Verlagerung von Arbeit und die Umstrukturierung der globalen Informationswirtschaft

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1 und die Umstrukturierung der globalen Informationswirtschaft Jörg Flecker FORBA Schriftenreihe 2/2006 Erschienen in: Baukrowitz, Andrea; Berker, Thomas; Boes, Andreas; Pfeiffer, Sabine; Schmiede, Rudi; Will, Mascha (Hg.) Informatisierung der Arbeit Gesellschaft im Umbruch edition sigma, Berlin 2006 Forschungs- und Beratungsstelle Arbeitswelt A-1020 WIEN, Aspernbrückengasse 4/5 Tel.: Fax:

2 Inhalt INHALT EINLEITUNG... 1 MIT DEM INTERNET ZUR NETZWERKÖKONOMIE?... 3 UMSTRUKTURIERUNG TRANSNATIONALER UNTERNEHMEN... 4 UMBRUCH IN DER INTERNATIONALEN ARBEITSTEILUNG... 6 SCHLUSSFOLGERUNG... 8 LITERATUR Schriftenreihe 02/2006 I

3 EINLEITUNG Unter der Bezeichnung Offshore Outsourcing oder Offshoring hat die grenzüberschreitende und teilweise weltweite Aus- und Verlagerung von Arbeit zunächst in den USA und dann in Europa Eingang in die tagespolitische Diskussion gefunden. Dabei wurden insbesondere der Verlust von Arbeitsplätzen und die Konkurrenz durch Niedriglohnländer betont. Je nach Standpunkt wurden daraus Forderungen nach protektionistischen Maßnahmen oder nach einer Senkung der Arbeitskosten abgeleitet. Die Aufregung ist wohl deshalb besonders groß, weil nun so genannte Wissensarbeiter, also hoch qualifizierte Angestellte und damit Angehörige der Mittelschichten und nicht etwa Fließbandarbeiterinnen der Bekleidungs- oder Elektronikindustrie, betroffen sind. Während sich die Aufmerksamkeit auf spektakuläre Fälle richtete, wurde häufig übersehen, dass die auffälligen Verlagerungen von Arbeit nur die äußere Erscheinungsform eines Prozesses sind, in dem sich internationale Unternehmen umstrukturieren und die internationale Arbeitsteilung eine neue Gestalt bekommt. Auslagerungen haben die Zusammensetzung von Unternehmen vieler Branchen geändert; andererseits entstanden große, weltweit agierende Unternehmen, welche auszulagernde Dienstleistungen auf dem Markt anbieten. Daraus folgen Verschiebungen zwischen Branchen, die allerdings statistisch nicht ausreichend erfasst werden können. Informationen etwa über den Markt von Outsourcing-Dienstleistungen gewähren ebenfalls keinen Einblick in die Dynamik der Entwicklung. Untersucht man hingegen Prozesse der Verlagerung von Arbeit, wird es möglich, Einblicke in diesen Strukturwandel im globalen Maßstab zu gewinnen. Die EMERGENCE-Projekte 1 hatten genau dies zum Ziel: die (grenzüberschreitende) Verlagerung von Arbeit auf der Basis von Informations- und Kommunikationstechnologien zu untersuchen. Den Ausgangspunkt bildeten die wissenschaftlichen Arbeiten und Diskussionen über Telearbeit und ework sowie über die Internationalisierung der Wirt- 1 Das Projekt EMERGENCE wurde von der Europäischen Kommission im Rahmen des Programms Information Society Technologies (IST) finanziert und von einem internationalen Konsortium unter Leitung von Ursula Huws (Institute for Employment Studies, Brighton/Analytica, London) zwischen März 2000 und März 2003 durchgeführt. Die Untersuchung umfasste statistische Analysen, eine Unternehmensbefragung und eine von FORBA koordinierte qualitative Studie, in der etwa 60 Fallstudien von EMERGENCE-PartnerInnen und SubauftragnehmerInnen in EU-Ländern und mittelosteuropäischen Ländern durchgeführt wurden. Aufbauend auf dem europäischen EMERGENCE-Projekt wurde im Asian-EMERGENCE-Projekt die Verlagerung von Arbeit aus Europa in asiatische Länder sowie zwischen asiatischen Ländern untersucht. Das Projekt wurde von der Kommission der Europäischen Union im Rahmen des Programms Asia IC&T finanziert, von Ursula Huws geleitet und zwischen April 2002 und September 2003 durchgeführt. Parallel dazu und im Anschluss daran wurden EMERGENCE-Projekte in Australien und Kanada durchgeführt und in den USA vorbereitet. Derzeit koordiniert Jörg Flecker im Rahmen des von der EU-Kommission finanzierten Integrierten Projekts WORKS ( Work Organisation and Restructuring in the Knowledge Society ) eine Fallstudienreihe über die Folgen der Restrukturierung von Wertschöpfungsketten in 13 europäischen Ländern ( Schriftenreihe 02/2006 1

4 schaft und Verschiebungen in der internationalen Arbeitsteilung. Was die Internationalisierung und internationale Arbeitsteilung betrifft, war vor allem bedeutsam, dass die Herausbildung von Wertschöpfungsketten (Gereffi/Korzeniewicz 1994; Gereffi et al. 2005) und die Aushöhlung von Unternehmen durch Auslagerung nicht auf die Industrie und auf Produktionsarbeiten beschränkt blieb. Beispielsweise erfolgen auch die Herstellung von Computer-Software und die IT-Dienstleistungen zunehmend in Netzwerkstrukturen, da auch die Unternehmen dieser Branche Forschung, Entwicklung, Programmierung und Wartung zunehmend aus dem Unternehmen auslagern und in andere Länder verlegen. Den Grund für diese Entwicklung sehen AutorInnen des World Investment Report darin, dass die Faktoren für eine nationale Orientierung, wie Beschaffungsentscheidungen der öffentlichen Hand, Sprache, Zertifizierung, Schutz des intellektuellen Eigentums etc., im Prozess der Globalisierung an Bedeutung verlieren. So wurden beispielsweise internationale Standards und Zertifizierungen geschaffen, welche die national unterschiedlichen Bedingungen einebnen und die Herausbildung eines einheitlichen Marktes unterstützen. Auch verlangen die transnationalen Unternehmen als Kunden der Computerbranche nahtlose globale Dienstleistungen für alle ihre Standorte rund um den Globus möglichst aus einer Hand (UNCTAD 2002:11). Wird für einen Kunden Software entwickelt, müssen nicht alle damit verbundenen Aufgaben an einem Ort und damit in Kundennähe ausgeführt werden. Eine Aufspaltung des Entwicklungsprozesses mit arbeitsteiliger Durchführung ermöglicht auch eine räumliche Trennung der verschiedenen Aufgaben. So können insbesondere Programmieren und Kodieren in Niedriglohnländer verlagert werden (ebd.:12). In den EMERGENCE-Projekten wurden die Auslagerung und die räumliche Verlagerung von Tätigkeiten, die an einem Computerarbeitsplatz ausgeübt werden und die einer Telekommunikationsverbindung bedürfen, in Europa, Asien und Australien untersucht. Neben Software-Entwicklung und IT-Dienstleistungen handelte es sich um folgende Aufgaben bzw. Unternehmensfunktionen: Kundenbetreuung, Verkauf, Daten- und Texterfassung, Rechnungswesen, Personalwesen sowie Design und andere kreative Funktionen. Damit konnten Einblicke in die Dynamik der Restrukturierung der Unternehmen und der Wirtschaft insgesamt und insbesondere in die Entwicklung der Arbeitsteilung in der globalen Informationsökonomie gewonnen werden. In diesem Beitrag sollen die Ergebnisse aus den EMERGENCE-Projekten über die Motive und Formen der Verlagerung von ework sowie über die Verlagerungsprozesse, Organisationsformen und Auswirkungen als Fenster auf die globale Restrukturierung von Arbeit genutzt werden. Thesen von der Auflösung von Großunternehmen und der Entstehung einer Netzwerkökonomie werden im Lichte des empirischen Materials diskutiert. Dabei wird im Einzelnen auf die Umstrukturierung transnationaler Unternehmen, auf die Restrukturierung der Informationswirtschaft und auf die Dynamik der internationalen Arbeitsteilung eingegangen. Schriftenreihe 02/2006 2

5 MIT DEM INTERNET ZUR NETZWERKÖKONOMIE? Der Trend zum Outsourcing und Offshoring hat durch die enorm ausgeweiteten technischen Möglichkeiten und durch das Auftreten internetgestützter Vermittler- und Maklerdienste zweifellos an Dynamik gewonnen. Das Aufspalten von Unternehmen und das Auslagern von Arbeit sind für Großunternehmen einfacher und kostengünstiger geworden. Aber auch für kleine Betriebe stellt die grenzüberschreitende Auslagerung von Arbeit kein unüberwindliches Hindernis mehr dar. Ein Beispiel dafür ist die Firma Second Hand Print Ltd. in Sheffield, die ihren Handel mit gebrauchten Druckmaschinen über eine neue Internetpräsenz verstärkt elektronisch abwickeln wollte. Sie schrieb die Erstellung der Homepage aus und vergab den Auftrag an ein Eine-Person-Unternehmen in Sheffield, das aber von vornherein geplant hatte, die Durchführung des Auftrags weiter zu vergeben. Dazu bediente es sich einer internetgestützten Maklerfirma in London, Brightwork.com. Die internationale Ausschreibung ergab in kürzester Zeit eine Reihe von Angeboten, wobei jenes der Firma Fluidum in Budapest am kostengünstigsten war. Diese ungarische Firma führte den Auftrag durch, setzte dafür aber Programmierer in Kurgav, Sibirien, ein und vergab das Webdesign nach Cselyabinsk, ebenfalls in Russland. Internet und intermediäre Firmen können also bewirken, dass IT-gestützte Verlagerungen von Arbeit nicht auf Großunternehmen beschränkt bleiben, die sich aufwändige Outsourcing-Projekte leisten können. Allerdings blieben Verlagerungsfälle wie der eben geschilderte, also Auslagerung über das Internet und ohne persönlichen Kontakt, in unserem Sample auf abgegrenzte und klar spezifizierte Aufgaben, wie eben das Programmieren von Websites, beschränkt. Dieses Beispiel passt sehr gut in das Bild, das in den Diskussionen über small is beautiful und die Netzwerkgesellschaft von den aktuellen und zukünftigen Wirtschaftsstrukturen und Arbeitsformen gezeichnet wird. Die neuen Technologien erlauben, so heißt es, eine drastische Senkung der Transaktionskosten, weshalb es Unternehmen leichter fällt, sich auf ihre Kernkompetenzen zurückzuziehen und alle anderen Aufgaben auszulagern (Hagel/Singer 2000). Das führe nicht nur zu einem Boom beim Outsourcing, sondern auch zu neuen Geschäftschancen für Klein- und Mittelbetriebe, die ohnehin die günstigeren Voraussetzungen für Erfolg im flexiblen Kapitalismus haben als Großunternehmen (Schmidt 1996; Schienstock et al. 1999). Nun erweitern neue technische Möglichkeiten zweifellos die Optionen für die Gestaltung der Organisation und der Arbeit, die Antriebe für bestimmte Richtungen der Restrukturierung sind jedoch in den ökonomischen Kalkülen der Unternehmen und in den Kontrollinteressen des Management zu finden. Im genannten Beispiel etwa hat die Anbieterfirma großes Interesse daran, die über das Internet gewonnenen Kunden an sich zu binden und den elektronischen Marktplatz wieder zu verlassen, weil sie dort zu nicht kostendeckenden Preisen anbieten muss, um einen Auftrag zu ergattern. Insgesamt wäre es irreführend, einen einzigen Trend der Restrukturierung zu unterstellen, wie es häufig unter Anwendung der Metapher des Netzwerks geschieht. Die Herausbildung so genannter virtueller Organisationen durch Vernetzung von Kleinstunternehmen ist nur eine Tendenz unter mehreren und meines Erachtens bei weitem nicht die bedeutendste. Schriftenreihe 02/2006 3

6 Aus Beispielen wie dem eben angedeuteten lässt sich nämlich keine Tendenz zur allgemeinen Verbreitung von Netzwerken aus Kleinfirmen und Selbstständigen in der Informationswirtschaft ableiten. Zwar stellt das Internet die technischen Grundlagen für Telekooperation und verteilte Arbeit zur Verfügung und macht damit Netzwerkstrukturen effizienter und billiger, entscheidend ist jedoch, von wem die ausgelagerten Funktionen bzw. Aufgaben übernommen werden: Sind das Kleinbetriebe und Selbstständige was auf die Auflösung von Großunternehmen und die Bildung von Netzwerken hindeuten würde? Oder geht die Arbeit an unternehmensexterne Dienstleistungsanbieter, die selbst Großunternehmen sind und sich auf einzelne Unternehmensfunktionen spezialisieren? UMSTRUKTURIERUNG TRANSNATIONALER UNTERNEHMEN Wenn wir das umfangreiche empirische Material aus den EMERGENCE-Projekten zunächst als Fenster auf die Umstrukturierung internationaler Unternehmen nützen, so sehen wir sowohl eine Tendenz der Dezentralisierung als auch eine der Konzentration und Zentralisierung. Seit den späten 1980er und frühen 1990er Jahren hält der Trend zur Auslagerung von Unternehmensfunktionen und zur Neugestaltung der Unternehmensstrukturen unter dem Schlagwort: Konzentration auf Kernkompetenzen an. Diese Strategien sind durch Kostenersparnisse, aber auch durch Fragen der Managementkapazität, der verfügbaren Qualifikationen und des Qualitätsmanagements motiviert. In Ländern mit Branchenkollektivverträgen, wie in Deutschland und Österreich, spielt die Möglichkeit der Flucht aus dem Tarifvertrag bzw. des Wechsels in einen für die Arbeitgeber günstigeren Tarifvertrag ebenfalls eine Rolle (Hendrix et al. 2003). Ziel der Auslagerungen kann es auch sein, die organisatorische Flexibilität zu erhöhen. Ein anschauliches Beispiel dafür ist der Kundenservice in unternehmensinternen Call Centers, von wo bei voller Auslastung Anrufe an externe Callcenter-Betriebe weitergeleitet werden können. Aber auch in der Software-Entwicklung und im IT-Support bedienen sich die Unternehmen der Dienstleistungsanbieter, um Spitzen abzudecken. Wie Beispiele der Verlagerung nach Indien zeigten, nutzen europäische Unternehmen die kostengünstigen indischen Firmen oder Unternehmensstandorte bisweilen in exzessiver Weise, um Flexibilitätsanforderungen abzuwälzen. Das führte in einem konkreten Fall auf Seiten der indischen Beschäftigten zu dem Eindruck, dass die Deutschen generell schlecht organisiert und chaotisch seien (Hirschfeld 2004). Neben der Aufspaltung und Auslagerung ist aber auch die Zusammenfassung von Aktivitäten an einem Standort eine wichtige Tendenz in der Umstrukturierung von Großunternehmen. In einer Reihe von Unternehmensfunktionen lassen sich nämlich Skalenerträge dadurch erzielen, dass bisher verteilte Arbeiten an einem Ort konzentriert werden, wodurch die Kosten für die Infrastruktur, für Schulungen und für das Management sinken (UNCTAD 2004:165). Hinzu kommen Vorteile im Wissensmanagement, aber auch im Hinblick auf die Attraktivität des Betriebes für IT-Fachleute, denn größere Schriftenreihe 02/2006 4

7 Einheiten bieten bessere Lern- und Aufstiegschancen als kleine Betriebe. Dies betrifft Informationstechnik-Dienstleistungen wie Rechenzentren, Software-Entwicklung und IT-Unterstützung, aber auch IT-gestützte Dienstleistungen wie Call Center oder business process outsourcing im Personalwesen. Die heute verfügbare Infrastruktur für Telekommunikation, für den Datentransfer und die Fernwartung von Software beispielsweise erleichtert es ungemein, bisher geografisch verstreute Einheiten und Tätigkeiten zusammenzuführen. Bei der Standortwahl spielen Kostenunterschiede und Arbeitsmarktaspekte eine Rolle. In den EMERGENCE-Fallstudien konnte aber auch beobachtet werden, dass größere Betriebe höhere Chancen haben, eine Konzernumstrukturierung zu überleben. Damit werden die ursprüngliche Verteilung von Standorten und die geografische Lage neu erworbener Einheiten zu einem intervenierenden Faktor (Flecker/ Kirschenhofer 2002). Zur Nutzung von Skalenerträgen können Aufgaben sowohl unternehmensintern, als auch nach einer Auslagerung bei einem Dienstleistungsanbieter räumlich und organisatorisch zusammengefasst werden. Nicht zuletzt deshalb kam es im letzten Jahrzehnt zu einem enormen Wachstum der IT-Dienstleistungsbetriebe infolge der Auslagerung der IT-Funktion aus Industriebetrieben, Banken oder dem öffentlichen Dienst. Häufig wurden dabei nicht nur die Aufgaben ausgelagert, sondern es wechselte auch das Personal seinen Arbeitgeber. So konnten die IT-Dienstleister spezifisches Branchenwissen erwerben und rasch wachsen (Miozzo/Grimshaw 2005). Der Markt der IT-Dienstleister ist inzwischen hochgradig konzentriert: In Deutschland vereinigen die vier größten Anbieter, nämlich T-Systems, Siemens Business Services, IBM und EDS, nicht weniger als 80% des Marktes auf sich (Boes/Schwemmle 2004). Zudem ist die Branche stark internationalisiert, wodurch eine neue Art von multinationalen Konzernen entstanden ist, die anderen Unternehmen ihre Dienstleistungen anbieten. Beim Business Process Outsourcing und bei den IT-Dienstleistungen sind IBM Global Services, EDS, Accenture und Hewlett Packard weltweit führend, in der Call-Center-Branche Firmen wie Convergys, ICT Group, Sitel und Sykes (UNCTAD 2004:158). Der Wettbewerbsvorteil der internationalen Anbieter stammt dabei nicht nur aus Skalenerträgen oder der Reputation. Ihnen ist es auch leichter möglich, ihren transnationalen Kundenunternehmen rund um den Globus zu folgen und einheitliche Dienste anzubieten. T-Systems beispielsweise gibt an, innerhalb von drei Monaten in der Lage zu sein, seinen 60 internationalen Top-Kunden an einen neuen Standort zu folgen (Kirschenhofer/Ramioul 2005). Zugleich nutzen die internationalen IT-Dienstleister Kostenunterschiede zwischen Ländern und Kontinenten, indem sie Arbeit intern im Unternehmen auf unterschiedliche Standorte verteilen oder selbst wiederum Aufgaben auslagern. Deutsche Unternehmen wie Siemens oder T-Systems arbeiten in der Software- Entwicklung seit Jahren mit Mischsätzen : Durch die Zusammenarbeit von Unternehmenseinheiten in Deutschland, Österreich oder einem anderen alten EU-Mitgliedsland mit Standorten dieser Unternehmen in Mittelosteuropa oder Russland konnten die Gesamtkosten der Software-Entwicklung gesenkt werden. Während die Kundenbetreuung und das Design bei Betrieben in Kundennähe verbleiben, werden Aufgaben des Schriftenreihe 02/2006 5

8 Programmierens oder Codierens innerhalb des Konzerns nach Mittelosteuropa, Russland oder Indien verlegt. UMBRUCH IN DER INTERNATIONALEN ARBEITSTEILUNG Die Diskussion über die Neue internationale Arbeitsteilung (Fröbel et al. 1977) in den 1970er Jahren bezog sich darauf, dass Länder der Dritten Welt nicht mehr nur Rohstoffe an die Industrieländer lieferten, sondern zunehmend als Standorte für die arbeitsintensive Industrieproduktion interessant wurden; die zunehmende Kapitalintensität der Produktion hat in der Folge Spekulationen darüber ausgelöst, ob denn die Arbeitsplätze bei abnehmender Lohntangente und großer Bedeutung von Qualifikation und Wissen in die Industrieländer zurückkommen. Im letzten Jahrzehnt sind ähnliche Verschiebungen in der Informationswirtschaft zu beobachten. So hat insbesondere Indien eine bedeutende Stellung auf dem Weltmarkt für Software und für IT-gestützte Dienstleistungen erringen können (UNCTAD 2004). Die Fallstudie über Shore-Offshore, 2 ein internationales Unternehmen im Bereich Finanzdienstleistungen mit etwa Beschäftigten weltweit, ist in dieser Hinsicht sehr instruktiv. Im Jahr 2000 beschloss die Konzernleitung ein globales re-engineering des Personalwesens. Die bis dahin in den einzelnen Ländern wahrgenommenen Aufgaben des Human Resource Management sollten vereinheitlicht, gestrafft und zentralisiert werden. Nach einer Standardisierung und Digitalisierung der Abläufe wurde die Arbeit in einem IT-gestützten Dienstleistungszentrum in der indischen Niederlassung des Unternehmens zusammengefasst. Teil des zwei Jahre dauernden Projekts war es auch, einen Teil des Personalwesens zu automatisieren und alle Beschäftigten des Konzerns bestimmte bisherige Tätigkeiten der Personalabteilung in Selbstbedienung ausführen zu lassen. In der Folge sind 140 indische Beschäftigte mit der Datenverarbeitung, mit Analysen und in einem Call Center beschäftigt und bearbeiten mit weit ausgebauter IT- Unterstützung die Personalangelegenheiten des weltweit tätigen Unternehmens. Aus Sicherheitsgründen wurde ein zweites back office in Kuala Lumpur eingerichtet. Die früheren Personalabteilungen an den verschiedenen Standorten des Unternehmens wurden verkleinert, insgesamt etwa hundert Beschäftigte verloren im Zuge der Umstrukturierung ihre Arbeitsplätze (Hirschfeld 2004). Auf ähnliche Weise verlegten manche Unternehmen auch ihre Forschungs- und Entwicklungszentralen in Länder wie Indien. Das Beispiel illustriert durchaus generelle Untersuchungsergebnisse. So wurden in der Literatur über ausländische Direktinvestitionen unterschiedliche Phasen der Aktivitäten multinationaler Konzerne in einem Land unterschieden, die eine Aufwertung ausländischer Standorte im Laufe der Zeit implizieren (Dunning 1993). Auch die EMERGENCE -Fallstudien zeigen, dass Verlagerungen nicht als einmalige Maßnahmen, sondern eher als offene Prozesse verstanden werden sollten. Gerade in der Software- Entwicklung können sich ursprünglich lohnkostenmotivierte Ansiedlungen, denen 2 Name des Unternehmens geändert. Schriftenreihe 02/2006 6

9 anfangs lediglich das Codieren von Programmen übertragen wurde, zu höherwertigen Aufgaben weiterentwickeln und so ihre Position im Konzern bzw. in der Wertschöpfungskette verbessern. Insbesondere in Indien waren die Unternehmen mit einer hohen Fluktuation bei den IT-Fachkräften konfrontiert. Nur mit der Übertragung interessanter Aufgaben und mit dem Angebot von Lernchancen in der Arbeit konnte der kostspielige Verlust von eingearbeiteten Arbeitskräften während der Laufzeit eines Projekts vermieden werden. Auch in Mittelosteuropa stellten wir Unzufriedenheit in jenen Betrieben fest, denen nur einfache Aufgaben fernab von Projektleitung und Kundenkontakt übertragen wurden. In Verbindung mit den hohen Qualifikationen der Beschäftigten und den Anstrengungen speziell der indischen IT-Branche im Bereich des Qualitätsmanagements ergibt sich ein Druck in Richtung einer Aufwertung der Standorte in den Niedriglohnländern. Viele Firmen, die von den niedrigen Löhnen zum offshoring verführt wurden, sind (auch) wegen der hohen Qualität dabei geblieben, wie der World Investment Report feststellt: Qualitätsverbesserungen wurden von den großen europäischen Konzernen als die drittwichtigsten Verbesserungen durch Offshoring genannt (nach Senkung der Lohnkosten und anderer Kosten); oft übertrafen diese die Erwartungen (UNCTAD 2004:165). Ein weiteres Zeichen für die Veränderungen in der internationalen Arbeitsteilung ist die Rolle, die indische IT-Dienstleister inzwischen auf dem Weltmarkt spielen. Unternehmen wie Infosys, Satyam oder Tata sind mittlerweile zu global players geworden. In den letzten Jahren haben indische Firmen ihre Präsenz in Europa verstärkt, um Kunden besser ansprechen und vor Ort betreuen zu können (Huws 2003). Einige unter ihnen nehmen nicht nur marktorientierte Direktinvestitionen in Europa vor, um mit Betrieben vor Ort die Kundenbetreuung zu verbessern, sondern nutzen auch niedrige Lohnkosten in Osteuropa. Insbesondere Rumänien ist zum Zielland indischer Ansiedlungen in der IT-Branche geworden, weil die Löhne in Rumänien weniger als ein Drittel der indischen betragen (Kirschenhofer/Ramioul 2005). Die Verschiebungen in der internationalen Arbeitsteilung erfahren überdies eine Beschleunigung durch den erwähnten Aufstieg der globalen IT-Dienstleistungsunternehmen. Denn die grenzüberschreitende Auslagerung von Arbeit kann sich auch daraus ergeben, dass Unternehmen wie T-Systems, SBS oder EDS, an die andere Unternehmen Aufgaben auslagern, international operieren und daher in der Lage sind, Aufgaben an ihren verschiedenen, weltweit verteilten Standorten durchführen zu lassen. Damit können auch Outsourcing-Projekte, mit denen deutsche oder europäische Unternehmen gar nicht von vornherein eine grenzüberschreitende Verlagerung im Sinn hatten, zumindest teilweise zu einer Verlagerung von Arbeit nach Osteuropa oder Asien führen. Diese Dynamik dürfte sich verstärken, denn gerade die globalen IT-Dienstleistungsunternehmen werden in letzter Zeit von Ansiedlungsagenturen vieler Länder umworben, welche Direktinvestitionen im Bereich der exportorientierten Dienstleistungen anziehen wollen (UNCTAD 2004:158). Für Europa ist Offshoring im engeren Sinn, also die Verlagerung von Arbeit nach Übersee, von geringerer Bedeutung als die Nutzung von Arbeitsmärkten in Mittelosteuropa oder Russland. So zeigte eine Auswertung der europäischen Arbeitskräfteerhebung, Schriftenreihe 02/2006 7

10 dass die IT-Dienstleistungen zwar in ganz Europa wachsen, ihr Wachstum aber in den neuen Mitgliedsländern der EU in Mittelosteuropa aber sehr viel größer und in Westund Nordeuropa am niedrigsten ist. Dies könnte bedeuten, dass die neuen Mitgliedsländer zunehmend die Rolle von IT-Dienstleistern übernehmen (Huws et al. 2004). SCHLUSSFOLGERUNG Die Informations- und Kommunikationstechnologien haben neue Voraussetzungen für die Gestaltung von Organisationsformen und Wertschöpfungsketten geschaffen nicht zuletzt auch für Branchen wie IT-Dienstleistungen und IT-basierte Dienste. Es wäre aber verfehlt, von den technischen Möglichkeiten auf die entstehenden Organisationsmuster zu schließen und beispielsweise eine Konvergenz zu netzförmigen Wirtschaftsstrukturen zu behaupten. Vielmehr ist von den ökonomischen und gesellschaftlichen Triebkräften auszugehen und anzuerkennen, dass die Informationswirtschaft sowohl aus Netzwerken von Kleinbetrieben als auch aus immer größeren transnationalen Unternehmen gebildet wird, die eine tragende Rolle im Veränderungsprozess der internationalen Arbeitsteilung spielen. Fallstudien über die Verlagerung von IT-gestützter Arbeit erlauben tiefe Einblicke in die Prozesse der Umstrukturierung und in den Wandel der internationalen Arbeitsteilung. Sie zeigen auf, welche Motive hinter Verlagerungsentscheidungen stehen und unter welchen Bedingungen welche Organisationsformen gewählt werden. Die Analyse konkreter Maßnahmen des Outsourcing und der Verlagerung von Arbeit kann daher über die Beschreibung IT-gestützter Arbeitsprozesse hinaus Aufschluss über die Umstrukturierung von Unternehmen, Firmennetzwerken und Wertschöpfungsketten geben und unser Verständnis für die Dynamik der internationalen Arbeitsteilung verbessern. Der Boom bei den IT-Dienstleistungen in der zweiten Hälfte der 1990er Jahre und die Diskussion über den IT-Fachkräftemangel (und tatsächliche Engpässe bei bestimmten Qualifikationen) brachten viele Unternehmen dazu, sich mit der Möglichkeiten der Ausund Verlagerung von Arbeit in andere Länder zu beschäftigen. Die besonderen Rahmenbedingungen zu dieser Zeit können als Geburtshelfer der verstärkten Internationalisierung durch Informatisierung gesehen werden: Nicht nur galten Outsourcing oder der Aufbau eigener Betriebe in Mittelosteuropa oder in Asien im Management von Unternehmen als Lösung für bestehende Probleme, auch für die Arbeitnehmerseite waren diese Strategien wenig bedrohlich und daher akzeptabel. Mit der Krise der IT-Dienstleistungsbranche Anfang dieses Jahrzehnts änderten sich die Rahmenbedingungen jedoch dramatisch: Die Kapazitäten der Firmen waren nicht mehr ausgelastet, IT-Fachkräfte wurden erwerbslos. Inzwischen waren aber die Betriebe in Mittelosteuropa und in Asien so weit konsolidiert, dass die Unternehmen in Deutschland, Österreich und in der EU insgesamt die Aus- und Verlagerungen nicht mehr rückgängig machten. Im Gegenteil: Die Kostenvorteile dieser Länder verlockten die Unternehmen dazu, die Kapazitäten dort aufrecht- Schriftenreihe 02/2006 8

11 zuerhalten oder weiter auszubauen und eher in den alten EU-Ländern Beschäftigung abzubauen. Dies hatte in vielen Fällen mit der relativ raschen Entwicklung der Tochterbetriebe oder Outsourcing-Dienstleister zu tun: Das Argument, dass ohnehin nur einfache und lohnkostensensible Tätigkeiten verlagert würden und die anspruchsvolle Arbeit in den (alten) EU-Ländern verbleibe, stimmte sehr rasch nicht mehr. Die spezifischen Rahmenbedingungen der zweiten Hälfte der 1990er Jahre, verbunden mit den oft überzogenen Klagen über Fachkräftemangel, haben also dazu beigetragen, dass sich die Verschiebung der internationalen Arbeitsteilung beschleunigt hat. Wäre die Entwicklung anders verlaufen, so hätte der Arbeitsmarkt in Ländern wie Deutschland oder Österreich in den letzten Jahren wohl stärker von der Verbesserung der wirtschaftlichen Lage im Bereich der IT-Dienstleistungen profitieren können. Schriftenreihe 02/2006 9

12 Literatur LITERATUR Boes, A./Schwemmle, M. (2004): Herausforderung Offshoring Internationalisierung und Auslagerung von IT-Dienstleistungen, Düsseldorf Dunning, J.H. (1993): The Globalization of Business The Challenge of the 1990s, London/ New York Flecker, J./Kirschenhofer, S. (2002): Jobs on the move European case studies in relocating ework. IES Report 386, Institute for Employment Studies, Brighton Fröbel, F./Heinrichs, J./Kreye, O. (1977): Die neue internationale Arbeitsteilung Strukturelle Arbeitslosigkeit in den Industrieländern und die Industrialisierung der Entwicklungsländer, Reinbek Gereffi, G./Humphrey, J./Sturgeon, T. (2005): The governance of global value chains; in: Review of International Political Economy, 12:1, Februar 2005, S Gereffi, G./Korzeniewicz, M. (1994): Commodity Chains and Global Capitalism, London/ Greenwood. Hagel, J./Singer, M. (2000): Unbundling the corporation, The McKinsey Quarterly, No 3, S Hendrix, U./Abendroth, C./Wachtler, G. (2003): Outsourcing und Beschäftigung Die Folgen betriebsübergreifender Kooperation für die Gestaltung der Arbeit, München/Mering Hirschfeld, K. (2004): Moving East: Relocations of ework from Europe to Asia; in: Huws, U./ Flecker, J. (eds.): Asian EMERGENCE The World s Back Office? IES Report 409, Institute for Employment Studies, Brighton, pp Huws, U. (ed.) (2003): When Work Takes Flight Research results from the EMERGENCE project. IES Report 397, Institute for Employment Studies, Brighton Huws, U./Flecker, J. (eds.) (2004): Asian EMERGENCE The World s Back Office? IES Report 409, Institute for Employment Studies, Brighton Huws, U./Flecker, J./Dahlmann, S. (2004), Status Report on Outsourcing of ICT and Related Services in the EU, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Dublin Kirschenhofer, S./Ramioul, M. (2005): Offshore outsourcing of business services. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Dublin Miozzo, M./Grimshaw, D. (2005): Does EDS add value? The expansion of IT outsourcing and the nature and role of computer service firms, paper prepared for Industrial and Corporate Change, Manchester Schienstock, G./Bechmann, G./Flecker, J./Huws, U./Huys, R./Mirabele, M./Moniz, A./O Siochru, S. (1999): Informationa Society, Work and the Generation of New Forms of Social Exclusion (SOWING), First Interim Report, University of Tampere Schmidt, K.D. (1996): Small and medium sized enterprises (SMEs) in international business: A survey of recent literature, Kiel Working Paper 721, Institute for World Economics UNCTAD (2002): Changing Dynamics of Global Computer Software and Services Industry Implications for Developing Countries, New York/Geneva UNCTAD (2004): World Investment Report 2004 The Shift towards Services. United Nations, New York/Geneva Schriftenreihe 02/