Software in der Automobilindustrie: Eine ökonomische Betrachtung zu den wirkenden Wettbewerbskräften in der Wertschöpfungskette

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1 Seite 1 Software in der Automobilindustrie: Eine ökonomische Betrachtung zu den wirkenden Wettbewerbskräften in der Wertschöpfungskette Ricardo Büttner Universität Hohenheim Lehrstuhl Wirtschaftsinformatik II Schwerzstraße 35 D Stuttgart buettner@uni-hohenheim.de Abstract: Die Bedeutung von Elektrik/Elektronik und Software in der Automobilindustrie kann neben technischen Gesichtspunkten an ihrem Kostenanteil abgelesen werden. Dieser Umfang verursacht heutzutage bis zu 40 % der Herstellkosten im PKW. Der Stellenwert von Software erreicht damit in der Automobilindustrie eine Wertschöpfungsdimension, die zum Aufbrechen der klassischen Wertschöpfungskette führt. Das Papier skizziert den Umbruch der Wertschöpfungskette auf Basis des Konzepts zu den Wettbewerbskräften nach M. Porter [Po79]. 1 Ausgangssituation In Kraftfahrzeugen der Premiumklasse sind aktuell mehr als 70 Steuergeräte über mindestens fünf Bussysteme verbunden [Br06]. Dadurch bestehen enorme (informations-)technische Herausforderungen, um die Systemkomplexität zu bewältigen; u. a. [Br03, FSN05]. Darüber hinaus entstehen für die Automobilindustrie hohe ökonomische Herausforderungen bezüglich Software im Fahrzeug: Derzeit werden bis zu 40 % der Herstellkosten eines PKWs durch Elektrik/Elektronik inkl. Software verursacht [Br06]. Der Stellenwert von Software erreicht damit in der Automobilindustrie eine Wertschöpfungsdimension, von dem andere Branchen (insb. Software-, Telekommunikations-, Infrastruktur- und Dienste-Anbieter) partizipieren werden. Dadurch entsteht für die Automobilindustrie zur Sicherung ihres Wertschöpfungsanteils die Notwendigkeit, den bevorstehenden Umbruch der Wertschöpfungskette aktiv mitzugestalten.

2 Seite 2 Nach der industrieökonomischen Forschung wird Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmung im Wesentlichen durch die Wettbewerbsintensität der zugehörigen Branche bestimmt. Diese ist durch die jeweilige Branchenstruktur determiniert. M. Porter stellte zur Bestimmung der Wettbewerbsintensität in einer Branche das Konzept der fünf Wettbewerbskräfte ( Five Forces ) vor [Po79]. Das vorliegende Papier basiert methodisch auf diesem Konzept. Im Ergebnis der Analyse werden Handlungsbedarfe in Bezug auf die zukünftige Wertschöpfungskette Software, neue bzw. veränderte Geschäftsmodelle sowie notwendige Kooperations- und Standardisierungsaktivitäten abgeleitet. 2 Die fünf Wettbewerbskräfte bei Automobilsoftware Die Intensität des Wettbewerbs in der Automobilindustrie wird bezüglich Software durch die etablierten (klassischen) Lieferanten, neue potentielle Anbieter, Substituteanbieter, Abnehmer und den OEM s selbst bestimmt (Abb. 1). Zulieferer, OEM und Kunde bilden dabei die etablierte ( klassische ) Wertschöpfungskette. Abbildung 1: Fünf Wettbewerbskräfte; in Anl. an M. Porter [Po79]

3 Seite Etablierte, klassische Lieferanten Die Verhandlungsposition der etablierten Automobilzulieferer im Bereich Elektrik/Elektronik (bspw. Bosch, Siemens VDO ) ergibt sich aus dem Konzentrationsgrad, dem Standardisierungsgrad, der Möglichkeit der Vorwärtsintegration und der Bedeutung der Branche für den Lieferanten [Po79]. Hinsichtlich der Konzentration liegt zwar keine Monopolstellung der Lieferanten vor, allerdings bildeten sich klare wettbewerbsdifferenzierende Kompetenzen im Bereich der Antriebs-, Fahrwerksregel- und Fahrerassistenzsysteme heraus. Der Grad der Standardisierung und damit die Möglichkeit des Austausches von Software(- Komponenten) sind derzeit noch gering. Hierzu existieren allerdings Initiativen, die den Standardisierungsgrad erhöhen (bspw. AUTOSAR [AUT], FlexRay [FLEX]). Die Möglichkeit der Vorwärtsintegration scheidet weitgehend aus, da die Lieferanten in der Regel ein zu geringes Gesamtfahrzeugwissen und keine entsprechend verwendbaren Marken besitzen. Schließlich ist die Bedeutung der Branche für die etablierten Automobilzulieferer als sehr hoch einzustufen, da sie einziger bzw. wesentlicher Abnehmer in der Wertschöpfungskette sind. Die resultierende Verhandlungsmacht der etablierten Lieferanten und damit die Möglichkeit zur Generierung von Wertschöpfungsanteilen sind in den Bereichen der Antriebs-, Fahrwerksregel- und Fahrerassistenzsysteme als hoch, in den übrigen als niedrig einzustufen. 2.2 Potentielle, neue Anbieter Der Wettbewerbsdruck, der von neuen Anbietern ausgeht, bestimmt sich durch die erwartete Profitabilität des Marktes für Automobilsoftware und die erwarteten Markteintrittsbarrieren. Letztere entstehen durch protektionistische Maßnahmen der etablierten Wertschöpfungskette und sind im Wesentlichen in den Bereichen Antrieb, Fahrwerk und Fahrerassistenz vorhanden. Der Markt für Elektrik/Elektronik und Software wird auf ca. 316 Mrd. im Jahr 2015 prognostiziert [FIM04]. Damit ist ein hohes Umsatzpotential gegeben. Die Markteintrittsbarrieren der klassischen Wertschöpfungskette führen jedoch dazu, dass sich neue Anbieter lediglich im Bereich Multi-Media etablieren werden. In dem Bereich ist ein Umbruch der Wertschöpfungskette zeitnah möglich und zu erwarten. 2.3 Anbieter von substituierenden Produkten und Diensten Produkte aus dem Consumer Electronics Markt (insb. Handhelds und Mobiltelefone) sind potentiell geeignet, Funktionalitäten aus den Feldern Information / Kommunikation (I&K), Unterhaltung und Navigation zu ersetzen. Weisen diese Produkte bzw. Dienstleistungen höhere Kundennutzen- / Kostenrelationen auf, besteht ein konkretes Bedrohungspotential für die etablierte Wertschöpfungskette.

4 Seite Kunden Die Angebote in den Feldern I&K, Unterhaltung und Navigation sind mittlerweile so vielfältig, dass ein sehr hoher Wettbewerbsdruck in der CE-Branche (Consumer Electronics) herrscht. Dies führt zu sinkenden Preisen und einer Erhöhung der Markttransparenz. Dadurch wird die Verhandlungsposition seitens der Kunden in den o. g. Feldern deutlich gestärkt. Weiterhin ist auf die Gefahr einer Rückwärtsintegration hinzuweisen. D. h., dass Kunden Wertschöpfungsumfänge durch Eigenleistung übernehmen könnten. 2.5 OEM s Der Wettbewerbsdruck der OEM s untereinander richtet sich im Wesentlichen nach regionalen Aspekten. So ist erkennbar, dass japanische OEM s in den Feldern I&K, Unterhaltung und Navigation einen Wettbewerbsvorsprung besitzen. Dies begründet sich in der hohen Bedeutung dieser Felder und guter infrastruktureller Voraussetzungen im japanischen Markt. 3 Handlungsbedarfe Die Veränderung der Wettbewerbskräfte führt voraussichtlich zu einem Umbruch in der Wertschöpfungskette Software. Zur Sicherung der Wertschöpfungsanteile sind für die OEM s eine Reihe an Maßnahmen notwendig, die im Folgenden skizziert werden. 3.1 Wertschöpfungskette Software und neue Geschäftsmodelle Abbildung 2: Veränderung in der Wertschöpfungskette Software

5 Seite 5 Aufgrund der hohen Dynamik im Bereich Multi-Media und der Wettbewerbsvorsprünge der CE-Branche in diesem Bereich werden sich in der automobilen Wertschöpfungskette die Multi-Media Anbieter voraussichtlich aus dem CE-Umfeld etablieren. Nicht nur technologisch sondern auch im Geschäftsmodell dominiert die CE-Branche diesen Bereich. Die Kunden wurden hier an innovative Geschäfts- und Abrechnungsmodelle gewöhnt (bspw. Hardwaresubventionen durch mehrperiodische Abrechnungsmodelle). Eine Orientierung an diesen Geschäftsmodellen erscheint für die Automobilindustrie zwangsläufig. Damit könnten Wertschöpfungsverluste, die durch Anbieter von Substituten entstehen, kompensiert werden. 3.2 Notwendigkeit von Kooperations- und Standardisierungsaktivitäten Die klassische, etablierte Wertschöpfungskette zeigt wesentliche Vorteile (insb. Robustheit) in Bezug auf Antriebs-, Fahrwerksregel- und Fahrerassistenzsysteme. Hier sind Kooperationen und Standardisierungen innerhalb der OEM s und mit klassischen Zulieferern zielführend, da hohe Zuverlässigkeitsanforderungen zu erfüllen sind (bspw. AUTOSAR [AUT]). Im Bereich Mensch-Maschine-Interaktion (MMI) liegt ein hoher technologiebasierter Wettbewerbsvorsprung der CE-Anbieter im Vergleich zur Automobilbranche vor. Die kurzen Produktlebenszyklen und der hohe Wettbewerbsdruck in der CE-Industrie führen regelmäßig zur zeitigen Begegnung des Kunden mit MMI-Innovationen. Dadurch und durch das Gewöhnungs- und Lernverhalten auf Kundenseite werden die CE-Anbieter voraussichtlich auch in Zukunft die MMI-Standards setzen. Deshalb ist eine zeitnahe Adaption dieser Standards im Fahrzeug sinnvoll. Hier sind Kooperationen der Automobilindustrie mit der CE-Branche angezeigt. Literaturverzeichnis [AUT] [Br03] [Br06] AUTOSAR Partnership, Automotive Open System Architecture (AUTOSAR), Broy, M.: Automotive Software Engineering. Proc. of the 25 th International Conference on Software Engineering (ICSE), Portland, Oregon, USA, IEEE 2003; S Broy, M.: Challenges in Automotive Software Engineering. Proc. of the 28 th International Conference on Software Engineering (ICSE), Shanghai, China, May 20-28, [FIM04] Fraunhofer IPA; IML; Mercer: Future Automotive Industry Structure (FAST) München, [FSN05] Fröberg, J.; Sandström, K.; Norström, C.: Business Situation Reflected in Automotive Electronic Architectures: Analysis of Four Commercial Cases. Proc. of the 2 nd International Workshop on Software Engineering for Automotive Systems (SEAS), St. Louis, Missouri, 2005.

6 Seite 6 [FLEX] FlexRay, Requirements Specification, [Po79] Porter, Michael E.: How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review 57, March April 1979; S