Ausgabe 7/2008. Ergebnisse einer empirischen Studie zur Frage. Was sind erfolgsrelevante Kompetenzen von Personalmanagern?

Transkript

1 Papiere Praxis Ausgabe 7/2008 Ergebnisse einer empirischen Studie zur Frage Was sind erfolgsrelevante Kompetenzen von Personalmanagern? Yasmin Kurzhals Niclas Schaper Was sind erfolgsrelevante Kompetenzen von Personalmanagern? Ergebnisse einer empirischen Studie Herausgegeben von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.v. Düsseldorf 2008 ISSN

2 ISSN Herausgeber: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.v. Niederkasseler Lohweg Düsseldorf Referat Arbeitskreise Dr. Sascha Armutat Fon Fax

3 Inhaltsverzeichnis Einleitung...4 DarstellungStudie ZielsetzungundFragestellungen MethodischesVorgehen Ergebnisse...7 DarstellungStudie ZielsetzungundFragestellung MethodischesVorgehen Ergebnisse...19 Fazit...27 Ausblick...29 Abbildungsverzeichnis

4 1 Einleitung DieAufgabenundFunktioneneinesprofessionellenPersonal managementshabensichindenvergangenenjahrenzuneh mendgewandelt.damithabensichsowohldierollevon HR Professionals alsauchdiedamitverbundenenanforderungen verändert.heutesindpersonalmanagermehr Gestalter als administrativer Verwalter und werden eher als Business PartnerbetrachtetdennalsDienstleister. 1 EsstelltsichalsodieFrage,welcheKompetenzenPersonalma nagerbesitzensollten,umheuteundzukünftigerfolgreichin ihremberufzuhandeln.wassindberufsunderfolgsrelevante Fähigkeiten,Fertigkeiten,MotiveundEinstellungenvonHR Professionals?DieserFragestellungsinddieAutorendesTextes inzweistudiennachgegangen.dasziellagdarin,einbereits bestehendeskompetenzmodellderdgfpunterberücksichti gung professioneller (inter)nationaler Kompetenzstandards sowiezukünftigrelevanterkompetenzundqualifikationsan forderungenimhrbereichweiterzuentwickeln.dabeistand imvordergrund,eingenerischeskompetenzmodellzuerstel len, das unternehmensübergreifend und umfassend die er folgskritischenkompetenzenfürdasberufsbildbzw.diebe rufsgruppe( jobfamilies )despersonalmanagersabbildet.das bedeutet,dassimgegensatzzutätigkeitsspezifischenkompe tenzmodelleneinbreiteresundstärkergeneralisierbaresspekt rumvontätigkeitenundfunktionenimpersonalmanagement (z.b.personalauswahl,personalentwicklung,strategischeauf gaben)sowiediedamitverbundenenanforderungenbeschrie benwerden.dasmodellerfülltallerdingsnichtdenanspruch dervollständigkeitallerdenkbarenkompetenzenvonperso nalmanagern.vielmehrsollendiewesentlichenerfolgsrelevan tenkompetenzendiesertätigkeitdurchdaskompetenzmodell abgebildetwerden. DieStudiewurdemitderZielsetzungdurchgeführt,derDGFP empirischegrundlagenfürdieüberarbeitungundweiterent wicklungderkompetenzstandardszuliefern,diedem ProPer Professional Qualifizierungsprogrammzugrundeliegen.Das ProPerProfessionalProgramm richtet sich in erster Linie an Personalreferenten und Führungsnachwuchskräfte und zielt daraufab,dieerforderlichenkompetenzenfürdietätigkeitals Personalmanagerzuvermittelnsowiediebereitsvorhandenen Fähigkeiten und Fertigkeiten weiterzuentwickeln. Durch die 1 Um die Lesbarkeit zu verbessern, wurde auf eine geschlechtsspezifische Differenzierung bei den Funktions- und Positionsbezeichnungen verzichtet. 4

5 Ausbildung soll der Personalmanager befähigt werden, die Aufgaben und Anforderungen, mit denen er im beruflichen Alltagkonfrontiertist,selbstständigzulösen. DieBasisderProPerQualifizierungsindKompetenzstandards, dieimjahre2003ineinem8köpfigendgfpexpertenkreismit PersonalverantwortlichenausderWirtschaftspraxisundVer treternausderwissenschaftsowiederberatungsbrancheent wickeltwurden.diekompetenzstandardsbeschreiben,welche fachlichen,personalenundsozialenkompetenzenpersonalma nager benötigen, um die Personalarbeit in modernen Unter nehmenprofessionellzugestalten. DerGrundfürdieWeiterentwicklungderKompetenzstandards unddamitfürdiedurchführungderhierbeschriebenenstudie bestandzumeinendarin,dieinhaltedesprogrammsdenver ändertenbedingungenundkompetenzanforderungenimper sonalmanagementanpassenzuwollen.dabeisollteninsbeson dere die von internationalen Fachverbänden des HR Managements formulierten beruflichen Kompetenzstandards berücksichtigtwerden.zumanderensolltendiekompetenz standards stärker empirisch fundiert werden. Mithilfe einer strukturierten Befragung von Stelleninhabern zur Erfassung relevanterkompetenzensolltenkompetenzanforderungenan Personalmanagernerhobenwerden,welchenichtlediglichdie MeinungundEinschätzungvonwenigenExpertenwiederge ben. Durch die Anwendung einer spezifischen sozialwissen schaftlichenerhebungsmethodesolltensomitdieerfolgskriti schen Kompetenzen von Personalmanagern verhaltensnäher undrepräsentativerermitteltwerden.zudemerlaubtdieempi rischevorgehensweiseeinedifferenzierteerfassungvonkom petenzcharakteristika,dieeineinderdeutschenundamerikani schenliteraturhäufigherangezogeneeinteilungvontätigkeits relevanten Personenmerkmalen im sogenannten KSAModell (Knowledge,Skills,Abilities/Attitudes)vorsieht. ImFolgendenwerdendiebeidenempirischenStudienmitih renfragestellungenunddemmethodischenvorgehensowie dieergebnisseskizziert.dieerstestudiebeschreibteinequalita tivorientierte,explorativeerhebung,beiderimrahmenvonin terviewsfürdaspersonalmanagementrelevantekompetenzan forderungenidentifiziertwurden.beiderzweitenstudiehan delt es sich um einequantitativorientierte,fragebogengestützte ErhebungzurValidierungdesKompetenzmodells,beiderdie BedeutsamkeitundRelevanzderidentifiziertenKompetenzas pektefürdaskompetenzmodellvonexpertenauswissenschaft undpraxiseingeschätztwurde. 5

6 2 DarstellungStudie1 2.1 ZielsetzungundFragestellungen ImRahmenderZielsetzungdererstenStudie derweiterent wicklungdeskompetenzmodells wurdederfragestellungnach gegangen,obdiekompetenzstandardsderdgfpdurchver haltensundeinstellungsankerkonkretisiert,spezifischerbe schriebenunddurchweiterekompetenzaspekteergänztwer denkönnen.darüberhinauswurdegeprüft,obsichdiekom petenzbeschreibungen differenzieren lassen und eine Eintei lungderkompetenzfacettennachkenntnissen(wissen),fer tigkeiten(können)undeinstellungen(motiven)vorgenommen werden kann. In diesem Zusammenhang wurde auch die grundlegende Strukturierung des Kompetenzmodells über prüft. 2.2 MethodischesVorgehen InderqualitativenStudiewurdenzunächsthalbstrukturierte Interviews mit 31 erfahrenen Personalreferenten aus mittel ständischenundgroßenunternehmendurchgeführt.zurkon zeption des Interviewleitfadens im Vorfeld der Interviews wurdeeinedokumentenanalysederdemproperprofessional Programm zugrunde liegenden Kompetenzstandards bzw. Lernziele vorgenommen. Bereits existierende Kompetenzmo delleundprofessionellekompetenzstandardsfürpersonalma nager,diefachorganisationenundverbändeiminternationa len Kontext (USA, Kanada, Großbritannien) ermittelt haben, wurden ebenfalls systematisch analysiert und vergleichend herangezogen. Des Weiteren wurden internationale Studien ausgewertet,diesichmitderidentifikationvonkompetenzen imhrbereichbeschäftigthaben.dieausgewertetendokumen teundstudienbildetendiegrundlagefürdieerstellungdes Interviewleitfadens.DiesesVorgehenwurdegewählt,umne bendenvonderdgfpformuliertenstandardsweitererelevan tekompetenzeniminterviewansprechenundberücksichtigen und Hinweise zur Konkretisierung und Differenzierung der Kompetenzstandardserfragenzukönnen. Die Interviews wurden mittels aufgaben und critical inci dent bezogenerfragen inanlehnungandas Behavioral EventInterview (McClelland,1998)unddie CriticalIncident Technique (Flanagan, 1954) durchgeführt. Anhand dieser InterviewmethodikwurdenStelleninhaberzuihrenAufgaben und Kompetenzanforderungen sowie zu ihrem Verhalten in 6

7 beruflichensituationenunddarausresultierendenergebnissen befragt.dabeigalteszuerfahren,wiediebefragteninerfolgs relevantenarbeitssituationenagierenundwelchestrategien, FähigkeitenundDispositionenzureffektivenBewältigungan spruchsvollerarbeitsanforderungenzumtragenkommen.in dervorliegendenuntersuchungwurdendieinterviewpartner gebeten,zujederderimleitfadenenthaltenenkompetenzen eine oder mehrere berufliche Situationen oder Aufgaben zu schildern,indenendieseeinerollespielt. DieInterviewswurdendigitalaufgezeichnet,transkribiertund die Daten qualitativ inhaltsanalytisch ausgewertet. Um das Kompetenzmodellzuvervollständigen,wurdenergänzendzu deninterviewdatenstudienundfachliteraturzuthemendes PersonalmanagementsundderPersonalwirtschafthinzugezo genundanalysiert. 2.3 Ergebnisse AufderBasisderbeschriebenenQuellenundVorgehensweisen wurdeeinkompetenzmodellmitdefiniertenhauptundsub kompetenzenentwickelt.diesekompetenzkategorienwurden wiederum durch spezifische Verhaltensbeschreibungen an Beispielen, wie sich die einzelnen Kompetenzfacetten in der Praxismanifestieren konkretisiert.dasmodellenthältinsge samtachthauptkompetenzfeldermitjeweilsdreisubkompe tenzfeldern.dieeinzelnensubkompetenzfelderbeinhaltenih rerseitsmehrereverhaltensbeschreibungen,dieunterschiedli che Kompetenzcharakteristika wie Wissen/Kenntnisse, Kön nen/fähigkeiten, Einstellungen/Bereitschaften der jeweiligen Kompetenzenrepräsentieren.DieAbbildung1gibteineÜber sichtüberdenaufbaudeskompetenzmodells,dasnachfolgend nähererläutertwird. 7

8 Kompetenzmodell Kompetenzfeld 1 Kompetenzfeld Kompetenzfeld 8 Subkompetenzfeld 1 Subkompetenzfeld 2 Subkompetenzfeld 3 Kompetenzcharakteristika Kenntnisse/Wissen Fähigkeiten/Fertigkeiten Einstellungen/Bereitschaft Abb.1: AufbaudesKompetenzmodellsfürPersonalmanager DieBefragungsergebnissebestätigendievonderDGFPformu liertenkompetenzfelderfürpersonalmanager,sodasssieauch bei der weiteren Kompetenzmodellentwicklung beibehalten unddurchkeinezusätzlichenkompetenzfelderergänztwur den. Lediglich die Bezeichnungen für die Kompetenzfelder wurden leicht abgewandelt. Beispielsweise wurde die ur sprünglichekompetenzbezeichnung AufgabenzurGestaltung derbetrieblichensozialpartnerschaft in Arbeitsrechtlicheund sozialpartnerschaftlichekompetenz geändert,ausdembegriff Externe Beziehungen wurde Beziehungsmanagement mit Externen. In Abbildung 2 sind die aus der Befragung und Kompetenzmodellentwicklung resultierenden Hauptkompe tenzfeldermitihrendefinitionenaufgeführt. Kompetenzfeld KulturelleKompetenz Definition KenntnisundMitgestaltungkulturel lerrahmenbedingungensowieunter stützung von Führungskräften und Mitarbeitern bei der Gestaltung der Unternehmenskultur(Führungskultur, Umgang der Mitarbeiter untereinan der) 8

9 Kompetenzfeld Definition Personalstrategische Kompetenz Arbeitsrechtliche und sozialpartnerschaftli chekompetenz Beziehungsmanage mentmitexternen Personalcontrolling und Wertschöpfungs management Kompetenzmanage ment Instrumentenmana gement Kenntnis und Mitgestaltung eines Handlungsrahmens für strategische Personalaktivitäten und Umsetzung damitverbundenermaßnahmen(mit arbeitergewinnung, bindung, qualifizierung und führung) unter Berücksichtigung unternehmensinter ner und externer Rahmenbedingun gen Kenntnis und Berücksichtigung des IndividualundKollektivarbeitsrechts beiallenaufdiepersonalarbeitbezo genen Fragestellungen und Maßnah mensowiepartnerschaftlichezusam menarbeit mit den Arbeitnehmerver tretern Zusammenarbeit mit externen An spruchsundbezugsgruppendesun ternehmens (Lieferanten, Verbände und Behörden) sowie Berufskollegen unterberücksichtigungderdamitver bundenen Rahmenbedingungen und Bedürfnisse der jeweiligen Person, GruppeoderInstitution Planung, Steuerung und Kontrolle personalwirtschaftlicher Maßnahmen und Optimierung des personalwirt schaftlichen Leistungsbeitrags unter Berücksichtigung von unternehmens spezifischenzielgrößen KenntnisundAnwendungvonMaß nahmenundmethodenzurerfassung, Entwicklung und zum Management vonmitarbeiterkompetenzen,mitdem Ziel, nachhaltig die wirtschaftliche Handlungskraft eines Unternehmens zuerhöhen Kenntnis, Entwicklung und Anwen dungvonpersonalinstrumenten 9

10 Kompetenzfeld ManagementdesWan dels Definition Kenntnis der Einflussfaktoren und Bedingungen des Wandels sowie Durchführung von Maßnahmen (In formation,kommunikation,personal entwicklung)zurbewältigungimun ternehmen Abb.2: KompetenzfelderdesKompetenzmodellsundihreDefinition NebenderEinteilungderKompetenzeninachtFelderwurde imunterschiedzudenoriginärenkompetenzstandardseine zusätzlichestrukturierungdeskompetenzmodellsentwickelt. DieachtKompetenzfelderwurdenhierzujeweilsindreiSub kompetenzfelder(strategisch/organisatorisch,technisch/opera tiv,kommunikativ/beziehungsorientiert)unterteilt,dieeineart derquerstrukturderkompetenzenrepräsentieren.dabeibe ziehtsichdasstrategisch/organisatorischesubkompetenzfeldauf Kompetenzaspekte,diedenHandlungsrahmensowiedieinter nenundexternenrahmenbedingungenderorganisation(stra tegie,kultur,wirtschaft,politik,gesetzgebung,markt,wett bewerb)beschreiben.dastechnische/operativesubkompetenzfeld beschreibtkompetenzfacetten,diemitderklassischenperso nalarbeitundderenausführungimtagesgeschäft(personal gewinnung, betreuung, entwicklung, administration) ver knüpft sind. Unter das Subkompetenzfeld kommunika tiv/beziehungsorientiert werden Kompetenzmerkmale subsu miert,diesichaufdiegestaltungsozialkommunikativerbe ziehungensowieaufdieglaubwürdigkeitvonhrmanagern beziehen.wieabersinddieautorendieserstudiezudensub kompetenzfelderngekommen? Zur Formulierung bzw. Ableitung der Subkompetenzfelder wurdenzumeinentheoretischfundierteüberlegungenzuden Funktionen und Rollen von HRProfessionals herangezogen, diedaveulrichundwaynebrockbank2005inihrembuch The HR Value Proposition ausführlich dargestellt haben. ZumanderenwurdenaussagekräftigeKompetenzmodellefür Personalmanagerherangezogen,diezweiinternationaleFach organisationen diesocietyforhumanresourcemanagement (SHRM)unddieWorldFederationofPersonnelManagement Associations(WFPMA)aufBasisvonfundiertenempirischen Analysenaufgestellthaben. ZurBildungderSubkompetenzfelderwurdendievonUlrich undbrockbank2005definiertenrollensowiediekompetenz 10

11 modelledershrmundwfpmaanalysiert,indemdieinihnen beschriebenenkompetenzennachgemeinsamenbegrifflichkei tenundinhaltengruppiertwurden.esentstandendreithema tischabgrenzbarekategorien,unterdieallerollenundkompe tenzensubsumiertunddiedurcheinenoberbegriffrepräsen tiertwerdenkonnten.andieserstellewirdaufeinedarstel lungverzichtet,dieeineübersichtüberdiedensubkompetenz feldernzugrundeliegendenrollenundkompetenzengibt.der interessierteleserseiaufkurzhals 2 verwiesen. InAnlehnungandiezugrundeliegendedreiteiligeQuerstruk turderhauptkompetenzfelderwurdefürjedessubkompetenz feld eine spezifische Definition entwickelt. Einen Überblick überdiedefinitionendersubkompetenzfeldergibtabbildung 3. KulturelleKompetenz Strategisch/ organisatorisch Operativ/ technisch Kommunikativ/ beziehungsorien tiert Kenntnis der Unternehmens /FührungsgrundsätzesowieUnterstützung beiderentwicklungderselben KenntnisundSicherstellungderEinhaltung und Umsetzung der Unternehmensgrund sätze Gestaltung sozialkommunikativer Bezie hungen zwischen den Organisationsmit gliedern (Mitarbeitern und Führungskräf ten)insbesonderebeikonflikten PersonalstrategischeKompetenz Strategisch/ organisatorisch Operativ/ technisch KenntnisundEinschätzungdesUnterneh mens (Branche, Kerngeschäft, Wettbewer ber) und seiner Strategie sowie Unterstüt zungbeiderentwicklungdergrundlegen denpersonalstrategie Kenntnis und Durchführung von strategi schenmaßnahmenzurpersonalgewinnung, bindungundqualifizierung 2 Kurzhals, Y. (i.v.). Berufliche Kompetenzen von Personalmanagern im nationalen und internationalen Kontext. Universität Paderborn: Dissertationsschrift. 11

12 Kommunikativ/ beziehungsorien tiert Gestaltung sozialkommunikativer Bezie hungen(networking,gespräche)zurum setzung der personalstrategischen Ziele (Personalgewinnung, bindung, qualifizierung) ArbeitsrechtlicheundsozialpartnerschaftlicheKompetenz Strategisch/ organisatorisch Operativ/ technisch Kommunikativ/ beziehungsorien tiert KenntnisundSchaffunggrundlegenderar beitsgesetzlicher und rechtlicher Rahmen bedingungenundvereinbarungen Kenntnis und Anwendung von einzelnen GesetzesbestandteilenundParagraphenbei der Personaleinstellung, verwaltung, disziplinierungundkündigung Gestaltung der Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat sowie Führen von Gesprächen mit Mitarbeitern und Führungskräften in arbeitsrechtlichenfragestellungen BeziehungsmanagementmitExternen Strategisch/ organisatorisch Operativ/ technisch Kommunikativ/ beziehungsorien tiert Kenntnis und Berücksichtigung grundle gender Rahmenbedingungen (gesetzlich, rechtlich) in der Zusammenarbeit mit Be zugsgruppen des Unternehmens sowie AuswahlexternerDienstleister Kenntnis und Nutzung von Förderungs/ Unterstützungsmöglichkeiten externer Be zugsgruppen sowie Zusammenarbeit mit diesen bei konkreten personalbezogenen Fragestellungen (Personalbeschaffung, förderung) Gestaltung sozialkommunikativer Bezie hungen(networking,gespräche)mitexter nenbezugsgruppenundberufskollegen PersonalcontrollingundWertschöpfungsmanagement Strategisch/ organisatorisch KenntnisundBereitstellunggrundlegender Kennzahlen des Personalcontrollings im Unternehmen sowie Steuerung personal wirtschaftlichermaßnahmenunterberück sichtigung ökonomischer Rahmenbedin gungen 12

13 Operativ/ technisch Kommunikativ/ beziehungsorien tiert Kenntnis und Bereitstellung spezifischer Kennzahlen des Personalcontrollings (Per sonaleinstellung, verwaltung, disziplinierung,kündigung)sowiesteue rung personalwirtschaftlicher Maßnahmen unterberücksichtigungunternehmensbezo generzieleundauswirkungen Sozialkommunikativer Austausch zur Be wältigungvonpersonalcontrollingaufgaben Kompetenzmanagement Strategisch/ organisatorisch Operativ/ technisch Kommunikativ/ beziehungsorien tiert KenntnisundUmsetzungdergrundlegen den Maßnahmen des Kompetenzmanage ments Kenntnis und Anwendung von Methoden zur Kompetenzdiagnose, zum management und zur entwicklung im Rahmen der Personalgewinnung und förderung (insbesondere Führungsnach wuchs) Führen von Gesprächen mit Mitabeitern und Führungskräften zur Umsetzung des Kompetenzmanagementsystems (insbeson dere Qualifizierung) sowie Unterstützung deswissensaustauschsundderweitergabe Instrumentenmanagement Strategisch/ organisatorisch Operativ/ technisch Kommunikativ/ beziehungsorien tiert Kenntnis und Entwicklung der im Unter nehmeneingesetztenpersonalinstrumente KenntnisundAnwendungvonPersonalin strumenten im Rahmen der Personalaus wahl,entwicklung,administration Führen von Gesprächen zum Einsatz von Personalinstrumenten(zurPersonalbeurtei lung,förderung,verwaltung) ManagementdesWandels Strategisch/ organisatorisch Operativ/ technisch Kenntnis und Analyse der internen und externenfaktorendeswandels KenntnisundAnwendungvonInstrumen ten und Methoden zur Bewältigung des WandelsunterBerücksichtigunggegenwär tigerundzukünftigeranforderungen 13

14 Kommunikativ/ beziehungsorien tiert Führen von Gesprächen sowie Bereitstel lung von Informationen in betrieblichen Veränderungsprozessen(z.B.Umstrukturie rungen,unternehmensfusionen) Abb.3: DefinitionenderSubkompetenzfelder AufeinerweiterenEbenewurdendenSubkompetenzfeldern des Kompetenzmodells spezifische Verhaltensbeschreibungen bzw.kompetenzfacettenzugeordnet.hierbeiwirddifferenziert zwischenkompetenzbeschreibendenkenntnis,fähigkeitsund Einstellungsaspekten.DabeibeziehensichKenntnisundWis sensaspekteaufdasfachlichewissen(z.b.arbeitsrecht)sowie auf das Fakten und Zusammenhangswissen über Personen und Konzepte (z.b. Unternehmensstruktur). UnterFähigkei ten/fertigkeitenwerdendiebeherrschungbestimmterabläufe und Verhaltensweisen verstanden (z.b. eine Abmahnung schreibenkönnen).diepersonenbezogenenmerkmaleeinstel lung/bereitschaftbeschreibenehermotivationaledispositionen wiewerthaltungen,interessenundmotivationalebereitschaf tenvonindividuen.eineübersichtüberdiebeschreibungder KompetenzcharakteristikaistderAbbildung4zuentnehmen. Kompetenzcharakteristika/ Beschreibung Ordnungsgesichtspunkte AspektedesdeklarativenWis sens;faktenundzusammen Kenntnisse/Wissen hangswissen über Personen bzw.konzepte Fähigkeit,einephysischeoder mentale Aufgabe bzw. be Fähigkeiten/Fertigkeiten stimmte Abläufe zu bewälti gen/auszuführen Werthaltungen, Interessen, Einstellung/Bereitschaft Einstellungen, motivationale Bereitschaftenetc. Abb.4: BeschreibungderKompetenzcharakteristika Eine Weiterentwicklung der originären Kompetenzstandards derdgfpistdarinzusehen,dassdurchdieklassifikationvon Kompetenzcharakteristika eine differenziertere und spezifi schere Betrachtungsweise ermöglicht wird. Darüber hinaus kann durch die systematisierte Darstellung von Kompetenz merkmalendiekomplexitäteinerkompetenzreduziertwer 14

15 den.aufgrunddesgesamtumfangsdeskompetenzmodellsist nachfolgend beispielhaft für alle anderen Kompetenzen die Personalstrategische Kompetenz mit ihren Verhaltensaspekten dargestellt(sieheabbildung5). Subkompe tenzfeld: strategisch/ organisatorisch Kenntnisse/ Wissen Fähigkeiten/ Fertigkeiten Beispiel PersonalstrategischeKompetenz Kenntnis und Einschätzung des Unterneh mens(branche,kerngeschäft,wettbewerber) unddessenstrategiesowieunterstützungbei der Entwicklung der grundlegenden Perso nalstrategie DasKerngeschäftdesUnternehmenskennen DiePositiondesUnternehmensamMarkt/in derbranchekennen DiegrundlegendenAbläufeundProzesseim Unternehmen kennen (z.b. Aufgaben der Abteilungen) Die Personalstrategie kennen (z.b. attrakti ver/sozialerarbeitgeber,marktführer,talent förderung) Die strategischen Weiterbildungs/ Qualifizierungsziele kennen (z.b. Verbesse rungderkommunikation,entwicklungüber fachlicherkompetenzen) Gegenstände des PersonalBenchmarkings (Vergleich zu Mitbewerbern) kennen (z.b. Vergütungssysteme) Bei der Entwicklung der Personalstrategie mitwirken Auf relevante Faktoren hinweisen, die der Umsetzung der Unternehmensstrategie aus personalstrategischersichtimwegestehen PersonalpolitischeStrategienderMitbewerber sichten(z.b.internetrecherchen,dieauswir kungen unternehmensstrategischer Entschei dungen auf die Personalarbeit einschätzen (z.b.personalabbau)stellenanzeigen) 15

16 Einstellungen/ Bereitschaft Subkompe tenzfeld: technisch/ operativ Kenntnisse/ Wissen Fähigkeiten/ Fertigkeiten Bereitschaft, unternehmensstrategische Ent scheidungenseitensderpersonalabteilungzu begleiten Bereitschaft,dieFührungskräftebeiderUm setzung personalstrategischer Maßnahmen einzubeziehen Bereitschaft,anabteilungsübergreifendenSit zungenteilzunehmen(z.b.informierenüber Ziele,VeränderungenderAbteilungen) Kenntnis und Durchführung von strategi schenmaßnahmenzurpersonalgewinnung, bindungund qualifizierung Die strategischen Bewerbungswege des Un ternehmens kennen (z.b. Stellenanzeigen, Rekrutierungsmessen) StrategischeMaßnahmenzurGewinnungvon HighPotentials/BewältigungdesFachkräfte mangelskennen(z.b.hochschulmarketing) Wissen, dass für bestimmte Stel len/funktioneneinbewerberundqualifika tionsmangel auf dem Arbeitsmarkt existiert (z.b.ingenieure) Wissen,ob JobHopper fürdasunterneh menattraktivsind(erfahrung,knowhow) DasUnternehmenalsattraktivenArbeitgeber präsentieren, Alleinstellungsmerkmale her ausstellen( EmployerBranding ) Im Rahmen der strategischen Personalaus wahlprüfen,obeszueinerlangfristigenzu sammenarbeitzwischenbewerberundunter nehmenkommenkann UnternehmensstrategischeZielebeider(Wei ter)entwicklung von Qualifizierungsmaß nahmen berücksichtigen (z.b. zunehmende Internationalisierung) Strategische Maßnahmen entwickeln und durchführen,umdemfachkräftemangel/der Fluktuation zu begegnen (z.b. Führungs nachwuchsprogramme) DieEinführungeinerMitarbeiterkapitalbetei ligungbegleiten(alsstrategischemaßnahme zurmitarbeitermotivation/bindung) 16

17 Einstellungen/ Bereitschaft Subkompe tenzfeld: kommunika tiv/beziehungs orientiert Fähigkeiten/ Fertigkeiten Einstellungen/ Bereitschaft Bereitschaft, Praktikanten und Diplomanden zu beschäftigen und zu betreuen (mit dem ZielderfrühzeitigenMitarbeiterbindung) GestaltungsozialkommunikativerBeziehun genzurumsetzungderpersonalstrategischen Ziele (Personalgewinnung, bindung, qualifizierung) Im Rahmen der strategischen Personalaus wahl die Eignung von Bewerbern mit den jeweiligenfachabteilungendiskutieren MitderGeschäftsführung/Vertreternausden Unternehmensbereichen personalstrategische ZieleundderenRealisierungdiskutieren NetzwerkezuUniversitätenundHochschulen aufbauen(z.b.gewinnungvonhighpotenti als) Den Mitarbeitern die Vorteile und Risiken beimkaufvonbelegschaftsaktienimrahmen dermitarbeiterkapitalbeteiligungerläutern Bereitschaft,neuenMitarbeiterndenEinstieg indasunternehmenzuerleichtern(z.b.er stellungeineseinarbeitungsplans) Abb.5: PersonalstrategischeKompetenzmitSubkompetenzfeldernundVer haltensbeschreibungen Umzuüberprüfen,inwieweitdasabgebildeteKompetenzmo delltatsächlichfürdietätigkeitbzw.dentätigkeitserfolgdes Personalmanagers bedeutsame Kompetenzaspekte abbildet, wurdenimrahmeneinerzweitenerhebung,dienachfolgend dargestelltwerdensoll,expertenumihreeinschätzunggebe ten. 17

18 3 DarstellungStudie2 3.1 ZielsetzungundFragestellung DasZielderzweiten(quantitativen)Studiebestanddarin,das aufgestelltekompetenzmodelldurchexpertenimpersonalma nagementhinsichtlichseinergüteundqualitätbeurteilenzu lassen.diesentsprichteinerinhaltlichenvalidierungdeskom petenzmodells.dieinhaltsvaliditätwirdüblicherweisezurbe wertungvonpsychologischentestundanalyseverfahrenhe rangezogen,umzubestimmen,obdieiminstrumententhalte nenitemsdaszuerfassendekonstruktbzw.merkmalrepräsen tieren.imrahmenderzugrundeliegendenstudiesollteder Fragenachgegangenwerden,wie gut dasaufgestelltemodell berufsunderfolgsrelevantekompetenzanforderungenfürdas BerufsbilddesPersonalreferentenbeschreibtbzw.erfasst.Da beigehteswenigerumdieeinschätzung,obdaskompetenz modellalledenkbarenkompetenzaspektevollständigerfasst, sondernvielmehrdarum,obdiewesentlichen erfolgsrelevan ten KompetenzfacetteneinesPersonalmanagersberücksichtigt wurden. 3.2 MethodischesVorgehen ZurBestimmungderinhaltlichenValiditätdesKompetenzmo dellswurdenausgewählteexpertendespersonalmanagements ausderwissenschaftundderpraxisbefragt,dasieaufgrund ihrerberuflichenfunktionundeingebundenheitindasthema überentsprechendekenntnisseunderfahrungenverfügen.die Befragung wurde mit Hilfe eines onlinegestützten Fragebo gensdurchgeführt.diestichprobederstudiesetztesichaus N=36inderWissenschafttätigenExpertenundN=36inder praktischen Personalarbeit beschäftigten Fachleuten zusam men. ZurBeurteilungdesKompetenzmodellswurdenfolgendeKri terienfestgelegt(vgl.abbildung6).diebefragungsteilnehmer hattenzunächstdieaufgabe,jedeeinzelneverhaltensbeschrei bung (Kompetenzanker) auf einer sechsstufigen Ratingskala von1= überhauptnichtbedeutsam bis6= sehrbedeutsam fürdietätigkeiteinespersonalmanagerseinzuschätzen.zum Schluss sollte das Kompetenzmodell auf einer sechsstufigen SkalainseinerGesamtheit(mitseinenVerhaltensbeschreibun gen, Subkompetenzfeldern und Kompetenzfeldern) im Hin blick auf die Kriterien Bedeutsamkeit/Relevanz, Vollständig 18

19 keit,differenziertheit/detailliertheitundverständlichkeitbeur teiltwerden. Beurteilungs kriterium Bedeutsamkeit/ Relevanz Vollständigkeit Differenziert heit/ Detailliertheit Verständlich keit Definition Inwieweit sind dieeinzelnen Verhaltensbeschreibungen für dietätigkeiteinespersonal managers bedeut sam/relevant? Erfasst das Kompetenzmodell insgesamt die berufs und erfolgsrelevanten Kompe tenzanforderungen für Per sonalmanager? Erfasst das Kompetenzmodell insgesamt weitgehend voll ständig alle berufs und er folgsrelevanten Kompetenz aspekte von Personalmana gern? IstdasKompetenzmodellinsge samt detailliert/differenziert genug? IstdasgesamteKompetenzmo dell klar und eindeutig (for muliert)? Abb.6: BeurteilungskriterienderValidierung 3.3 Ergebnisse Beurteilungs ebene Verhaltensbe schreibung Kompetenz modell Kompetenz modell Kompetenz modell Kompetenz modell ZurBestimmungderinhaltlichenValiditätdesweiterentwickel tenkompetenzmodellswurdenzunächstdiemittelwerte(m) undstandardabweichungen(sd)fürdieeinschätzungender einzelnenkompetenzanker,subkompetenzundhauptkompe tenzfeldersowiefürdiegesamteinschätzungdesmodellser mittelt. Außerdem wurde die Güte der Beurteilung darüber bestimmt,inwieweitdieeinzelnenbeurteilerinihreneinschät zungen übereinstimmen bzw. zuähnlichen oder identischen Ergebnissenkommen.ZurAnalysederKonkordanzvonBeur teilern,dieauchals InterraterReliabilität bezeichnetwird, 19

20 wurde als statistisches Maß der Intraclass Korrelationskoeffizient(ICC)berechnet. AusGründenderÜbersichtlichkeitunddesUmfangswirdauf eineergebnisdarstellungdereinzelnenkompetenzankerver zichtetundzunächstdiedurchschnittlicheeinschätzungder BedeutsamkeitproSubkompetenzfeld(Abb.7)unddieBeurtei lungdeskompetenzmodellsalsganzes(abb.8)dargestellt.in denspaltendertabelle6sinddermittelwert(m)unddiestan dardabweichung angegeben, die die durchschnittlich einge schätztebedeutsamkeitdersubkompetenzfeldersowiederen AbweichungvomMittelwertüberalleExpertenhinwegkenn zeichnet. Gemäß der verwendeten sechsstufigen Ratingskala und der Verbalanker, sind die berechneten Mittelwerte wie folgtzuinterpretieren: 1= überhauptnichtbedeutsam bzw. trifftüberhauptnicht zu 2= nichtbedeutsam bzw. trifftnichtzu 3= ehernichtbedeutsam bzw. trifftehernichtzu 4= eherbedeutsam bzw. triffteherzu 5= bedeutsam bzw. trifftzu 6= sehrbedeutsam bzw. trifftvölligzu. InsgesamtzeigtedieBerechnungvonMittelwertenundStan dardabweichungen der einzelnen Kompetenzanker, dass der überwiegendeteilals eherbedeutsam bis sehrbedeutsam eingeschätzt wurde. Das heißt, dass das Kompetenzmodell nach Ansicht der Experten fast ausnahmslos erfolgskritische Kompetenzanforderungen von Personalmanagern abbildet. Kompetenzanker,dieeinenMittelwertvonunter3,5(Trenn wert)aufwiesen,wurdenalsnichtbedeutsamklassifiziertund ausdemkompetenzmodelleliminiert.diestrafauflediglich zweikompetenzankerzu. KulturelleKompetenz M SD KenntnisderUnternehmens/Führungsgrundsätze sowieunterstützungbeiderentwicklungdersel ben KenntnisundSicherstellungderEinhaltungund UmsetzungderUnternehmensgrundsätze Gestaltung sozialkommunikativer Beziehungen zwischendenorganisationsmitgliedern(mitarbei ternundführungskräften)insbesonderebeikon flikten

21 PersonalstrategischeKompetenz M SD Kenntnis und Einschätzung des Unternehmens (Branche,Kerngeschäft,Wettbewerber)unddes sen Strategie sowie Unterstützung bei der Ent wicklungdergrundlegendenpersonalstrategie Kenntnis und Durchführung von strategischen Maßnahmen zur Personalgewinnung, bindung undqualifizierung Gestaltung sozialkommunikativer Beziehungen (Networking,Gespräche)zurUmsetzungderper sonalstrategischen Ziele (Personalgewinnung, bindung,qualifizierung) Arbeitsrechtlicheund sozialpartnerschaftlichekompetenz M SD KenntnisundSchaffunggrundlegenderarbeitsge setzlicher und rechtlicher Rahmenbedingungen undvereinbarungen KenntnisundAnwendungvoneinzelnenGeset zesbestandteilenundparagrafenbeiderpersonal einstellung, verwaltung, disziplinierung und kündigung Gestaltung der Zusammenarbeit mit dem Be triebsratsowieführenvongesprächenmitmitar 4.9 beiternundführungskräfteninarbeitsrechtlichen 1.03 Fragestellungen BeziehungsmanagementmitExternen M SD Kenntnis und Berücksichtigung grundlegender Rahmenbedingungen(gesetzlich,rechtlich)inder 4.30 Zusammenarbeit mit Bezugsgruppen des Unter 1.31 nehmenssowieauswahlexternerdienstleister Kenntnis und Nutzung von Förderungs /Unterstützungsmöglichkeiten externer Bezugs gruppen sowie Zusammenarbeit mit diesen bei konkreten personalbezogenen Fragestellungen (Personalbeschaffung,förderung) Gestaltung sozialkommunikativer Beziehungen (Networking, Gespräche) mit externen Bezugs gruppenundberufskollegen

22 Personalcontrollingund Wertschöpfungsmanagement KenntnisundBereitstellunggrundlegenderKenn zahlendespersonalcontrollingsimunternehmen sowie Steuerung personalwirtschaftlicher Maß nahmen unter Berücksichtigung ökonomischer Rahmenbedingungen KenntnisundBereitstellungspezifischerKennzah lendespersonalcontrollings(personaleinstellung, verwaltung,disziplinierung,kündigung)sowie Steuerung personalwirtschaftlicher Maßnahmen unter Berücksichtigung unternehmensbezogener ZieleundAuswirkungen Sozialkommunikativer Austausch zur Bewälti gungvonpersonalcontrollingaufgaben M SD Kompetenzmanagement M D Kenntnis und Umsetzung der grundlegenden 5.16 MaßnahmendesKompetenzmanagements 1.04 Kenntnis und Anwendung von Methoden zur Kompetenzdiagnose,zummanagementundzur entwicklungimrahmenderpersonalgewinnung und förderung (insbesondere Führungsnach wuchs) Führen von Gesprächen mit Mitarbeitern und Führungskräften zur Umsetzung des Kompe tenzmanagementsystems (insbesondere Qualifi zierung) sowie Unterstützung des Wissensaus tauschsundderweitergabe Instrumentenmanagement M SD KenntnisundEntwicklungderimUnternehmen eingesetztenpersonalinstrumente Kenntnis und Anwendung von Personalinstru menten im Rahmen der Personalauswahl, entwicklungundadministration FührenvonGesprächenzumEinsatzvonPerso nalinstrumenten (zur Personalbeurteilung, förderungundverwaltung) ManagementdesWandels M SD KenntnisundAnalysederinternenundexternen FaktorendesWandels

23 KenntnisundAnwendungvonInstrumentenund Methoden zur Bewältigung des Wandels unter Berücksichtigunggegenwärtigerundzukünftiger Anforderungen FührenvonGesprächensowieBereitstellungvon InformationeninbetrieblichenVeränderungspro zessen Abb.7: MittelwerteundStandardabweichungenfürdieEinschätzungender SubkompetenzfelderdesKompetenzmodells Die in Abbildung 7 abgebildeten Ergebnisse demonstrieren durchgehendhohebissehrhohebedeutsamkeitseinschätzun genfürdiesubkompetenzfelderdeskompetenzmodells.derver gleichdereinzelnenkompetenzfelderzeigt,dassdiepersonal strategische Kompetenz und das Kompetenzmanagement im SchnittdiehöchstenEinschätzungenaufweisen,gefolgtvonder arbeitsrechtlichenundsozialpartnerschaftlichenkompetenz.es folgeninstrumentenmanagementundmanagementdeswan dels,welcheinetwagleichhoheeinschätzungenzeigen.nur geringfügigniedrigereskalenwertefindensichbeiderkulturel lenkompetenzsowiedempersonalcontrollingundwertschöp fungsmanagement. Die niedrigsten Durchschnittswerte ver zeichnetdaskompetenzfeldbeziehungsmanagementmitexter nen.hierzeigensichzudemauchdiehöchstenstandardabwei chungendereinstufungen,wasdaraufhinweist,dassdieex pertenbeiderbeurteilungderkompetenzaspekteindiesem Kompetenzfeldstärkervoneinanderabweichen. Abbildung8zeigtschließlichdieMittelwerte(M)undStan dardabweichungen(sd)fürdiegesamteinschätzungdeskompe tenzmodells.zubewertenwardaskompetenzmodellinseiner Gesamtheit in Bezug auf die Kriterien: Bedeutsam keit/relevanz (G1), Vollständigkeit (G2), Differenziert heit/detailliertheit(g3)undverständlichkeit(g4).diebe wertungenwurdenaufeinersechsstufigenratingskalaerfasst, mitdenverbalenabstufungenvon1= trifftüberhauptnicht zu bis6= trifftvölligzu. GesamteinschätzungdesKompetenzmodells M SD G1.DasKompetenzmodellerfasstinsgesamtdie berufsunderfolgsrelevantenkompetenzanforde rungenfürdenberufsstandderpersonalmanager

24 GesamteinschätzungdesKompetenzmodells M SD G 2. Das Kompetenzmodell erfasst insgesamt weitgehend vollständig alle Kompetenzaspekte vonpersonalmanagern G3.DasKompetenzmodellistinsgesamtdetail liertgenug G4.DasgesamteKompetenzmodellistinsgesamt klarundeindeutig Abb.8: MittelwerteundStandardabweichungenfürdieGesamteinschätzung deskompetenzmodells DieErgebnisseverdeutlichen,dassdieBefragungsteilnehmer daskompetenzmodellinsgesamtalsbedeutsam,vollständig, detailliertundklar/eindeutigbeurteilen.auffälligist,dassdas Modell nach Meinung der Experten als äußerst detailliert (M=5.2)eingeschätztwird,wasunterUmständenauchaufden UmfangunddieDifferenziertheitdereinzelnenKompetenzan kerzurückzuführenist.demgegenüberweistdaskriterium Verständlichkeit(G4)mitM=4.3zwareinenpositivenMittel wertauf,deraberimvergleichzudenwertenderanderen KriterienderGesamteinschätzunggeringerausfällt.Diesliegt u.u. darin begründet, dass die Strukturierung des Modells (Differenzierung in Haupt und Subkompetenzfelder sowie UnterscheidungzwischenKompetenzcharakteristika)alseher komplexwahrgenommenwurde.inderonlinestudiesinddie BefragungsteilnehmerzwarzuBeginndesFragebogensindie Modellstruktureingeführtworden,einedetaillierteErläuterung der Struktur wurde aber wegen der ohnedies zeitintensiven Fragebogenbearbeitungbewusstvernachlässigt. AlseinweitererHinweisaufdieinhaltlicheValiditätdesKom petenzmodellswurdedieübereinstimmungzwischendenein zelnenbeurteilernbetrachtet,diemithilfederintraklassen KorrelationkurzICC(einesparametrischenstatistischenVer fahrens) bestimmt wurden. IntraKlassenKorrelations koeffizienten(icc)gebenauskunftüberdengradderüber einstimmungdereinschätzungenunterschiedlicherraterund geltenalseinwichtigesreliabilitätsmaßdeszugrundeliegen denbeurteilungssystems.dasheißt,dericcenthältangaben darüber,wiezuverlässigdieratersindundwiehochdiegüte der Beurteilungen einzuschätzen ist (Shrout & Fleiss, 1979; 24

25 Wirtz&Caspar,2002). 3 InderLiteraturwirdeineIntraKlassen Korrelationvonmindestens0.7alsgutangesehen. 4 Fallenim vorliegendenfalldieeinschätzungsergebnissemehrererrater ähnlichoderidentischaus,kannmandavonausgehen,dassdas Kompetenzmodell die erfolgsrelevanten Kompetenzen von PersonalmanagerninallenAspektenerfasstbzw.abbildet.Mit anderenworten:dieimkompetenzmodellenthaltenenverhal tensbeschreibungen repräsentieren erfolgskritische berufliche KompetenzmerkmalevonPersonalmanagern. InAbbildung9sinddieErgebnissederBeurteilerübereinstim mung sowohl für die Einschätzung der Kompetenzanker als auch für das gesamte Kompetenzmodell dargestellt. Bei der EinschätzungderKompetenzankersolltendieProbandenauf einer sechsstufigen Ratingskala jede Verhaltensbeschreibung von1= überhauptnichtbedeutsam bis6= sehrbedeutsam fürdietätigkeiteinespersonalmanagerseinschätzen.diebeur teilungdeskompetenzmodellsinseinergesamtheit(mitsei nen Verhaltensbeschreibungen, Subkompetenzfeldern und Kompetenzfeldern)sollteaufeinersechsstufigenSkalaimHin blick auf die Kriterien Bedeutsamkeit/Relevanz, Vollständig keit,differenziertheit/detailliertheitundverständlichkeitein geschätztwerden.fürbeideeinschätzungenwurdedieüber einstimmunginnerhalbdergruppederpersonalmanager,in nerhalbdergruppederwissenschaftlersowieinnerhalbder Gesamtgruppeberechnet ICC Perso nalmanager ICC ICC und Wissen nur Perso nur Wissen schaftler ge nalmanager schaftler samt Kompetenz anker Gesamtkom petenzmodell Abb.9: ICCWertefürdieKompetenzankerunddasGesamtkompetenzmodell InBezugaufdieEinschätzungendereinzelnenKompetenzanker ergebensichsowohlfürdiegesamtestichprobealsauchjeweils 3 Shrout. P.E. & Fleiss, J.L. (1979). Intraclass Correlations: Uses in Assessing Rater Reliabiliy. Psychological Bulletin, 86(2), ; Wirtz, M. / Caspar, F. (2002): Beurteilerübereintimmung und Beurteilerreliabilität. Göttingen. 4 Vgl. Wirtz, M. / Caspar, F. (2002). 25

26 fürdiegruppederpersonalmanagerundderwissenschaftler statistisch(hoch)signifikantewertedesiccvon.92bis.83.die sesindeinindizfüreinesehrgutekonkordanzdereinschät zungsergebnissebeiunterschiedlichen Ratern.Interessantist dasphänomen,dassdiepersonalmanagerinnerhalbihrerbe rufsgruppezueinerhöherenübereinstimmunginihrenurtei len kommen als die Wissenschaftler. Möglicherweise ist der Befunddaraufzurückzuführen,dassinnerhalbderStichprobe der Wissenschaftler Befragungsteilnehmer unterschiedlicher Fachrichtungenwiez.B.Betriebswirtschaft,Psychologieusw. vertretenwaren,derenfachlichencurriculazupersonalmana gementunterschiedlicheinhalteundschwerpunktezugrunde liegen. Dadurch kommt möglicherweise ein divergierendes KompetenzverständniszwischendenWissenschaftlernzustan de.inbezugaufdiegesamteinschätzungdeskompetenzmodells konnten ebenfalls für alle untersuchten Gruppen (hoch)signifikantewertevon.88bzw..79(fürbeideberufs gruppen)ermitteltwerden,dieaufeinehoheübereinstimmung derurteileschließenlässt. 26

27 4 Fazit DasZieldervorliegendenStudienbestanddarin,dasProPer Kompetenzmodell für Personalmanager weiterzuentwickeln undzuvalidieren.dazuwurdensowohleinequalitativestudie mit31personalmanagerzurdiagnosevonhrkompetenzen alsaucheinequantitativestudiemit72expertenausdemper sonalmanagement zur Validierung des entwickelten Kompe tenzmodells durchgeführt. Mithilfe einer spezifischen Inter viewmethodeinderqualitativenstudie,diederidentifikation berufsrelevanterkompetenzendiente,gelanges,dieimproper ModellbeschriebenenKompetenzaspekteinerheblichemMaße weiter auszudifferenzieren und spezifischer zu beschreiben. NebenWissensaspektenwurdeninsbesondereerfolgsrelevante Verhaltens,EinstellungsundMotivationsfacettendurchdie empirischeanalyseergänzt.darüberhinausführtederver gleichmitkompetenzmodellenvonfachverbändenausdem internationalen Kontext zu einer Überarbeitung der Kompe tenzstrukturundergänzungdesmodellsumzusätzlichekom petenzfacetten und bereiche. Insbesondere die Erweiterung deskompetenzmodellsinbezugaufdiedreisubkompetenz felderisthieraufzurückzuführen.imrahmenderquantitativen StudiewurdeeineersteÜberprüfungzurGütedesKompe tenzmodells vorgenommen. Anhand der Expertenbeurteilun genkonntenfundiertehinweiseinbezugaufdiebedeutsam keitbzw.relevanzderkompetenzankersowiebezüglichder Bedeutsamkeit, Vollständigkeit, Differenziertheit und Ver ständlichkeit der Kompetenzfelder ermittelt werden. Damit wurdeninsbesonderenachweisefürdieinhaltlichevalidität des Kompetenzmodells erfasst. Beide Studien zeichnen sich durch eine relativ umfangreiche Zahl an Befragungsteilneh mernaus,sodasszwarnichtvonrepräsentativen,aberhinrei chendaussagefähigenstichprobengesprochenwerdenkann.es kanndavonausgegangenwerden,dassdurchdenumfangund diezusammensetzungderstichprobeninbeidenstudienaus sagekräftigeundfundierteforschungsergebnisseerzieltwur den.dieergebnissegebensomiterstehinweisedarauf,dassim ModellberufsrelevanteunderfolgskritischeKompetenzanfor derungenvonpersonalmanagernerfasstwerden. WelcherzusätzlicheNutzenistmitderWeiterentwicklungdes Kompetenzmodellsverbundenundwiekanndasweiterentwi ckeltepropermodellverwendetwerden?aussichtderauto renbietensichindiesemzusammenhangvorallemzweias pekte an: Zum einen lässt sich das ProPerProfessional CurriculuminAnlehnungandieergänztenundüberarbeiteten 27

28 achtkompetenzfeldermodifizierensowieergänzenundzum anderenkönnendiekompetenzbeschreibungenzurselbstbeur teilung des eigenen Entwicklungsstands in Bezug auf HR Kompetenzen z. B. im Rahmen der DGFPQuali fizierungsprogramme genutzt werden. Bezüglich des ersten AspektslassensichimRahmeneinerModifizierungdesKom petenzmodellszusätzlichelehrundlerninhalteintegrieren, diesolchekompetenzaspektefördern,diebisherimcurricu lumunberücksichtigtgebliebensind.darüberhinauskönnen innerhalbdereinzelnenmodulebzw.kompetenzbereichelehr inhalteausdifferenziertwerden,dieaufdenerwerbunddie Vermittlungvon fachlichemwissenundkenntnissen Fertigkeiten(BeherrschenbestimmterAbläufeundVerhal tensweisen)sowie EinstellungenundwertbezogenenHaltungenabzielen. DurchdieWeiterentwicklungdesModellskannderFokusin nerhalbdesqualifizierungsprogrammsnichtnurauferforder lichekenntnisaspekte,sondernauchstärkerauferfolgsrelevan teverhaltensweisenundfertigkeitenfürdietätigkeitenvon Personalmanagerngelegtwerden.Hierdurchwirdinsbesonde redieentwicklungvonkompetenzengefördert,diezurprakti schenbewältigungberuflichersituationenbenötigtwerden.in BezugaufdenzweitenAspektbietetdasentwickelteKompe tenzmodellmitseinendetailliertenbeschreibungendiemög lichkeitderselbsteinschätzungeigenerkompetenzen.absol ventenkönnenvor,währendundnacheinemweiterbildungs programmihreeigenenfähigkeiten,kenntnisseundeinstel lungenabgleichenmitdenimmodellbeschriebenenrelevanten KompetenzenfürPersonalfachleute.WirdeineLückezwischen deneigenenunddenberufsrelevantenhrkompetenzenfest gestellt, lässt sich spezifischer Weiterbildungsbedarf ableiten mitdemziel,bestimmtekompetenzenweiteraufundauszu bauen. 28

29 5 Ausblick InsgesamtstelltdieinhaltlicheValidierungdurchExperteneine ersteüberprüfungdergültigkeitdeskompetenzmodellsdar. DieeinzelnenimModellbeschriebenenKompetenzmerkmale scheinendiefürpersonalmanagerrelevantenkompetenzenin ihrenwichtigstenaspektenerschöpfendzuerfassen.ausdem Modellkannabgleitetwerden,welcheKenntnisse,Fähigkeiten undeinstellungenpersonalfachleuteheuteundzukünftigbe sitzensollten,uminihremberuferfolgreichzusein.nichtsdes totrotzsolltenaufdiesergrundlageweiterevalidierungsschrit te,wiebeispielsweisedievalidierungdeskompetenzmodells mitobjektivmessbarenleistungskriterien,erfolgen,umweitere HinweisezurGütedesModellszuerhalten.Wünschenswert wären in diesem Zusammenhang auch Längsschnittstudien, umaussagendarüberzutreffen,welchekompetenzfaktoren zurprognosedesberufserfolgsvonpersonalmanagernbeitra gen.weiterhinkönntedurchdieübersetzungdeskompetenz modellsinanderesprachenüberprüftwerden(z.b.imanglo amerikanischensprachraum),inwieweitdieidentifiziertenund im Modell beschriebenen Kompetenzaspekte auch Anforde rungenvonpersonalmanagerninanderen,internationalenbe rufskontextengenügen.darüberhinausließensichdieunter suchungsergebnisse dazu nutzen, nicht nur Weiterbildungs programmefürpersonalfachleutezuoptimieren,sondernauch umdiecurriculainstaatlichenbildungseinrichtungenzuüber arbeiten.diemodifikationvonstudieninhaltenanhochschu leninanlehnungandasweiterentwickeltekompetenzmodell könntedazubeitragen,dassderschwerpunktderhochschulbe zogenenausbildungnichtnuraufdievermittlungvon klassi schem Wissenund Werkzeugen derpersonalarbeitgelegt wird,sondernauchaufdenerwerberfolgskritischerberuflicher Handlungskompetenzen,dieimnationalenundinternationalen Personalmanagementessentiellsind. 29

30 6 Abbildungsverzeichnis Abb.1:AufbaudesKompetenzmodellsfürPersonalmanager...8 Abb.2:KompetenzfelderdesKompetenzmodellsundihre Definition...10 Abb.3:DefinitionenderSubkompetenzfelder...14 Abb.4:BeschreibungderKompetenzcharakteristika...14 Abb.5:PersonalstrategischeKompetenzmit SubkompetenzfeldernundVerhaltensbeschreibungen17 Abb.6:BeurteilungskriterienderValidierung...19 Abb.7:MittelwerteundStandardabweichungenfürdie EinschätzungenderSubkompetenzfelderdes Kompetenzmodells...23 Abb.8:MittelwerteundStandardabweichungenfürdie GesamteinschätzungdesKompetenzmodells...24 Abb.9:ICCWertefürdieKompetenzankerunddas Gesamtkompetenzmodell