1.6 Das Mitarbeiter-Entwicklungsgespräch - Basis individuellen Lernens Werner Herr, Mannheim

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1 1.6 Das Mitarbeiter-Entwicklungsgespräch - Basis individuellen Lernens Werner Herr, Mannheim Die Entwicklung von Organisationen wird in wesentlichen Maße von den individuellen Potentialen und der beruflichen Handlungskompetenz, der Mitarbeiter der Organisation bestimmt. Die komplexen Zusammenhänge der Entwicklung von Organisationen und dem sie umgebenden Entwicklungsfeld verdeutlicht die nachfolgende Grafik: Abbildung 1: T. Hülshoff, Ganzheitliches, kreatives Lernen Die Veränderungsbereitschaft und der Lernwille der Organisation, respektive der Mitglieder der Organisation, ist die unverzichtbare Voraussetzung, sich ständig mit dem sich wandelnden Umfeld auseinander zu setzen, die nötigen Veränderungen frühzeitig zu erkennen und effiziente Maßnahmen daraus abzuleiten und umzusetzen. Dies gilt für die Weiter- und Neuentwicklung von Produkten und Abläufen etc., ebenso wie für die Weiterentwicklung von Mitarbeitern. Den Führungskräften aller Ebenen kommt hier eine in der Regel immer die entscheidende, bedeutende und verantwortungsvolle Aufgabe zu, die individuellen Potentiale ihrer Mitarbeiter zu erkennen, zu fördern und die Mitarbeiter im Arbeitsalltag zu begleiten. Für alle Phasen der Mitarbeiterentwicklung ist das Mitarbeitergespräch das wesentliche Führungsinstrument (Lay 1993). Um die kontinuierliche Weiterentwicklung der Mit-

2 arbeiter und Organisationen zu fördern und zu fordern, bedarf es eines langfristigen Prozesses der im Arbeitsalltag zur Selbstverständlichkeit, zur Normalität werden muss. Die individuelle und ganzheitliche Entwicklung des Mitarbeiters und der Organisation steht im Vordergrund. Mitarbeiterentwicklung im gemeinten Sinne ist nicht primär ausgerichtet auf Aufstieg, Karriere oder höherem Einkommen. Das kann im Einzelfall jedoch durchaus Folge dieser Entwicklung sein. Um das sogenannte Mitarbeitergespräch als effektives Instrument der entwicklungsorientierten Führung einzusetzen, empfiehlt es sich, das Gespräch regelmäßig durchzuführen und immer wieder Entwicklungsziele zu vereinbaren und zu reflektieren. Nur so kann es den laufenden Entwicklungsprozess von Mitarbeitern und Organisationen zielführend unterstützen und die Wirksamkeit für die Praxis garantieren. Somit wird das Mitarbeitergespräch zu einem wesentlichen Führungsinstrument und zu einem wirksamen Bestandteil der Bildungsbedarfsanalyse für ganze Bereiche und Abteilungen. Die wesentlichen Ziele und die Intention eines individuellen Mitarbeiterentwicklungsgespräches sind: Abklärung der Erwartungen und Vorstellungen des Mitarbeiters mit den Möglichkeiten und Grenzen, sowie dem Bedarf der Organisation. Austausch von Informationen zu fachlichen und persönlichen Stärken und Grenzen des Mitarbeiters vor dem Hintergrund seiner betrieblichen Tätigkeit. Abgleich des Selbstbildes des Mitarbeiters mit dem Fremdbild des Vorgesetzten. Vereinbarung von realistischen Förderzielen und Fördermaßnahmen. Erstellung eines individuellen Entwicklungsplanes (IEP). Entwicklung von Eigeninitiative des Mitarbeiters im Entwicklungsprozeß fördern. Die Ergebnisse und Vereinbarungen aus dem Mitarbeitergespräch werden im individuellen Entwicklungsplan (IEP) verbindlich festgehalten und zwischen dem Vorgesetzten und Mitarbeiter vereinbart. Ziel der Vereinbarungen zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten ist es, sich in vorher definierten Zeiträumen über den Entwicklungstand des Mitarbeiters und über die im IEP vereinbarten Entwicklungsmaßnahmen auszutauschen, insbesondere auf ihre Wirksamkeit in den beruflichen und persönlichen Alltag hinein. Ein halbjährlicher bis jährlicher Turnus ist an dieser Stelle empfehlenswert. Die vereinbarten Fördermaßnahmen reichen von Seminarbesuchen im klassischen Sinn, Teilnahme an Führungskräfteentwicklungsprogrammen, über die Übernahme von komplexen Prokjektaufgaben bis zur Konzeption, Beteiligung und Durchführung von Weiterbildungsmaßnahmen mit allen ihren möglichen Facetten. Die Mitarbeitergespräche sollten mit Mitarbeitern aller Ebenen geführt werden, anfänglich sollte der Schwerpunkt jedoch bei Mitarbeitern mit Führungsaufgaben liegen und nach und nach über alle E- benen hinweg initiiert und durchgeführt werden Anforderungsprofile und berufliche Handlungskompetenz - Der richtige Mitarbeiter auf dem richtigen Arbeitsplatz

3 Anforderungsprofil Abteilungsleiter Technik Name: Mitarbeiterpotential Anforderungen der Stelle breites Grundwissen, Generalist 10,00 Urteilskraft Entscheidungsverhalten Naturwissenschaftliche-technische Ausbildung 9,00 Problemanalyse Verständnis für BWL-Zusammenhänge 8,00 strategisches und langfristiges Denken 7,00 Spezifisches Fachwissen 6,00 Kreativität 5,00 Fähigkeit zur Delegation - 4,00 Coaching (beraten, unterstützen, korrigieren) 3,00 Interdisziplinäres Denken und Handeln 2,00 Konfliktmanagement Globale Perspektive - 1,00 0,00 - Kommunikationsfähigkeit Organisatorische Fähigkeiten - Herstellen von Teamgeist Durchsetzungsvermögen und Entscheidungskraft Aufbau von Motivation Unternehmerisches Denken und Handeln Entwicklung von Prozeß- [und Ziel-] Orientierung Geradlinigkeit Persönlichkeitsentwicklung Glaubwürdigkeit Einfühlungsvermögen Leistungsfähigkeit Anpassungsfähigkeit Um den richtigen Mitarbeiter auszuwählen oder weiter zu entwickeln, ist es unabdingbar, zu wissen, was das Ziel einer Auswahl oder die Förderung eines Mitarbeiters sein soll und welche Anforderungen der Arbeitsplatz erfordert. Übliche Arbeitsplatzbeschreibungen beschreiben dies oft nur vage und mit einer Fokussierung auf die berufliche Fachkompetenz. Lernen in Organisationen erfordert jedoch die Bereitschaft von Mitarbeitern und Führungskräften, sich zu Veränderungen zu bekennen und diese zu unterstützen. Dies ist gewiß keine Frage ausschließlich der Fachkompetenz. Anforderungsprofile für eine bestimmte Stelle können verdeutlichen (vergl. Abb.2), welche Kompetenzen tatsächlich erforderlich sind und im Vergleich mit den herausgefundenen Mitarbeiterpotentialen den individuellen Entwicklungsbedarf sehr klar aufzeigen. Abbildung 2: Anforderungsprofil Abteilungsleiter Technik im Vergleich mit dem Mitarbeiterpotential Die komplexen Fragen der Zusammenarbeit und Führung in Teams, Gruppen oder Projekten erfordert neben der Fachkompetenz die essentiellen Anteile der Methoden-, Sozial/ Kommunikativenund Persönlichkeitskompetenz, sowie der Bereitschaft zu Veränderungen Biographische Interviews Die theoretische Grundlage für das Entwicklungsgespräch bildet das biographische, am Lebenslauf orientierte Interview (Sarges 1990). Durch die Orientierung am Lebenslauf werden Prägungen und Einstellungen für bisherige Handlungen deutlich, die einen Rückschluß auf zukünftige Handlungen ermöglichen. Dies können u.a. sein:

4 Einfaches feststellen von Fakten, sei es zur Ergänzung oder zur Klärung von Details in den schriftlichen Unterlagen Klärung der Frage der Passung : Hier spielen emotionale, persönliche Vorlieben und Abneigungen, eventuell auch rein äußerliche Merkmale, wie nicht zur Firma passen die entscheidende Rolle. Als Breitbanddiagnostikum: Möchte man feststellen, in welchen Bereichen man eventuell gezieltere Verfahren einsetzen sollte, um potentielle Schwachstellen oder besondere Stärken zu erkennen. Bewertung von Fähigkeiten, Fertigkeiten und Antriebsbereitschaften, d.h. Bewertung der Könnensund Wollenskomponenten des Kandidaten im Hinblick auf eine bestimmte Position oder Positionsklasse Training für Führungskräfte Ein wesentlicher Erfolgsgarant für die Durchführung von Mitarbeitergesprächen, ist die Weiterbildung von Führungskräften in der Interviewmethode. Dies kann im klassischen Seminarstil geschehen, weit besser jedoch durch einen erfahrenen Coach und dabei am besten in der realen Situation, bei der Gesprächsdurchführung. Trainingsschwerpunkte sind: Die Kriterien der Eignung Erläuterungen zum Interview Die Durchführung des Interviews Beobachtbare Kriterien zu schaffen ist eine der wichtigsten Voraussetzungen zur späteren Auswertung und Interpretation des Interviews. Kriterien zur Weiterentwicklung, z.b. im Sinne eines Potentialscreenings, von Führungskräften werden auf die spezifischen Anforderungen der Abteilungen, mit den zuständigen Bereichs-, Abteilungs- oder Gruppenleitern erarbeitet und entsprechende Anforderungsprofile erstellt. Die Anforderungen sind in die vier Bereiche der Methodenkompetenz, der sozialen Kompetenz, der Persönlichkeitskompetenz und der Fachkompetenz aufgeteilt. Diese Profile sind wiederum in verschiedene Items ( zwischen 5 und 10 pro Kompetenzbereich) untergliedert, um einen größtmöglichen differenzierten Eindruck zu erhalten (siehe Grafik Anforderungsprofil). Hier werden die Prinzipien des am Lebenslauf orientierten, biographischen Interview verdeutlicht. Schwerpunkte liegen hierbei auf Rücksprünge in die individuelle Entwicklung der Kindheit und Jugend (Oerter/Montada 1987), da sich die menschliche Persönlichkeit schon da in den wesentlichen Facetten prägt, auf Wechselstellen im Lebenslauf, auf Eigenanteile und auf Fremdanteile bei Entscheidungen. Weitere Schwerpunkte an dieser Stelle des Konzeptes sind Herstellen von Akzeptanz und Vertrauen im Interview, aktives Zuhören, Fragetechniken, Gesprächslenkungstechniken und Sensibilisierung auf mögliche Interview-Fehler. Zu der Interviewdurchführung werden die Phasen des teilstrukturierten Interviews, der Familienhintergrund, die schulische Entwicklung, der Militär-oder Zivildienst, die Berufslaufbahn, ein eventuelles Studium, Ziele und Pläne für die Zukunft, Fragen zur Selbsteinschätzung, zu Managementaufgaben, zum Arbeitsverhalten und zu persönlichen Schwerpunkten und Neigungen hervorgehoben.

5 Interpretationshinweise der Interviewergebnisse Bezugsraster für die Interpretation der Interviewergebnisse sind die erarbeiteten Anforderungsprofile. In den Trainings zur Umsetzung des Konzeptes zu den Mitarbeitergesprächen, liegt ein außerordentlicher Schwerpunkt auf der Interpretation der Interviewergebnisse, gerade auch unter ethischen Ansprüchen Durchführung Ein Mitarbeiterentwicklungsgespräch, als strukturiertes Interview kann an Hand des nachfolgenden Interviewleitfadens durchgeführt werden: Beruflicher Werdegang Selbsteinschätzung Inhalte und Fragestellungen Schildern der Berufsausbildung, Schule und/oder Studium, Motivation zu einem eventuell zweiten Bildungsweg erfragen. Weshalb gerade diese Ausbildung, welche Alternativen gab es, wer war Berater und warum? Herausragende Lehrer oder Professoren beschreiben lassen. Was war an diesem Personen nachahmens- oder erstrebenswert? Welche Lehrphilosophie verfolgten diese Personen? Inwieweit waren diese Personen Vorbilder? Bundeswehr bzw. Zivildienst, Motivation für das eine oder andere... Bei Studium- Warum gerade an dieser Universität oder Hochschule? Wie würden Sie Ihr Studier/Lernverhalten beschreiben? Was hat Sie zum Lernen motiviert? Bei Stellenwechsel, Nachfrage warum? Gab es während der Ausbildung Höhen oder Tiefen, Situationen die knifflig waren? Haben Sie nach oder während der Ausbildung gejobt, waren sie Klassensprecher, waren sie bestürzt wenn sie eine schlechte Arbeit/Zensur geschrieben haben? Wie gestalten Sie Ihre Freizeit? Was sind Ihre Hobbies? Engagieren Sie sich in der Kirche, im Verein...? Was motiviert das zu tun? Stärken Was sind Ihre Stärken, was mögen Sie an sich, was können Sie gut? Stärken gegebenenfalls durch Vorgesetzten ergänzen lassen.

6 Anforderungen der derzeitigen Stelle Rahmenbedingungen für Welche Arten von Problemen lösen Sie am leichtesten? Welche anderen Dinge, auch aus dem privaten Bereich, können Sie gut, machen Sie gerne? Nachfrage nach der Auflistung der Stärken, was der Kandidat unter den genannten Stärken versteht. Entwicklungspotentiale Lassen Sie uns jetzt auf die andere Seite schauen, was sind Bereiche, in denen Sie sich noch verbessern möchten? Welche persönlichen Eigenarten haben Sie, die sich manchmal reiben mit Ihrem üblichen oder gewünschten Arbeitsziel, mit ihren Mitarbeitern, ihren Vorgesetzten? Verbesserungspotentiale gegebenenfalls durch Vorgesetzten ergänzen. Welche Dinge würden Sie tun, um Ihre persönliche Leistungsfähigkeit zu erhöhen Was ärgert Sie am meisten an sich selbst? Mit welcher Art von Menschen arbeiten Sie am liebsten zusammen? Führungsaufgaben Wie würden Sie Ihre Managementphilosophie/Führungsphilosophie beschreiben? Welches Führungsverhalten möchten Sie verändern? Was war Ihre Motivation Führungskraft zu werden? Erzählen Sie uns von Ihren Mitarbeitern? (Guter, mittlerer, schwacher und wie gehen sie mit diesen um?) Wie fördern Sie Ihre Mitarbeiter? Wie gehen Sie mit Konflikten um? Was sind die wichtigsten Tätigkeiten und Anforderungen Ihres derzeitigen Arbeitsplatzes? Welche Aufgaben fordern Sie, welche Aufgaben machen nicht gerne? Wie ist Ihr Arbeitstempo? Unter welchen Bedingungen schwankt es? Wie schätzen Sie Ihr Entscheidungsverhalten ein? Was sind für Sie schwierige Entscheidungen - Warum? Wie verhalten sie sich unter Streß? Was treibt Sie an, was motiviert Sie?

7 gungen für optimale Leistungen Berufliche Ziele Feedback Individueller Entwicklungsplan Angenommen, Sie hätten die Möglichkeit optimale Bedingungen für Arbeitsumfeld zu schaffen; Was würden Sie tun, machen...? Was erwarten Sie von Ihren(m) Vorgesetzen, welche Anforderungen sind für Sie wichtig? Wie sehen sich in der Zukunft? Was würde Sie herausfordern? Welche Aufgabe, welche Stelle wäre für Sie erstrebenswert? In angemessenen Abstand (max. drei Wochen) zum Entwicklungsgespräch wird dem Mitarbeiter ein detailliertes Feedback zum Gespräch gegeben und die weitere Vorgehensweise vereinbart. Im individuellen Entwicklungsplan werden gemeinsam mit dem Mitarbeiter, verbindliche Entwicklungsziele und der zeitliche Rahmen für die Entwicklungsmaßnahmen für beide Seiten verbindlich vereinbart. Abbildung 3: Interviewleitfaden Erfahrungen und Ergebnisse In der Praxis haben sich die Mitarbeiterentwicklungsgespräche, in der beschriebenen Form, als ein sehr hilfreiches, effektives und effizientes Führungsinstrument bewährt. Führungskräfte und Mitarbeiter berichteten gleichermaßen über die vielfältigen positiven Erfahrungen. Von beiden Seiten, Mitarbeitern und Führungskräften, wird jedoch der respektvolle und vertrauensvolle Umgang mit den Gesprächsergebnissen als Erfolgsgarant dieses Führungsinstrumentes in den Vordergrund gestellt. Kann der vertrauensvolle Umgang nicht gewährleistet werden, oder münden die Ergebnisse der Gespräche in nicht nachvollziehbare, willkürliche oder intransparente Ergebnisse und Maßnahmen, ist eher mit kontraproduktiven Ergebnissen und einem Scheitern der Bereitschaft zu den Mitarbeitergesprächen zu erwarten. Ebenso sinkt die Bereitschaft der Mitarbeiter im beträchtlichen Maße wenn vereinbarte Maßnahmen und Entwicklungsschritte nicht durchgeführt werden.. Sind jedoch die förderlichen Rahmenbedingungen erfüllt, insbesondere respektvoller, vertrauensvoller Umgang und die Konsequenz in der Umsetzung der gemeinsam vereinbarten Maßnahmen, werden die Mitarbeitergespräche zu einem erfolgreichen Führungsinstrument mit einer hohen Akteptanz. Nach den Aussagen der beteiligten Mitarbeiter und Führungskräfte fördern die Mitarbeitergesprächen die gegenseitige Akzeptanz, die Klarheit von Führungsaufgaben, die individuelle Motivation, das gegenseitige Verstehen, die Wertschätzung ( Mein Chef hat sich heute viel Stunden Zeit für mich genommen ) und über die Transparenz persönlicher Werte, die Antriebe, die Motivation von Mitarbeitern besser zu verstehen. Literatur

8 Hülshoff, Theo Lay, Rupert Oerter, Rolf/ Montada, Leo Sarges, Werner Seminarunterlage aus dem Weiterbildenden Studiengang Betriebspädagogik an der Akademie Führungspädagogik/ Universität Landau, Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument, Landau 1993 Führen durch das Wort, Frankfurt 1993 Entwicklungspsychologie Weinheim 1987 Managementdiagnostik Göttingen 1990 Abbildungen Abbildung 1: Theo Hülshoff, Landau 1993, Ganzheitliches, kreatives Lernen...1 Abbildung 2: Anforderungsprofil Abteilungsleiter Technik...3 Abbildung 3: Interviewleitfaden...7