Prozesskostenrechnung im Rahmen eines Logistik-Controlling

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1 Prozesskostenrechnung im Rahmen eines Logistik-Controlling von Harald Schrinner Gliederung 1. Notwendigkeit eines Logistik-Controlling 2. Kostenrechnung als Basis eines effizienten Logistik-Controlling 2.1 Logistik-Kostenarten 2.2 Logistik-Kostenstellen 3. Warum Prozeßkostenrechnung? 4. Einführung einer Prozeßkostenrechnung 4.1 Projektdefinition 4.2 Hauptprozeß-Hypothese 4.3 Tätigkeitsanalyse 4.4 Ermittlung der Teilprozeßkostensätze Bestimmung der Kostenbasis Festlegung der Kostentreiber und Ermittlung der entsprechenden Mengen Bewertung der Teilprozesse 4.5 Hauptprozessverdichtung 4.6 Effizienzanalysen 5. Einsatzmöglichkeiten der Prozesskostenrechnung 6. Resumée Harald Schrinner Seite 1 von 22 Ringstraße Hahnstätten Tel.: Fax.: info@sconox.com Konto: Bank: Nassauische Sparkasse Wiesbaden

2 Prozesskostenrechnung im Rahmen eines Logistik-Controllings 1. Notwendigkeit eines Logistik-Controllings In den letzten zehn Jahren hat sich die Logistik in den meisten Unternehmen als wichtige Unternehmensfunktion durchgesetzt. Ihre immer stärker werdende Bedeutung ergibt sich aus Herausforderungen, wie höhere Lieferzeitanforderungen höhere Anforderungen an die Lieferbereitschaft höhere Produktvielfalt kürzere Produktlebenszyklen Diese Tendenzen haben in den Unternehmen zu einem erheblich gestiegenen Koordinationsbedarf und dadurch zum Anstieg der Gemeinkosten geführt. Ausgehend von dieser Entwicklung stellt sich für das Controlling die Aufgabe, ein Logistik-Controlling aufzubauen, welches das Logistikmanagement im Rahmen seiner Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben durch die Bereitstellung der dafür erforderlichen Informationen unterstützt. Für die Bestimmung des Begriffes Controlling wird die Definition von Jürgen Weber übernommen. Er versteht Controlling als Teilbereich der Unternehmensführung, der durch die integrierte Übernahme und/oder Unterstützung von Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozessen und die Bereitstellung der dafür erforderlichen Informationen eine koordinierende Gewinnsteuerung des Unternehmens ermöglicht. Auch wenn Unternehmen Logistikkosten von 4% bis 7% ihres Umsatzes ausweisen, sagt das im allgemeinen nicht unbedingt etwas über die tatsächlich angefallenen Kosten, sondern lediglich über die Kostenrechnung des Unternehmens aus. Dort werden die Kosten i.d.r. undifferenziert in den Gemeinkostenblöcken der einzelnen Bereiche erfasst. Untersuchungen haben jedoch ergeben, dass die Logistikkosten, je nach Branche, zwischen 10% und 25% des Umsatzes liegen. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie das Logistikmanagement bei seinen Planungs-, Steuerungs- und Seite 2 von 22

3 Kontrollaufgaben durch die Bereitstellung der notwendigen Informationen unterstützt werden kann. Hilfestellung bietet hier ein Logistik-Controlling, dessen Ziel in erster Linie in der Ausschöpfung von Verbesserungspotentialen entlang der logistischen Kette besteht. Wie dies auch für andere sogenannte Gemeinkostenbereiche zutrifft, sind in den meisten Unternehmen die Ziele der Logistik nur unvollständig, unvollkommen und unpräzise beschrieben. Gefordert ist jedoch ein in sich abgestimmtes logistisches Zielsystem, das an jedem einzelnen logistischen Aktivitätsfeld ansetzt, Zielgewichtungen vorsieht (z. B. Servicegrad versus Logistikkostenhöhe) und die Basis für eine Leistungsbeurteilung der Logistik bildet. Teilziele können z. B. die gewünschte Versorgung des Kunden durch eine schnelle Umsetzung der Kundeninformationen bei kurzer Informationskette oder im Hinblick auf das eigene Unternehmen die termingerechte Materialver- und -entsorgung bei minimalen Beständen, kurzen Durchlaufzeiten und abgestimmten Kapazitäten sein. Formulierung und Kommunikation der Logistik-Ziele sind Voraussetzung für das Entstehen eines Logistik-Bewußtseins im Unternehmen, damit jeder Mitarbeiter die Logistik als Kostensenkungsund Umsatzsteigerungspotential erkennt und praktiziert. Kostensenkungspotentiale werden realisiert durch logistikinterne Rationalisierungen, die Abstimmung des Material- und Warenflusses, die Einbindung der Logistik in strategische Entscheidungen (z.b. make-or-buy-entscheidungen. Umsatzsteigernd wirken die Erhöhung der Lieferbereitschaft Lieferflexibität und Liefertreue. Seite 3 von 22

4 2. Die Kostenrechnung als Basis eines effizienten Logistik- Controllings Die Forderung nach Kostensenkung einerseits und Leistungssteigerung andererseits verlangt eine systematische Erfassung der in der betrieblichen Logistik entstehenden Kosten und Leistungen. Diese Zielsetzung ist durch eine logistikgerechte Kostenarten- und Kostenstellenrechnung zu unterstützen. 2.1 Logistik-Kostenarten In vielen Unternehmen werden die Logistikkosten nur versteckt als Teil der Gemeinkosten ausgewiesen. Sie finden sich in den Fertigungsgemeinkosten (Fertigungssteuerung, Fahrdienst, Interner Transport), den Materialgemeinkosten (Teiledisposition, Lager, Wareneingang) sowie den Vertriebs- und Verwaltungsgemeinkosten (Vertriebslogistik, Versand) wieder, die dann im Rahmen der Zuschlagskalkulation auf die Produkte umgelegt werden. Die Logistikkosten ergeben sich in hohem Maße aus den "Kosten für logistische Produktionsfaktoren (z.b. Personal, Anlagen, Energie.) Diese Kostenarten liegen in der Gliederungsstruktur meist unternehmenseinheitlich fest, d.h. es besteht eine vorgegebene Systematisierung der Personalkosten (z.b. in Löhne, Gehälter, Zuschläge, Urlaubsentgelte usw.), Anlagenkosten und anderen Kostenarten, die man für die Zwecke der Logistik nicht ändern muss. Aus diesem Grund kann bei der Bestimmung der Logistik-Kostenarten im ersten Schritt auf den bestehenden Kostenartenplan des Unternehmens zurückgegriffen werden. Benötigt werden Angaben über: o Logistik-Personalkosten o Transport- und Verpackungskosten o kalk. Zinsen und Wagnisse für die Warenbestände o Abschreibungen für logistische Anlagen (z.b. Fördermittel und Hochregallager) o DV-Kosten für den Logistik-Prozess Ergänzt wird diese Auflistung um alle in den Logistik-Kostenstellen anfallenden Kosten. Dazu zählen auch u.a. Raum- oder Sozialkosten sowie die Gebäudereinigung. Seite 4 von 22

5 Da die Kosten für Logistik-Schwachstellen nur schwer abrufbar sind, ist es notwendig geeignete Erfassungsmethoden zu schaffen. So könnten zum Beispiel Ablaufstörungen in der Fertigung, die auf eine mangelhafte Logistik zurückzuführen sind (fehlendes oder zu spät angeliefertes Material/Verpackungsmaterial und damit verbundene Rüst- und Stillstandszeiten) über eine separate Lohnart erfasst und der Kostenart Arbeitsablaufstörung Logistik zugeordnet werden. 2.2 Logistik-Kostenstellen Neben der Festlegung der Logistik-Kostenarten erfolgt bei Einführung eines Logistik-Controlling auch die Festlegung der Logistik- Kostenstellen. In den Kostenstellenplänen der meisten Unternehmen befinden sich bereits Kostenstellen für logistische Leistungsbereiche, sofern es sich um kunden- oder lieferantennahe Bereiche handelt (Warenannahme, Fuhrpark usw..)die innerbetriebliche Logistik dagegen ist in den meisten Fällen noch nicht ausreichend transparent. Entlang des Material- und Warenflusses sind die Leistungsstellen zu analysieren, die logistische Aufgaben erfüllen. Damit sind dann auch Kostenstellen wie die Fertigungssteuerung, die Disposition für Eigenfertigungsteile oder das Änderungswesen dem Bereich Logistik zuzuordnen. Unter Umständen kann es zur klaren Abgrenzung der Logistik-Kosten notwendig sein, Mischkostenstellen aufzulösen. Sind beispielsweise in der Kostenstelle Einkauf die Tätigkeiten Lieferantenauswahl, Preisverhandlungen etc. und die Materialdisposition zusammengefasst, erscheint es sinnvoll, die Kosten der Disposition in einer separaten Kostenstelle zu erfassen. Zusätzliche Kostenstellen sollten allerdings nur dann gebildet werden, wenn die betrachteten Logistik-Kosten bislang zu pauschal erfasst, kontrolliert und verrechnet wurden sich gesondert disponieren lassen, und sich eine gesonderte Erfassung von der absoluten Kostenhöhe her lohnt. In einem Industriebetrieb sind ausgehend von den oben genannten Gemeinkostenbereichen folgende Logistikkostenstellen denkbar: Fertigungsgemein- Fertigungssteuerung kostenbereich: Fahrdienst Interner Transport Änderungswesen Seite 5 von 22

6 Materialgemein- Teiledisposition kostenbereich: Lager Wareneingang Vertriebs- und Vertriebslogistik Verwaltungsbereich: Versand Schon die Einführung von Logistik-Kostenarten und Logistik- Kostenstellen erhöht die Kostentransparenz im Unternehmen und schafft die Voraussetzung für eine Kostenplanung und Kostensteuerung in diesem Bereich. Seite 6 von 22

7 3. Warum Prozesskostenrechnung? Zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit sind die Unternehmen zunehmend gefordert, die anfallenden Kosten zu minimieren, realitätsnah zu planen und zu steuern. Eine der Realität angepasste prozessorientierte Betrachtung der Kostenentstehung vereinfacht diese Aufgabe wesentlich. Die meisten Unternehmen werden von einem eindimensionalen Funktionsdenken beherrscht. Jeder einzelne Bereich versucht sich möglichst abgeschlossen zu organisieren und seine Ziele gegenüber konkurrierenden Zielen anderer Bereiche durchzusetzen. Dadurch entstehen jedoch immer größer werdende Probleme an den Schnittstellen innerhalb des Unternehmens, aber auch im Umfeld. Um ein Unternehmen effektiv analysieren zu können, bedarf es einer bereichsübergreifenden und bereichsverbindenden Sichtweise. Der Prozessgedanke versucht, diesen Anforderungen gerecht zu werden. Das Denken und Handeln in Prozessen beschäftigt sich nicht mehr mit abgeschlossenen Abteilungen. Vielmehr wird die Entstehung eines Produktes oder einer Dienstleistung über die verschiedenen Abteilungen hinweg durchleuchtet. Die Gemeinsamkeiten von repetitiven unproduktiven Prozessen lassen es sinnvoll erscheinen, Methoden, die sich im Fertigungsbereich bereits bewährt haben, auch auf den unproduktiven Bereich zu übertragen. Dies bedeutet konkret: Analyse der Arbeitsabläufe und Arbeitsinhalte, deren Strukturierung und qualitative Messung der Ergebnisse unter besonderer Berücksichtigung der sich immer wieder als kritisch erweisenden Schnittstellen. Auf dem Weg zu einem marktfähigen Preis-/Leistungsverhältnis ist es unerlässlich, die Kostenoptimierung existierender Prozesse voranzutreiben. Dies erfordert eine Untersuchung der Arbeitsprozesse mit dem Ziel, Verlustleistungen aufzudecken und zu reduzieren. Verlustleistungen können im Prozessablauf durch: Fehlkapazitäten Änderungsschleifen Doppelarbeit Kommunikationsschwächen Sicherheiten und Wiederholungen Seite 7 von 22

8 entstehen und Verschwendungskosten nach sich ziehen. Der Preis dieser Fehlleistungen ist zu ermitteln, um Kostensenkungspotentiale zu identifizieren und Kosteninformationen ausgehend von einem idealen Prozessablauf zu erhalten. Durch die Prozesskostenrechnung werden Daten generiert, die es - bildlich gesprochen - ermöglichen, an jeden Prozess ein Preisschild zu hängen. Auf diese Weise wird die Fülle von Informationen, die durch die Erhebung im Rahmen der Tätigkeitsanalyse und den nachfolgenden Schritten erfasst wird, zu einer einzigen Größe verdichtet. Der herausgelöste Prozess verliert so an Abstraktheit und es wird ein stärkeres Kostenbewusstsein nicht nur bei den Verantwortlichen erzeugt. Der beabsichtigte Veränderungsprozess kann so in der Folge aktiv eingeleitet, gesteuert und gestaltet werden. Im Gegensatz zur traditionellen Kostenrechnung kann das Ergebnis Bei Einsatz dieses Instrumentes quantifiziert werden, d.h. ein Vergleich der Preisschilder vor und nach Durchführung der auf Optimierung abzielenden Maßnahmen weist eindeutig Erfolg oder Misserfolg aus. Bei konsequenter Umsetzung des Prozesskostenkonzeptes lässt sich zudem eine Optimierung der Ablauforganisation durch Kostentransparenz im Gemeinkostenbereich erreichen. Seite 8 von 22

9 4. Einführung einer Prozesskostenrechnung Für die Einführung der Prozesskostenrechnung empfiehlt sich das im folgenden beschriebene 6-Stufen-Konzept: 1 2 Projektdefinition - Projektziele - Projektorganisation - Analysebereiche - Detailkenntnisse Projekt-Gruppe 3 - Teilprozesse definieren - Beitrag zu Hauptprozessen festlegen 4 festlegen 5 6 Effizienzanalysen - Teilprozesse zu Hauptprozessen verdichten - Bestimmung Prozeßkostensatz - aufzeigen ineffizienter Prozesse und Untersuchung auf deren Vermeidbarkeit Abb.1 : 6-Stufen-Einführungskonzept 4.1 Projektdefinition Vor dem eigentlichen Projektstart sind die Ziele und der Untersuchungsumfang des Projektes festzulegen. Die Entscheidung für die Einführung einer Prozesskostenrechnung kann von verschiedenen Zielsetzungen ausgehen. Die Zielsetzung kann beispielsweise lauten: o o o o Erhöhung der Kosten- und Leistungstransparenz im Gemeinkostenbereich und damit Steuerung und Kontrolle von Kosten und Kapazitäten Ermittlung relevanter Herstellkosten für eine prozessorientierte Kalkulation Gemeinkostenplanung auf Basis mengenbezogener Leistungsgrößen statt Schätzung der einzelnen Kostenarten Verbesserung der Ablauforganisation durch Kostentransparenz im Gemeinkostenbereich Seite 9 von 22

10 Darüber hinaus gilt es, im Rahmen der bestehenden Aufbauorganisation die Bereiche und Kostenstellen zu bestimmen, die für die Einführung einer Prozesskostenrechnung in Frage kommen (Analysebereiche. Eine wichtige Voraussetzung für den Projekterfolg ist eine effiziente Projektorganisation. In Abhängigkeit von der Zielsetzung und den Analysebereichen ergibt sich die Zusammensetzung des Kernteams. Sie sollte aus den Leitern der betreffenden Fachabteilungen, dem Leiter Controlling und gegebenenfalls aus Mitgliedern eines externen Beratungsteams bestehen. 4.2 Hauptprozesshypothese Innerhalb der Projektgruppe sind auf Basis der Detailkenntnisse zur Ablauforganisation Hypothesen über Hauptprozesse und deren Kostentreiber auf Unternehmensebene zu bilden. Diese Hypothesen ergeben sich aus der Produkt-, Absatz- oder Unternehmensstruktur oder sind geprägt durch Fragestellungen die das Unternehmen besonders interessieren. Die jeweilige Fragestellung bestimmt aus welcher Sicht der Prozess zu betrachten ist. Abhängig von der Prozesssicht lassen sich beispielsweise Antworten auf folgende Fragestellungen finden: Fragestellung Was kostet dieabwicklung der Produktgruppe II? nach Produktgruppen Was kostet das Versenden von nach Kunden neuen Verpackung auf Kundenwunsch innerhalb der Produktgruppe III? nach Kunden und Produktgruppen Abb.2: Unterschiedliche Fragestellungen erfordern unterschiedliche Prozesssichten o Was kostet die Abwicklung der kundenspezifischen Verpackung für die Produktgruppe II? o Was kostet das Versenden von Fertigware für den Kunden A? Seite 10 von 22

11 o Was kostet die Einführung einer neuen Verpackung auf Kundenwunsch innerhalb der Produktgruppe III? Die jeweiligen Prozesssichten bilden die Grundlage für die zielgerichteten Gespräche mit den Kostenstellenleitern, um deren Aufgabenvolumen zu strukturieren und auf Teilprozesse aufzuteilen. Die endgültige Festlegung der Prozessstruktur erfolgt erst nach Abschluss der Tätigkeitsanalyse, da aus dieser Analyse noch neue Anregungen für Hauptprozesse entstehen können. 4.3 Tätigkeitsanalyse Die Tätigkeitsanalyse dient der Identifizierung von Prozessen. Sie ist die unabdingbare Voraussetzung für den Aufbau einer Prozesskostenrechnung. Wurde in dem Unternehmen vor nicht zu langer Zeit eine Gemeinkostenwertanalyse oder ein Zero Based Budgeting durchgeführt, so kann auf diese Informationen zurückgegriffen werden. Ansonsten kann die Tätigkeitsanalyse (Welche Tätigkeiten werden innerhalb der Untersuchungsperiode durchgeführt? Wie groß ist der hierfür erforderliche Zeitbedarf in Prozent der Gesamtkapazität?) auf verschiedene Arten erfolgen: o o Persönliche Befragung des Gruppen- bzw. Abteilungsleiters oder aller Mitarbeiter eigene Aufzeichnungen der Mitarbeiter Insbesondere, wenn gleichzeitig eine Überprüfung und mögliche Straffung der Prozesskette beabsichtigt ist, empfiehlt es sich, von jedem Mitarbeiter Tätigkeitsaufschreibungen anfertigen zu lassen. Wichtig ist dabei, dass der Normal-Zustand beschrieben wird, d.h. durch die Wahl des Aufschreibungszeitraums mögliche Spitzen der Kapazitätsauslastung geglättet werden. Seite 11 von 22

12 Kostenstellenleiter Mitarbeiter Aufgaben (Teilproz.) Kostentreiber Aufgaben (Teilproz.) Bindung Aufgaben (Teilproz.) Aufwand in Std. 1 Abwicklung kundenspez. Verpackung 23,8 % 1 Verpackung annehmen 4 Verpackung verwalten 1 Verpackung ausgeben 2 2 Fertigware versenden 69,0 % 2 Ware richten und verpacken 16 Lieferscheine abfertigen 2 Wagen beladen 15 3 Verwaltungsarbeiten 7,2 % Abb.3: Verdichtung der Tätigkeitsaufschreibungen der einzelnen Mitarbeiter In der Auswertungsphase werden die Tätigkeiten der Mitarbeiter den vom Kostenstellenleiter definierten Aufgaben der Abteilung zugeordnet und der im Ist erfasste Zeitaufwand der geschätzten Kapazitätsbindung gegenübergestellt. Dieser Abgleich zwischen der Einschätzung des Abteilungsleiters und der Verdichtung der Tätigkeitsaufschreibungen der Mitarbeiter liefert bereits Ansatzpunkte für Steuerungsmaßnahmen. Haben sich in die Ablauforganisation Schwachstellen in der Form eingeschlichen, dass für die Aufgaben höherer Priorität nicht ausreichend Kapazitäten eingesetzt werden können, weil sie an anderer Stelle blockiert werden, muss eine Umverteilung vorgenommen werden. Gezielt können so wertlose Prozesse eliminiert und effektivere Durchläufe gestaltet werden. Das Ergebnis der Tätigkeitsanalyse ist eine Prozessübersicht für jede Kostenstelle unter Angabe der jeweiligen Kapazitätenbindung. Bei der Definition der Teilprozesse kann auf die Ergebnisse der Tätigkeitsanalyse zurückgegriffen werden. Hier gilt es, die Aufgaben der Abteilungen zu Teilprozessen zu verdichten. Dabei ist der Dialog mit den Kostenstellenleitern besonders wichtig, um keine theoretischen Gebilde aufzubauen. Seite 12 von 22

13 4.4 Ermittlung Teilprozesssatz Die aus der Tätigkeitsanalyse gewonnene Prozessübersicht ist zu ergänzen um die für den Bereich relevante Kostenbasis, sowie um die, sofern es sich um leistungsmengenabhängige Teilprozesse handelt, kostentreibenden Faktoren Bestimmung der Kostenbasis Der Ausgangspunkt für die Ermittlung der Kostenbasis sind die Kostenstellenkosten aus dem BAB. Hier stellt sich die Frage, wie die Umlagen zu behandeln sind. Grundsätzlich sollten die Kostenstellen, die über Prozesse abbildbar sind aus der Umlage herausgenommen werden. D. h. für die Ermittlung der Prozesskosten werden nur die Kostenstellen nach wie vor umgelegt, die sich insgesamt leistungsmengenneutral verhalten, d.h. deren Kosten nicht in Abhängigkeit zu einem Kostentreiber stehen (z. B. Umlage der Gebäudekostenstelle). Der im Rahmen der Tätigkeitsaufschreibungen erfasste Zeitaufwand dient in erster Linie als Verteilschlüssel für die Zuordnung der Kosten auf die Teilprozesse. Diese Vorgehensweise ist dann gerechtfertigt, wenn der überwiegende Teil der Kosten aus Personalkosten besteht und somit ein direkter Zusammenhang zwischen den Tätigkeiten der Mitarbeiter und dem Kostenanfall besteht. Ist dies nicht der Fall müssen geeignete Verteilschlüssel gefunden werden. Seite 13 von 22

14 Leistungsstelle: Warenannahme Kostenstruktur (Werte intdm p.a.) T e i l p r o z e s s e Physische Warenann. Administration Transport an Lager Personalkosten 720,0 analyse ----> Mitarbeiter 504,0 72,0 144,0 Abschreibungen 100,0 30,0 10,0 60,0 Reparaturkosten 50,0 15,0 5,0 30,0 4,5 24,0 1,5 Sonstige Kosten 10, analyse ----> Mitarbeiter 7,0 1,0 2,0 Raumkosten 220,0 110,0 33,0 77,0 EDV 50,0 Inanspruchnahme ---> User-Zeiten 5,0 40,0 5,0 Sozialwesen 30,0 analyse ----> Mitarbeiter 21,0 3,0 6,0 Sonst. Umlagen 10, analyse ----> Mitarbeiter 7,0 1,0 2, ,5 189,0 327,5 Abb.4: Teilprozeß-Übersicht Abbildung 4 zeigt die Zuordnung der Kostenstellenkosten der Warenannahme über mögliche Verteilgrößen auf die einzelnen Teilprozesse Festlegung der Kostentreiber und Ermittlung der entsprechenden Mengen Die Identifizierung der Kostentreiber wird als Dreh- und Angelpunkt der Prozesskostenrechnung bezeichnet. Unter einem Kostentreiber versteht man die Bezugsgröße, die den Aufwand für den Prozess bestimmt. Anforderungen an den idealen Kostentreiber sind: leichte Verständlichkeit Berechenbarkeit unproblematische Entnehmbarkeit aus dem bestehenden Informationssystem Proportionalität zur Kostenstellenleistung (zum Output) Insbesondere die Entnehmbarkeit der Kostentreibermengen aus den bestehenden EDV-Systemen erweist sich häufig als problematisch, weil die Fragestellung nach der Anzahl der bearbeitenden Vorgänge in den gängigen Systemen nur mit erheblichem Aufwand beantwortet werden Seite 14 von 22

15 kann. Im ersten Schritt kann man sich hier mit Erhebungen der Fachabteilungen behelfen. Für die regelmäßige Durchführung der Prozesskostenrechnung sind entsprechende Funktionen in den EDV- Systemen zu installieren. Physische Warenannahme Leistungskennzahl Kostentreiber papiere abladen LKW Sichtkontrolle Anz. Lieferpositionen/ Anz. Lieferpositionen/ Anz. Lieferpositionen/ W a r e a n n e h m e n Anzahl Lieferpostionen in Verbindung mit Lieferposition (Gewichtung 0,33) > 5 Packstücke je Lieferposition (Gewichtung 1) Abb.5: Von der Einzelaktivität zum Kostentreiber Beispiel: Die Aktivitäten in der Leistungsstelle Warenannahme sind unter dem Teilprozess Ware annehmen zusammengefasst. Der Kostentreiber dieses Prozesses ergibt sich auf Basis der einzelnen Leistungskennzahlen. Mit Hilfe einer Gewichtung für den zu leistenden Aufwand ist eine weitere Differenzierung des Kostentreibers möglich Bewertung der Teilprozesse Im nächsten Schritt erfolgt die Bewertung der Teilprozesse mit Prozesskostensätzen. Dazu ist es erforderlich, die Abhängigkeit der Teilprozesse von dem in der Kostenstelle zu erbringenden Leistungsvolumen zu untersuchen. Das Einsatzfeld der Prozesskostenrechnung beschränkt sich aus Gründen der Wirtschaftlichkeit und Praktikabilität auf repetitive Aufgaben, die in der Kostenstelle anfallen. Verhalten sich diese Prozesse variabel in Abhängigkeit vom Kostentreiber, werden sie als leistungsmengeninduziert (lmi), entwickeln sie sich unabhängig vom Kostentreiber, werden sie als leistungsmengenneutral (lmn) bezeichnet. Seite 15 von 22

16 Kostentreiber Anzahl Lieferpostionen in Verbindung mit Kostentreiber- Mengen Kostenstellen- Kosten Lieferposition (Gewichtung 0,33) Lieferposition (Gewichtung 1) Warenannahme- Einheiten Abb.7: Ermittlung des Prozesskostensatzes bei Gewichtung des Kostentreibers Fortsetzung Beispiel: In der Physischen Warenannahme wurden Lieferpositionen mit mehr als 5 Packstücken angenommen. Die Lieferpositionen mit <= 5 Packstücken wurden aufgrund ihres geringeren Aufwandes mit dem Gewichtungsfaktor 0,33 bewertet ( Warenannahmeeinheiten). Damit sind Kosten in Höhe von 703,5 TDM auf insgesamt Warenannahmeeinheiten zu verrechnen. 4.5 Hauptprozessverdichtung Für die eingangs definierten Hauptprozesse lassen sich basierend auf den ermittelten Teilprozesskostensätzen Kostenaussagen generieren. Voraussetzung dafür ist, die hierarchische Beziehung der Teilprozesse zu den Hauptprozessen und die entsprechenden Kostentreiber auf diesen beiden Prozessebenen zu erfassen. D. h. man muss beispielsweise wisse, wie viele Lieferpositionen durchschnittlich aus einer Bestellung resultieren. Aufgrund des hohen Aufwands für diese Datenerhebung empfiehlt es sich, diese Betrachtung nicht für alle denkbaren Kombinationen aus Hauptprozess, Kunde und Produktgruppe durchzuführen, sondern die Teilprozesskostensätze in einem Datenpool zu hinterlegen. Aus diesem Datenpool kann man für individuelle Fragestellungen nur die relevanten Teilprozesse kombinieren und dafür gezielt die Beziehung zu dem Kostentreiber auf Hauptprozessebene untersuchen. Dadurch hat man z.b. in bezug auf Vorkalkulationen die Möglichkeit, Gemeinkosten Seite 16 von 22

17 differenziert nach Prozessinanspruchnahme den Produkten zuzuordnen. 4.6 Effizienzanalysen Das Ziel einer permanenten Effizienzanalyse ist es: - ineffiziente Prozesse aufzudecken - ggf. Prozesse auf Vermeidbarkeit zu untersuchen - Verschwendungen in den Abläufen transparent zu machen - bestimmte Abläufe in Frage zu stellen Bei der Auswertung der Tätigkeitsanalyse und bei der Prozessstrukturierung werden häufig zu einem frühem Zeitpunkt organisatorische Schwächen oder unwirtschaftliche Abläufe sichtbar. Diese Einsparungspotentiale sind aufzuzeigen und konsequent umzusetzen, um die Ermittlung der Prozesskostensätze auf einer um Schwachstellen bereinigten Basis durchzuführen. Zur Unterstützung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses sind Verantwortliche auf Hauptprozess- und gegebenenfalls auf Teilprozessebene zu bestimmen. Mit dem Übertragen der Prozessverantwortung wird der Grundstein für ein Prozessmanagement gelegt. Das Prozessmanagement schafft den Übergang vom funktionalen Ablauf und von Abteilungsverantwortung zur prozessualen Sicht, die dem Wertschöpfungsfluss entspricht. Der gesamte Ablauf ist durch Straffung und durch Einführung von geschäftsprozessorientierten Formen der Zusammenarbeit auf Schnelligkeit und Flexibilität zu trimmen. 5. Anwendungsgebiete der Prozesskostenrechnung Wie in Abbildung 8 beispielhaft dargestellt bietet eine an Prozessen ausgerichtete Kostenrechnung aufgrund der deutlich verbesserten Informationsbasis, ergänzend zur herkömmlichen Kostenrechnung, eine Vielzahl von Einsatzmöglichkeiten. Seite 17 von 22

18 Soll Soll-Ist-Vergleiche Ist? Kostentransparenz? Kalkulation Profit-Center-Verrechnung Abb.8: Nutzenaspekte der Prozesskostenrechnung Planungsprozess Die Prozesskostenrechnung birgt im Bereich der Gemeinkostenplanung deutliche Verbesserungspotentiale. Die identifizierten Prozessbezugsgrößen bilden die Grundlage für eine an Leistungsmengen orientierte Planung. Ist z.b. für den Teilprozess Ware annehmen die Anzahl der anzunehmenden Lieferpositionen bestimmbar, so lassen sich die Plankosten durch die Bewertung dieser Mengen ermitteln (Anzahl der Prozesse x Kostensatz). Diese Vorgehensweise sichert eine wesentlich bessere Basis für eine Kostenstellenplanung als die Schätzung der einzelnen Kostenarten. Allerdings empfiehlt es sich die erstmalige Planung auf Basis von Leistungsmengen parallel zur herkömmlichen Kostenplanung durchzuführen. Die Tatsache, dass es zu Differenzen zwischen der reinen Kostenplanung und der auf Leistungsmengen basierenden Planung kommen kann, macht eine zusätzliche Abstimmung mit dem Kostenstellen- (Prozessstellen-)Leiter notwendig. Soll-Ist-Vergleich In den meisten Unternehmen wird monatlich mit Hilfe des BAB für alle Kostenstellen und damit auch für die indirekten Kostenstellen eine Seite 18 von 22

19 Kostenabweichungsbetrachtung (Plan-Ist-Vergleich) angestellt. Dies geschieht in der Art, dass man den geplanten Kosten die tatsächlich angefallenen Kosten gegenüberstellt. Eine so ermittelte Kostenüberschreitung gibt häufig den Anstoß für ein Kostengespräch mit dem Verantwortlichen. Bei dieser Vorgehensweise bleibt das durch die Kostenstelle geleistete Arbeitsvolumen völlig unberücksichtigt. Analog zur Sollkostenermittlung in den Fertigungsbereichen (Ist-Kosten in Abhängigkeit zum Leistungsvolumen)ist es mit Hilfe der Prozesskostenrechnung möglich, das Leistungsvolumen auch indirekter Bereiche kostenmäßig zu berücksichtigen. Weiter erhält man durch den Soll-Ist-Vergleich der Prozesskosten, die das bewertete Leistungsvolumen darstellen, Aussagen über die Auslastung der Kostenstellen (Leerkosten) und damit die Möglichkeit zu einer verbesserten Kapazitätssteuerung und zu Kapazitätsanpassungen. Damit ist die Basis für eine an Leistungsmengen orientierte Personaleinsatzplanung geschaffen. Kostentransparenz und Profit-Center-Verrechnung Die unter Punkt 4.5 Hauptprozessverdichtung beschriebene Möglichkeit alle Informationen zu den definierten Teilprozessen in einem Datenpool abzulegen, schafft die Voraussetzung ganz individuelle Fragestellungen beantworten zu können. Lautet die Frage etwa Wie verteilen sich die im Werk I anfallenden Logistikkosten auf die einzelnen Leistungscenter? sind folgende Schritte notwendig: 1. Überprüfen des vorhandenen Datenpools auf logistische Teilprozesse, die im Werk I stattfinden 2. Selektion der Logistik-Teilprozesse und der damit verbundenen Daten (Teilprozesskosten, Kostentreiber, Kostentreiber-Menge, Kostensatz) 3. Ermittlung der leistungscenterbezogenen Kosten auf Basis der empfangenen Logistikleistung Zielt die Fragestellung auf eine Weiterbelastung der angefallenen Kosten auf die Profit-Center ab, so ist sicherzustellen, dass von den Prozessverantwortlichen eine periodische Leistungsmengenerfassung durchgeführt und dem Controlling zur Verrechnung vorgelegt wird. Seite 19 von 22

20 Damit ist eine verursachungsgerechte Kostenverrechnung gegenüber der bisherigen Umlagenverteilung gewährleistet. Im Rahmen der Profit-Center-Steuerung können die Dienstleistungen von zentralen Stellen auf Basis der Teilprozesskostensätze in Rechnung gestellt werden. Darüber hinaus können im Bedarfsfall unproduktive Leistungen zwischen den Profit-Centern verrechnet werden. Produktkalkulation Die übliche Praxis ist es, die Kosten der Logistik-Kostenstellen per Umlage auf andere Kostenstellen, bzw. per Zuschlagssatz auf die Produkte zu verrechnen. Damit wird eine direkte Abhängigkeit zwischen dem Materialwert oder dem Einzelkostenlohn und der Inanspruchnahme logistischer Leistungen unterstellt, die so in den meisten Fällen nicht gegeben ist. Die Prozesskostenrechnung bietet die Möglichkeit, eine leistungsmengenorientierte Verrechnung der Logistikkosten auf einzelne Produkte vorzunehmen und damit die Produktkalkulation wesentlich zu verbessern. Auf diese Weise können auch folgende Unterschiede wertmäßig berücksichtigt werden - viele oder wenige Materialarten - hohe oder geringe Fertigungstiefe - Großserienprodukt oder exotische Variante - Groß- oder Kleinauftrag - aufwendiger oder weniger aufwendiger Vertriebsweg Geht man beispielsweise davon aus, dass der Aufwand für das Versenden von Fertigware für jede Variante gleich groß ist, wird jede Variante mit dem Kostensatz des entsprechenden Teilprozesses Fertigware versenden versehen. Dividiert man diesen durch die jeweilige Stückzahl, werden Großserienprodukte wenig, Exoten aber stark belastet. Seite 20 von 22

21 traditionell: Kosten der Variantenbetreuung sind versteckt im Prozentsatz auf Basis der Herstellkosten verrechnet. kundenspez. Verpackung) 8.000,00 DM pro Variante Exot: Standard: Abb.9: Beispiel für eine Variantenkalkulation Will man eine flächendeckende prozessorientierte Produktkalkulation installieren, setzt dies die Definition von sogenannten verlängerten Arbeitsplänen voraus. D. h. man muss für jedes Produkt Standardwerte für die Inanspruchnahme von Gemeinkostenprozessen erarbeiten und diese verlängerten Arbeitspläne analog zu Arbeitsplänen für die Fertigung im Kalkulationssystem hinterlegen. Seite 21 von 22

22 6. Resumée Die Tatsache, dass sich die Kostenstrukturen im Zuge der veränderten Aufgabenverteilung der Arbeit in Richtung ständig ansteigender Gemeinkosten verschoben haben, macht die Notwendigkeit einer hohen Transparenz in den Gemeinkostenbereichen deutlich. Im derzeitigen Trend zur Konzentration auf Kernaufgaben ist Logistik- Controlling und damit insbesondere die Prozesskostenrechnung ein elementares Instrument zur Entscheidungsfindung, das zur koordinierten Gewinnsteuerung des Unternehmens beiträgt. Erforderlich für die gelungene Integration eines leistungsorientierten Prozess-Controlling ist eine Veränderung der Denkstrukturen vom rein funktionalen Ansatz hin zu einer ganzheitlichen Betrachtungsweise. Damit wird der Blick über Abteilungsgrenzen hinweg geöffnet und mögliche Abteilungsegoismen werden abgebaut. Das Unternehmen wird durch eine andere Brille, nicht nach Abteilungen, sondern nach Prozessen strukturiert, betrachtet. Dies hat zur positiven Folge, dass es künftig nicht mehr zu, für den Gesamtprozess, wenig produktiven Teilverbesserungen kommt, sondern dass eine koordinierte Prozessoptimierung möglich wird. Aus den vorangegangenen Ausführungen wird deutlich, dass die Einführung einer Prozesskostenrechnung allerdings ein Projekt mit nicht unbedeutendem Aufwand darstellt. Der Zeitaufwand ist maßgebend abhängig vom Detaillierungsgrad der Prozessbetrachtung. Die bereits vorhandene Kostenbasis sowie die Möglichkeit zur EDVunterstützten Erfassung von Leistungsmengen haben darüber hinaus einen wesentlichen Einfluss. Ist mit Abschluss des Projektes die Transparenz hinsichtlich der Produktivität im indirekten Bereich erhöht, die Basis leistungsmengenorientierte Planungen und Soll-Ist-Vergleiche durchzuführen sowie die Möglichkeit, Gemeinkostenkalkulationen zu erstellen, geschaffen, ist der Aufwand sicherlich gerechtfertigt. Schafft man es darüber hinaus bei den Mitarbeitern ein verbessertes Kostenbewusstsein mit dem Denken in Leistungsgrößen in der Form miteinander zu verknüpfen, dass jeder die Gemeinkostenkonsequenzen seiner Entscheidungen erkennt, hat man zudem dem wichtigen Grundsatz, dass ein wirkungsvolles Controlling in den Köpfen der Mitarbeiter stattfinden muss entsprochen. Seite 22 von 22