Grundlagen der Industrie- und Organisationssoziologie

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1 Grundlagen der Industrie- und Organisationssoziologie 8. Neue Formen der Arbeit im Prof. Dr. Birgit Blättel-Mink

2 Neue Formen der Arbeit im Lektüre Baethge, Martin (1996): Zwischen Computer und Kunden - Rationalisierung und neue Arbeitskonzepte in den Dienstleistungen. In: Braczyk, Hans-Joachim / Ganter, Hans-Dieter / Seltz, Rüdiger (Hg.): Neue Organisationsformen in Dienstleistung und Verwaltung. Stuttgart: Kohlhammer, S Voswinkel, Stephan (2000): Das mcdonaldistische Produktionsmodell Schnittstellenmanagement interaktiver Dienstleistungsarbeit. In: Minssen, Heiner (Hg.) Begrenzte Entgrenzungen. Berlin: edition sigma, S

3 Neue Formen der Arbeit im Inhalt 1. Begriffsarbeit - Dienstleistungsgesellschaft 2. Martin Baethge Systemische Rationalisierung im 3. Stephan Voswinkel Schnittstellenmanagement interaktiver Dienstleistungsarbeit

4 Neue Formen der Arbeit im Von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft Jean Fourastié (1957) Die große Hoffnung des 20. Jahrhunderts Produktivitätsfortschritte in der verarbeitenden Industrie setzen Arbeit frei und schaffen Nachfrage an privaten und öffentlichen Dienstleistungen Dienstleistungsarbeit ist saubere Arbeit Kaum Produktivität im Anteil dieses Sektors wird mittelfristig auf über 70% steigen

5 Neue Formen der Arbeit im Von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft Daniel Bell (1970) Postindustrielle Gesellschaft Wissen als axiales Prinzip der postindustriellen Gesellschaft Dienstleistungstätigkeiten innerhalb des sekundären Sektors nehmen zu Wissensintensive Berufe werden verstärkt nachgefragt Jonathan Gershuny (1980) Selbstbedienungsgesellschaft Nicht Dienstleistungen werden stärker nachgefragt, sondern Geräte und Güter, die den Alltag erleichtern Alvin W. Toffler (1980) Die Dritte Welle Zunahme von privater Eigenleistung Do-it-yourself, Selbstbedienung Prosuming

6 Martin Baethge 1996 Direktor SOFI Göttingen Zwei unterschiedliche Entwicklungspfade der Rationalisierung: 1. Rationalisierung in personalintensiven Low-Tech-Bereichen zielt auf Kostensenkung und Personalabbau mit den Folgen einer Prekarisierung der dort Beschäftigten 2. Rationalisierung in High-Tech-Bereichen der marktvermittelnden und kundenberatungsbezogenen Dienstleistungen In Bezug auf die Qualifikationsdimension kommt es zu einer Höherqualifizierung und einer Aufgabenintegration In Bezug auf die Kontrolldimension kommt es zu einer Zunahme sowohl der Außenkontrolle (durch Technik) als auch der Innenkontrolle (Selbstkontrolle der Angestellten)

7 In den primären, personalintensiven Dienstleistungen wie Handel, Bürotätigkeiten, Reinigen, Bewirten etc. läuft ein Rationalisierungsprozess ab, den Baethge als organisatorisch-personalwirtschaftliches Rationalisierungskonzept bezeichnet. Die Ökonomisierungskonzepte der Unternehmen zielten hier bis in die neunziger Jahre hinein vorrangig auf Kostensenkung um jeden Preis. Hierzu boten sich unter anderem unkonventionelle Vertragsstrukturen und eine ausgeklügelte Zeitorganisation und Personaleinsatzplanung an. Baethge, S. 17 Viele dieser Unternehmen sind kleine und mittelständische Unternehmen vgl. Einzelhandel, in denen es nicht um Expansion sondern viel mehr um das reine Überleben auf einem umkämpften Markt geht. Entprofessionalisierung, Dequalifizierungsprozesse. Teilzeitarbeit, prekäre Beschäftigungsverhältnisse und Arbeitslosigkeit.

8 Die Rationalisierungsprozesse in den sekundären Dienstleistungsbereichen (Betreuen, Beraten, Lehren, Publizieren, Organisation, Management, Forschen und Entwickeln: marktvermittelnde und kundenberatungsbezogene Dienstleistungsbereiche) dagegen laufen hin zur Eigenverantwortung im Sinne eines neuen Arbeitskonzeptes in der Dienstleistung. Baethge spricht für diesen Fall von systemischer Rationalisierung im Gegensatz zu punktueller Rationalisierung.

9 Systemische Rationalisierung zielt auf Systemoptimierung durch Erhöhung von externer (Markt-) und interner (Ablauf-)Transparenz im Rahmen reversibler Geschäftspolitiken, elastischer Gestaltbarkeit und flexibler Nutzung der Technologie und des verfügbaren Arbeitskräftepotentials, nicht mehr in erster Linie auf Effizienzsteigerung am Arbeitsplatz; nur sobald diese sich mit dem Ziel der Systemoptimierung verträgt, ist sie interessant. (Baethge, S. 19)

10 Das bedeutet für den einzelnen Arbeitsplatz, dass durch die Computerisierung Routineanteile reduziert werden und die Arbeit auf entscheidungs- und beratungsrelevante Aspekte verdichtet wird. Vgl. Investmentberatung; Lebensberatung etc. Die inhaltliche Komplexität steigt und es findet eine Konzentration auf den fachlich anspruchsvollen Kern der SachbearbeiterInnenfunktion statt. Damit verändern sich auch die Zeitorganisation und die Kooperations- und Kommunikationsmuster der einzelnen Sachbearbeiter. Computerunterstützte - im Gegensatz zu computergesteuerter wie in der Industrie - Arbeit führt auch zu einer Anhebung des durchschnittlichen Qualifikationsniveaus.

11 Dennoch würden wir hier nicht von einer völlig neuen Arbeitsform und auch nicht von einer Tendenz zur Reprofessionalisierung sprechen, wie es bei der Betonung neuer Produktionskonzepte in der Industrie geschieht (vl. Kern/Schumann).... Der Weg der Rationalisierung in den Dienstleistungsbereichen war nie und ist auch heute nach dem Siegeszug der Mikroelektronik in den Büros und Verwaltungen nicht in erster Linie eine Frage von Technikeinsatz und Technikgestaltung wie eben im verarbeitenden Gewerbe, BBM, sondern von Organisation und Kommunikation. (Baethge, S. 19)

12 Folgen für den Positionsinhaber / die Positionsinhaberin: 1. Veränderte Qualifikationserfordernisse bzw. neue Handlungsstrukturen erfordern: analytische Kompetenz, hohe Transparenz über globalisierte Märkte, gute Kenntnisse und ein erhebliches Maß an Erfahrungswissen über Kundenbedürfnisse und - interessen sowie über lokale Markerfordernisse. 2. Dynamik der Leistungsanforderungen und Leistungskontrolle Die Computerisierung geht einher mit zunehmender Kontrolle, d.h. die Abschlüsse in der Versicherungswirtschaft pro Person können kontrolliert und mit anderen verglichen werden. Benchmarking!! EDV als Managementinformationssystem

13 Folgen für den Positionsinhaber / die Positionsinhaberin: 3. Vereinzelung bei zunehmender Komplexität der Aufgaben, steigender Verantwortung und steigendem Fehlerrisiko: Je mehr sich qualifizierte Sachbearbeitung von administrativer Tätigkeit zu immer stärker kommunikativer Tätigkeit wandelt, desto mehr gewinnt sie den Charakter komplexer Eigenarbeit. Baethge, S Mangelnde Aufstiegschancen durch systemische Rationalisierung und lean management Ausdünnung der unteren und mittleren Managementpositionen beim Fachpersonal und bei den repetitiven Tätigkeit Entlassungen wegen prinzipieller Austauschbarkeit und voranschreitender Computerisierung und damit auch Standardisierung.

14 Baethge formuliert zwei in der augenblicklichen Situation nicht abschließend zu beantwortende Fragen: 1. Kommt es im Zuge avancierter Technikeinsatz- und Organisationskonzepte tatsächlich zu einer Dezentralisierung von Verantwortung,..., die dem einzelnen Dienstleistungsangestellten mehr Handlungsfreiheit und Selbstbestimmungsspielräume im Umgang mit KundInnen oder KlientInnen gewährt? 2. Führt die skizzierte Entwicklung der Dienstleistungen zu einer Erweiterung der Handlungs- und Lebensgestaltungsoptionen von KundInnen bzw. der BürgerInnen der Dienstleistungsgesellschaft?

15 Schnittstellenmanagement interaktiver Dienstleistungsarbeit Stephan Voswinkel 2000 Primäre Dienstleistungen Beispiel Systemgastronomie Uno Actu Prinzip von Dienstleistungstätigkeiten? Synchronisierung von ProduzentInnen- und KonsumentInnenzeit Grenzen zwischen ProduzentInnen und KonsumentInnen werden flüssig Dienstleistung als Grenzstellenmanagement

16 Schnittstellenmanagement interaktiver Dienstleistungsarbeit Stephan Voswinkel 2000 Rationalisierung interaktiver Dienstleistung Produktionsmodel der McDonaldisierung 1. McSkill - Standardisierung 2. McJob - Prekarisierung 3. McService Selbstbedienung / Selbstbestimmung 4. McFun Verzauberung von Rationalisierung

17 Schnittstellenmanagement interaktiver Dienstleistungsarbeit Stephan Voswinkel 2000 Voraussetzungen für Erfolg dieses Produktionsmodells 1. Große Zahl an Arbeitssuchenden 2. Hinreichend großes Kundensegment, das Effizienz durch Geschwindigkeit, Vorhersagbarkeit und Berechenbarkeit schätzt 3. Nachfrage nach sekundären Produktqualitäten sekundäre warenästhetische Überformung