Gelingensbedingungen für kooperative Arbeitsformen - ein Erfolgsfaktor für die lernende Organisation Schule

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1 Gelingensbedingungen für kooperative Arbeitsformen - ein Erfolgsfaktor für die lernende Organisation Schule Wertschätzung als Grundlage der Wertschöpfung Luzern, 5. Dezember 2009 Priska Hellmüller-Luthiger EMBA HRM, Organisationsberaterin, Coaching und Supervision Bereichsleiterin Kader- und Systementwicklung, Institut für Weiterbildung, PHBern Vorname Name Autor/-in

2 Das Tor zur guten Schule....auf dem Weg zur guten Schule Schulleiterinnen und Schulleiter in erfolgreichen Schulen haben eine langfristige Schwerpunktsetzung bezüglich der wesentlichen Inhalte, verwenden ein Schulprogramm als Instrument, um die Beteiligten in einen Entwicklungsprozess einzubinden und erreichen Kohärenz durch eine effektive und effiziente Zusammenarbeit. (vgl. Fullan) Lernbereit, veränderungsfähig, mit Blick auf eine langfristige Orientierung! (vgl. Wissinger, J., Huber, S.G. (2002): Schulleitung Forschung und Qualifizierung, S.30)

3 Die Rolle der Schulleitung (vgl. Sattelberger, 1999, Hellmüller 2007) Zukunftsorientierung Inhalte Strategischer Partner Strategisches Management - operative Steuerung der Schule - Qualtitätsmanagement Organisation, Infrastruktur - Abläufe - Moderne Technologien Administrativer Profi Change Agent Kulturentwicklung - Entwicklung von LB, SP - sinnstiftende Innovationssteuerung Leistung und Commitment - Entwickeln eines Anreizsystems - individuelle/schulbezogene Entw. Performance Coach Menschen Tagesarbeit Fazit Die wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine gute gesunde Schule sind an Menschen gebunden. Sie zeigen sich im Engagement der Lehrpersonen, in der Qualität der Führung und der Zusammenarbeit sowie in der Kultur der Schule.

4 Gelingensbedingungen für Kooperation Kooperation Bedingungen (vgl. Huber, G. (2008). Bedingungen für das Gelingen von Kooperation, aus Praxiswissen Schulleitung) Schule als Handlungseinheit Schulkulturelle Bedingungen Institutionelle Bedingungen Personelle Bedingungen

5 Kooperation Der Blick in die Forschung Lehrerkooperation wird als Gelenkstück innerschulischer Unterrichtsentwicklung verstanden und ist ein zentrales Ergebnis der effective school - Forschung. Die abgestimmte Zusammenarbeit des Kollegiums ist eine entscheidende Bedingung für Schulerfolg! (Bonsen, M. u.a.(2002). Die Wirksamkeit von Schulleitung, Juventa Verlag, S.61) Untersuchungen zur Wirksamkeit der Schule haben gezeigt, dass der Lernerfolg nicht allein durch Schülermerkmale und durch den Faktor Unterricht beeinflusst wird, sondern auch durch Rahmenbedingungen wie Führung einer Schule, Teamarbeit sowie durch Schulklima und - kulturvariablen. (vgl. Mortimore 1993, Hallinger/Heck 1996) Ziel- und werteorientiert führen An der inneren Struktur der Schule arbeiten Das Lernen aller ins Zentrum stellen Durch Anerkennung und Wertschätzung ein Klima für Kooperation schaffen Produktive Energie mobilisieren Das Potenzial der Mitarbeitenden fördern

6 Mentale Modelle als individuell verwurzelte Annahmen und geistige Landkarten Gemeinsame Vision als tiefes gemeinsames Interesse an Identitätsstiftung und an der Entwicklung der Organisation Systemdenken als integrative Kraft Zusammenhänge erfassen Ganzheitlichkeit erkennen Selbststeuerung ermöglichen Personal Mastery als Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung Kooperationslernen als Schlüssel zur Erhöhung der Organisationsintelligenz, als Dialogkultur Das Modell der Lernenden Organisation (vgl. Senge 2000) Fazit Herausforderungen und Konsequenzen für Schulleitende Veränderungen beachten und Wandel managen Lernen als strategischer Erfolgsfaktor Soziale Beziehungen in Lerngemeinschaften fördern Strukturen und Rahmenbedingungen schaffen für individuelle und kollektive Lernprozesse zur Förderung von Kreativität, Reflexion und Entwicklung. Kulturelle Erfolgsfaktoren beachten Mitgestaltung und Mitverantwortung, Mitsprache und Partizipation als zentrale Anreize zur Erhöhung der Leistungsbereitschaft Diversity Diversity als Quelle für Kreativität und Problemlösefähigkeit nutzen

7 Ziel- und werteorientiert führen An der inneren Struktur der Schule arbeiten Das Lernen aller ins Zentrum stellen Durch Anerkennung und Wertschätzung ein Klima für Kooperation schaffen Produktive Energie mobilisieren Das Potenzial der Mitarbeitenden fördern Personalförderung im Kontext der Organisation Schule Fähigkeit Bereitschaft Organisation Leistung + + = Können Fähigkeiten Potenziale Wollen Motivation Flexibilität Dürfen Rahmenbedingungen Qualität und Quantität der Arbeitsergebnisse Input-Faktoren Output-Faktoren Personalentwicklung Personalerhaltung Organisation/Führung Quelle: Steiner/Ritz 2002: 210

8 Personalförderung im Kontext der Organisation Schule Autonomer Bereich (durch Mitarbeitende gesteuert) Leistungsbereitschaft = Wollen Leistungsfähigkeit = Können Leistungsmöglichkeit = Dürfen Entwicklungsbereich (Einflussbereich der Organisation) Quelle: Emmerich Stoffel, 2006 Kooperation im Kontext der Organisation Schule Zentrale Stellhebel Soziales Dürfen und Sollen Normen und Regeln Individuelles Wollen Motivation und Werte Schulkultur Anreize Dürfen Günstige und ungünstige Umstände Rahmenbedingungen und Infrastruktur Individuelle Kompetenzen Persönliches Können Fähigkeiten und Fertigkeiten

9 Fazit Die Wettbewerbsfähigkeit der Schule hängt vom vorhandenen und realisierbaren Potenzial der Mitarbeitenden ab. Staff should be able to leave but happy to stay! Ziel- und werteorientiert führen An der inneren Struktur der Schule arbeiten Das Lernen aller ins Zentrum stellen Durch Anerkennung und Wertschätzung ein Klima für Kooperation schaffen Produktive Energie mobilisieren Das Potenzial der Mitarbeitenden fördern

10 Anerkennung und Wertschätzung (Copperider 2003) Wertschätzung ist die zentrale psychosoziale Ressource und ist die Basis gesundheitsgerechter Mitarbeitendenführung Bei jedem Menschen und in jeder Organisation gibt es etwas, das zu wertschätzen ist. Jeder Mensch, jede Gruppe und jede Organisation hat noch unerkanntes Potenzial an Fähigkeiten und Energien, die aktiviert werden können. Wertschätzung in der Schule setzt vorbildliches Verhalten der Schulleitenden voraus, Wertschätzung anderen gegenüber setzt voraus, dass ich mich selbst wertschätze. Aufgabe der Schulleitung Anerkennung und Wertschätzung als Kulturelement Wer nur Schwächen beseitigt, erreicht selten mehr als ein Mittelmass. Er kommt dort an, wo andere, die diese Schwäche nicht haben, bereits sind und mühelos starten. (aus Malik in Führen Leisten Leben)! Prinzip der Schatzsuche Logik des Vertrauens Prinzip der Kollegialität Entdecken von Ressourcen zu sich und anderen Kollegiale Verpflichtung im Hinblick auf die Ziele

11 Diskussion Stellen Sie sich vor, Sie planen eine Mitarbeitendenbefragung zur Wertschätzung in der Schule. In einem Informationsblatt kündigen Sie diese Befragung an und erläutern Sinn und Zweck der Wertschätzung. Was würden Sie schreiben? Ziel- und werteorientiert führen An der inneren Struktur der Schule arbeiten Das Lernen aller ins Zentrum stellen Durch Anerkennung und Wertschätzung ein Klima für Kooperation schaffen Produktive Energie mobilisieren Das Potenzial der Mitarbeitenden fördern

12 Ziel- und werteorientierte Führung (vgl. Wunderer,R. (2002).Führung und Zusammenarbeit, Luchterhand, München, S. 82) Werte- und zielorientierte Führung Individuelle Behandlung Geistige Anregung Inspiration Persönliche Ausstrahlung Mitarbeitende individuell behandeln Etablierte Denkmuster aufbrechen über eine fesselnde Vision motivieren Engagement vermitteln Mitarbeitende individuell fördern Neue Einsichten vermitteln Bedeutung von Zielen und Aufgaben erhöhen Als Identifikationsperson wirken individuell intellektuell inspirierend identifizierend ziel- und werteorientierte Führung Leading with heart Leidenschaft wecken und Menschen befähigen. und Lehrpersonen immer wieder daran erinnern, wie wichtig ihre Arbeit ist. Denn sie machen die Schule lebendig und faszinierend. Dancing with the change Jene Kräfte verstehen lernen, die Veränderungen daran hindern, Wurzeln zu schlagen..denn man kann einen Baum nicht wachsen! Man kann dies als Schulleitende nur ermöglichen.

13 Ziel- und werteorientiert führen An der inneren Struktur der Schule arbeiten Das Lernen aller ins Zentrum stellen Durch Anerkennung und Wertschätzung ein Klima für Kooperation schaffen Produktive Energie mobilisieren Das Potenzial der Mitarbeitenden fördern Organisationale Energie (Bruch, Vogel, 2005) Definition Organisationale Energie ist die Kraft, mit der eine Schule arbeitet und zielgerichtet Dinge bewegt. Die Qualität der organisationalen Energie zeigt, in welchem Ausmass eine Schule ihr Potenzial für die Verfolgung ihrer Ziele mobilisiert hat. Organisationale Energie äussert sich in der Vitalität, Intensität, Geschwindigkeit der Arbeits-, Veränderungs- Innovationsprozesse und beeinflusst so die Leistungsfähigkeit und Arbeitszufriedenheit sowie die Konkurrenzfähigkeit.

14 Die vier Zustände der Organisationalen Energie Hohe Aktivität Wachheit, emotionale Anspannung Interne Kämpfe Hoch Korrosive Energie Intensive positive Emotionen Hohe Aufmerksamkeit Hohes Aktivitätsniveau Gemeinsame Ziele Begeisterung, Stolz Produktive Energie Intensität Niedrig Resignative Trägheit Angenehme Trägheit Gleichgültigkeit, innerer Rückzug Distanzierung Frustration Red. Aktivitätsniveau Negativ Qualität Zufriedenheit mit Status Quo Geringes Aktivitätsniveau Schwache Positiv emotionale Spannung Wohlbefinden Energien aktivieren? Management der Emotionen Abbau negativer Emotionen Refokussierung Korrosive auf Energie gemeinsame Ziele Produktive Energie Resignative Trägheit Winning the Princess Visionen definieren Aufmerksam gegenüber der Zukunft Transformationale Führung Angenehme Trägheit Slaying the Dragon Gefühl der Dringlichkeit erzeugen Aufmerksamkeit fokussieren Vertrauen in die eigenen Kompetenzen stärken

15 Als SL produktive Energie für kollektives Handeln mobilisieren Überzeugende Vision Glaubwürdige und inspirierende Führung Ausreichende Kompetenzen und Ressourcen Commitment der Mitarbeitenden Teamgeist Ziel- und werteorientiert führen An der inneren Struktur der Schule arbeiten Das Lernen aller ins Zentrum stellen Durch Anerkennung und Wertschätzung ein Klima für Kooperation schaffen Produktive Energie mobilisieren Das Potenzial der Mitarbeitenden fördern

16 An der inneren Struktur der Schule arbeiten Aufbau eines mittleren Kaders Ausgangslage an der inneren Struktur der Schule arbeiten heisst. - Die Professionalität der Schule durch Führung, Steuerung und Management weiter entwickeln. - Einen gemeinsamen Rahmen schaffen, in dem unterschiedliche Akteure sinnstiftend zusammenarbeiten (Synergiennutzung). Rolle der Schulleitung - Koordination sicherstellen, diese lenken und in Schulentwicklung umsetzen - Kooperation initiieren und unterstützen

17 Ausgangslage an der inneren Struktur der Schule arbeiten heisst. Inspektorat Kanton Basis der Schulentwicklung Steuergruppe KGF Q-Beauftr. SK SL Steuerung Basis der Unterrichtsentwicklung Fachgruppen als PLG Basis von Innovationen Projekte An der inneren Struktur der Schule arbeiten Steuergruppen

18 Steuergruppen als Zentrum des Change Managements Arbeit an der Schule und in der Schule Infrastruktur zur Steuerung aufbauen Die Steuergruppe als das neue Strukturelement. als Instrument für eine entwicklungsorientierte Organisation. Die STG als Gremium für die Organisation und Steuerung von Schulentwicklungsprozessen Aufgaben von Steuergruppen (Idee: Luca Aebersold) Vision Leitbild Schulprogramm Zielentwicklung Massnahmenplanung und Umsetzung Evaluation STG sind auf längere Dauer eingerichtet und arbeiten im Auftrag des Kollegiums und der Schulleitung.

19 An der inneren Struktur der Schule arbeiten Projekte Projekte Change Management versus Projektmanagement Change Management Veränderungsprozess (STG) Projektmanagement Problemlöseprozess (PG) Projekte sind nicht auf das Ganze bezogen. In der Regel setzt die Schulleitung den Auftrag fest und setzt Projektgruppen ein. Häufiger Fehler: unklare Abgrenzung -> STG bearbeitet auch noch Projekte mit separatem Auftrag oder agiert und versteht sich als Projektgruppe.

20 An der inneren Struktur der Schule arbeiten Professionelle Lerngemeinschaften PLG Modell Quelle: Kruse/Seashore Louis/Bryk (1994):Building, Professional Communities in Schools. In: Issues in restructuring schools, No. 6. Unterrichtsentwicklung Zielorientierung Deprivatisierung des Unterrichts Fokus auf den Lernerfolg der Schü. Zusammenarbeit und Kooperation Reflektierender Dialog Gemeinsam geteilte Werte Professionelle Lerngemeinschaften

21 Professionelle Lerngemeinschaft Lehrpersonen arbeiten mit Lehrpersonen Lehrpersonen lernen von Lehrpersonen Wirkungsvolle Synthese von Unterrichts- und Personalentwicklung Form der indirekten Führung Gut funktionierende Steuergruppen ein Garant für Verbindlichkeit von Schulentwicklungsprozessen! Gut funktionierende Steuergruppen ein Gewinn für Schul- und Qualitätsentwicklungsprozesse! Projekte als Garant für Innovationen und Kreativität Gut funktionierende PLG`s ein Garant für Energie und Leidenschaft

22 Ziel- und werteorientiert führen An der inneren Struktur der Schule arbeiten Das Lernen aller ins Zentrum stellen Durch Anerkennun und Wertschätzun ein Klima für Kooperation schaf Produktive Energie mobilisieren Das Potenzial der Mitarbeitenden fördern Aus Solistinnen und Solisten ein Orchester machen.. In welchen Situationen und auf welche Weise ist an meiner Schule Kooperation verwirklicht? In welchen Situationen findet an meiner Schule Kooperation (noch) nicht statt? Wie beschreibe ich die «Philosophie», «Kultur» und das Selbstverständnis des Kollegiums gegenüber Kooperation? Welche Bedingungen und Voraussetzungen für Kooperation sind gegeben/sind nicht gegeben? Was will ich tun, um die Voraussetzungen und Bedingungen einer Kooperationskultur herzustellen?

23 Bibliografie - Boos, F.; Heitger, B. (2004). Wertschöpfung in Unternehmen, Gabler, Wiesbaden - Bruch, H.; Vogel, B.(2005): Organisationale Energie: Wie Sie das Potential Ihres Unternehmens ausschöpfen, Gabler, Wiesbaden - Hellmüller, P. (2006). Führungskräfteentwicklung im Kontext der Organisation Schule, Masterarbeit EMBA, HRM - Huber, S. G. (2008). Bedingungen für das Gelingen von Kooperation, aus Praxiswissen Schulleitung - Kaiser, R. (2006). Kursunterlagen KSE zum Angebot Organisationale Energie - Klimecki, R./Gmür, M. (2005). Personalmanagement: Strategien - Erfolgsbeiträge - Entwicklungsperspektiven, Lucius und Lucius, 3.erweiterte Auflage, Stuttgart - Meyer,P. (2006). Was ist Human Capital Managment? zhaw,school of Management, URL: hcm.pdf - Mölleney, M., (2006). Mit Motivation zu mehr Energie, Montagsforum, IWB, Schein, Edgar H.(2003). Organisationskultur, EHP (Edition Humanistische Psychologie), Bergisch Gladbach - Stockhammer, R. (2007). Die Teile und das Ganze, BMUK, Wien URL: Teile und das Ganze