Zusammenfassung der Studie Anforderungsprofile für das Projektmanagement

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1 Zusammenfassung der Studie Anforderungsprofile für das Projektmanagement Zeitraum Januar 2004 November 2005 Ziel Erstellung eines Harrison Funktions-Anforderungsprofils, mit dem der Erfolg eines Kandidaten in einer Auswahlsituation mit hoher relativer Sicherheit vorhergesagt werden kann. Hierbei soll die Eignung eines Kandidaten, der auf Grund seiner Persönlichkeit bessere Ergebnisse bringen könnte höher ausgewiesen werden, als bei einem Kandidaten, der durchschnittliche Ergebnisse zeigt. Orte und Kandidaten Hong Kong - 6 Projektmanager USA - 10 Projektmanager Deutschland - 45 Projektmanager Indonesien - 27 Projektmanager Australien 15 Projektmanager Malaysia - 4 Projektmanager Ausfälle, ungültige Antworten - 3 SUMME: 105 Es wurden insgesamt 108 Kandidaten zum Harrison Assessments Test eingeladen. 105 Antworten zeigten eine ausreichend hohe Konsistenz für die Auswertung. Beschreibung der Gruppe der Testpersonen Personen, die als Projektleiter arbeiten und von mindestens einer beurteilenden Stelle (Vorgesetzte oder Kunden) als erfolgreich benannt wurden. Der Anteil der männlichen Teilnehmer liegt bei 86%. Eine separate Trennung nach Alter, Rasse oder Bildungsstand wurde nicht durchgeführt. Auf Grund der Stellen- und Tätigkeitsbeschreibungen wurden o 41 Projektmanager identifiziert, die eher als Projekteigentümer die Ergebnisverantwortung innehatten. Anteil erfolgreicher TN laut Leistungsbeurteilung: 30, 11 weniger erfolggreich o 48 Personen hatten die operative Durchführungs- und Terminverantwortung und Koordinierten die Projektarbeiten, hatten aber keine Entscheidungsbefugnis (Projektkoordinatoren). Anteil erfolgreicher TN laut Leistungsbeurteilung: 29, 19 weniger erfolggreich o 16 Personen führten die Projekte operativ und hatten gleichzeitig auch die Ergebnisverantwortung. Anteil erfolgreicher TN laut Leistungsbeurteilung: 6, 10 weniger erfolggreich o Gesamt 65 Erfolgreiche + 40 weniger erfolgreiche, Summe 105 PM aus dem Baubereich: 26 PM aus der EDV / IT: 51 PM aus der Forschung: 21 PM aus dem Finanzbereich: 10 Seite 1 von 5

2 Durchführung Auswertung Es wurden zusätzlich zum Test 90 Interviews mit Kandidaten geführt, über die die Identität der Antwortgeber und der Antworten über den Interviewguide von Harrison Assessments verifiziert. 15 Kandidaten absolvierten den Test unter Beobachtung. Es wurden weiterhin Profile aus der Literatur zum Abgleich herangezogen und konzeptionell / als Verifikation mit einbezogen. (Vgl. C. U. Füting: Troubleshooting im Projektmanagement Redline Wirtschaft ISBN X) Auf Grund der Stellenbeschreibungen und der Interviews wurden typische Tätigkeiten und Verhaltensanker identifiziert und mit den persönlichen Erfolgen korreliert. Es stellte sich heraus, dass Personen, die einen hohen Wert in der Leistungsbeurteilung erhalten haben in einem globalen Projektleiterprofil nur eine mittlere Eignung aufweisen. Hingegen wurde bei einer getrennten Handhabung eines Projektkoordinatoren-Profils und eines Projektmanager-Profils die Leistungsbeurteilung und der Eignungsgrad besser angenähert. ERGEBNISMATRIX DER ASSESSMENTS vor und nach Aufteilung in die Unterprofile Hieraus ergibt sich, dass eine spezifische Aufgabenstellung bzw. Analyse zu deutlicheren Ergebnissen führt. Die Aussage für die kleine Gruppe der ausschließlich als Projektkoordinatoren tätigen Gruppe bleibt in dieser Studie etwas unscharf, da die Grundgesamtheit für eine belastbare Aussage nicht ausreichend ist. Andererseits wird auch deutlich, dass beide Projektleitungsaufgaben das Management der Ziele und die Vertretung der Projektergebnisse durchaus andere Qualitäten erfordert, als die Koordination der Termine und Arbeiten. Während das allgemeine Projektleiterprofil eine Seite 2 von 5

3 Trefferwahrscheinlichkeit von ungefähr >65% aufweist, liegen die Trefferquoten der jeweils spezialisierteren Profile für die Gruppen mit den spezialisierteren Aufgaben jeweils darüber. Die unterschiedlichen Arbeitsinhalte gem der folgenden Tabelle führen insbesondere in den n - Planung - Optimismus und positive Interaktion mit anderen - Konfliktfähigkeit - Genauigkeit zu sehr unterschiedlichen Bewertungen. Hinzu kommt ein subtiler aber wichtiger Unterschied im Bereich der Führung: - Durchsetzungsfähigkeit bei Projektmanager wird beim Projektkoordinator zur Fähigkeit, andere zur Zusammenarbeit zu gewinnen Eigeninitiative und die Neigung, auch größere Schwierigkeiten anzugehen, ist bei beiden Profilen ähnlich gefordert. Felix Wiesner, Dipl Kfm wiesner@gfci.de my-employee GFCI GmbH, Neckarhausen in Zusammenarbeit mit der Westernacher Unternehmensberatung AG, Wiesloch Januar 2006 ANHANG: Profile Profil 1: Projektkoordinator Typische Aufgaben: Erstellt in Zusammenarbeit mit den Projektressourcen inhaltlich und kapazitätsmäßig abgestimmte Projektpläne und koordiniert die Abstimmungsarbeiten und Informationsflüsse. Vertritt die Interessen der Projektmitarbeiter gegenüber dem Projektauftraggeber und vertritt die Interessen des Projektauftraggebers gegenüber den Projektressourcen. Diskutiert Problembereiche und veranlasst Lösungsvorschläge. Motiviert die Projektmitarbeiter Sorgt für eine ausreichende und angemessene Qualitätssicherung bzw. sorgt für die Beachtung der betreffenden Arbeitsvorschriften Kontrolliert die Erreichung der Meilensteine und gibt Forecastrechnungen zum Projektaufwand und Projektzeit. Seite 3 von 5

4 Notwendige Eigenschaften in der Reihe der Wichtigkeit: Analysefähigkeit, Konflikte handhaben, realistischer Optimismus, Ausdauer, Eigeninitiative, sucht die Herausforderung, Planungsfähigkeiten, Wichtige Eigenschaften in der Reihe der Wichtigkeit: Respekt vor der Teamentscheidung, Mitarbeit gewinnen können, Analyse von Schwachpunkten, Belastbarkeit, systematische Arbeitsweise, Enthusiasmus, Einflussnahme, Umsichtigkeit in der Meinungsbildung, Genauigkeit (auf den feinen Unterschied achten), Autoritär, Organisiert sein, Selbstsicherheit, gute Stressbewältigung Hinderliche Verhaltensweisen in der Reihe der Wichtigkeit: Direktheit, Defensives Verhalten, Direktoriales Gehabe, Dominantes Auftreten, übermässige Toleranz, Gutgläubigkeit, Impulsivität. Profil 2 Projektmanager Typische Aufgaben Aufzeigen von möglichen Lösungswege zur Erreichung bestimmter Ziele, Erstellung von entsprechenden Plänen und Realisierungswegen unter Maßgabe von realistischen Möglichkeiten. Überwindung von Hindernissen in der Realisierung durch Hinzuziehung von entsprechenden Experten und Ressourcen. Erstellung und Überarbeitung von Projektplänen in einer vorhandenen oder selbst erstellten Zielhierarchie. Vertreten der Projektziele und formelle Handhabung der vom Management gestellten Vorgaben gegenüber allen Beteiligten. Aufdecken von neuen Hindernissen und neuen Chancen im Laufe der Arbeiten und Einarbeitung in die Planungen. Verkauf der Idee im Unternehmen / in der Organisation oder gegenüber den Beteiligten. Notwendige Eigenschaften in der Reihe der Wichtigkeit: Eigeninitiative, Enthusiasmus (Begeisterungsfähigkeit, Geschäftssinn, Führungswille, Analytische Fähigkeiten, Selbständiges Arbeiten, sucht die Herausforderung, Wichtige Eigenschaften in der Reihe der Wichtigkeit: Autoritär, Optimismus, Organisiert sein, Ausdauer, Planung, Interesse an Neuen Wegen, Konflikte handhaben, gute Stressbewältigung, gewissenhafte Recherche, Systematische Vorgehensweise, Offenheit, Lernbereitschaft, effektive Durchsetzungsfähigkeit, Intuition, Toleranz von Direktheit, Reisebereitschaft, Selbstsicherheit Hinderliche Verhaltensweisen in der Reihe der Wichtigkeit: Defensives Verhalten, Rebellische Autonomiebestrebungen, Seite 4 von 5

5 Impulsivität, übertriebene Genauigkeit oder Ordentlichkeit, aber nicht schnell und ungenau, ausweichendes Verhalten, Dogmatisch, Schroff Grenzen der Betrachtung In vielen Fällen waren die Stellenbeschreibungen wesentlich detaillierter und heterogen. Diese Darstellung konzentriert sozusagen die Kernfunktionalität der Projektmanager und Projektkoordinatoren. Es handelt sich demnach um FUNKTIONSANFORDERUNGEN, nicht um Stellenprofile, die je nach inhaltlichem Zusammenhang auch andere Anforderungen aus den Tätigkeiten enthalten können. So wird von einem Leiter eines Bauprojektes schon allein auf Grund der vielfältigen Bauund DIN-Vorschriften eine andere Tätigkeit abverlangt, als dem Finanzexperten, der ein neues Finanzprodukt entwickelt. Ähnlichkeiten bestehen jedoch in der funktionstypischen Tätigkeit. Auf den folgenden Seiten befinden sich die parametrisierten Versionen von Anforderungsprofilen, wie sie sich aus der vorgenannten Studie ergeben und für die Nachmessung der 105 Assessments verwendet wurden. Seite 5 von 5

6 passt kaum passt vielleicht passt wahrscheinlich positiver Einfluss sehr sehr sehr

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8 passt kaum passt vielleicht passt wahrscheinlich positiver Einfluss sehr sehr sehr

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