1-21. Richtlinien zur Personalauswahl bei der Stadt Würselen

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1 Richtlinien zur Personalauswahl bei der Stadt Würselen Stand: Juli

2 Geltungsbereich Diese Richtlinien regeln den Prozess von Personalauswahlentscheidungen und Stellenbesetzungen bei der Stadt Würselen. Sie sind allgemein verbindlich. Sonstige bei der Stadt Würselen bestehenden Richtlinien sind im Sinne dieser Richtlinien auszulegen und zu überarbeiten. Wahlbeamte werden von den Richtlinien nicht erfasst. Inkrafttreten Die Richtlinien zur Personalauswahl treten mit sofortiger Wirkung in der vorliegenden geänderten Fassung in Kraft. Würselen, im Juli 2007 In Vertretung Werner Birmanns Erster Beigeordneter 2

3 Inhaltsverzeichnis Seite I Einleitung 1 II Ablaufschema Auswahlverfahren 2 III Anforderungsprofil 3-5 IV Stellenausschreibung 6-7 V Auswahlverfahren - Vorauswahl 8 - Strukturiertes Interview Erweiterte Auswahlmethoden VI Anlagen (1) Anforderungsprofil für Mitarbeiter/innen ohne Führungsaufgaben (2) Anforderungsprofil für Führungskräfte (3) Stellenausschreibung 18 (4) Fragenkatalog 4.1 Methodenkompetenz Sozialkompetenz Persönliche Kompetenz Fachliche Kompetenz 22 (5) Auswertungsbogen 23 (6) Auswertung Einzelwerte 24 3

4 I Einleitung Eine im Abgleich von Anforderungs- und Qualifikationsprofilen passgenaue Stellenbesetzung bei Fachpositionen ist wichtiger Bestandteil für die Entwicklung von Motivation und Leistung. Mitarbeiter sind motiviert, wenn sie entsprechend ihrem Potenzial eingesetzt sind. Daraus entwickeln sich Leistung und positive Arbeitsergebnisse. Noch wichtiger ist die passgenaue Stellenbesetzung bei der Besetzung von Führungsfunktionen. Hier entscheidet die auf die Führungskompetenzen hin orientierte Besetzung nicht nur über den Erfolg an der besetzten Stelle, sondern wirkt sich im ganzen zugeordneten Organisationsbereich jeweils positiv oder negativ aus. So hat jede Stellenbesetzung gerade auch wegen der Langfristigkeit der Entscheidungen letztlich im hohen Umfang auch finanzielle Auswirkungen. Daraus erwächst die Bedeutung von Stellenbesetzungskonzepten, durch die erfolgreiche Besetzung wichtigen Fach- und Führungspositionen erreicht und sichergestellt wird. Nachfolgende Richtlinien wurden unter Berücksichtigung der Arbeitsergebnisse des Workshops vom entwickelt. Ziele der Personalauswahl Durch ein professionell gestaltetes Verfahren sollen 0 das Risiko von Fehlbesetzungen vermieden, 0 ein faires, transparentes und offenes Verfahren für alle Bewerber/innen gewährleistet, 0 die Qualität und Leistungsfähigkeit der Verwaltung gefördert, 0 die Ziele der Verwaltungsreform, der Personalentwicklung und der Frauenförderung miteinander verknüpft, 0 die Kompetenz der dezentral verantwortlichen Auswahlentscheider gestärkt, 0 sachfremde Einflüsse zurückgedrängt sowie 0 Rechtssicherheit geboten werden. II Ablaufschema Auswahlverfahren 1

5 Entscheidung Stellenbesetzung Anforderungsprofil gelenkte Personalmaßnahmen Stellenausschreibung intern/extern Festlegung Auswahlkommission und Gewichtung der Kompetenzen im Auswahlverfahren Vorauswahl (FB 6) formal, inhaltlich und P-Akte zielgruppenorientiert ergänzt, z.b. - Test Azubis beim Studieninstitut - Test/Sporttest Feuerwehr Bewerberspiegel evtl. weitere inhaltliche Vorauswahl durch Kommission Strukturiertes Interview - Anforderungskriterien - Fragenkatalog/Gewichtung - Auswertungsgespräch, Dokumentation - sonstige Kriterien (Frauenförderung, Schwerbehinderung) Entscheidungsvorschlag Auswahlkommission Entscheidung BM Mitwirkung Gleichstellungsbeauftragte Zustimmung Personalrat Prüfung gesundheitlicher Eignung - arbeitsmed., Amtsarzt Entscheidungsbekanntgabe Rückmeldung an Bewerber/in Umsetzung Personalmaßnahme 2

6 III Anforderungsprofil Das Anforderungsprofil stellt eine wichtige Weichenstellung für ein qualifiziertes Auswahlverfahren dar; es bildet die Basis für eine vernünftige Personalauswahl. Eine qualifizierte, leistungsorientierte und gerechte Stellenbesetzung ist nur möglich, wenn - ausgehend von den Aufgaben, die auf einer Stelle zu erfüllen sind - vorab verbindlich festgelegt wird, welche Anforderungen von dem/der Stelleninhaber/in wie zu erfüllen sind, damit er/sie bei der Aufgabenwahrnehmung erfolgreich ist. Die wichtigsten Anforderungen werden anhand ihrer Bedeutung für die Stelle in einem Anforderungsprofil (Anlagen 1 und 2) zusammengefasst. Anforderungsprofile bieten einen Anhaltspunkt zur Orientierung, welche/welcher Bewerber/in für die zu besetzende Stelle geeignet sein könnte, bedeuten jedoch nicht, dass nur bei Erfüllung aller Anforderungsmerkmale eine Zusage gerechtfertigt ist. Wichtig ist jedoch, dass zumindest die auf der Stelle erforderlichen Mindestanforderungen erfüllt sind. Anforderungsprofile dienen als Vergleichsmaßstab, mit dessen Hilfe beurteilt werden kann, ob ein/eine Bewerber/in für eine bestimmte Stelle geeignet ist bzw. welche/r Bewerber/in besser geeignet ist als der/die Mitbewerber/in. Die Stadt Würselen unterscheidet bei den Anforderungsprofilen zwischen Anforderungsprofilen für Führungskräfte und Anforderungsprofilen von Mitarbeiter/innen ohne Führungsaufgaben. Neben den von der Projektgruppe pep vorgegebenen Kompetenzen, die sich aus den Zielen und dem Leitbild für Personalentwicklung der Stadt Würselen ableiten, wie Kooperations- und Teamfähigkeit, Dienstleistungsbereitschaft, Verantwortungsund Leistungsbereitschaft, Lernfähigkeit, Lernbereitschaft, Kosten- und Leistungsdenken, ergeben sich, ausgehend von den jeweiligen Aufgaben, Tätigkeitsfeldern und Entscheidungsbefugnissen die stellenbezogenen fachlichen und außerfachlichen Anforderungen unter Berücksichtigung nachfolgender Fragestellungen: - Worauf kommt es bei dieser Stellen an? - Wie werden sich Inhalte und das Umfeld der Stelle weiterentwickeln? - Welche zusätzlichen Anforderungen sind aus Sicht der Gesamtverwaltung stellenübergreifend - zukünftig von Bedeutung? - Welche Aspekte der Tätigkeit machen letztlich den Erfolg aus? - Mit welchen Verhaltensweisen können die Stelleninhaber die auszuführenden Tätigkeiten erfolgreich bewältigen? Aus der Analyse der Aufgabenstruktur leitet sich ab, welche Fachkenntnisse und Fähigkeiten das Aufgabengebiet für die entsprechenden Tätigkeiten erfordert. Eine Tätigkeit sagt immer nur etwas darüber aus, was jemand tun muss, nicht jedoch wie er es tun soll. Daher wird die Frage gestellt, mit welchen Verhaltensweisen der/die Stelleninhaber/in die auszuführenden Tätigkeiten erfolgreich bewältigt. Die Frage nach den Verhaltensweisen führt unmittelbar zu den Anforderungen, die dann - unabhängig von den Tätigkeiten - in einer Anforderungsübersicht einzelnen Kompetenzbereichen zugeordnet werden. 3

7 Bei den Anforderungsmerkmalen unterscheiden wir folgende Kompetenzbereiche: 0 formale Voraussetzungen (z.b. laufbahnrechtliche Vorschriften, Ausbildung, Berufserfahrung), 0 fachliche Voraussetzungen (auch Fachwissen und fachliche Fähigkeiten in Abhängigkeit von der jeweiligen Aufgabenstellung einschl. besonderer Kenntnisse und Fähigkeiten, z.b. EDV-Kenntnisse, Kosten- /Leistungsrechnung, betriebswirtschaftliche Kenntnisse etc.), 0 außerfachliche Voraussetzungen (Sozialkompetenz, Methodenkompetenz und persönliche Kompetenz). Als Methodenkompetenzen werden die Fähigkeiten beschrieben, Verfahrensweisen zur Planung, Durchführung und Kontrolle situationsgerechter Problemlösungen bereichsbezogen - aber auch bereichsübergreifend - einzusetzen (wie z.b. Arbeitsorganisation, Zielvereinbarungstechniken). Der Begriff Sozialkompetenz bezieht sich auf die Fähigkeiten einzelner Personen, erfolgreich mit anderen zu kommunizieren bzw. zu kooperieren. Sozialkompetenzen spielen immer eine Rolle in der Interaktion mit anderen Personen, wie beispielsweise Kommunikationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit, Durchsetzungsfähigkeit, Verhandlungsgeschick). Die persönliche Kompetenz beschreibt die intellektuellen Fähigkeiten, Interessen und Einstellungen, die zur Aufgabenerfüllung wie zur Entwicklung von (Arbeits- )Einstellung, Werten und Motivation und der Entfaltung eigener Begabungen erforderlich sind. Sozialkompetenz, Methodenkompetenz und persönliche Kompetenz sind die sogenannten Schlüsselqualifikationen. Sie ziehen sich gewissermaßen durch alle Kompetenzbereiche. Sie sind nicht arbeitsplatzbezogen und befähigen einen Mitarbeiter/in bzw. eine Führungskraft sich auf viele, sehr unterschiedliche Anforderungen einzustellen und sie erfolgreich zu bewältigen (z.b. durch Lernbereitschaft, Initiative, Problemlösungsfähigkeit). Nach Festlegung der Anforderungskriterien und deren Zuordnung in der Anforderungsübersicht müssen diese in beobachtbare Verhaltensweisen umgesetzt (operationalisiert) werden, um in einem späteren Schritt die Fähigkeiten (das Befähigungsprofil) einer Person mit dem Anforderungsprofil abgleichen zu können. So kann beispielsweise das Anforderungsmerkmal Konfliktfähigkeit daran gemessen werden, ob eine Person - erkennt, wo und wodurch Konflikte entstehen, - selbst Lösungen anstrebt oder bei Bedarf andere an der Konfliktlösung beteiligt, - sich mit Kritik anderer positiv auseinandersetzt, - selbst konstruktiv Kritik übt, - die eigene Meinung überzeugend vertritt und - kompromissbereit ist. Weil Anforderungsmerkmale nicht für jede Stelle gleich wichtig sind, sondern ihre Bedeutung von Stelle zu Stelle variiert, ist eine Gewichtung der aufgeführten Merkmale erforderlich. Nur so lässt sich eine Anforderungsübersicht in ein 4

8 stellenbezogenes Anforderungsprofil verwandeln. 5

9 Hilfreich für die Gewichtung kann auch die Beantwortung der Frage sein, welche der erforderlichen Anforderungsmerkmal bereits zu Beginn erfüllt sein müssen (erhält mehr Gewicht) und bei welchen die Stelleninhaber/in die für die Erfüllung der Anforderungen notwendigen Kompetenzen noch kurz- oder mittelfristig erwerben kann. Dementsprechend erfolgt die Gewichtung mittels einer dreistufigen Skala (weniger wichtig, wichtig, sehr wichtig). Das Anforderungsprofil ist eine zwingende Voraussetzung für ein qualifiziertes Auswahlverfahren. Gleichzeitig liefert es aber auch eine Grundlage für unterschiedliche Bausteine eines modernen Personalmanagements, wie Einführungsprogramme für neue Mitarbeiter/innen, Beurteilungssysteme, Personalentwicklungsmaßnahmen, Feedback-Prozesse, Mitarbeitergespräche und die Personalplanung. 6

10 IV Stellenausschreibung Eine Stellenausschreibung dient der Umsetzung des Leistungsgrundsatzes für den allgemeinen Zugang zu den öffentlichen Ämtern im Sinne von Art. 33 Abs. 2GG. Die Stellenausschreibung dient aber auch dem Interesse des Dienstherren daran, dass sich eine genügend große Personenzahl um eine konkret besetzbare Stelle bewirbt, damit ihm eine möglichst breite Grundlage für die objektive Auswahl der bestgeeigneten Bewerber/in gewährleistet ist. Zu beachten ist in diesem Zusammenhang auch das öffentliche Interesse an einer bestmöglichen Wahrnehmung öffentlicher Aufgaben. Die Stellenausschreibung folgt dem vorliegenden Anforderungsprofil. Der Fachbereich legt mit dem Fachbereich 6/Personal bereits zum Zeitpunkt der Stellenausschreibung die Gewichtung der Kompetenzen im Auswahlverfahren fest. Nicht zuletzt aber soll die Stellenausschreibung auch den Bewerber/innen rechtliche Sicherheit im Bezug auf die an sie zu stellenden Anforderungen geben. Das anlässlich einer Stellenausschreibung festgelegte Anforderungsprofil, beispielsweise eines Beförderungsdienstpostens bleibt für den Dienstherren bei der Auswahl der Bewerber für die gesamte Dauer eines Auswahlverfahrens verbindlich. Soweit sich aus diesen Richtlinien keine anderen und damit vorrangigen Regelungen ergeben, sind grundsätzlich alle zu besetzenden Stellen verwaltungsintern (innerhalb der gesamten Stadtverwaltung) und soweit möglich, für alle Beschäftigungsgruppen auszuschreiben. Ausnahmen können zwischen FB 6/Personal, Personalrat und der Gleichstellungsbeauftragten abgestimmt werden. Über die Notwendigkeit der externen Stellenausschreibung ist im Einzelfall zu entscheiden. Extern ausgeschriebene Stellen bedürfen der Entscheidung des Bürgermeisters. Die Ausschreibung in der interkommunalen Stellenbörse ist der sonstigen externen Stellenausschreibung vorgeschaltet. Bei Umstrukturierungen innerhalb eines Fachbereiches wird auf Ausschreibungen verzichtet, wenn sich nur die Stelleninhalte und nicht die Wertigkeiten der Stellen ändern. Die Entscheidung, ob Stellen intern besetzt werden müssen oder ob externe Einstellungen möglich sind, hängt 1. wesentlich davon ab, ob hierfür die finanziellen Spielräume gegeben sind, 2. von der zwingenden Notwendigkeit der dort wahrzunehmenden Aufgabe. Von einer Stellenausschreibung soll bei den so genannten gelenkten Personalmaßnahmen abgesehen werden. Dies gilt insbesondere aus folgenden Gründen: a) Personal wird freigesetzt, z.b. durch Privatisierung, Stellenabbau, Auflösung von Organisationseinheiten, Wegfall einer Sonderaufgabe usw. b) Rückkehr aus Erziehungs- oder Sonderurlaub zu den bisherigen Arbeitsbedingungen, 7

11 c) gesundheitliche Zwänge, d) personalwirtschaftliche Gründe, z.b. Leistungsmängel und ähnliches, e) überplanmäßig eingesetztes Personal ohne tatsächlichen Bedarf, f) Beschäftigte mit Veränderungswünschen nur im Ausnahmefall, g) Auszubildende im unmittelbaren Anschluss an ihre Berufsausbildung. Vor interner oder externer Stellenausschreibung ist die Eignung und Befähigung der o.g. Beschäftigen in jedem Fall zu prüfen. Hierbei ist auch festzustellen, ob die Eignung durch ergänzende Qualifizierungsmaßnahmen in vertretbaren Zeiträumen erreicht werden kann. Beschäftigte mit Veränderungswünschen (z.b. Wunsch nach einem anderen Aufgabengebiet, höherwertiges Aufgabengebiet etc.) werden bei Stellenbesetzungen grundsätzlich nachrangig zu dem unter dem Buchstaben a) bis e) genannten Personal berücksichtigt. Sie werden aber in jedem Fall in Stellenbesetzungsüberlegungen einbezogen, weil auf diese Weise geprüft werden kann, ob eine Stelle, die jemand mit einem Veränderungswunsch noch inne hat, für eine Person gebraucht werden kann, für die eine gelenkte Personalmaßnahme durchgeführt werden soll. In solchen Fällen sind Beschäftigten mit Veränderungswünschen gezielt die zur Besetzung anstehenden Stellen anzubieten. Kann eine Vakanz über das Instrument gelenkte Personalmaßnahmen nicht beseitigt werden, kommt eine interne bzw. externe Stellenausschreibung in Betracht. Die Abwicklung eines internen bzw. externen Ausschreibungsverfahrens wird durch den Fachbereich 6/Personal sichergestellt, insbesondere um die Einheitlichkeit des Verfahrens und die Beteiligungsrechte gegenüber Personalrat, Schwerbehindertenvertretung und Gleichstellungsbeauftragten zu wahren. Vom Fachbereich ist ein Entwurf des Ausschreibungstextes zu fertigen (siehe Anlage 3). Neben der Beschreibung des Aufgabengebietes, der persönlichen und fachlichen Voraussetzung ist eine Aussage zur Teilbarkeit der Stelle zu treffen. 8

12 V Auswahlverfahren Vorauswahl Im Rahmen der Vorauswahl spielen in der Praxis vor allem die Bewerbungsunterlagen eine Rolle. Sie sind gewissermaßen die Visitenkarte und lassen erkennen, ob der/die Bewerber/in sich bemüht hat, zu überlegen, welche Informationen für die zu besetzende Stelle von besonderer Bedeutung sein könnten. Damit sind erste Rückschlüsse auf die Motivation, das Engagement und eine sorgfältige Arbeitsweise möglich. Darüber hinaus sind die Bewerbungsunterlagen auch eine wichtige Informationsquelle für die Vorbereitung auf das Einstellungsinterview. Die Bewerbungsunterlagen werden vom FB 6/Personal hinsichtlich der formalen Voraussetzungen geprüft. 0 Allgemeine formale Aspekte: Sind die Unterlagen vollständig? Fehlt etwas Wesentliches? Sind die Zeugnisse komplett? Sind die Unterlagen fehlerfrei? 0 Inhaltliche Aspekte: Gezielte Bewerbung auf die zu besetzende Stelle? Motivation für die Bewerbung? Übereinstimmung des Leistungsprofils des/der Bewerbers/in mit dem Anforderungs-profil der Stelle? Besondere Stärken des/der Bewerbers/in und Zusatzqualifikationen: Lückenlosigkeit im Lebenslauf? Entwicklungslogik (Umwege, Brüche)? Weiterbildungsbereitschaft (sind Fortbildungen wahrgenommen worden)? Bei internen Bewerbungen erfolgt in der Regel eine Prüfung anhand der Personalakte. Angesichts der Bedeutung, die den Personalakten für die Gewinnung eines objektiven und umfassenden Überblicks über die Persönlichkeit der Mitarbeiter/innen zukommt, ist es nach Meinung der Gerichte zur Wahrung eines fairen Auswahlverfahrens, z.b. bei Beförderungsentscheidungen, unverzichtbar, dass die Personalakten über alle Bewerber/innen beigezogen werden. Über die Auswahlkriterien verlässlich Auskunft zu geben, ist grundsätzlich Sache einer zeitnahen dienstlichen Beurteilung. Im Rahmen einer Personalauswahlentscheidung gehört es zu den zentralen Aufgaben des Dienstherrn, dienstliche Beurteilungen, die - wo möglich - unterschiedliche Beurteilungszeiträume betreffen, von verschiedenen Erst- und Zweitbeurteilern herrühren und Leistungen bewerten, die auf Dienstposten mit unterschiedlichen Aufgaben erbracht worden sind, selbstständig zu werten und im Vergleich einander zu zuordnen. Dabei ist aufgrund des Bewerbungsverfahrensrechtes ein Vergleichsmaßstab zu bilden, der dem Gebot der Chancengleichheit Rechnung trägt. Sachfremde Argumente, die sich auf die persönliche Lebenssituation beziehen oder Personalkostenunterschiede aufgrund des Alters und des Familienstandes sind kein Kriterium bei der Personalauswahl. 9

13 Um allen Mitgliedern der Auswahlkommission die Gründe für die Einbeziehung in die engere Wahl transparent und nachvollziehbar zu machen, ist die Anfertigung eines Bewerberspiegels erforderlich. Dabei wird unterschieden zwischen den Bewerbern/innen, die den formalen Anforderungen nicht entsprechen und denen, die die Anforderungen erfüllen. Der Fachbereich 6 stellt den Mitgliedern der Auswahlkommission außerdem einen Bewerberspiegel zur Verfügung über die Bewerber/innen, die nach einer Vorauswahl zum Vorstellungsgespräch eingeladen werden. Außerdem sollte die Vorauswahl zielgruppenorientiert ergänzt werden für Azubis beispielsweise durch Auswahltests beim Studieninstitut oder durch die Prüfung der gesundheitlichen Eignung bei besonderen Anforderungen, z.b. Sporttests für Feuerwehrbeamte. In diesen Fällen ist der Bewerberspiegel um die entsprechenden Ergebnisse zu ergänzen. Ist eine weitere Vorauswahl aufgrund inhaltlicher Kriterien nötig, z.b. wegen der Vielzahl der Bewerber, trifft eine Kommission eine inhaltliche Vorauswahl. Die Kommission setzt sich aus - Vertretern des Fachbereiches, für den die Personalauswahlentscheidung getroffen werden soll, - Mitarbeitern des Fachbereiches 6/Personal, - der Gleichstellungsbeauftragten, - ggf. Schwerbehindertenvertretung und - im Einzelfall erfolgt eine Ergänzung der Kommission durch Mitglieder des Verwaltungsvorstandes. Die Kommission entscheidet, nach Eignung, Befähigung und fachlicher Leistung wer zum Vorstellungsgespräch eingeladen wird. Die Vorauswahl wird vom Fachbereich 6 dokumentiert, vor allem hinsichtlich der Auswahlkriterien. Strukturiertes Interview Unabhängig, ob im Personalauswahlverfahren nur interne (Hausbewerber/innen) oder auch externe (Außenbewerber/innen) am Verfahren beteiligt sind, stützt sich die Personalauswahl auf das ergänzende Auswahlinstrument, dem strukturierten Interview. Ausnahme: Liegt bei einer internen Ausschreibung nur eine Bewerbung vor, wird auf ein strukturiertes Interview verzichtet, es sei denn, der Personalrat, die Gleichstellungsstelle, der zuständige Fachbereichsleiter, der Fachbereichsleiter 6 oder der zuständige Ausschuss bzw. Rat verlangen ein solches. Für das strukturierte Interview werden die in der Vorauswahl ausgewählten Bewerber/innen vom Fachbereich 6/Personal schriftlich eingeladen. Das strukturierte Interview ist angelegt an das Anforderungsprofil. 10

14 Das bedeutet, für die Gesprächsvorbereitung des Auswahlgremiums, 0 stellenbezogene Anforderungen sind zu analysieren. Aufgrund dessen, entsprechend der Kompetenzfelder, die für die Stellenbesetzung von besonderer Bedeutung sind, ist ein entsprechender Fragenkatalog (Muster, siehe Anlagen ) aufzustellen, wobei auch die Anzahl der Fragen zu einzelnen Kompetenzbereichen angelehnt wird an die Gewichtungen im Anforderungsprofil. 0 Die Durchführung des strukturierten Interviews ist festzulegen: - Terminierung - Festlegung der Interviewdauer - Festlegung der Gesprächsleitung und Interviewer - Wer übernimmt welchen Teil? - Festlegung der Örtlichkeit 0 Bekanntgabe der Bewerber/innen 0 Zeitplanung des Entscheidungsprozesses 0 Bekanntgabe der Entscheidung Die Unterlagen, Fragen, Auswertebögen etc. sind dem Fachbereich 6 spätestens 3 Tage vor dem Termin in ausreichender Zahl (Mitglieder Auswahlgremium) zur Verfügung zu stellen. Der Fachbereich 6 prüft die Unterlagen soweit nicht schon im Vorfeld Einvernehmen mit dem Fachbereich besteht. Durchführung des Gespräches: Die Auswahlkommission trifft sich mindestens 15 Minuten vor den Interviewterminen, um das Auswahlverfahren, Ablauf etc. zu besprechen. 0 Begrüßung 0 Vorstellung der einzelnen Interviewteilnehmer und deren Funktionen 0 Information über die Dauer des Gespräches, strukturiertes Interview 0 Gehalts- und Konditionsrahmen - weiterer Verfahrensablauf/Bekanntgabe Entscheidung Die Mitglieder der Auswahlkommission bewerten die Ergebnisse in einem Auswertungsbogen (siehe Anlage 5). Dabei sind folgende Einzelwerte zu verwenden (vergl. Anlage 6): 5 Erfüllt die Anforderungen hervorragend; Wahrscheinlichkeit des Erfolges sehr hoch. 4 Erfüllt die Anforderungen gut; Wahrscheinlichkeit des Erfolges hoch. 3 Erfüllt die Anforderungen durchschnittlich; wird vermutlich Erfolg haben. 2 Erfüllt die Anforderungen mit Abstrichen; Erfolg ist zweifelhaft und ungesichert. 1 Erfüllt die Anforderungen nicht. Wahrscheinlichkeit des Erfolges ist gering. Nach jeder Einzelvorstellung des Bewerbers berät das Auswahlgremium den Konsenswert zu den einzelnen Kompetenzen. Konsenswert multipliziert mit der Gewichtung (abhängig vom jeweiligen Anforderungsprofil) ergibt den jeweiligen 11

15 Gesamtwert zu den einzelnen Kompetenzfeldern und in der Summe einen Gesamtwert für das strukturierte Interview insgesamt. Der aus den Summen der Produkte (Punkte x Gewichtung) gebildete Gesamtwert des strukturierten Interviews wird durch die Gesamtgewichtungszahl dividiert, so dass sich eine Durchschnittspunktzahl ergibt, die der Gesamtbewertung der Bewertungsskala (strukturiertes Interview) entspricht. Durchschnittspunktzahl 1-1,49 erfüllt die Anforderungen nicht. Durchschnittspunktzahl 1,5-2,49 erfüllt die Anforderungen mit Abstrichen. Durchschnittspunktzahl 2,5-3,49 erfüllt die Anforderungen durchschnittlich. Durchschnittspunktzahl 3,5-4,49 erfüllt die Anforderungen gut. Durchschnittspunktzahl 4,5-5,0 erfüllt die Anforderungen hervorragend. Bewerber/Bewerberinnen, die im Durchschnitt nicht die Bewertung erfüllt die Anforderungen durchschnittlich erreichen, werden bei der Auswahlentscheidung nicht weiter berücksichtigt. Die vorgenannte Regelung ermöglicht dem Entscheider unter Bewerbern/Bewerberinnen auszuwählen, die dem Grunde nach gleich gut geeignet sind, unabhängig von geringfügigen Abweichungen der absoluten Gesamtpunktzahlen im strukturierten Interview. Die Entscheidung ist zu dokumentieren. Die Auswahlkommission kann Ergänzungen im Personalauswahlverfahren durch Simulationsübungen zielgruppenspezifisch bestimmen und festlegen. Hierbei handelt es sich um Elemente, wie beispielsweise Postkorb, Rollenspiele, Hospitation etc. Auswahlgremium: Dem Auswahlgremium gehören an: Die Teilnehmer der Vorauswahl sowie außerdem der Personalrat und - soweit erforderlich - nach dem Landesgleichstellungsgesetz (paritätische Besetzung) weitere Frauen. Entscheidung: Aufgrund der Ergebnisse der Vorauswahl und der Ergebnisse des Auswahlverfahrens, strukturiertes Interview einschl. evtl. Simulationsübungen schließt die Auswahlkommission mit einem Entscheidungsvorschlag an den Bürgermeister/Rat ab. Die Auswahlentscheidung ist ein Gesamturteil, in das sämtliche im Verlauf des Auswahlverfahrens gewonnen Ergebnisse einfließen sollten. Die Entscheidung sollte sich auf folgende 3 Einzelentscheidungen gründen: 1. Wer ist geeignet? 2. Wer ist besser geeignet (Rangfolge bilden)? 3. Mit welcher geeigneten Person soll die vakante Stelle besetzt werden. Die Eignungsfeststellung und die Einstellungsentscheidung sind zwei von einander zu trennende Entscheidungen. 12

16 Dies ist beispielsweise dort von Bedeutung, wo zusätzliche Faktoren zu berücksichtigen sind: Schwerbehinderte werden bei gleicher Eignung bevorzugt berücksichtigt, Frauen werden nach Maßgabe des Frauenförderplanes berücksichtigt. Die Vorschlagsentscheidung wird grundsätzlich nach dem Prinzip der Mehrheitsentscheidung getroffen. Im Paritätsfall entscheidet der Fachbereich, in dem die Stelle zu besetzen ist. Bekanntgabe der Entscheidung/Feedback: Der Fachbereich 6/Personal informiert die Kandidaten/innen über das Ergebnis. Den nicht zum Zuge gekommenen Bewerber/innen sollte angeboten werden, durch den jeweiligen Fachbereich ein Feedback auf deren Vorstellung zu bekommen. Ein solcher Umgang mit Absagen dient der Selbstreflexion der Bewerber/innen und kann bezüglich weiterer Bewerbungen für die ihn/sie sehr hilfreich sein. Ein/e Bewerber/in, der/die eine Absage erhalten hat, fühlt sich durch eine persönliche Nachbesprechung der Vorstellung ernst genommen und wert geschätzt. Nicht zuletzt ist ein solches Vorgehen im Sinne der Imagepflege im Rahmen von Bewerbungsverfahren ein wichtiger Beitrag externe Bewerber/innen weiterhin für die Stadtverwaltung Würselen zu interessieren sowie interne Mitarbeiter/innen zu motivieren. Erweiterte Auswahlmethoden In einem erweiterten Auswahlverfahren kann das strukturierte Interview mit ein oder zwei Übungen kombiniert werden. Anders als bei einem Interview können in Übungen praxisrelevante Situationen simuliert und so die Verhaltensweisen der Bewerber/innen direkt beobachtet werden. Dies führt im Ergebnis zu einer Erhöhung der Aussagekraft insbesondere im Bezug auf die außerfachlichen Kompetenzen, die gerade bei Führungspositionen von besonderer Bedeutung sind. Erweiterte Auswahlmethoden sind beispielsweise: 0 Postkorb: Bei diesem Verfahren macht der/die Bewerber/in Bearbeitungsvorschläge zu verschiedenen Posteingängen. Dieses Verfahren eignet sich nicht nur gut zur Beurteilung der Fähigkeit von Menschen, Zusammenhänge zu erkennen, sondern lässt auch erkennen, wie die einzelnen Vorgänge inhaltlich bearbeitet werden und welche Prioritäten hierbei gesetzt werden. 0 Präsentation: Bei diesem Verfahren soll der/die Bewerber/in eine Präsentation zu einem vorgegebenen Thema innerhalb eines Vorbereitungszeitraumes von ca. 30 Minuten erstellen und anschließend vorführen. Eine Präsentation gibt Aufschluss über das Ausdrucksvermögen, die Überzeugungsfähigkeit, das Organisationstalent und die Systematik eines/einer Bewerber/in. Außerdem zeigt sich, wie er/sie Medien einsetzt und welche Visualisierungstechniken beherrscht und benutzt werden. 13

17 0 Rollenspiele: Hier wird eine typische und die entsprechenden Merkmale provozierende Situation konstruiert, auf die sich der/die Bewerber/in mittels einer Kurzinstruktion vorbereiten können. Der Rollenspielpartner/in hat eine vorgegebene Rolle, die er/sie versucht standarisiert darzustellen. Mit Hilfe dieses Verfahrens kann das konkrete Verhalten eines/einer Bewerber/in in einer typischen Berufssituation abgebildet werden. 0 Gruppendiskussion: Hierbei geht es um die Beobachtung der sozialen Interaktion in einer Gruppe und um die inhaltliche Güte der Beiträge des/der Bewerber/in. 0 Gruppenaufgabe: Der/die Bewerber/in arbeitet gleichzeitig mit anderen Bewerbern/innen an einer Sache, z.b. gemeinsame Erstellung eines Konzepts. Bei der Bewertung steht weniger das Ergebnis als vielmehr die soziale Interaktion der Bewerber/innen untereinander im Vordergrund. 0 Arbeitsproben: Mit diesem Verfahren wird geprobt, wie sich ein/e Bewerber/in in einer spezifischen Arbeit bewährt. Jede Arbeitsprobe soll auf den zu besetzenden Arbeitsplatz hin abgestimmt sein. 14

18 Anlage 1 Basisanforderungsprofil für Mitarbeiter/innen ohne Führungsaufgaben Stelle: Kernaufgaben der Stelle: Stelleninhaber/in: Ausprägung Anforderungsmerkmale Formale Voraussetzungen Ausbildung Bezeichnung: Berufserfahrung Sozialkompetenz Kooperations- bzw. Teamfähigkeit Kommunikationsfähigkeit Konflikt- und Problemlösungsfähigkeit Dienstleistungsbereitschaft Methodenkompetenz ganzheitliches u. konzeptionelles Arbeiten Organisationsgeschick/Arbeitsorganisation Zielvereinbarungstechnik Zeitmanagement/Selbstmanagement Kommunikations-Techniken persönliche Kompetenz Verantwortungs- und Leistungsbereitschaft Eigenverantwortung/Selbstkontrolle Lernfähigkeit, Lernbereitschaft Flexibilität Zuverlässigkeit Eigeninitiative Belastbarkeit Kritikfähigkeit/Selbstreflektion weniger wichtig wichtig sehr wichtig 15

19 Anforderungsmerkmale fachliche Kompetenz Fachwissen und fachliche Fähigkeit in Abhängigkeit von der jeweiligen Aufgabenstellung einschl. besonderer Kenntnisse und Fähigkeiten EDV-Kenntnisse Kosten- und Leistungsdenken weniger wichtig wichtig sehr wichtig aufgestellt am: (Unterschrift) 16

20 Anlage 2 Basisanforderungsprofil für Führungskräfte Stelle: Kernaufgaben der Stelle: Stelleninhaber/in: Ausprägung Anforderungsmerkmale Formale Voraussetzungen Ausbildung Bezeichnung: Berufserfahrung Sozialkompetenz Kooperations- bzw. Teamfähigkeit Kommunikationsfähigkeit Konflikt- und Problemlösungsfähigkeit Dienstleistungsbereitschaft Engagement für Chancengleichheit Motivationsfähigkeit Prozesssteuerungsfähigkeit kooperative, partnerschaftl. Führungsfähigkeit Methodenkompetenz ganzheitliches u. konzeptionelles Arbeiten Organisationsgeschick/Arbeitsorganisation Zielvereinbarungstechnik Zeitmanagement/Selbstmanagement Kommunikations-Techniken Techniken des Leitens und Führens Organisationsentwicklungs- und Personalentwicklungstechniken Qualitätsmanagement Moderations- u. Präsentationstechniken weniger wichtig wichtig sehr wichtig 17

21 Anforderungsmerkmale persönliche Kompetenz Verantwortungs- und Leistungsbereitschaft Eigenverantwortung/Selbstkontrolle Qualitätsbewusstsein Lernfähigkeit, Lernbereitschaft Flexibilität Zuverlässigkeit Eigeninitiative Belastbarkeit Kritikfähigkeit/Selbstreflektion Risikobereitschaft politisches Gespür analytische und kreative Fähigkeiten pers. Integrität Fürsorglichkeit, Unterstützungsbereitschaft fachliche Kompetenz Fachwissen und fachliche Fähigkeit in Abhängigkeit von der jeweiligen Aufgabenstellung einschl. besonderer Kenntnisse und Fähigkeiten EDV-Kenntnisse Kosten- und Leistungsrechnung Grundkenntnisse d. NSM Grundkenntnisse aus den bisherigen Querschnittsbereichen weniger wichtig wichtig sehr wichtig aufgestellt am: (Unterschrift) 18

22 Anlage 3 Stadt Würselen Die Stadt Würselen sucht zum nächstmöglichen Zeitpunkt Brandmeisteranwärter/innen für den mittleren feuerwehrtechnischen Dienst zur späteren Verwendung in den Aufgabenbereich Brandschutz und Rettungsdienst. Die Ausbildung erfolgt im Beamtenverhältnis auf Widerruf und dauert zurzeit 1 Jahr und 6 Monate. Während des Vorbereitungsdienstes werden Anwärterbezüge nach den gesetzlichen Vorschriften gezahlt. In den Vorbereitungsdienst kann eingestellt werden, wer mindestens eine Hauptschule mit Erfolg besucht hat oder einen als gleichwertig anerkannten Bildungsstand besitzt, eine Gesellenprüfung in einem für den freuerwehrtechnischen Dienst brauchbaren Handwerk abgelegt hat oder eine entsprechende förderliche abgeschlossene Berufsausbildung nachweist (eine abgeschlossene Ausbildung in einem KfZ-Handwerk wäre bei der Bewerbung von Vorteil), nach amtsärztlichem Gutachten für den Dienst in der Feuerwehr und im Rettungsdienst geeignet ist, bei der Einstellung in den Vorbereitungsdienst nicht älter als 28 Jahre und 6 Monate ist. Wegen der besonderen Anforderungen des Dienstes ist eine hohe körperliche Belastbarkeit und Ausdauer erforderlich, die in einem Einstellungstest nachzuweisen ist. Der Wohnort Würselen und nähere Umgebung ist erwünscht. Bitte geben Sie außerberufliche Erfahrungen, Fähigkeiten und Tätigkeiten an. Unter Berücksichtigung des 8 Abs. 4 Landesgleichstellungsgesetzes NRW sind Bewerbungen von Frauen ausdrücklich erwünscht. Nach dem Landesgleichstellungsgesetz werden Frauen bei gleicher Eignung, Befähigung und fachlicher Leistung bevorzugt berücksichtigt, sofern nicht in der Person eines Mitbewerbers liegende Gründe überwiegen. Es wird angestrebt, auch Frauen bei der Feuerwehr zu beschäftigen. Für Rückfragen steht Herr Wachleiter Walter Pütz, Tel.: 02405/467810, zur Verfügung. Ihre Bewerbungsunterlagen richten Sie bitte innerhalb von 14 Tagen nach Erscheinen dieser Stellenausschreibung an: Stadt Würselen, Der Bürgermeister FB 6/Personal, Morlaixplatz 1, Würselen 19

23 Anlage 4.1 Auswertung und Gewichtung Personalauswahlverfahren Dimension/ Kompetenzfeld Methodenkompetenz Anforderungsmerkmal Interviewer Frage Einzeleinschätzung *) *) Zahl des Einzelwertes einsetzen. 20

24 Anlage 4.2 Auswertung und Gewichtung Personalauswahlverfahren Dimension/ Kompetenzfeld Sozialkompetenz Anforderungsmerkmal Interviewer Frage Einzeleinschätzung *) *) Zahl des Einzelwertes einsetzen. 21

25 Anlage 4.3 Auswertung und Gewichtung Personalauswahlverfahren Dimension/ Kompetenzfeld Persönliche Kompetenz Anforderungsmerkmal Interviewer Frage Einzeleinschätzung *) *) Zahl des Einzelwertes einsetzen. 22

26 Anlage 4.4 Auswertung und Gewichtung Personalauswahlverfahren Dimension/ Kompetenzfeld Fachliche Kompetenz Anforderungsmerkmal Interviewer Frage Einzeleinschätzung *) *) Zahl des Einzelwertes einsetzen. 23

27 Anlage 5 Auswertung und Gewichtung Auswahlverfahren Position Datum Name Bewerber/-in Interview- Vorname dauer Minuten Dimension/ Kompetenzfeld Sozialkompetenz Methodenkompetenz Persönliche Kompetenz Fachliche Kompetenz Einzelwerte *) Konsenswert (K) Gewichtung (G) K x G Gesamtwert : durch Gesamtgewichtungszahl = Durchschnitts- (Summe K x G) (Summe G) punktzahl Argumentation bei Annahme bei Ablehnung Name Mitglied Auswahlkommission Datum Unterschrift *) siehe Rückseite 24

28 Anlage 6 Auswahlverfahren - Einzelwerte Erfüllt die Anforderungen hervorragend; Wahrscheinlichkeit des Erfolges sehr hoch. Erfüllt die Anforderungen gut; Wahrscheinlichkeit des Erfolges hoch. Erfüllt die Anforderungen durchschnittlich; wird vermutlich Erfolg haben. Erfüllt die Anforderungen mit Abstrichen; Erfolg ist zweifelhaft und ungesichert. Erfüllt die Anforderungen nicht. Wahrscheinlichkeit des Erfolges ist gering. 25