Heike Bruch/Stefan Krummaker/Bernd Vogel (Hrsg.) Leadership Best Practices und Trends

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1 Heike Bruch/Stefan Krummaker/Bernd Vogel (Hrsg.) Leadership Best Practices und Trends

2 Heike Bruch/Stefan Krummaker/ Bernd Vogel (Hrsg.) Leadership Best Practices und Trends Unter Mitarbeit von Dipl.-Ök. Maren Behse und Dipl.-Ök. Timm Eichenberg

3 Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über < abrufbar. Prof. Dr. Heike Bruch ist Professorin und Direktorin am Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St.Gallen. Sie ist außerdem Gründerin und Leiterin des Organizational Energy Programs (OEP) und leitet das International Study Program (ISP). Dipl.-Ök. Stefan Krummaker ist wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität Hannover, Institut für Unternehmensführung und Organisation. Er ist zudem als Dozent für unterschiedliche Bildungsträger tätig. Dr. Bernd Vogel ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Führung und Personalmanagement sowie Lehrbeauftragter an der Universität St. Gallen. Er ist in der Praxis als Dozent in der Führungskräfteentwicklung tätig. 1. Auflage Mai 2006 Alle Rechte vorbehalten Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Ulrike Lörcher / Katharina Harsdorf Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN ISBN

4 Vorwort Vorwort LeadershipwarundisteinzentralerErfolgsfaktorfürUnternehmenunddamiteines derherausragendenthemenfürdiewissenschaft.wettbewerbsentscheidendeprozes sewiewachstum,innovationundchangekönnennichtmehralleinvomtopmana gementgesteuertwerden.vielmehrhängtihrerfolgverstärktdavonab,obundwie Führungskräfte auf allen Ebenen Veränderungen initiieren, steuern und mit ihren Teamsumsetzen.Unternehmenkönnenessichnichtmehrleisten,dassManagernur bessereverwaltersindundlediglichbestehendesystemeamlaufenhaltenoderden Status quo optimieren. Unternehmen benötigen starke Führungspersonen auf allen Ebenen,dieauchfürstrategischbedeutendeAufgabenundvorallemfürihreMitar beiterverantwortungübernehmen.vonihnenundihremverhaltenhängtesmaßgeb lichab,obesgelingt,mitarbeiterzuaußergewöhnlicherleistungzuinspirierenund damitdasunternehmenzuaußergewöhnlichemerfolgzuführen. EsgibtzahlreicheAntwortendazu,wieUnternehmendiesgelingenkann,allerdings existierensicherlichähnlichvieleaspekte,dievonderführungsforschungundpraxis noch nicht abschließend erschlossen wurden. Mit diesem Buch möchten wir dazu beitragen, die vorhandenen Lücken weiter zu schließen. Vor diesem Hintergrund habenwirunsvorgenommen,herausragendelösungenausunternehmenundzentra le Entwicklungen in der Führungsforschung zusammenzustellen. Die primäre Ziel gruppe des Buches sind Praktiker: Führungskräfte auf allen Ebenen von Unterneh men,changeexpertenundhrverantwortliche.dasbuchrichtetsichjedochauchan praxisinteressiertewissenschaftlerundstudierendederbetriebsundwirtschaftswis senschaften. DasBuchverfolgtdreizentraleZiele:(1)AufzeigenvonMöglichkeiten,Wirkungswei sen und Erfolgen effektiver Führung, (2) Vorstellung fundierter wissenschaftlicher Führungserkenntnisse und (3) Darstellung bewährter Best Practices und konkreter HandlungsempfehlungenausderundfürdiePraxis. Um dies zu erreichen, gehen wir von einem Grundverständnis von Leadership als demprofessionellenumgangmitweichenfaktorenimmanagementaus.diebeiträge des Buches beleuchten das Thema Leadership bewusst von mehreren Betrachtungs ebenen; sie decken dementsprechend ein Spektrum ab, das von Selbstführung der FührungskräfteüberdieFührungeinzelnerMitarbeiterundTeamsbishinzumvisio nären Denken und Handeln von Führungskräften für das gesamte Unternehmen reicht.wirunterscheidendabeidreibetrachtungsebenen:(1)leader Persönlichkei tenundkompetenzenerfolgreicherführungskräfte,(2)leadershipvonmitarbeitern undteamssowie(3)leadershipinundvonunternehmen. V

5 Vorwort Neben dem wissenschaftlichen und praxisorientierten Antrieb war eine wesentliche MotivationfürunsalsehemaligeundgegenwärtigeMitarbeiter,dasWirkenvonunse remwissenschaftlichenlehrerclaussteinlemitdiesembuchzuseinemsechzigsten Geburtstagzuwürdigen.AlsInspirationfürdieinhaltlicheAusgestaltungdiesesBu ches dienten zwei Themen, die wesentlichen Raum in der Arbeit von Claus Steinle einnehmen.bereitsinseinerdissertationbeschäftigteersichmitführungundprägte damitdieforschungmaßgeblichimdeutschsprachigenraum.darüberhinausentwi ckelte er für seine Habilitation eine Mehrebenenbetrachtung zur Beschreibung von ManagementinUnternehmen.BeideThemensindKonstanteninseinenWerkenund bildenauchfürdiesesbuchdaskernthemaundgerüst. AndieserStellemöchtenwirinsbesonderedenAutorendanken,diemitherausragen den Beiträgen dieses Buch interessant, innovativ und relevant machen. Die Beiträge stellen nicht nur unterschiedliche Betrachtungsebenen von Leadership dar, sondern auchverschiedenepraxisundforschungsperspektiven.siezeigenbestpractices,also erfolgreiche und praxiserprobte Führungsaspekte sowie Trends und damit neuere LeadershipPhänomene und Zukunftsentwicklungen der Führung. Wir hoffen, dass diekombinationauspraktikerundwissenschaftlerperspektivedieleserimdenken undhandelninspiriertundihnenhilft,bestpracticesundtrendsindieführungspra xisihrerunternehmenzuübertragen. WirdankenMarenBehseundTimmEichenbergfürihreMitarbeitinderVorbereitung undeditierungdiesesbuches.unserbesondererdankgilttimmeichenbergfürsein herausragendesengagementundprofessionellesmanagementdermanuskripterstel lung. VonstudentischerSeitehabenwirdurchMirjamBarnert,PhilippEickhoffundAnne Pössel hervorragende Unterstützung erfahren, unseren herzlichsten Dank dafür. Zu demhatunsverenaeßelingtatkräftighilfestellunggeleistet.abschließendmöchten wirclaudiasplittgerber,ulrikelörcherundkatharinaharsdorfvomgablerverlag fürihreangenehmeundprofessionellebetreuungunseresbuchvorhabensdanken. HeikeBruch,StefanKrummakerundBerndVogel St.GallenundHannoverimFrühjahr2006 VI

6 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Einführung HeikeBruch,BerndVogel,StefanKrummaker Leadership BestPracticesundTrends... 3 Leader Persönlichkeiten und Kompetenzen erfolgreicher Führungskräfte HeikeBruch HandelnvonLeadern Energie,FokusundWillenskrafterfolgreicher Führungskräfte OliverKahn LeaderimSpitzensport PersönlicheErfahrungen,Lehrenund Herausforderungen...25 MatthiasMölleney PersönlicheErfahrungenausdemUnternehmenszusammenbruchderSwissair HansH.Hinterhuber,MargitRaich LeadershipalszentraleKompetenzvonundinUnternehmen JosefAckermann FührungimglobalenUnternehmen StefanKrummaker ChangekompetenzvonFührungskräften Leadership von Mitarbeitern und Teams ReinhardK.Sprenger Vertrauen:wichtigeralsStrategie! TimmEichenberg FührungaufDistanzininternationalenUnternehmen:Auslöserund Dimensionen VII

7 Inhaltsverzeichnis TorstenSchmid,GünterMüllerStewens ErgebnissestattVisionen:DerPragmatikeralsaktuellesLeitbildstrategischer Führung? WilfriedKrüger FührungsstilefürerfolgreichenWandel MarenBehse DiplomatischeFührung:EffektiveZielerreichunginVeränderungsprozessen PeterGerber,StefanKlingelhöfer Führungveränderungsorientierter,strategischerGroßprojekte:DasProjekt DCheck derdeutschenlufthansa LutzvonRosenstiel LeadershipundChange HansGerdRidder,ChristinaHoon FührunginTeams: GeteilteFührung alsbeitragzumführungsprozess BerndVogel EmotionsorientierteFührungvonTeams:EmotioneninTeamsals LeadershipAufgabe Leadership in und von Unternehmen HeikeBruch,BerndVogel OrganisationaleEnergie:WieFührungskräftedasPotenzialihresUnternehmens ausschöpfenkönnen GarySteel,PaulLewis,ErikaBrügger FirmenspezifischeFührungsphilosophieundderenkonsequenteUmsetzung: DasBeispielderABB LizMohn UnternehmenskulturundFührung:ErfolgsfaktorenzurGestaltungderZukunft inwirtschaftundunternehmen WalterGränicher LeadershipundIdentität:UntrennbarfürErfolgbeiALSTOMPowerService VIII

8 Inhaltsverzeichnis UtzClaassen WissensmanagementbasiertesLeadership:FührungsmodellundUmsetzungbei derenbwag MartinHilb IntegriertestrategischeFührungundErfolgskontrolle:NewCorporate Governance NorbertThom,RenatoC.Müller InnovationsmanagementinKMU:ErkenntnisseauseinerexplorativenStudie RolfWunderer InternesUnternehmertum:Gestaltungsempfehlungen ChristianScholz DarwiportunismusalsMegatrendundFührungsherausforderungin Unternehmen FredmundMalik LeadershipimUnternehmen TrendsundPerspektiven Zusammenfassung und Ausblick HeikeBruch,BerndVogel,StefanKrummaker Leadership TrendsinPraxisundForschung DieAutorinnenundAutoren IX

9 Fehler! Kein Text mit angegebener Formatvorlage im Dokument. Einführung 5

10 Leadership Best Practices und Trends Heike Bruch, Bernd Vogel, Stefan Krummaker Leadership Best Practices und Trends 1 Leadership: Ausgangslage und Ziele des Buches sowie Begriffsverständnis und Ebenen KaumeinanderesThemafandindenletztenJahreninderLiteraturundUnterneh menspraxis eine so große Beachtung wie Leadership. So war und ist zu lesen, dass vieleunternehmen OvermanagedundUnderled sind(vgl.z.b.wunderer2003).es wird herausgestellt, dass starke Leaderpersönlichkeiten gebraucht werden, um in einem Unternehmen alte Denkmuster aufzubrechen und Veränderungen erfolgreich umzusetzen(vgl.bass1985).allerdingszeigtdieunternehmenspraxissowohlheraus ragendpositivealsauchnegativefällevonstarkenführungskräften,dieganzeunter nehmenbedrohtoderzerstörthaben.beiderauseinandersetzungmitbestpractices und Trends ist festzustellen, dass es eine Vielzahl interessanter und Erfolg verspre chenderansätze gibt. Eine abschließendeantwort auf die Frage, was gutes und er folgreichesleadershipausmacht,scheintesbisherjedoch(noch)nichtzugeben. DiesesBuchmöchtezuderandauerndenDiskussioninderForschungbeitragenund zugleich herausragende Beispiele aus der LeadershipPraxis herausstellen, um so Impulse für ein wirksameres Führungshandeln in Wirtschaft und Gesellschaft zu setzen. Vor dem Hintergrund dieser übergeordneten Zielsetzung verfolgt das Buch dreizentraleziele: AufzeigenvonMöglichkeiten,WirkungsweisenundErfolgeneffektiverFührung, VorstellungfundierterwissenschaftlicherFührungserkenntnisse, DarstellungbewährterBestPracticesundkonkreterHandlungsempfehlungenaus derundfürdiepraxis. 3

11 Heike Bruch, Bernd Vogel, Stefan Krummaker 2 Leadership: Begriffsverständnis und Ebenen EineDurchsichtderLiteraturzeigt,dasseineVielzahlunterschiedlicherAuffassungen darüber besteht, was unter dem Begriff Leadership genau zu verstehen ist und wie sicheinentsprechendesführungshandelnäußert.schonfrühhatsteinle(1978)füh rung als zielorientierten und zukunftsbezogenen Verhaltensbeeinflussungsprozess definiert, der das Leistungsverhalten und die Zufriedenheit von Geführten erhöhen soll(vgl.steinle1978sowieähnlichsteinle2005).inderdeutschsprachigenliteratur erweist sich eine klare Begriffsdefinition schwierig, da hier viele Handlungen, die Leadern zugesprochen werden, auch unter den Oberbegriffen Führung oder Mana gementzurdiskussiongelangen.leadershipwirdindiesembuchalsteilbereichder Unternehmensführungverstanden(vgl.auchHinterhuber/Krauthammer2005;Steinle 2005). IndiesemBuchwirdLeadershipalsderprofessionelleUmgangmitdenweichenFak toren im Management begriffen in Ergänzung z.b. zum Management von Unter nehmen durch Controlling oder Marketingmaßnahmen. Yukl definiert Leadership entsprechend als the process of influencing others to understand and agree about whatneedstobedoneandhowtodoit,andtheprocessoffacilitatingindividualand collective efforts to accomplish shared objectives (Yukl 2006, S. 8). Nach dieser Begriffsauffassung, richtet sich Leadership nicht nur auf den einzelnen Mitarbeiter, sondernsprichtdasganzeunternehmenoderseineteilbereichean. Leadership reicht daher von Führung einzelner Mitarbeiter und Teams bis hin zum visionärendenkenundhandelnvonführungskräftenfürdasgesamteunternehmen. Leader motivieren und inspirieren Mitarbeiter und führen diese über das Erkennen ihrer individuellen Wünsche und Bedürfnisse sowie einer speziellen Bereitstellung vonanreizpaketenzuspitzenleistungen.erfolgreicheführungidentifiziertprobleme inteams,versuchtdiesekonstruktivzulösen,schafftzusammenhaltundförderteinen gemeinsamen Leistungswillen. Leadership weckt Begeisterung, fördert Identität und entwickeltstolzimuntenehmen,umhoheleistungenfürgemeinsameaufgabenund übergeordnetezielezuerreichen. DiesesSpektrummöglichenLeadershipVerhaltensverdeutlichtauch,dassLeadership nicht nur, wie vielfach angenommen, durch Top Manager wahrgenommen wird. Vielmehr können und müssen Führungskräfte auf allen Hierarchieebenen Leadership Aufgaben übernehmen (vgl. Bruch 2003). Darüber hinaus rückt bei Leadership auch dieführungskraftselbstinszentrum,dasiealsimpulsgeberundrollenmodellimmit telpunkt des Unternehmens steht. So merkt Drucker (1998) an, dass Führungskräfte auch an sich selbst arbeiten müssen, wenn sie erfolgreich Einfluss im Unternehmen ausübenwollen.insofernbestehtleadershipauchausselbstführung. 4

12 Leadership Best Practices und Trends Leadership findet auf unterschiedlichen Ebenen des Unternehmens statt und richtet sichanverschiedenezielgruppen.zurstrukturierungderverschiedenenleadership AspektewirdindiesemBuchdaheraufeineMehrebenenbetrachtungzurückgegriffen, dievonsteinle(1985)entwickeltwurdeundkonstitutiveselementdesvonihmentwi ckelten Managementkubus darstellt (vgl. Steinle 1995). Diese ebenenorientierte VorgehensweisewirdauchinneuerenVeröffentlichungenzurAnalysevonLeadership vorgeschlagen(vgl.yukl2006). DiesesBuchunterscheidetdiedreinachstehendenBetrachtungsebenenunddiedamit verbundeneninhalte: Leader PersönlichkeitenundKompetenzenerfolgreicherFührungskräfte, LeadershipvonMitarbeiternundTeams, LeadershipinundvonUnternehmen. DiedreiEbenendienendaherauchimFolgendendazu,dieBeiträgederAutorenmit ihrerinhaltlichenschwerpunktsetzungkurzvorzustellen. 3 Ebenenbezogene Einordnung der Autorenbeiträge Leader Persönlichkeiten und Kompetenzen erfolgreicher Führungskräfte DieindividuelleEbenewirdvonHeikeBruchmiteinemBeitragzumHandelnvonLeadern eröffnet. Sie zeigt, dass ein zielgerichtetes Handeln der Führungskräfte von Energie, Fokus und Willenskraft geprägt ist. Obwohl zielgerichtetes Handeln von Führungs kräften eine zentrale Voraussetzung für die erfolgreiche Führung anderer ist, zeigen empirischeergebnisse,dassdurchschnittlichnur10%dermanagerimunternehmen zielgerichtethandeln.durchschnittlich90%nutzenihrezeitnichteffektiv,ihnenfehlt dieenergieoderderfokusbeimhandeln.vielesindhochgradigaktivundbeschäf tigt;siesind busy Manager.EsfehltihnenjedochdieDisziplinunddieKonzentrati on auf das Wesentliche, um wirklich etwas im Unternehmen zu bewegen. Im An schlussschildertoliverkahnseinepersönlichenerfahrungenalsleaderimspitzensport undverdeutlichtanhandvonselbstführungundteamführung,dasseinenergetisch fokussiertes Handeln verbunden mit einem starken Leistungswillen Grundlage für SpitzenleistungenimProfisportist.AusdenAusführungenlassensicheinigeSchluss folgerungen für Führungskräfte als zentraleakteure von Unternehmen ziehen. Mat thiasmölleneyberichtetüberseinepersönlichenerfahrungenausdemunternehmenszu sammenbruchderswissairundbeschreibt,welchehandlungsmustereinleaderinkri 5

13 Heike Bruch, Bernd Vogel, Stefan Krummaker sensituationen zeigen sollte. Erfolgreiches Leadership konzentriert sich auf die wei chenfaktorenunderfordertverhaltensmerkmalewieintegritätundauthentizität,um MitarbeiterinKrisensituationzuführen.GleichzeitigsollteeineBeschäftigungsfähig keitdermitarbeiterschonvoreinerkrisegefördertwerden,uminkrisenzeitenattrak tivemitarbeitermitalternativenzuhaben. HansH.HinterhuberundMargitRaichweiseninihrenAusführungenzuLeadershipals zentralekompetenzinunternehmendaraufhin,dassleadershipbedeutet,möglichkei tenzuerschließensowiemitarbeiterzuinspirierenundindielagezuversetzen,sich füreingemeinsameszielzuengagieren.diebeidenautorenzeigen,dassleaderei nen zentralen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens haben, und postulieren, dass das Unternehmen der Zukunft eine LeadershipCompany sein wird. Josef Ackermann unterstreichtin seinem Beitragmit siebenthesen zur Führung in globalen Unternehmen die Kernfähigkeiten eines erfolgreichen Leaders. Zum einen werden Beharrlichkeit, Überzeugungskraft und Rückgrat des Leaders betont. Insbesondere stellterheraus,dassdiemenschenimmittelpunktvonleadershipstehen,dassfüh rungskräftenurmitihnengemeinsam,z.b.durchdiesetzungherausfordernderziele, die Schaffung eines Winning Teamgeists, eine nachhaltige Steigerung des Unter nehmenswerteserzielenkönnen.stefankrummakerbeschließtdieerstebetrachtungs ebene mit den Ergebnissen einer Studie zur Changekompetenz von Führungskräften. Es wird erkennbar, dass ein bestimmtes Fähigkeitsbündel nicht ausreicht, um Verände rungsvorhaben erfolgreich zu beginnen und umzusetzen. Vielmehr bedarf es auch einer speziellen Antriebskraft in Form einer Changebereitschaft, die Energie und DurchhaltevermögenfürdenVeränderungsprozessliefert. Leadership von Mitarbeitern und Teams DiezweiteBetrachtungsebene LeadershipvonMitarbeiternundTeams beginntmitden AusführungenvonReinhardK.Sprenger,deraufzeigt,dassVertrauenwichtigeralsStra tegieistundeinezentralegrundlagederführungvonmitarbeiternundteamsdar stellt.derautorhebtdiesensibilitätvonvertrauenhervorundlieferthinweise,wie Vertrauen aufgebaut und mit Vertrauensbrüchen umgegangen werden kann. Timm EichenbergerläutertamBeispielderFührungaufDistanzininternationalenUnternehmen, dassvertrauennichtnurimdirekteninteraktionsprozessvonbedeutungist,sondern auchbeidistanzbeziehungenüberländergrenzenhinweg.zudemerläuterteranhand einer Matrix unterschiedliche Situationen einer Distanzführung und entwickelt Füh rungsempfehlungen. Torsten Schmid und Günter MüllerStewens entwerfen in ihrem BeitragErgebnissestattVisionenmitdempragmatischhandelndenLeadereinaktuelles, aberetwasanderesleitbildderstrategischenführung.siestellenkritischzurdiskus sion,obdievisionäreführungskraftfürallesituationenimunternehmenerfolgver 6

14 Leadership Best Practices und Trends sprechendistoderesnichtvielmehreinerablösungoderzumindesteinerergänzung durcheinenpragmatikerbedarf. WilfriedKrügerstelltFührungsstilefürerfolgreichenWandelvorundverdeutlichtanei nemtypischenverlaufeinesveränderungsprozesses,welcheführungsanforderungen indenunterschiedlichenphasendesprozessverlaufsbestehenundwelcherführungs stilsichjeweilsanbietet.eswirderkennbar,dassveränderungssituationenwechselnde Anforderungen an das Führungshandeln stellen und sich keine allgemeingültigen LeadershipEmpfehlungenentwickelnlassen.MarenBehseskizziert,dassDiplomatische Führung eine erfolgreiche Zielerreichung insbesondere in Veränderungsprozessen unterstützt. Die vielen hier festzustellenden politischen Phänomene erfordern ein besonderes Geschick von Führungskräften und beschränken sich nicht nur auf das Interaktionsfeld LeaderMitarbeiter, sondern richten sich auch auf die Zusammenar beitzwischenführungskräftenaufderselbenhierarchischenebene.petergerber und Stefan Klingelhöfer stellen anhand des Projekts DCheck der Deutschen Lufthansa wichtige Stellgrößen für die Führung veränderungsorientierter, strategischer Großprojekte vor.sieentwickelnvorschlägezurführungvongroßprojektenundgebenhinweise zumcontrollingdesprojekterfolgsundsomitauchzurmessungdeserfolgsvonlea dershipinprojekten.lutzvonrosenstielgreiftdiefragevonleadershipundchangeauf und betont, dass aufgrund des Unsicherheitscharakters von Changeprozessen die zentrale Aufgabe von ChangeLeadership in der Vermittlung von Orientierung und Sicherheit besteht. Die Führungskraft steht hier vor der Herausforderung, etwas zu vermitteln,wasihrselberoftmalsfehlt. HansGerdRidderundChristinaHoonbetrachteninihremBeitragdieFührunginTeams undverdeutlichen,dasseine geteilteführung einenwichtigenerfolgsbeitragzum Führungsprozess liefert. Sie verstehen Führung als Prozess des Organisierens und arbeitendiepotenzialeeinesteamempowermentsheraus,dasalleteammitgliederin dieteamführungeinbezieht.berndvogelstelltimabschließendenbeitragderzweiten Betrachtungsebene emotionsorientierte Führung von Teams vor und argumentiert, dass Teams und ihre Leistung durch Emotionen und Stimmungen des Teams insgesamt geprägtsind.erführtaus,wieführungskräfteunterschiedlicheemotionalezustände produktivbeeinflussenkönnenundwiediefähigkeitvonteamsentwickeltwerden kann,sichselbstemotionsorientiertzuführen. Leadership in und von Unternehmen Die dritte Betrachtungsebene Leadership in Unternehmen wird von Heike Bruch und Bernd Vogel eröffnet. Sie definieren in ihrem Beitrag zur Organisationalen Energie als FührungsaufgabeorganisationaleEnergiealsdieKraftmitderUnternehmenzielgerich tet Dinge bewegen. Sie leiten unterschiedliche Energiezustände in Unternehmen ab undentwickelnleadershipstrategienundführungsempfehlungenzumumgangmit unterschiedlichenenergieausprägungen.garysteel,paullewisunderikabrüggerzei 7

15 Heike Bruch, Bernd Vogel, Stefan Krummaker genimanschlussambeispielderabb,wieeinefirmenspezifischeführungsphilosophie entwickeltundumgesetztwird.dieautorenbeschreibendiezentralenerwartungen an Führungskräfte bei ABB, stellen das hierzu entwickelte Leadership Challenge Programm vor und verdeutlichen, wie dieses den kulturellen Entwicklungsprozess hinzueinerneuenführungsphilosophieunterstützt.lizmohnargumentiertinihren AusführungenzuUnternehmenskulturundFührungfüreinpartnerschaftlichesLeitbild derführung,welchesdurchdieübernahmeunternehmerischerverantwortungdurch allemitarbeiterunddieidentifikationmiteinergemeinsamgeteiltenkulturellenbasis geprägt ist. Walter Gränicher vertieft denaspekt Leadership und Identifikation am Bei spiel von ALSTOM Power Service und hebt hervor, dass diese beiden Aspekte un trennbarmiteinemnachhaltigenunternehmenserfolgverbundensind.erverdeutlicht Hürden und Stellgrößen bei der Entwicklung und Umsetzung einer Unternehmens identitätundzeigteinsatzpotenzialevonspeziellenleadernals IdentityChampions indiesemprozess.utzclaassenstelltinseinembeitragzurwissensmanagementbasierten FührungamBeispielderEnBWAGeinenweiterenzentralenAspektvonLeadership vor. Der Autor erläutert, wie Leadership den Aufbau einer lernenden Organisation unterstützenkannundhebthervor,dasserstdurcheinewissensmanagementbasierte VerknüpfungvonWisseneineunternehmerischeKompetenzentstehenkann. Martin Hilb zeigt, dass die erfolgreiche Integrierte strategische Führung und Erfolgs kontrolleinunternehmenaufeiner guten CorporateGovernancebasiertundidenti fiziert BoardZusammensetzung, BoardKultur, BoardStruktur und BoardErfolgs maßstäbealswesentliche,zentraleeinflussgrößendesunternehmenserfolgs.darüber hinaus stellt er die Notwendigkeit und Möglichkeiten einer gezielten Selbst und FremdevaluationvonBoardsvor.NorbertThomundRenatoC.MüllerarbeitendieBe deutung einer Innovationsorientierung im Leadership heraus und präsentieren in ihren Ausführungen zum Innovationsmanagement in KMU Erkenntnisse aus einer explorativen Studie. Deutlich wird hierbei, dass ein innovationsgerichtetes Denken zwarstarkausgeprägtist,invielenkmuallerdingsstrukturiertevorgehensweisenzur NutzungdieserPotenzialefehlen.RolfWundererstelltanhandvonsiebenKernthesen diebedeutungundförderungvoninternemunternehmertumheraus.eswirderkenn bar, dass Leader, z.b. durch delegatives Verhalten, eine spezifische Gestaltung von RahmenbedingungenundeinegezielteKompetenzvermittlung,Mitarbeiterzumitun ternehmerischem Verhalten anreizen können. Christian Scholz hebt Darwiportunismus alsmegatrendundführungsherausforderunginunternehmenhervorundpostuliert,dass FührungskräftedieMitarbeiteraufdiesenTrendvorbereitensollten.DerAutoridenti fiziertinseinembeitragvierzentraleausprägungsintensitätenvondarwinismusund Opportunismus und empfiehlt unterschiedliche Führungsstile zum erfolgreichen Umgang mit den verschiedenen Führungsherausforderungen. Fredmund Malik be schließtdiedrittebetrachtungsebenemitseinenüberlegungenzuleadershipinunter nehmen TrendsundPerspektiven.ErreflektiertkritischweitläufigeAnsichtenzuLea dership und deckt u.a. falsche Logiken, Persönlichkeiten und Führungstheorien auf bevorerabschließendaufzeigt,was wahreleader wirklichausmacht. 8

16 Leadership Best Practices und Trends DieHerausgebergreifenzumAusklangdiesesBuchesdasThemazentraleLeadership TrendsnocheinmalaufundstellenresümierendundzukunftsbezogenzentraleEnt wicklungenundwichtigekernaspektevonleadershipfürforschungundpraxisthe senartigzusammen. Literatur Bruch,H.(2003):Leaders Action:ModelDevelopmentandTesting,München/Mering Drucker,P.F.(1998):ManagingfortheFuture,Oxfordetal. Hinterhuber,H.H/Krauthammer,E.(2005):Leadership MehralsManagement:Was Führungskräftenichtdelegierendürfen,4.Aufl.,Wiesbaden Steinle, C. (1978): Führung: Grundlagen, Prozesse und Modelle der Führung in der Unternehmung,Stuttgart Steinle,C.(1985):OrganisationundWandel:Konzepte MehrEbenenAnalyse(MEA) Anwendungen,Berlin/NewYork Steinle,C.(1995):BetriebswirtschaftslehrealsFührungsleere?Mehrebenenanalytische SkizzezurführungszentriertenBetriebswirtschaftslehre;in:Wunderer,R.(Hrsg.), Betriebswirtschaftslehre als Management und Führungslehre, 3., überarbeitete undergänzteaufl.,stuttgart,s Steinle, C. (2005): Ganzheitliches Management Eine mehrdimensionale Sichtweise integrierterunternehmungsführung,wiesbaden Wunderer,R.(2003):FührungundZusammenarbeit,5.,überarbeiteteAufl.,München Yukl,G.(2006):LeadershipinOrganizations,6.Aufl.,UpperSaddleRiver 9

17 Fehler! Kein Text mit angegebener Formatvorlage im Dokument. Leader Persönlichkeiten undkompetenzenerfolg reicherführungskräfte 9

18 Handeln von Leadern Energie, Fokus und Willenskraft erfolgreicher Führungskräfte Heike Bruch Handeln von Leadern Energie, Fokus und Willenskraft erfolgreicher Führungskräfte 1 Zielgerichtetes Handeln versus Busyness von Managern 1.1 Busyness die größte Gefahr für Leadership SelbstinerfolgreichenUnternehmenarbeitetnureineMinderheitderFührungskräfte wirklich zielgerichtet (vgl. Bruch/Ghoshal 2004a). Die Mehrheit legt verschiedene, weniger effiziente Verhaltensweisen an den Tag. Einige Manager sind eher passiv, innerlichgekündigtundbegebensichindieinnereemigration.anderesindäußerst aktivoderbusy,schaffenesallerdingsnichtsichaufdiewesentlichendingezukon zentrieren;sieverbrauchenihreenergiefüreinevielzahloftunwichtigeraktivitäten (vgl.bruch/ghoshal2002). DieRessource,derenMangelFührungskräfteammeistenbeklagen,istZeit.Vermeint lichnutzensiejedeminute,umsichmitstrategischenfragenauseinanderzusetzen, Change umzusetzen und ihre Mitarbeiter zu inspirieren. Studien der so genannten WorkActivitySchool(vgl.Kotter1982;Mintzberg1973;Stewart1976und1982;Whit ley1989),dieuntersuchen,wasmanagerwirklichtun,zeigenjedoch,dassführungs kräftenurseltenwirklichkonzentriertanstrategischwichtigenfragenarbeiten. DieVerhaltensmustervonFührungskräftensindteilweisedurchdietypischenCharak teristikavonmanageraufgabenbegründet,diesichwiefolgtskizzierenlassen(vgl.tabel le1): 13

19 Heike Bruch Tabelle1: CharakteristikatypischerManageraufgaben(vgl.Bruch2003) Charakteristika von Manageraufgaben Aufgabenstruktur Fehlen von konkreten Meilensteinen ergebnisoffene, wenig strukturierte Aufgaben Fragmentierung von Aufgaben Hohe Aufgabenvielfalt Vielzahl ungeplanter Anforderungen Wiederholte Unterbrechungen Zeitliche Aspekte Wenig Zeit für Reflektion, Planung, bewusste Entscheidung und Führung Dauerhaft hohe Arbeitsbelastung Interaktive Aspekte Hohe Interaktivität und Abhängigkeit der Aufgaben Interaktion mit verschiedenen Stakeholdern Hoher Kommunikationsanteil Handlungsspielräume Wenig formale Vorgaben Freiräume bezogen auf die Entscheidung, was getan wird Freiräume bezogen auf die Entscheidung, wie es getan wird Typische Manageraufgaben sind hoch fragmentiert (vgl.kotter 1982; Mintzberg 1973; Snyder/Glueck 1980), hektisch und stark interaktiv. Üblicherweise gibt es bei Mana geraufgabenkeinegreifbarenmeilensteine(vgl.mintzberg1973);vielmehrsindsiein der Regel mehr oder weniger ergebnisoffen und abstrakt (vgl. Whitley 1989). Ferner beinhaltetdiearbeitvonmanagernvieleunterbrechungenundwenigraumfürre flektion, strategisch orientiertes Handeln sowie bewusstes Entscheiden und Führen (vgl.mintzberg1973).managersindnormalerweisemiteinervielzahlunterschiedlicher undkurzeraufgabenbeschäftigt.fernersindsiefastununterbrochenmitunerwarteten Anforderungen und Unterbrechungen konfrontiert, die schnelles Umdenken und Um disponierenerfordern(vgl.kotter1982).einengroßteilihrerzeitverbringendiemeis tenmanagermitkommunikation Meetings,Telefonateoder s.Undeingroßer AnteilihrerTätigkeitumfasstFeuerlöschen,d.h.dasReagierenaufkurzfristigeProb leme.diewichtigkeitentscheidetseltendarüber,obeinproblemwahrgenommenund bearbeitet wird; tendenziell werden eher einfache und konkrete Probleme angegangen, währendeherkomplexe,nichtklardefinierteodervageproblemeunterdrücktbzw.igno riertwerden(vgl.yukl2006). 14

20 Handeln von Leadern Energie, Fokus und Willenskraft erfolgreicher Führungskräfte AndererseitsweisenempirischeUntersuchungenaufMöglichkeitenderEigeninitiati vehin(vgl.kotter1982;stewart1982).allerdingserkennenodernutzennurwenige FührungskräfteihreHandlungsspielräumevoll(vgl.Bruch/Ghoshal2004b;Mintzberg 1973und1991;Stewart1976und1982).ZusammenfassendlässtsicheinenormerAn teilangeschäftigkeitbeobachten.diese Busyness lässtvielenmanagernkaumzeit zumreflektieren,konzipierenundführen. Busyness oderoberflächlichkeitdesmana gerverhaltens kann als die größte Gefahr für Leadership bzw. für eine starke, anspruchsvolle FührunginUnternehmenerachtetwerden(vgl.Bruch2003;Mintzberg1973und1991). ZweifellosstehenFührungskräfteuntergewaltigemLeistungsundZeitdruck.Oftist selbst ein ZwölfStundenTag für die Fülle der Manageraufgaben zu kurz. For schungsergebnisse weisen allerdings darauf hin, dass es zum Großteil an den Füh rungskräftenselbstliegt.dennsogarinvergleichbarenarbeitsumfeldernunterschei densichführungskräftemaßgeblichindemausmaß,zudemsieinitiativeergreifen und zielgerichtet handeln (vgl. Kotter 1982; Stewart 1982). Diese Erkenntnis spricht dafür, neben den Rahmenbedingungen des Handelns von Managern vor allem den FührungskräftenselbsterhöhteAufmerksamkeitzuwidmen.Denneszeigtsich,dass alleführungskräfteinaufgabenumfeldernarbeiten,diekonzentriertes,strategisches HandelngenausowiereflektiertesundengagiertesFührenschwierigmachen,undes dennoch einigen von ihnen gelingt, ihre Zeit effektiv zu nutzen und die Disziplin aufzubringen, sich den wesentlichen Fragen zu widmen (vgl. Bruch/Ghoshal 2004a und2004b). 1.2 Energie und Fokus des Führungskräftehandelns Mehrjährige Untersuchungen weisen darauf hin, dass Manager, die herausragende ErgebnisseerbringenundwesentlicheDingebewirken,stärkeralsanderezielgerichtet handeln.ihrhandelnberuhtaufeinerkombinationvonzweigrundlegendenmerk malen(vgl.bruch/ghoshal2004a):hoheenergieundhohenfokus(vgl.abbildung1). Energie von Führungskräften HoheEnergiebeschreibteinintensivespersönlichesEngagement,außergewöhnlichen Einsatz und eine besondere Begeisterung für die Arbeit. Energie ist das, was Füh rungskräfte antreibt, sich über das normale Maß anzustrengen, auch wenn die Ar beitsbelastung schon hoch ist und die Termine knapp gesetzt sind. Die energetische DimensiondeszielgerichtetenHandelnskannmitHilfevondreiMerkmalengenauer beschriebenwerden(vgl.bruch2003;bruch/ghoshal2005): 15

21 Heike Bruch SubjektiveBedeutung:ZielgerichtetesHandelnunterscheidetsichvonanderenFor mendesmanagerverhaltensdurchdiepersönlichebedeutung;derführungskraft liegtdashandelnbzw.dasergebnispersönlichamherzen(vgl.freseetal.1996; Weber1922). AnstrengungundEinsatz:FührungskräftemithoherEnergiesetzensichbesonders einundstrengensichaußergewöhnlichan(vgl.gollwitzer1996).siesindbereit, besonderebelastungenaufsichzunehmenundtreibenihrevorhabenmitstarkem NachdruckundhohemEinsatzvoran. Selbstinitiative,motivationundsteuerung:TypischerweiseistdashoheEngagement vonenergetischenführungskräftennichtdasergebnisvonexternemdruckoder Zwang.VielmehristihrHandelnsowohlselbstinitiiertalsauchausihnenheraus motiviert und selbst gesteuert (vgl. Frese et al. 1996; Frese/Zapf 1994; Sonnentag 1998; Heckhausen 1991). Dementsprechend handelt es sich bei zielgerichtetem HandelnumeineFormdesproaktivenVerhaltensvonFührungskräften,mitdem sieihrerollenerwartungenaussichherausübersteigen. Fokus von Führungskräften DerausgeprägteFokus,mitdemeffektiveManagerarbeiten,beinhaltetdieFähigkeit, sichvollaufeinesachezukonzentrieren,seineaufmerksamkeitaufdiewesentlichen DingezurichtenundeinZielbiszurVerwirklichungzuverfolgen.Diefokussierende DimensiondeszielgerichtetenHandelnsbeschreibtdamitdieaußergewöhnlicheKon zentrationundselbstdisziplineinerführungskraft,welcheebenfallsmithilfevondrei Merkmalen genauer beschrieben werden können (vgl. Bruch 2003; Bruch/Ghoshal 2005): Langfristorientierung: Der langfristige Fokus zählt zu einem Kernmerkmal von zielgerichtetemhandeln(vgl.hacker1992;freseetal.1996).imgegensatzzuim pulsivem Verhalten entsteht zielgerichteteshandeln nicht aus dem Moment her aus.vielmehristeslangfristigorientiertundbasiertaufreflektion,analyseund Planung(vgl.Hacker1978).DielangfristigePlanungundVorausschauermöglicht esführungskräften,ihreumgebungaktivzubeeinflussen,anstattvonderumge bungdominiertbzw.zureaktivemverhaltengezwungenzuwerden(vgl.freseet al.1996). Intentionalität und bewusste Zielverfolgung: Zielgerichtetes Handeln unterscheidet sichvonanderenformendesmanagerverhaltensimhinblickaufseinezweckori entierung,instrumentalitätundintentionalität(vgl.volpert1989).fokussiertema nagerrichtenihrverhaltenbewusstundkonsequentaufdieerreichungeinesbe stimmten Ziels aus (vgl. Frese/Zapf 1994; Hacker 1978). Ungewollte, unbewusste oderunfreiwilligeaktivitätenrepräsentierendemnachkeinhandeln(vgl.dörner 1985). 16

22 Handeln von Leadern Energie, Fokus und Willenskraft erfolgreicher Führungskräfte Disziplin und Durchhaltevermögen: Fokussierte Manager verfolgen ihre Ziele mit DurchhaltevermögenundDisziplin.DieseFormvonfokussiertemHandelnistbe sonderswichtig,wenndiewahrscheinlichkeitgroßist,daszielausdenaugenzu verlierenoderaufzugeben;etwawennvieleablenkungen,widerständeoderver unsicherungen die Zielerreichung erschweren (vgl. Frese et al. 1996). Wenn eine Führungskraft geringe Fokussierung zeigt und bei Schwierigkeiten oder Rück schlägen leicht aufgibt, mangelnde Selbstdisziplin und wenig Standvermögen an dentaglegt,wirddahernichtvonzielgerichtetemhandelngesprochen. ZusammengefasstlässtsichzielgerichtetesHandelnalsbesondereFormdesManager verhaltens charakterisieren, welches sich durch zwei Merkmale auszeichnet hohe EnergieundhohenFokus.WenngleichsowohlEnergiealsauchFokuspositiveEigen schaftensind,reichtkeinederbeidenmerkmalealleinaus.energieohnefokusheißt ziellosegeschäftigkeit.fokusohneenergiebedeutetkraftloseumsetzungoderauf gebenbeiwiderständenundführtnichtseltenzuinnererkündigungoderburnout. Abbildung1: DieEnergieundFokusMatrixdesManagerverhaltens(vgl.Bruch/Ghoshal 2004a) Hoch Fokus Niedrig Distanzierte Manager (20%) Zögerer (30%) Zielgerichtete Manager (10%) Busy Manager (40%) Niedrig Energie Hoch DieErgebnisseunsererUntersuchungzumManagerverhaltenzeigen,wiewenigver breiteteinzielgerichteteshandelnist(vgl.bruch/ghoshal2004a): Zögerer:Durchschnittlichetwa30ProzentderFührungskräftezeigteneinniedriges MaßanEnergieundFokus.DieseFührungskräfte sogenannte Zögerer erle digenihreroutinearbeitendurchaussorgfältig,ergreifenselbstjedochkauminitia tiveundgehenkeineanspruchsvollerenvorhabenan;siereagierenmeistnur. Distanzierte: Etwa 20 Prozent der Führungskräfte handeln zwar fokussiert, haben abernureingeringesausmaßanenergie.diesemanager die Distanzierten 17

23 Heike Bruch identifizierensichnichtvollmitdem,wassietun,setzensichnurhalbherzigein undneigendazu,strategischwichtigefragennursoweitzutreiben,wieeskeine nennenswerten Schwierigkeiten gibt. Bei Rückschlägen oder ernsthaften Wider ständengebensieleichtauf. BusyManager:DieweitausgrößteGruppederManager durchschnittlich40pro zent weisthoheenergieauf,iststarkmotiviert,setztsicheinundistdurchaus engagiert.diesensogenannten busymanagern fehltjedochderfokus,sodasssie sich in Geschäftigkeit oder Aktionismus verlieren, anstatt konzentriert, kraftvoll unddurchsetzungsstarkihrevorhabenzuverwirklichen. ZielgerichteteManager:DerkleinsteAnteilderManager durchschnittlichrund10 Prozent gehörtzudenzielgerichtetenmanagern,welchesowohlmitvielenergie alsauchfokussierthandeln.dieseführungskräftestrengensichnichtnurdeutlich stärkeranalsandere,sondernsiesindauchwesentlichentschlossener,bestimmte Vorhaben zu verwirklichen. Indem sie ihre Energie auf die wesentlichen Dinge konzentrieren, gelingt es ihnen, auch schwierige und langfristige Ziele zu errei chen. ZielgerichtetesHandelnisteineVoraussetzungfürguteFührung.Soistschwervorstell bar,dasseineführungskraftmitwenigenergieihremitarbeitermotivieren,begeistern oderinspirierenkann.genausowenigwirdeinewenigfokussierteführungskraftdas VerhaltenihrerMitarbeiterzielorientiertbeeinflussenoderPrioritätensetzenkönnen. 2 Motivation versus Willenskraft 2.1 Merkmale von Volition InjüngererZeitwidmensichForscherzunehmendderFrage,wasdafürnotwendigist, damitmanagerehrgeizigezieleunerschütterlichverfolgen(vgl.gollwitzer/malzacher 1996;Heckhausen1991;Kuhl1996).Fragtmansich,wasdieeherzielgerichteteneffek tiveren Manager von anderen unterscheidet, kann man zunächst annehmen, dass es einebesondereformdermotivationist.dieforschungsergebnissezeigenjedoch,dass diesnichtrichtigist.diemeistenmanagersindmotiviert.derunterschiedresultiert auseinerwesentlichstärkerenkraft demwillen(vgl.bruch/ghoshal2003). Die Willenskraft ist ein viel stärkerer Antrieb als bloße Motivation (vgl. Heckhau sen/kuhl1985;heckhausen1991).motivationistdieneigung,einbestimmtesverhal tenzuzeigen(vgl.steinle1978und2005).derwilleisthingegendieentschlossenheit, 18

24 Handeln von Leadern Energie, Fokus und Willenskraft erfolgreicher Führungskräfte einbestimmtesergebniszuerreichen.wennmanagerihrenwilleneinsetzen,sindsie fähig,selbstlangfristigeundschwierigezielekonsequentzuverfolgen,auchbeirück schlägennichtaufzugebenundihrevorhabenmitnachdruckumzusetzen(vgl.heck hausen1987;kuhl1996). Motivation ist in der Regel anfällig für Änderungen und geht z.b. leicht verloren, wenn sich attraktivere Chancen bieten, Hindernisse auftreten oder erwartete Beloh nungenplötzlichgeringerausfallen(vgl.bruch/ghoshal2004a).diewillenskraftgeht hingegenmiteinertiefenpersönlichenbindunganeinbestimmtesvorhabeneinher.da willensstarkemanagermitentschlossenheiteinbestimmtesergebniserreichenwollen, sindsiezudiszipliniertemhandelnfähig,selbstwenndiearbeitphasenweisekeine Freude macht oder hart ist und sich andere Gelegenheiten bieten (vgl. Heckhausen 1991). DerUnterschiedzwischenMotivationundWillenskraftlässtsichandreicharakteristi schenmerkmalenfestmachen(vgl.ghoshal/bruch2003): UnverzögerteUmsetzung:Manager,diedenWillenentwickelthaben,einbestimmtes Vorhabenumzusetzen,wartennichtaufweitereInformationenoderäußereReize, umaktivzuwerden.wennmotivationinentschlossenheitundwillenskraftüber gegangen ist, haben Manager ihre Zweifel überwunden und zögern nicht mehr, sondernnutzenalleverfügbarezeitdafür,ihrvorhabenumzusetzen. Geschärfte Wahrnehmung: Willensstarke Manager haben eine geschärfte oder ver zerrte Wahrnehmung (vgl. Heckhausen 1991). Sie konzentrieren ihre ganzeauf merksamkeitundenergieaufinformationen,dieihrenzielendienenundnehmen widersprüchlicheinformationennichtzurkenntnis. GesteigerteEnergiebeiRückschlägenundSchwierigkeiten:MotivationgehtinderRegel verloren,wennrückschlägeoderschwierigkeitenauftreten.willenskraftdagegen wirddurchhindernissenochgesteigert.aufgebenkommtnichtinfrage(vgl.ach 1910und1935). 2.2 Entstehung und Nutzung von Willenskraft WieentstehtdieWillenskraftvonManagern?StarkvereinfachtläuftderProzessder EntstehungundNutzungvonWillenskraftindreiPhasenab(vgl.Abb.2)(vgl.Bruch 2003;Ghoshal/Bruch2003;Gollwitzer1996;Heckhausen/Kuhl1985;Kuhl1984): Intentionsbildung Entwicklung des Vorhabens: Der Prozess der Willensbildung be ginnt meist damit, dass Manager eine Chance wahrnehmen. Entscheidend ist zu nächst,dassdiesechancepersönlichwichtigistundeineartemotionalerbezug besteht.imweiterenistentscheidend,dassausderbloßenideeeinkonkretesvor haben (Intention) wird (vgl. Gollwitzer 1996). Hierfür müssen Manager ihre zu 19

25 Heike Bruch nächst eher vage Idee so weit wie möglich konkretisieren und im Idealfall sogar eine bildliche Vorstellung davon entwickeln, was sie erreichen wollen. Erst dann könnensieeinwirklichescommitmentaufbauen. Abbildung2: PhasenderEntstehungvonWillenskraft Entwicklung des Vorhabens Überqueren des Rubikons Schützen des Vorhabens Wahrnehmen von Gelegenheiten Emotionale Verbindung Konkretes Bild des Vorhabens Wahlmöglichkeit Persönliche Verantwortung Umgehen mit Zweifeln Umfeld gestalten Kognitionen steuern Emotionen managen DerEntschluss dasüberschreitendesrubikons:fürdieumwandlungvonmotivati oninwillenistentscheidend,dassmanagereinebewussteentscheidungtreffen. Diese Entscheidung beinhaltet den Entschluss, ein Vorhaben wirklich und ernst haft verfolgen zu wollen (vgl. Heckhausen/Gollwitzer 1987). An diesem Punkt überschreitenmanagerihrenpersönlichenrubikon sietreffendieentscheidung, sichvollunduneingeschränktfüreinesacheeinzusetzen.beidementschluss,über den Rubikon zu gehen, durchlaufen Manager einen Prozess, bei dem Bedenken, Zweifel oder Ängste und widerstreitende Gefühle aufgelöst werden (vgl. Heck hausen1991).vorbehalte,möglichenachteileundrisikenwerdenandieserstelle bewusst den möglichen Vorteilen und Chancen gegenüber gestellt. Nur wenige Manager stellen sich ihren widerstreitenden Gefühlen und Zweifeln im Zusam menhangmitihrerarbeit.indemsiesichfrühzeitigmitihrenbedenkenauseinan dersetzen,vermeidenwillensstarkemanager,späterdurchihrezweifelodermög lichenegativegefühlegeschwächtzuwerden(vgl.gollwitzer1996). Durchhalten und Umsetzung das Schützen des Vorhabens: Nach einem Entschluss etwaszutun,laufenmanagerfortlaufendgefahr,energieundfokusimprozess derumsetzungzuverlieren,abgelenktzuwerdenoderschlichtnichtdiezeitfür ihrevorhaben zufinden(vgl.heckhausen1991).diefürmanageraufgabentypi 20

26 Handeln von Leadern Energie, Fokus und Willenskraft erfolgreicher Führungskräfte sche hohe Anzahl von Ablenkungen, Unterbrechungen und unvorhergesehenen AnforderungenkanndieAufmerksamkeitvonzielgerichtetemHandelnabziehen. WillensstarkeFührungskräftemanagenihrUmfeldso,dasssieihrVorhabengegen diehauseigeneneinflüsseabschirmen(vgl.kuhl1987).soerzeugensiezumteil ganzbewussteinensozialendruck,umdenpreisfürdasaufgebenihreszielszu erhöhen, beispielsweise indem sie andere Personen einbeziehen, die ihre Umset zungüberwachenodersichöffentlichzurumsetzungihrervorhabenverpflichten. Mit ihrer Willenskraft beeinflussen zielgerichtete Manager nicht nur gezielt ihr Umfeld,sondernsiemanagenauchgezieltihreeigenenGedankenundGefühle,um FokusundEnergiezuerhalten(vgl.Kuhl1987).ImmerwennsichZweifelmelden, fokussierensieihregedankenneu.nebendergedanklichenselbstdisziplinierung stellensieauchgezieltsicher,dasssieihrebegeisterungfürihrvorhabenerhalten. BeispielsweiseschirmensiesichbewusstgegennegativeEmotionenabundfinden Wege,wiesieÄrgeroderÄngsteinverstärkteKraftundInspirationverwandeln (vgl.kuhl1987),umihrenerfolgsglaubennichtzuverlieren.nurdurcheingeziel tesundbewusstesselbstmanagementgelingt esmanagern,auchüberlängerezeit Begeisterung, Zuversicht und Aufmerksamkeit zu erhalten und ihre Vorhaben selbstinwidrigenumfeldernumzusetzen. 3 Abschließende Bemerkungen DerWilleisteinebesondere,sehrmächtigeundwirkungsvolleKraft.Managerbrau chendieseallerdingsnurfürbestimmtesituationen.beieinfachen,kurzfristigenund wenigkomplexenzielen,inumfeldernmitwenigablenkungenundbeiroutineauf gaben ist keinwille erforderlich; hier reicht Motivation vollends aus (vgl.ach 1935; Bruch 2003). Bei langfristigen, innovativen und besonders schwierigen Aufgaben, wenn mit Ablenkungen, Widerständen und Rückschlägen zu rechnen ist, brauchen ManagerhingegenihreWillenskraft.WennFührungskräfteihrenWillennutzen,kön nensieinnovatives,besonderesundgroßeserreichen,selbstwennundgeradewenn diesherausforderndistundmuterfordert.indenmeistenfällenwirddiesbeiwirk lichstarkerführung beileadership derfallsein. Die größte und gefährlichste Bedrohung der Wirksamkeit und Führungsstärke von Managernist Busyness.NurwennFührungskräfteselbstengagiert,fokussiertund willensstarkhandeln,werdensiefähigsein,anderezuhöchstleistungzuführen.eine ersteundvorrangigeaufgabevonführungskräftenistesdaher,sichumihreeigene Energie,KonzentrationaufsWesentlicheundWillenskraftzukümmernunddannzu helfen,dieenergieanderersinnvollzunutzen(vgl.drucker1998). 21

27 Heike Bruch Literatur Ach,N.(1910):ÜberdenWillensaktunddasTemperament:EineexperimentelleUn tersuchung,leipzig Ach,N.(1935):AnalysedesWillens,Berlin Bruch, H. (2003): Leaders Action. Model Development and Testing, München und Mering Bruch,H./Ghoshal,S.(2002):BewaretheBusyManager;in:HarvardBusinessReview, 80.Jg.,H.2,S.6269 Bruch, H./Ghoshal, S. (2004a): A Bias for Action: How Effective Managers Harness theirwillpower,achieveresults,andstopwastingtime,boston Bruch,H./Ghoshal,S.(2004b):ReclaimyourJob;in:HarvardBusinessReview,82.Jg., H.3,S.4145 Bruch, H./Ghoshal, S. (2005): ManagerialAction: Construct Definition, Model Deve lopmentandtesting;in:zeitschriftfürbetriebswirtschaft,75.jg.,h.2,s Dörner,D.(1985):ThinkingandtheOrganizationofAction;in:Kuhl,J./Beckmann,J. (Hrsg.),ActionControl:FromCognitiontoBehavior,Berlin Drucker,P.F.(1998):Managingforthefuture,Oxfordetal. Frese,M.etal(1996):PersonalInitiativeatWork:DifferencesBetweenEastandWest Germany;in:AcademyofManagementJournal,39.Jg.,H.1,S.3763 Frese, M./Zapf, D. (1994): Action as the Core of Work Psychology: A German Ap proach;in:triandis,h.c./dunnette,m.d./hough,l.m.(hrsg.):handbookofin dustrialandorganizationalpsychology,4.jg.,2.aufl.,paloalto,s Gollwitzer, P. M. (1996): The Volitional Benefits of Planning; in: Gollwitzer, P. M./Bargh,J.A.(Hrsg.):ThePsychologyofAction,NewYork,S Gollwitzer,P.M./Malzacher,J.T.(1996):AbsichtenundVorsätze;in:Kuhl,J./Heckhau sen,h.(hrsg.):motivation,volitionundhandlung,göttingenetal.,s Hacker,W.(1978):AllgemeineArbeitsundIngenieurspsychologie,2.,durchgesehene undergänzteauflage,berlinetal. Hacker,W.(1992):Expertenkönnen,Göttingen Heckhausen,H.(1991):MotivationandAction,2.Aufl.,Berlin Heckhausen,H./Gollwitzer,P.M.(1987):ThoughtContentandCognitiveFunctioning inmotivationalversusvolitionalstatesofmind;in:motivationandemotion,11. Jg.,H.2,S

28 Handeln von Leadern Energie, Fokus und Willenskraft erfolgreicher Führungskräfte Heckhausen,H./Kuhl,J.(1985):FromWishestoAction:TheDeadEndsandShortCuts onthelongwaytoaction;in:frese,m./sabini,j.(hrsg.),goaldirectedbehavior: TheConceptofActioninPsychology,Hillsdale,S Heckhausen,H.(1987):Wünschen Wählen Wollen;in:Heckhausen,H./Gollwitzer, P.M./Weinert,F.E.(Hrsg.):JenseitsdesRubikon:DerWilleinderHumanwissen schaft,berlin/heidelberg,s.39 Kotter,J.P.(1982):TheGeneralManagers,NewYork Kuhl,J.(1984):VolitionalAspectsofAchievementMotivationandLearnedHelpless ness:towardacomprehensivetheoryofactioncontrol;in:maher,b.a.(hrsg.): ProgressinExperimentalPersonalityResearch,13.Jg.,NewYork,S Kuhl, J. (1987): Action Control: The Maintenance of Motivational States; in: Halish, F./Kuhl, J. (Hrsg.): Motivation, Intention, and Volition; Berlin/Heidelberg, S Kuhl, J. (1996): Wille und Freiheitserleben: Formen der Selbststeuerung; in: Kuhl, J./Heckhausen,H.(Hrsg.):Motivation,VolitionundHandlung,Göttingenetal.,S Mintzberg,H.(1973):TheNatureofManagerialWork,NewYorketal. Mintzberg,H.(1991):ManagerialWork:FortyYearsLater;in:Carlson,S.(Hrsg.):Ex ecutive Behavior, reprinted with contributions by Mintzberg, H. and Stewart, R., Uppsala,S Snyder, N. H./Glueck, W. F. (1980): How Managers Plan: TheAnalysis of Managers Activities;in:LongRangePlanning,13.Jg.,H.1,S.7076 Sonnentag,S.(1998):ExpertiseinProfessionalSoftwareDesign:AProcessStudy;in: JournalofAppliedPsychology,83.Jg.,H.5,S Steinle, C. (1978): Führung: Grundlagen, Prozesse und Modelle der Führung in der Unternehmung,Stuttgart Steinle, C. (2005): Ganzheitliches Management: Eine mehrdimensionale Sichtweise integrierterunternehmungsführung,wiesbaden Stewart,R.(1976):ContrastsinManagement,Maidenhead/Berkshire Stewart,R.(1982):ChoicesfortheManager:AGuidetoManagerialWorkandBehav ior,londonetal. Volpert,W.(1989):WorkandPersonalityDevelopmentfromtheViewpointofAction RegulationTheory;in:Lehmann,H./Kornbluh,H.(Hrsg.):SocializationandLearn ingatwork:anewapproachtothelearningprocessintheworkplaceandsoci ety,aldershot,s

29 Heike Bruch Weber,M.(1922):WirtschaftundGesellschaft,Tübingen Whitley,R.(1989):OntheNatureofManagerialTasksandSkills:TheirDistinguishing CharacteristicsandOrganization;in:JournalofManagementStudies,26.Jg.,H.3, S Yukl,G.(2006):LeadershipinOrganizations,6.Aufl.,UpperSaddleRiver 24

30 Leader im Spitzensport Persönliche Erfahrungen, Lehren und Herausforderungen Oliver Kahn Leader im Spitzensport Persönliche Erfahrungen, Lehren und Herausforderungen 1 Warum Profifußball und Wirtschaft voneinander lernen können LassenSiemichdiefolgendeFeststellungandenAnfangdesVersuchesstellen,meine zentralen Erkenntnisse aus 25 Jahren Profifußball zusammenzufassen: Fußball ist zunächsteinmaldieeinfachstesachederwelt.nichtsbringtdasklarerzumausdruck alsderbekanntespruch: DasRundemussindasEckige.DieserSpruchisthilfreich: Er ist eine extrem einfache Regel, die allen Mitgliedern des Teams Fußballmann schaft unddassindnichtnurdiespieler einprägsamundunmissverständlichvor Augenführt,worumeseigentlichgeht:WerkeineToreschießt,verliert.Allemüssen dieseeinfacheregelverinnerlichenundaufdiesesklarezielhinarbeiten.allesandere, was zu dieser Regel hinzukommt, alles wodurch diese Regel ergänzt und erweitert wird undmagesnochsoausgeklügelt,hilfreichundwichtigsein allesandereals eine so einfache Verdichtung des Geschäftsmodells Fußball birgt die Gefahr, vom Wesentlichenabzulenken.UndAblenkungengibtesimProfisportohnehingenug. Umdasbesserzuverstehen,isteshilfreichsicheinmalanzusehen,waseigentlichdie Rahmenbedingungensind,indenenProfifußballstattfindetundunterderenEinfluss diesersportsteht.profifußballgehörtzudenöffentlichstenformendesspitzensports und genießt vielleichtdiegrößteöffentlicheaufmerksamkeitüberhaupt.natürlich finden andere Sportarten und Sportveranstaltungen ebenfalls riesiges öffentliches Interesse wie die Tour de France, Wimbledon, die Formel Eins, die VierSchanzen Tournee und der Skisport generell oder Großveranstaltungen wie Leichtathletik WeltmeisterschaftenundnatürlichdieOlympischenSpiele.AberdashoheNiveauder öffentlichen Beachtung und ihre Konstanz über das ganze Jahr hinweg und jedes JahrwiederaufsNeue darinistderprofifußballwohleinzigartig. Alles,wasdenBeruf Profifußballer definiert,birgtgleichzeitigpositivesundnegati ves Potenzial. Je erfolgreicher ein Spieler ist wegen seiner persönlichen Leistungen undderbekanntheitseinesvereins,umsoöffentlicherwirder.jebekanntereraberist, 25