Ein Herz für Daten Wie die Pioniere Big Data im Personalwesen nutzen S. 12. Spezial Outplacement und Zeitarbeit im Wandel

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1 EUR MATERIAL-NR Ein Herz für Daten Wie die Pioniere Big Data im Personalwesen nutzen S. 12 Spezial Outplacement und Zeitarbeit im Wandel S. 48 PARALLELEN Welche Personalfragen bei der Fußball-WM im Fokus standen S. 30 LERNKURVEN Wie die Sparkasse Bremen ihr Gesundheitsmanagement zum Selbstläufer machte S. 34 ALTERNATIVEN Wie Wettbewerbsbeschränkungen vertraglich gestaltet werden können S. 63

2 Sie wollen den besten Krankenschutz für Ihre Mitarbeiter im Ausland? Internationale Krankenversicherung von AXA. Die Lösung für einen erstklassigen Versicherungsschutz mit ausgezeichneten Services. Gerade Mitarbeiter, die Sie in entfernte Länder entsenden, wollen Sie in guten Händen wissen. AXA garantiert mit FlexMed Global optimale medizinische Versorgung auf der ganzen Welt und ermöglicht Zugang zu einem Netzwerk ausgewählter Leistungserbringer. Die Expatriates und ihre Familien genießen Privatpatientenstatus und können sich auf unseren Service rund um die Uhr sieben Tage die Woche verlassen. Schließlich haben wir über 40 Jahre Erfahrung in der Betreuung von Mitarbeitern in mehr als 170 Ländern. Weitere Informationen erhalten Sie unter per unter oder postalisch unter AXA Krankenversicherung AG, Köln. Kommen Sie zur Versicherung, die neue Maßstäbe setzt.

3 EDITORIAL 3 Training war gestern. Umsetzung ist heute. Liebe Leserinnen und Leser, was kann Big Data leisten? Bei der Fußball-WM in Brasilien spielte erstmals auch Big Data mit. Das deutsche Team marschierte dabei vorneweg: Die Gegner wurden mit allen verfügbaren Daten analysiert, die Spieler bekamen Feedback über ihre Spielweise und konnten sich Auswertungen aus der Datenbank anfordern. Bei den Spieltipps wollten Forschergruppen aus dem Silicon Valley unter Beweis stellen, dass Big Data funktioniert: Die Microsoft- und Google-Crews prognostizierten sehr gut, in der K.o.-Runde waren 13 von 14 Siegertipps richtig. Big Data steht nun auch vor Bei der Fußball- WM spielte erstmals auch Big Data mit und das mit erstaunlichem Erfolg. Reiner Straub, Herausgeber dem Einzug in die Personalabteilungen. Als wir im Frühjahr 2013 erstmals eine Titelgeschichte zum Thema machten, waren die Anwendungsfelder noch unklar, inzwischen zeichnen sich einige Trends ab. Wenige Unternehmen wollen allerdings darüber reden. Auf unsere Anfragen bekamen wir häufig Absagen. Zuletzt zog eine große Handelskette einen Artikel über einen Big-Data-Einsatz zurück, bei dem Umsatzentwicklung und Personaleinsatzplanung tagesaktuell abgeglichen werden. Angesichts der kontroversen Diskussion über den Datenschutz ist das durchaus verständlich: Manche Unternehmen haben Angst davor, ins Visier von Datenschützern zu geraten. Um Big Data erfolgreich einzusetzen, brauchen die Unternehmen verlässliche Datenschutzregelungen im Sinne der Freiheit. Dann bekommt das Thema die Kraft, ein wichtiger Wettbewerbsfaktor für die deutsche Wirtschaft zu werden. Ihr Maschinen brauchen Perfektion, Menschen hingegen lähmt sie. Schluss mit einfachen Seminaren! Bei uns bekommen Sie echte Transformation. Denn Führung braucht Wirkung. Für alle, denen der gesunde Menschenverstand wichtig ist. Können statt Kennen Wirkung statt Wissen Klarheit statt Komplexität Ergebnisse statt Absichtserklärungen So geht Umsetzen der Film 08 / 14 personalmagazin

4 4 INHALT_AUGUST 2014 LAURIN SCHMID BPM auf Wachstumskurs Präsident Joachim Sauer begrüßte bei seinem Kongress im Juni Teilnehmer. Ein Herz für Daten Big Data hat das Potenzial, das Personalwesen radikal zu verändern. Was mit People Analytics alles möglich sein wird, zeigen erste Praxisbeispiele. SZENE 06 News und Events 10 Macht und Einfluss von HR Rückblick auf den diesjährigen Personalmanagementkongress des BPM in Berlin TITELTHEMA 12 Roboter statt Recruiter? Big Data kommt in der Praxis an. Die Analysen werden das Personalwesen radikal verändern 14 Studie: Big Data ist ein Motor für Wirtschaftswachstum 16 Großer Fortschritt IBM-Manager Sven Semet erläutert, wo Big-Data-Anwendungen im Personalwesen bereits zum Einsatz kommen 18 Quantensprung im Controlling Eine clevere Auswahl an tragfähigen Kennzahlen ist für das systematische Controlling der Personalbeschaffung hilfreich MANAGEMENT 22 News und Dienstleistungsmarkt 24 Eigenverantwortlich lernen Beim Hoerbiger-Konzern nutzen die Manager ein Self-Assessment, um sich weiterzuentwickeln 28 Den Nerv der Fachkräfte treffen Eine neue Studie zeigt, welche Ansprüche Bewerber an die Arbeitgeberkommunikation stellen 30 So emotional wie nie Selten werden Personalfragen so leidenschaftlich diskutiert wie während der Fußball-WM SPEZIAL 48 Die Ansprüche steigen Outplacementberatung boomt 52 Fällt die Höchstgrenze? Nach dem Mindestlohn droht nun ein Gesetz zur Zeitarbeit ORGANISATION 32 News und Softwaremarkt 34 In Lernkurven zur Gesundheit So wird das BGM zum Selbstläufer 38 Routinedaten effizient nutzen Strategische Kennzahlen in HR 41 Meistens fehlt die Routine Robert Heiligers, Experte für Auslandsentsendung, warnt vor Risiken 42 Kleine Fehler mit fatalen Folgen Entsendung kann teuer werden 46 Reise ins Ungewisse Was Mitarbeiter beim Travel Management vermissen 54 Rekrutierung weiter denken Personaldienstleister unterstützen Unternehmen mit Recruitment Process Outsourcing personalmagazin 08 / 14

5 5 AHMAD A ATWAH / SHUTTERSTOCK.COM 60 Andere Länder, andere Sitten Mitarbeiter, die ins Ausland entsendet werden, sollten um kulturelle Besonderheiten wissen. Arbeitgeber müssen rechtliche Rahmenbedingungen und Pflichten kennen. 56 News RECHT 58 Aktuelle Urteile 60 Entsendung all inclusive Der arbeitsrechtliche Pflichtenkreis bei Auslandsentsendungen geht weit über die normale Fürsorgepflicht hinaus 63 Quasi-Wettbewerbsverbote Arbeitsrechtliche Alternativen zur nachvertraglichen Wettbewerbsbeschränkung 66 Anpassungsurteil aus Erfurt Das Bundesarbeitsgericht hat neue Grundsätze für die Erhöhung von Betriebsrenten formuliert PERSÖNLICH 68 News und Weiterbildung 70 Neue Kompetenzen gefragt Wie Recruiter für den internationalen Markt fit werden 72 Buchtipps 74 Ganz persönlich Alexandra Mächtel, Head of HR bei Jambit, beantwortet unseren Fragebogen RUBRIKEN 03 Editorial 73 Impressum, Rückblick 74 Vorschau J E T Z T G A N Z N E U : L O H N & P E R S O N A L >> 3 Lösungen 1 Partner Lohnabrechnung Lohn-Outsourcing Personalmanagement Mein Partner für Lohn & Personal 08 / 14 personalmagazin

6 6 SZENE_NEWS Stellenwechsel RUDOLF BÖHMLER Ende des Jahres wird Rudolf Böhmler auf eigenen Wunsch vorzeitig von seinem Vorstandsposten bei der Deutschen Bundesbank zurücktreten. Seit 2007 über zwei Amtsperioden war der 68-Jährige im Vorstand der Deutschen Bundesbank unter anderem für ökonomische Bildung und Personal zuständig. Der Jurist und Doktor honoris causae begann seine berufliche Laufbahn als Leiter des Ordnungsdezernats beim Landratsamt Göppingen und war vor seiner Berufung in den Bankvorstand Chef der Staatskanzlei des Landes Baden-Württemberg. Im März 2014 hatte der Innenminister der Bundesbank sein 50-jähriges Dienstjubiläum im öffentlichen Dienst gefeiert. Nach den Regeln für die Besetzung des Bundesbankvorstands werden die Bundesländer Thüringen und Sachsen einen Nachfolger bestimmen. Ihr Vorschlag geht dann über den Bundesrat zum Bundespräsidenten. DEUTSCHE BUNDESBANK BEIERSDORF AG ZHENGRONG LIU Am 1. Juli hat Beiersdorf seinen Vorstand von drei auf sechs Mitglieder erweitert. Neu in den Vorstand berufen wurde auch Zhengrong Liu. Er übernimmt das Personalressort und auch die Rolle des Arbeitsdirektors. Der 45-Jährige ist im Oktober 2013 als Senior Vice President bei Beiersdorf eingetreten und leitete dort seitdem den Personalbereich des Konsumgüterherstellers. Zuvor, ab 2004, war Liu beim Spezial-Chemiekonzern Lanxess als Personalchef tätig gewesen. Dort hatte der gebürtige Chinese zahlreiche innovative Personalprojekte eingeführt. Im September 2013 wählte das Personalmagazin Zhengrong Liu zu einem der 40 führenden Köpfe des Personalwesens. RÜDIGER LINCK Mit Wirkung zum 1. Mai hat Bundespräsident Joachim Gauck Dr. Rüdiger Linck zum Vorsitzenden Richter am Bundesarbeitsgericht ernannt. Linck war nach Abschluss seiner juristischen Ausbildung zunächst als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität Heidelberg tätig, wo er auch promovierte. Ab 1989 arbeitete er an verschiedenen Arbeitsgerichten in Baden-Württemberg, anschließend unter anderem am Sächsischen Landesarbeitsgericht kam er zum Bundesarbeitsgericht. In seiner neuen Aufgabe als Vorsitzender Richter steht er dem zehnten Senat vor, der insbesondere für Gratifikationen, Sondervergütungen und Zulagen zuständig ist. SABINE KELLER-BUSSE Am 1. August übernimmt Sabine Keller-Busse die Rolle des Group Head of Human Resources bei UBS Schweiz. Sie wechselte vor vier Jahren von der Credit Suisse zur UBS, wo sie derzeit noch das Amt des Chief Operating Officer ausübt. Zuvor war sie bei McKinsey. ALEXANDRA KRONE Im April hat Alexandra Krone die Geschäftsleitung Personal & Controlling bei der Meyer & Meyer Holding übernommen. Sie begann im Unternehmen 2007 als Leiterin der Personalentwicklung. CHRISTIAN PEINER Seit 1. Juli verantwortet Christian Peiner als Vice President HR das Personalmanagement von RUAG Avitation. Zuvor war er Head of Compensation and Benefits im Unternehmen und davor Manager Corporate Compensation und IT bei Kuehne + Nagel. KATJA SRAJEK Mitte Juni wurde Katja Srajek zum Director Human Resources & Communications Europe and Asia bei der Johns Manville GmbH ernannt. Zuvor hat Katja Srajek unter anderem HR-Führungspositionen bei Tetra Pak und Rockwell Collins bekleidet. HELMUT BECKER Am 1. Juni trat Helmut Becker seine neue Position als Leiter Personal und Recht der Rotkreuz-Krankenhäuser an. In dieser Position ist er verantwortlich für das Personal zweier Frankfurter Krankenhäuser. Der Jurist war dort bereits seit März als Interimsmanager tätig. +++ Aktuelle Personalien +++ täglich unter +++ Rubrik Personalszene Bei Fragen wenden Sie sich bitte an personalmagazin 08 / 14

7 7 PERSONALDIENSTLEISTUNGEN Drei Fragen an Professor Stephan Fischer zur Generation Y PROF. DR. STEPHAN FISCHER ist Direktor des Instituts für Personalforschung, Studiendekan im Masterstudiengang Human Resources Management und Mitglied des Human Resources Competence Center an der Hochschule Pforzheim. Frage eins: Seit Jahren reden vor allem Berater und Recruiter über die Generation Y. Fühlen sich Ihre Studierenden eigentlich davon angesprochen? Stephan Fischer: Einige Zuschreibungen, wie die Technikaffinität, die ständige Vernetzung und zeitnahe Kommunikation, werden schon als passend erlebt. Bei anderen Gen-Y- Eigenschaften wie Mobilität gibt es aber große individuelle Unterschiede. Auch, dass alle sofort einen Job bekommen und sich die Stellen einfach aussuchen können, wird so nicht erlebt. Man sollte daher nicht zu simpel von der Gen Y sprechen, sondern Sub-Gruppen innerhalb dieser Generation unterscheiden. Frage zwei: Sind die neuen Ansprüche an den Job nicht eher das Thema einer Lebensphase? Fischer: Die Sozialisation einer Generation durch bestimmte Werthaltungen aufgrund Erziehungsstilen, Wertepräferenzen in der Gesellschaft und wirtschaftliche Rahmenbedingungen spielt eine wichtige Rolle. Die Lebensphase wird aber eine verstärkende Funktion haben. Die Phase der frühen Adoleszenz ist durch andere Ziele geprägt, als etwa das Alter um 08 / 14 personalmagazin die 40, wo es um den Aufbau von Familie und finanzieller Grundlagen geht. Mit Blick auf das Alter zwischen 20 und 30 hört man immer häufiger, ob wir nicht alle einmal ein bisschen Gen Y waren. Das scheint mir eine berechtigte Frage zu sein. Frage drei: Haben Ihre Absolventen wirklich die Chance, die Unternehmen zu verändern oder müssen sie sich doch an deren Regeln anpassen? Fischer: Die Chance zur Veränderung sehe ich dadurch gegeben, dass viele Vertreter dieser Generation es gewohnt sind, offen und direkt zu kommunizieren und dabei auch unbequemere Botschaften zu übermitteln. Ich erlebe das selbst auch. Studierende geben mir heute unaufgefordert Feedback zu meinen Lehrveranstaltungen. Das hätte ich vor 25 Jahren an meiner Alma Mater nicht gemacht. Es sind also vielleicht weniger die Forderungen selbst, die verändern können, sondern die selbstbewusste Kommunikation. Aber eine Anpassung der Individuen an die zentralen Werte der Institutionen wird nicht ausbleiben. Trotzdem wird es spannend, wie weit am Ende die Veränderung tatsächlich gehen wird.»qualifiziertes Personal im Steuer-, Rechnungswesen & Con trolling findet Amadeus FiRe für mich!«die Nummer eins im Finanz- und Rechnungswesen. Unser Erfolgsversprechen: Top-Kandidaten mit Unternehmen zusam menbringen schnell, passgenau und zuverlässig. n Spezialisierte Zeitarbeit Bei Auftragsspitzen, Personalengpässen und Vertretung von Mitarbeitern n Personalvermittlung Qualifizierte Fach- und Führungskräfte auf allen Hierarchieebenen n Interim Management Manager & Experten auf Zeit für spezifische Projekte und zur Überbrückung von Top-Vakanzen! Aktuell verfügbare Fach- und Führungskräfte aus Ihrer Region! Jetzt anfragen unter: Tel Amadeus FiRe AG (Konzernzentrale) Darmstädter Landstraße Frankfurt am Main Tel.: Aachen. Berlin. Bielefeld. Bonn. Darmstadt. Düsseldorf. Essen Frankfurt/M.. Freiburg Hamburg. Hannover. Karlsruhe. Köln. Mainz Mannheim. Mönchengladbach. München. Münster. Stuttgart

8 8 SZENE_NEWS SZENE_EVENTS Eine kreative Location in Berlin erwartet die Teilnehmer des DGFP-Labs. SEBASTIAN BOLESCH Mitreden, Mitdenken und Mitgestalten Mitreden, Mitdenken, Mitgestalten im Unternehmen von morgen so lautet das Motto der Zukunftsplattform DGFP-Lab, die erstmals am 26. und 27. September in Berlin stattfindet. Im Zent rum der interaktiv angelegten Veranstaltung steht die Frage nach der Mitgestaltung in den Unternehmen und der digitalen Arbeitswelt von morgen. Insbesondere Young Professionals aus dem Personalwesen sind mit dem Format angesprochen, aber auch erfahrene Personalmanager. Sie diskutieren gemeinsam mit Experten aus der digitalen Welt, aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik Inhalte rund um diese Leitfrage. Mit dem neuen Format will die Deutsche Gesellschaft für Personalführung traditionelle Wege verlassen und mehr eigenes Mitgestalten ermöglichen. Deshalb veranstaltet sie nicht mehr einen einzigen großen Kongress pro Jahr, sondern zwei zielgruppengerechte Veranstaltungen an dazu passenden Orten. Im Mai fand bereits der DGFP-Kongress zum Thema Globalisierung und HR-Strategien für eine zukunftsorientierte Führung im Cruise Center Altona statt. Die Location des DGFP-Labs soll zu einem energiegeladenen Ambiente beitragen: Das Radialsystem V am Spreeufer liegt mitten im kreativen Zentrum Berlins. Auf der Veranstaltung wird auch der HR Next Generation Award 2014 verliehen. Mit dem Preis werden talentierte Nachwuchspersonaler ausgezeichnet, die am Beginn ihrer Karriere bereits Außergewöhnliches leisten. Ziel ist es, den jungen Talenten öffentlich Anerkennung zu zollen, die Bedeutung des Personalwesens hervorzuheben und die Karrieremöglichkeiten im Berufsfeld bekannt zu machen. lab.dgfp.de TERMINE 3. September, Düsseldorf 17. und 18. September, Bonn 1. und 2. Oktober, Berlin 14. bis 16. Oktober, Köln 14. Personalmarketing- Netzwerktreffen Tel Zukunfts-Forum Personal Tel HR Safari Tel Zukunft Personal Tel Im Social Web rekrutieren Social Recruiting und Talent Relationship Management im digitalen Zeitalter stehen im Mittelpunkt der Konferenz World Class Talent Relationship and Social Recruiting Die englischsprachige Veranstaltung findet vom 4. bis 5. September in der Villa Manskopf in Frankfurt am Main statt. An beiden Tagen kommen zahlreiche internationale Experten zu Wort. Dave Mendoza von Informatica erläutert, wie Firmen mithilfe von Big Social Data ihre Recruitingstrategie optimieren können. CJ van der Westhuizen von Dell stellt Suchmethoden für soziale Netzwerke vor auch solche, mit denen Softwareingenieure aufzufinden sind. Das Konferenzprogramm stellt weiterhin Praxisbeispiele aus Deutschland und der Schweiz bereit, interaktive Workshops und einen Blick auf die deutsche Rechtslage. Professor Wilhelm Mülder von der Hochschule Niederrhein gibt einen Überblick über Tools, die Personalern eine effiziente Arbeit mit Social Media ermöglichen. Zudem bietet die Veranstaltung viele Gelegenheiten für Networking und Erfahrungsaustausch. personalmagazin 08 / 14

9 9 Kongress für mehr Mitarbeiterbegeisterung Personalmarketing, Recruiting und Employer Branding sind die zentralen Themen auf dem Norddeutschen Kongress für Mitarbeiterbegeisterung. Dieser findet erstmals am 11. November in der Osnabrückhalle in Osnabrück statt. Das Tagesprogramm richtet sich an Geschäftsführer mittelständischer Unternehmen sowie an Führungskräfte aus Personalund Marketingabteilungen. Strategiepartner des Kongresses sind der Bundesverband mittelständische Wirtschaft und die Hochschule Osnabrück. Business-Querdenkerin Anja Förster, Wirtschaftspsychologe Professor Uwe Kanning, Employer-Branding-Experte Professor Armin Trost und Buchautor Martin Gaedt werden in Impuls- Vorträgen ihre Erfolgs-Ideen zur effizienten Personalauswahl und zum Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke erläutern. Zusätzlich sprechen unter anderem Dr. Alexandra Krone, Per Der Kongress findet am 11. November in der Osnabrückhalle statt. sonaldirektorin des Logistikunternehmens Meyer & Meyer, und Dr. Andreas Ost, Vorstandsvorsitzender der Kaffee Partner Leasing AG, über Mitarbeiter-Wertschätzung und -Motivation. Als besonderer Gast berichtet Google-Manager Jan Birkhahn über die Innovationskultur des Weltkonzerns. Initiator und Veranstalter des Kongresses ist Michael Wiese, Geschäftsführer der Dialog B2B GmbH. OSNABRÜCKHALLE Auf dem Gelände des Royal Homburger Golf Clubs waren Wettkampf und gesellige Atmosphäre angesagt. Netzwerken auf dem Golfplatz Eagles, Birdies, Pars Kundenunternehmen des Personaldienstleisters Amadeus Fire messen sich beim After Work Golf Cup. Die Veranstaltung bietet den Teilnehmern Führungskräften aus Personal- und Rechnungswesen sowie IT die Möglichkeit, nach einem Arbeitstag am Golfspiel zu feilen. Die Teilnehmer müssen keine Golf-Profis sein, auch Einsteiger in den Sport sind willkommen. An den beiden Turnieren auf dem Gelände des GSV Düsseldorf und des Royal Homburger Golf Club im Mai und Juni nahmen insgesamt rund 75 Personen teil, die beim Kanonenstart gemeinsam auf die Runden gingen. Im Anschluss der Neun-Loch-Turniere fand jeweils ein gemeinsames Abendessen AMADEUS FIRE AG mit Siegerehrung statt. Zusätzlich zum sportlichen Wettstreit gab es die Möglichkeit zum Networking frei nach dem Motto Die besten Geschäfte werden auf dem Golfplatz gemacht. Dazu Kai Schumacher, Niederlassungsleiter von Amadeus Fire in Frankfurt: Dieser Mythos ist sicherlich nicht hundertprozentig zutreffend. Aber die entspannte Atmosphäre und der persönliche Kontakt erleichtern das Knüpfen von geschäftlichen Beziehungen. Für uns hat sich die Veranstaltung zu einem wichtigen Kundenbindungsinstrument entwickelt. Der dritte After Work Colf Cup findet am 19. September auf dem Gelände des GSV Düsseldorf statt. Amadeus Fire verlost zwei Startplätze. Senden Sie dazu eine an 08 / 14 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an

10 10 SZENE_KONGRESS Stephan Leitner (links), Personalvorstand der Deutschen Bank, und BPM- Präsident Joachim Sauer bei ihren Keynotes. FOTOS: LAURIN SCHMID Macht und Einfluss von HR RÜCKBLICK. Beim diesjährigen Personalmanagementkongress diskutierten Teilnehmer über das Thema Macht. Der BPM präsentierte sich dabei selbstbewusst. Von Reiner Straub (Red.) Der Begriff Macht ist in vielen Unternehmen ein Tabu. Wir reden von Einfluss, bekannte etwa Dr. Stephan Leitner, Personalvorstand der Deutschen Bank, zur Eröffnung des Kongresses. Im Laufe seiner Keynote gebrauchte er dann immer selbstverständlicher den Begriff Macht, wenn er die Gestaltungsmöglichkeiten der Personalabteilung beschrieb. Für die Großbank benannte er drei Felder, bei denen die Personaler gegenwärtig die Federführung haben: bei dem von den CEOs verordneten Kulturwandel, dem Umbau der Organisation und bei der Sicherstellung eines gesetzeskonformen Verhaltens der Mitarbeiter. Die Personalabteilung habe heute eine viel mächtigere Rolle für die Bank als in der Vergangenheit, so Leitner. Nerv der Personalszene Was sich in der Keynote andeutete, setzte sich dann auch im Verlauf des Kongresses fort. Die über Teilnehmer, die sich in Berlin zu dem größten Branchenevent versammelt hatten, setzten sich intensiv und auch immer selbstbewusster mit dem Kongress motto auseinander. Die 100 Vorträge, die in bis zu 15 parallel laufenden Veranstaltungen liefen was eine Übersicht schwer machte, drehten sich zwar vielfach um operative Themen wie Rekrutierung oder Führung, doch das Leitthema prägte die Vorträge in den großen Sälen. Hans Leyendecker, Chefenthüller der Süddeutschen Zeitung, setzte sich mit Macht und Ohnmacht der Politiker auseinander und stellte fest, dass die Machtausübung in der Politik durch Complianceanforderungen und mediale Kampagnen er nannte den Fall Wulff immer schwieriger werde. Eine praktische Anleitung für den Umgang mit der Macht lieferte Walter Kohl. Der als Sohn vom Kohl Anmoderierte gab aber keinen Einblick in die Machtsphären des Altkanzlers, was mancher erwartet hatte, sondern präsentierte sich als Unternehmer, der seit kurzer Zeit ein Zentrum für eigene Lebensgestaltung betreibt. Er machte den HR-Managern Mut zur Ausübung von Macht. Macht verderbe nicht den Charakter, wie es so oft heiße. Macht an sich sei harmlos, es komme auf die Dosis an. Für viele Mächtige, und da kam er dann doch auf die Politik zu sprechen, sei es das Problem, dass sie auf die Macht fixiert seien und Angst hätten, Macht zu verlieren. Wer dosiert mit Macht umgehen kann, ist stark, rief Kohl den Teilnehmern zu und bekam dafür großen Applaus. BPM auf Wachstumskurs Mit dem Kongressverlauf war Joachim Sauer, Präsident des BPM, sehr zufrieden. Das Kongressmotto sei gut angekommen. Den HR-Managern wird nicht nur zu wenig Macht gegeben, sie nehmen sich auch zu wenig, sagte er und glaubt, dass die Diskussionen den Teilnehmern geholfen haben, selbstbewusster mit dem Thema umzugehen. Besonders erfreut war er darüber, dass die Mitgliederzahl des BPM weiter wächst und nun bei angekommen ist. Der BPM erreiche zunehmend auch die DAX-Unternehmen, die Personalvorstände von SAP und Thyssen-Krupp waren unter den Teilnehmern. Wir bekommen richtig Fahrt, meinte Sauer, der den BPM weiter verändern will. Dafür müsse der BPM seine finanzielle Basis stärken. Die Mitgliederzahlen sollen weiter wachsen, der Mitgliedsbeitrag würde um zehn Euro erhöht und Fördermitglieder sollen gewonnen werden. Wenn wir von einem Bundesministerium um eine Stellungnahme zur Frauenquote gebeten werden, müssen wir das leisten können. Allein über das Ehrenamt ist das nicht möglich. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an personalmagazin 08 / 14

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12 12 TITEL_BIG DATA Roboter statt Recruiter? VISION. Big Data wird das Personalmanagement radikal verändern. Erste Praxisbeispiele lassen erahnen, was mit People Analytics alles möglich sein wird. Von Stephan Kaiser Personen, die eine bestimmte Webseite mit japanischen Manga-Comics in ihren sozialen Profilen liken, schreiben einen besonders guten Softwarecode. Diese und ähnlich zufällig anmutende Korrelationen nutzt das Unternehmen Gild aus San Francisco, um für andere Unternehmen die besten Programmierer zu finden. Theorien und kausale Begründungen für die verwendeten Korrelationen sind dafür nicht notwendig. Dies ist ein typisches Phänomen für die Anwendung von Big-Data-Analytik im Allgemeinen und natürlich auch im Personalmanagement: Hier wird dann von People Analytics oder in Anlehnung an den gleichnamigen Film vom Moneyball Approach to Talent Management gesprochen. Allerdings sind Big- Data-Anwendungen im HR-Management im deutschsprachigen Raum bisher wenig verbreitet. Hierfür gibt es zahlreiche Gründe, zum Beispiel Datenschutz Big Data hat das Potenzial, die Personalarbeit radikal zu verändern und insgesamt neue Formen der Arbeit und Führungskultur zu befördern. und Mitbestimmung. Die wesentliche Erkenntnis ist jedoch, dass das Personalmanagement seit jeher eine kaum datengetriebene Unternehmensfunktion ist. Trotzdem glaubt Erik Brynjolfsson, Professor an der MIT Sloane School of Management: People analytics will ultimately have a vastly larger impact on the economy than the algorithms that now trade on Wall Street. Big Data in der Anwendung Außerhalb Deutschlands findet sich eine kleine, aber wachsende Zahl an Unternehmensbeispielen, die den Nutzen eines datengetriebenen Personalmanagements hervorheben. Lazlo Bock, Senior Vice President People Operations von Google, wird beispielsweise mit Aussagen wie all people decisions at Google are based on data and analytics oder der Forderung bring the same level of rigor to people decisions that we do to engineering decisions zitiert. Bei Xerox werden Call-Center-Mitarbeiter nicht mehr nur durch Führungskräfte, sondern durch intelligente Software ausgewählt. Royal Dutch identifiziert durchsetzungstarke Mitarbeiter mit Potenzial zu Durchbruchinnovationen mithilfe von Daten aus Computerspielen, die durch Algorithmen des Startups Knack.it analysiert werden. Grundlegend für diese Beispiele ist jeweils, dass große Mengen personenbezogener oder allgemeiner Daten aus unterschiedlichsten Quellen und Formaten genutzt werden, mit dem Ziel, diese Daten sehr schnell, also möglichst in Echtzeit, zu verarbeiten. In der Literatur wird der Begriff Big Data deshalb häufig über drei Vs definiert: Volume (Datenmenge), Variety (Datenvielfalt) und Velocity (Verarbeitungsgeschwindigkeit). Ein weiteres Beispiel mag verdeutlichen, von welchen Daten hier gesprochen wird. Das Unternehmen Soma Analytics mit Sitz in London entwickelt eine Smartphone-App namens Kelaa, die Stimm- und Tonlagen beim Telefonieren und das Schlafverhalten misst. Auf Basis der dabei erhobenen Daten können Algorithmen Hinweise auf den Stresslevel des Smartphone-Besitzers geben. Diese könnten auf aggregiertem Level, zum Beispiel auf Abteilungs- oder Unternehmensebene, ausgewertet werden und Grundlage für Managemententscheidungen wie zum Beispiel von Work-Life- Balance-Initiativen, Urlaubsangeboten oder Arbeitszeitverkürzungen genutzt werden. Auf Individualebene könnte die App helfen, Burnoutgefahren frühzeitig zu erkennen und entsprechende Empfehlungen aussprechen, etwa zu einem gesünderen Schlafverhalten und einer positiveren Lebenseinstellung. Neuartige und feinkörnige Daten Ähnlich, aber noch weitergehend sind die Untersuchungen und Ideen von Axel Pentland, der als Direktor des Human Dynamics Laboratory des MIT die Idee von Social Physics aufgebracht hat. Pentland und sein Team sammelten mit am Körper befestigten Sensorbändern unterschiedlichste Informationen über das Verhalten von Probanden: die Dauer von Gesprächen, die Stimmlage, die Gestik, den Gesprächs- und Zuhöranteil, Bei Fragen wenden Sie sich bitte an personalmagazin 08 / 14

13 13 die körperliche Positionierung zu anderen Personen und so weiter. Hierbei werden etwa 100 Datenpunkte pro Minute gesammelt. Allein auf Basis dieser soziometrischen Daten gelingt es, den Erfolg von Teams, etwa bei der Entwicklung einer Geschäftsidee, zu prognostizieren. Ferner lässt sich eine Art Datensignatur entwickeln, mit der sich eine natürliche, charismatische Führungskraft beschreiben lässt. Eine solche Datensignatur lässt sich in Zukunft als Benchmark in eine App integrieren, sodass Führungskräfte durch einen Blick auf ihr Smartphone permanent und in Echtzeit überprüfen können, ob sie aktuell tatsächlich ein Erfolg versprechendes Kommunikations- und Führungsverhalten aufweisen. Echtzeit-Datenanalytik wird somit entscheidungsbestimmend und handlungsleitend für die Führungskraft. Die angeführten Beispiele zeigen, wie sehr sich zukünftig die Funktion des Wird Big-Data-Analytik menschliche Emotion und Intuition ersetzen können? KIRILLM / THINKSTOCKPHOTOS.DE 08 / 14 personalmagazin

14 14 TITEL_BIG DATA Personalmanagements in Richtung quantifizierbarer Entscheidungen wandeln könnte. Datenanalytik hat dann direkte Folgen für zentrale HR-Praktiken. Grundlegende Aufgaben wie die Personalsuche und -auswahl oder die Personalbeurteilung, aber auch die Entwicklung von Anreizsystemen lassen sich zunehmend auf Basis von historischen und Echtzeitdaten ausführen. Big Data mehr als Personalcontrolling Wichtig ist es, an dieser Stelle nochmals den Unterschied zum Personalcontrolling, verstanden als erfolgsorientierte Steuerung von personalbezogenen Entscheidungen und Praktiken, hervorzuheben. Natürlich nutzt auch das Personalcontrolling bereits heute Daten, um personalwirtschaftliche Entscheidungen zu begründen. Allerdings handelt es sich dabei um strukturierte, vergangenheitsbezogene Daten aus bekannten Quellen (zum Beispiel Personalinformationssysteme, Survey-Daten), die dazu genutzt werden, bereits durchgeführte Maßnahmen hinsichtlich Kosten, Effektivität und Effizienz zu beurteilen. Bei der Big-Data-Analytik handelt es sich hingegen um Daten aus unterschiedlichsten Quellen, die dazu genutzt werden, Verhalten vorherzusagen und Ex-ante-Entscheidungen zu unterstützen. Ein Beispiel: Personalcontrolling beantwortet die Frage, welche Mitarbeitergruppen eine überdurchschnittliche Fluktuation aufgewiesen und welche Bindungsmaßnahmen somit nicht funktioniert haben. Big Data kann als Predictive HR Analytics zeigen, welche Mitarbeiter ihre Bindung erhöhen werden, wenn bestimmte Maßnahmen getroffen werden. Evidenzbasiert, aber nicht theoretisch? Die Big-Data-Anwendungen erleichtern das sogenannte evidenzbasierte Personalmanagement. Allerdings ist das Verständnis vom evidenzbasierten Personalmanagement aus Big-Data-Sicht etwas zu modifizieren. Bisher fordert die STUDIE PRAXISBEISPIEL Big Data als Motor für Wachstum Big Data bringt Wirtschaftswachstum und lässt sich ebenso wie die Globalisierung nicht aufhalten. Das zeigt die Studie Big Data: Die ungezähmte Macht, die die Deutsche Bank kürzlich veröffentlicht hat. Für die Studienautoren steht fest: Big Data ist ein volkswirtschaftlich relevanter Produktions-, Wettbewerbs- und Wachstumsfaktor, der das gesamte Wirtschaftsleben verändern wird. Die Treiber der Entwicklung in den Unternehmen sind die IT, das Controlling, das Marketing oder die Produktion. Darauf hat sich HR einzustellen. Big Data wird die Struktur bestehender Wirtschaftszweige verändern, weil es neue Wettbewerbskonstellationen geben wird. Viele etablierte Geschäftsmodelle werden durch den digitalen Strukturwandel aus den Angeln gehoben und bekommen künftig mehr Konkurrenz von branchenfremden Unternehmen, die sich auf Produkte und Dienste im Bereich webbasierter Informations- und Kommunikationstechnologien beziehungsweise auf die Analyse von Daten spezialisiert haben, so die Studie. Die Autoren sehen diese Entwicklung aber nicht als Bedrohung, Big Data verspricht Big Business: Aufgrund der Ressourcenknappheit sowie der Stärke wissensintensiver Produkte und Dienstleistungen in Deutschland hat die Big-Data-Bewegung Potenzial, sich zu einem künftig stabilen komparativen Vorteil für den deutschen Wirtschaftsstandort zu etablieren. Big Data kann für ähnlich (r)evolutionäre Bewegungen wie die massenhafte Nutzung des Internets selbst sorgen. Sensorik und Biometrie erobern die Massenmärkte Die Anwendungsfelder sind vielfältig. Sensortechnologie und biometrische Erkennungsverfahren werden massentauglich, weil sie zunehmend in Smartphones integriert werden. Die Zahl der Anwendungen steigt explosiv, es entstehen viele nützliche Produkte und Dienste, die den Menschen bei alltäglichen und routinemäßigen Handlungen unterstützen. Unternehmen sind daher gut beraten, wenn sie die Fülle an Informationen und Datenströmen als potenzielles Wachstumsfeld anerkennen und lernen, sie effektiv zu kanalisieren. Hierfür brauchen sie eine anpassungsfähige Digitalisierungsstrategie. Beispielsweise können die Verhaltensmuster von Kunden oder Wettbewerbern besser analysiert sowie Arbeitsprozesse und Strukturen effizienter gestaltet werden. Aufholpotenzial für den deutschen Mittelstand Die Deutsche Bank verweist auf die Innovationspotenzialanalyse des Fraunhofer-Instituts für Intelligente Analyse- und Informationssysteme (IAIS): Die Unternehmen sehen branchenübergreifend vor allem Potenzial für die Individualisierung von Dienstleistungen, zum Beispiel tägliche Gesundheitsdiagnosen. Zudem wünschen sich die Befragten vermehrt intelligente Produkte, beispielsweise selbstlernende und selbstregulierende Häuser oder autonom fahrende Fahrzeuge. Gleichzeitig wünschen sich 95 Prozent der Teilnehmer, bestehende Wissensdefizite im Bereich Big Data zu reduzieren. Der vielversprechende Datenschatz, der aus unterschiedlichen Quellen stammt, wird von vielen mittelständischen Unternehmen noch weitgehend ignoriert, so die Studie. Bei Einzelhandelsketten sind Big-Data-Anwendungen im Marketing bereits gängige Praxis. In großem Umfang werden kontinuierlich kundenspezifische Daten gespeichert, aktualisiert und analysiert, um das Angebot zu optimieren. Datenschutz Die Studienautoren beleuchten vor allem die kommerziellen Chancen von Big Data, fordern zugleich aber einen auf Freiheit basierenden Datenschutz. Entscheidungsträger aus den Bereichen Wirtschaft, Wissenschaft, Politik oder Bürgerrechtsinitiativen sind jetzt aufgefordert, die künftig notwendigen regulativen Rahmenbedingungen aktiv mitzugestalten. (str) Bei Fragen wenden Sie sich bitte an personalmagazin 08 / 14

15 Aktuelle Studie von Hays und PAC 15 Personalforschung, ohne dabei viel Gehör in der Praxis zu finden, dass Praktiken des Personalmanagements vor dem Hintergrund empirisch geprüfter, theoretischer Befunde stattfinden sollten. Dies könnte sich durch Datenanalytik ändern. Anders als im evidenzbasierten Personalmanagement steht hier häufig nicht mehr eine geprüfte Theorie mit kausalen Annahmen als Ausgangspunkt zur Verfügung, sondern in einem Meer an Daten werden auffällige Korrelationen identifiziert und zunächst lediglich plausible Kausalitäten abgeleitet, ohne dafür eine theoretische Erklärung zu haben. Personalmanagement wird damit durch Big Data zwar empirischer und stärker datengetrieben, aber nicht notwendigerweise theoretisch fundierter. Ob es intelligenter wird, kann heute nicht abschließend beantwortet werden. Radikale Veränderung Insgesamt hat Big Data das Potenzial, die Personalarbeit oder zumindest einzelne HR-Praktiken radikal zu verändern. Allerdings sind noch viele Fragen offen: Wie wird mit der Herausforderung gläserner Mitarbeiter umgegangen? Wer hat die Qualifikation zum Data Scientist im Personalbereich? Welche Strukturen müssen im Personalbereich geschaffen werden, um Big Data zu implementieren und zu nutzen? Jenseits dessen wird Big Data in der Arbeitswelt weitere Veränderungen hervorrufen, die das Personalmanagement betreffen: Einige Berufsgruppen, von denen man es bisher nicht gedacht hätte, werden an Bedeutung verlieren und durch White Collar Robots ersetzt werden. Die unternehmensweite Verfügbarkeit von Daten und intelligente Algorithmen werden Führungskräfte als Entscheider und Träger exklusiven Wissens tendenziell entmachten. So kann Big Data insgesamt neue Formen der Arbeit und Führungskultur befördern. PROF. DR. STEPHAN KAISER lehrt und forscht am Institut für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen an der Universität der Bundeswehr, München. Personal - bedarfsplanung und -beschaffung in Unternehmen Hays HR Solutions hays.de/talentsolutions

16 16 TITEL_BIG DATA Großer Fortschritt INTERVIEW. IBM gilt als einer der Treiber von Big-Data-Anwendungen. IBM-Manager Sven Semet erklärt, wie Big Data im Personalmanagement eingesetzt werden kann. personalmagazin: Big Data wird als Technologietrend gepriesen, der den Unternehmen neue Geschäftsmöglichkeiten erschließt und Entscheidungen auf eine sichere Grundlage stellt. Welche Chancen sehen Sie für das Personalwesen? Sven Semet: Wir sehen zwei große Anwendungsfelder für Big Data im Personalwesen. Im Recruiting kann die Einschätzung eines Kandidaten, ob er oder sie zu einer Stelle und zum Unternehmen passt, nun mit Daten und Fakten unterlegt werden. Das ist ein großer Fortschritt. Bei der bestehenden Belegschaft können vorhandene Daten eingesetzt werden, um Engagement und Performance der Mitarbeiter zu identifizieren und Maßnahmen abzuleiten. personalmagazin: Lassen Sie uns zunächst das Recruiting betrachten. Man schaut sich die Lebensläufe der Kandidaten an, manchmal kommen noch Tests oder Assessment-Center hinzu und immer das Einstellungsgespräch. Welche zusätzlichen Big-Data-Anwendungen sehen Sie? Semet: Bewerbungen werden heutzutage überwiegend elektronisch eingereicht. Wir haben eine Plattform mit dem Namen Kenexa Brassring geschaffen, die Bewerbungen anhand von definierten Kriterien, etwa Qualifikation, Berufserfahrung und Gehaltserwartung, analysiert und dem Recruiter eine Übersicht zur Verfügung stellt. Sie können dabei drei, fünf oder zehn Bewerbungen systematisch miteinander vergleichen. Das war bislang ein händischer Prozess, der jetzt automatisiert abläuft. Die Plattform nimmt dem Recruiter den Vergleich und SVEN SEMET ist Senior Account Executive EMEA bei IBM Deutschland und Mitglied im IBM Corporate Service Corps. die Auswahlentscheidung nicht ab, sie kann ihn aber intelligent unterstützen. personalmagazin: Die Plattform bietet eine Automatisierung der Analyse der Bewerbungen. Werten Sie denn noch weitere Daten aus, die im klassischen Recruitingprozess nicht vorkommen? Semet: Das ist die Entscheidung des Unternehmens. Die Recruitingplattform ermöglicht es, in den Bewerbungsprozess noch Online-Assessments einzubinden. Jeder Bewerber muss dann ein standardisiertes, vorbereitetes Assessment durchlaufen, mit dem Kompetenzen wie Teamfähigkeit, Verkaufstalent oder analytisches Verständnis abgefragt werden können. Wir empfehlen grundsätzlich, dass jeder Bewerber auch ein Feedback bekommt auch diejeningen, die in der Vorauswahl eine Absage bekommen. personalmagazin: Sie wollen nicht nur prüfen, ob der Bewerber zur Stelle passt, sondern auch zur Unternehmenskultur. Wie kann man sich das vorstellen? Semet: Wir führen sogenannte Cultural Assessments durch, mit denen ermittelt wird, ob ein Bewerber zu dem Unternehmen passt. Die Unternehmenskulturen zwischen einem Healthcare- und einem Retailunternehmen unterscheiden sich ja deutlich. Wir sehen zwei Anwendungsfälle. Zum einen können wir untersuchen, ob ein Bewerber zu einem konkreten Unternehmen passt. Das ist eine Beratungsleistung. Zum anderen haben wir Unternehmen als Kunden, die jeden Tag Tausende von Bewerbungen erhalten. Diese wollen bereits in der Vor auswahl alle Bewerbungen aussortieren, die nicht zur Unternehmenskultur passen. Diese Auswahl kann ein Online-Assessment leisten. Der National Health Service beispielsweise macht von dieser Anwendung Gebrauch. Unsere Plattform ermöglicht die Bearbeitung von großen Bewerberzahlen. Wir haben täglich bis zu einer Million Bewerbungen auf dem Portal. Zu unseren Kunden gehören drei der fünf weltweit größten Unternehmen. personalmagazin: Sie nennen als Referenz ein angelsächsisches Unternehmen. Sind deutsche Firmen noch zurückhaltender? Semet: Nein. Wir haben auch deutsche Kunden, beispielsweise eine große Bau- personalmagazin 08 / 14

17 17 marktkette und eine große internationale Möbelhauskette, für die wir Cultural Assessments durchführen. Bei der Möbelhauskette haben wir eine Lösung geschaffen, bei der wir mit zehn Fragen herausfinden, ob der Bewerber zum Unternehmen passt. personalmagazin: Als zweiten Anwendungsbereich von Big Data haben Sie das Thema Engagement und Performance genannt. Welche Möglichkeiten gibt es hier? Semet: Über Mitarbeiterbefragungen kann die Stimmung und Loyalität der Belegschaft erhoben werden. Viele Unternehmen machen das inzwischen jährlich, die Anwendung hat sich deutlich vereinfacht. Wir erreichen in der Regel Beteiligungsquoten von 70 oder 80 Prozent, sodass die Befragungen eine gute Aussagekraft haben. personalmagazin: Mitarbeiterbefragungen sind ja ein Instrument, das sich schon seit Jahrzehnten etabliert hat. Was ist daran neu und hat mit Big Data zu tun? Semet: Zum einen wurde der methodische Ansatz weiterentwickelt. Mithilfe unserer Wissenschaftler haben wir ein intelligentes Fragenset entwickelt, das zuverlässige Ergebnisse liefert. Zum anderen können wir mit offenen Kommentaren arbeiten, sodass die Mitarbeiter mitteilen können, was ihnen gefällt oder nicht gefällt. Bei einem größeren Unternehmen können schnell mal bis zu Kommentare zusammen kommen. In der Vergangenheit war das nur mit großem händischen Aufwand auszuwerten, jetzt können wir das automatisiert machen. Wenn ein Drittel der Kommentare beispielsweise das Thema Vereinbarkeit von Beruf und Familie anspricht, kann die Geschäftsleitung erkennen, dass es hier ein dringendes Handlungsfeld gibt. personalmagazin: Diese Anwendungen sind alle noch sehr nah an den bisherigen Instrumenten. Gibt es Anwendungen, bei denen Sie Mitarbeiterdaten mit Geschäftsergebnissen verknüpfen? Semet: Bei der AMC, eine der größten Kinogesellschaften in Nordamerika mit 340 Niederlassungen, haben wir eine entsprechende Untersuchung gemacht. Wir haben die Kinos, die am meisten Profit erwirtschaften, mit den weniger erfolgreichen verglichen. Die Auswertungen haben einen klaren Zusammenhang zwischen Geschäftserfolg und Performance der Mitarbeiter gezeigt. Das Unternehmen hat damit Ansatzpunkte erhalten, um die weniger leistungsstarken Mitarbeiter weiterzubilden oder auszutauschen. Für die Kinogesellschaft ist das ein großer Hebel, um den Profit des Unternehmens zu steigern. personalmagazin: Schon wieder ein Beispiel aus den USA. In Deutschland werden solche Auswertungen derzeit noch nicht gemacht? Semet: Doch. In Deutschland machen wir mit einem großen Versicherungskonzern vergleichbare Projekte: Wir befragen jährlich über Mitarbeiter und stellen Beziehungen zwischen den leistungsstarken und weniger leistungsstarken Geschäftsbereichen her. Das Engagement der Mitarbeiter erweist sich dabei als ein wesentliches Steuerungsmerkmal einer erfolgreichen Organisationseinheit. Dieses Unternehmen lobt sogar Awards für die besten Ideen und Maßnahmen aus, um das Engagement der Mitarbeiter zu steigern. personalmagazin: Sie sehen den Einsatz von Big Data positiv, weil Sie damit auch Geschäfte machen können. In der Gesellschaft gibt es aber erhebliche Vorbehalte gegen das Sammeln von Daten, weil damit die Persönlichkeitsrechte auf der Strecke bleiben. Wie stehen Sie dazu? Semet: Wir stellen uns der Diskussion und raten, bei solchen Projekten frühzeitig die Mitbestimmung einzubeziehen. Wir können aufzeigen, dass beispielsweise Mitarbeiterbefragungen vollständig anonym ablaufen. Ein Rückschluss auf den Ich kenne kein Projekt, das am Thema Datenschutz gescheitert wäre. Wenn wir das Vorgehen transparent machen, verschwinden meist die Vorbehalte. Einzelnen ist nicht möglich. Wenn wir das Vorgehen transparent machen, verschwinden häufig die Vorbehalte. personalmagazin: Sie sehen den Datenschutz also nicht als ein Hindernis für Big Data im Personalwesen? Semet: Nein. Ich kenne auch kein Projekt, das daran gescheitert wäre. Gelegentlich verschiebt sich der Zeitablauf, weil zusätzliche Diskussionen geführt werden müssen. personalmagazin: Neben dem Datenschutz gibt es noch ein zweites Argument, das gegen Big Data vorgebracht wird: Die wirklichen Talente fallen manchmal aus dem Raster, weil sie ungewöhnliche Lebensläufe haben. Erzeugt die Automatisierung des Recruitings nicht ein Heer an Konformisten? Semet: Das ist ein wichtiger Punkt. Bei IBM versuchen wir Querdenker, die wir intern wild ducks nennen, bewusst zu identifizieren. Solche Persönlichkeiten sind wichtig für ein Unternehmen, weil sie mit ihrer Andersartigkeit ungewöhnlich erfolgreich sind. Solche Leute können Sie mit Standardfragen nicht erkennen, dazu brauchen Sie spezifische Interviewtechniken. Der Recruiting-Algorithmus darf deshalb nicht für alle Positionen gelten, sondern muss mit einer konkreten Jobrolle verknüpft werden. Die letzte Entscheidung, einen Mitarbeiter einzustellen, wird sicherlich weiterhin in einem Interview ablaufen. Die Systeme können dafür aber eine gute Datengrundlage liefern. Das Interview führte Reiner Straub. 08 / 14 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an

18 18 TITEL_BIG DATA Quantensprung im Controlling ÜBERBLICK. Erste Vorreiter experimentieren im Recruiting mit Big Data. Eine clevere Auswahl der Kennzahlen ist für ein systematisches Controlling hilfreich. Von Christoph Athanas Die Personalbeschaffung gewinnt in Zeiten des oft beklagten Fachkräftemangels an Bedeutung. Die hohe Wichtigkeit erfolgreicher Rekrutierungsaktivitäten erfordert umso mehr deren effektive Überwachung und Steuerung. Ein passendes Recruiting-Controlling bietet hierzu Orientierung. Dieser Beitrag setzt sich mit dem Thema auseinander und stellt eine Auswahl wichtiger Kennzahlen vor. Systematisches Controlling: Ordnung in die Rekrutierungsdaten bringen Personalbeschaffung funktioniert heutzutage vordringlich über elektronische Wege: Karrierewebseiten, Online-Jobbörsen und oft auch soziale Medien gehören zu den gängigen Kanälen, über welche Kandidaten geworben werden. Gehen Bewerbungen ein, werden diese in Bewerbermanagementsystemen oder ähnlichen Datenbanken erfasst. Dann beginnen verschiedene interne Prozesse zur Selektion der passenden Kandidaten. All diese Aktivitäten generieren Tag für Tag Daten und Resultate. Wollen Unternehmen mehr über diese Vorgänge erfahren, wird ein passendes Recruiting-Controlling nötig. Ein solches Controlling soll helfen, die Qualität des Recruitings kontinuierlich beurteilen und optimieren, das heißt an die Markterfordernisse anpassen zu können. Es bringt Ordnung in die dynamische Recruitingwelt und die anfallenden Daten. Die Absicht hinter Recruiting- Controlling ist es, Entscheidungen fun- STEFAN SCHURR / FOTOLIA.COM diert vornehmen und Performanceziele ansteuern zu können. Nicht Daten nur sammeln, sondern Strategieumsetzung verfolgen Daher ist das Controlling im Recruiting nicht nur wie manchmal fälschlicherweise angenommen der Endpunkt der Aktivitäten, sondern gleichzeitig ihr Ausgangspunkt. Optimalerweise leistet eine solche Erfolgsmessung eben nicht nur eine rückblickende Leistungsbewertung, sondern erlaubt das aktive Steuern künftiger Maßnahmen wie beispielsweise einer Anzeigenschaltung oder eines Personalberatereinsatzes. Diese operativen Aspekte liefern auf Wie weit war der Sprung? Ergebnismessung ist auch in HR wichtig. Mikro-Ebene wichtige Detailinformationen für das Tagesgeschäft. Ein systematisches Recruiting-Controlling bleibt hier aber nicht stehen, sondern verdichtet solche Informationen so, dass regelmäßig eine Aussage darüber getroffen werden kann, inwieweit strategische Personalbeschaffungsziele erreicht werden. Ohne die Verknüpfung mit strategischen (Unternehmens-)Zielen bleibt jedes Controlling-Setting eine Ansammlung von Kennzahlen mit begrenzter Aussagekraft. Big Data: Meist noch Zukunftsmusik Die Personalbeschaffung geht vor allem elektronische Wege. Die dabei anfal- personalmagazin 08 / 14

19 19 AUSWAHL: 18 RECRUITING-KENNZAHLEN 1 Time-to-Fill: Zeit, die es braucht von der Personalbedarfsmeldung bis zur Besetzung einer Stelle (teilweise unterschiedlich definiert auch bis zum Arbeitsantritt des neuen Mitarbeiters) Zeit Kosten Qualität und Effektivität 2 Time-to-Interview: durchschnittliche Dauer von der Personalbedarfsmeldung bis zum Interview 3 Time-to-Internal-Feedback: Zeit, die es durchschnittlich benötigt, bis vom verantwortlichen Hiring Manager ein qualifiziertes Feedback über einen Bewerber an den Recruiter ergeht; in der Regel die Basis für Jobangebot oder Absage 4 Prozentsatz unbesetzter Stellen nach X Tagen: Definiert beispielsweise ein Unternehmen für sich, dass es strategisch wichtig ist, 90 Prozent aller offenen Stellen binnen maximal 60 Tagen nach Bedarfsmeldung zu besetzen, so ist dieser Grenzwert sehr interessant. Bei nachhaltigem Überschreiten dieses Wertes würde eine Überprüfung der eigenen Recruitingorganisation und auch deren finanzielle Ausstattung Sinn machen, um den Beitrag zum Unternehmenserfolg und zur strategischen Zielsetzung leisten zu können (oder eben letztere anzupassen). 5 Service-Rate within X Time: Prozentsatz der vom Recruiting-Department in einem definierten Zeitraum beantworteten Bewerber-/Interessentenfragen 6 Cost-per-Hire: die Kosten, welche je Stellenbesetzung für das Unternehmen durchschnittlich anfallen. Neben einem allgemeinen Durchschnitt bieten sich Aufschlüsselungen nach Kosten je Besetzung in jeder Jobfamilie oder je Standort et cetera an. 7 Cost-per-Résumé: die Kosten, welche pro eingegangener (Qualitäts-)Bewerbung anfallen 8 Cost-per-Interview: die durchschnittlichen Kosten, welche je geführtem Interview entstehen; optimal nach verschiedenen Jobprofilen aufgegliedert 9 Cost-of-Vacancy je Jobprofil: die Kosten einer spezifischen, unbesetzten Stelle je Tag. Erlaubt es entlang der Kostensituation beim Nicht-Vorhandensein eines Stelleninhabers die Besetzungsprioritäten zwischen Jobprofilen abzuwägen. Alternativ können so beispielsweise auch die Gesamtkosten aller nicht-besetzten Positionen ins Verhältnis zum jährlichen Recruiting/Personalmarketingetat gebracht werden. 10 Beschaffungskanal-Effektivität: Kosten-Nutzen-Betrachtung je Personalbeschaffungskanal. Diese Kennzahl zeigt, wie viel Prozent Einstellungen je Kanal im Verhältnis zu den über diesen Kanal generierten Bewerbungen vorgenommen wurden. 11 Anzahl Bewerbungen je Kanal oder je Stellenanzeige 12 Empfehlungs-Bewerber-Rate: Anteil Bewerbungen durch Mitarbeiterempfehlungen 13 Offer-Rate: Anzahl ausgesprochene Jobangebote versus geführte Interviews 14 Offer-Accept-Rate: Anzahl angenommene versus ausgesprochene Jobangebote 15 Zufriedenheitsrate Fachabteilung (gemessen an jedem einzelnen Recruitingvorgang) 16 Zufriedenheitsrate mit Rekrutierungsprozess bei den Neueingestellten und den Bewerbern, welche bis ins Interview genommen wurden (erfasst unter anderem die Bewerbererfahrung im Prozess und dient dem sogenannten Candidate Experience Management) 17 Quality-of-Hire: Performance Evaluation/Mitarbeiterbeurteilung der Neueinstellung nach einem festgelegten Zeitraum. Optimal mit Aufschlüsselung nach Beschaffungskanal oder nach verantwortlichem Recruiter und Hiring-Manager; umfangreiche Kennzahl 18 Rate Active-Sourcing-Erfolg: aktive Ansprachen zu Kandidatenantworten zu hiernach tatsächlich eingegangen Bewerbungen Die KPI sind je Organisation unterschiedlich, Gleiches gilt für die Relevanz von Recruiting-Kennzahlen. Nicht jeder Messwert ist stets gleich wichtig. Diese Liste stellt eine Auswahl von 18 Kennzahlen vor, die im Recruiting-Kontext Bedeutung erlangt haben. lenden Daten sind zahlreich und deren Ordnung und Beherrschung durch ein passendes Recruiting-Controlling ist ausgesprochen ratsam. Damit ein solches Controlling mehr leisten kann als nur Aussagen zum jeweils tagesgeschäftlichen Stand zu treffen, sollte es mit strategischen Zielen verknüpft, ja aus diesen abgeleitet sein. Das klingt komplex. Ist dies vielleicht das richtige Szenario für Big Data? Zunächst klingt es danach. Lauten doch die wesentlichen Nutzenversprechen von Big Data, dem Anwender eine rationale und damit bessere Entscheidungsgrundlage in verkürzter Zeit oder Echtzeit liefern zu können. Dem folgend würde die Antwort den Einsatz von Big Data für Recruiting-Controlling bejahen. Perspektivisch dürfte das in einigen Jahren auch so sein. Aktuell aber gibt es in vielen Recruitingteams nicht einmal die Grundlagen dafür. Das heißt, es existiert dort de facto kein operatives Recruiting- Controlling. Denn das Thema wird zu oft stiefmütterlich behandelt. Eigentlich kurios: Man stelle sich nur einmal vor, ein Weitspringer würde nach einem Sprung keine Weite erfahren. Undenkbar! Und doch realisiert nur eine Minderheit der Unternehmen ein Recruiting-Controlling. Selbst bei einzelnen wichtigen Kennzahlen sieht es entsprechend aus. Vorreiter experimentieren mit Big Data Laut einer DGFP-Studie von 2011 messen beispielsweise lediglich 38 Prozent der Unternehmen die Standardkennzahl Time-to-Fill. Im Umkehrschluss heißt das, dass 62 Prozent der Unternehmen nicht genau wissen, wie lange eine Stellenbesetzung dauert. Selbst wenn die Zahlen mittlerweile etwas besser aussehen könnten: Unter solchen Vorbedingungen ist Big Data für die Mehrzahl der HR-Abteilungen noch Zukunftsmusik. Natürlich gibt es andererseits Vorreiter und Early-Adopter. Diese Ausreißer im positiven Sinne haben bereits ein systematisches Recruiting-Controlling und beginnen nun experimentell und im 08 / 14 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an

20 20 TITEL_BIG DATA ZIEL-KENNZAHLEN-HIERARCHIE Big-Data-Sinne, komplexe Daten und Informationen aus verschiedenen Quellen miteinander zu verbinden. So können diese Akteure ihre Personalbeschaffung und ihren Ressourceneinsatz noch weiter optimieren. Erste Recruiting erfolge mithilfe von Big Data wie etwa die Personalauswahl von Xerox lassen aufhorchen. Die Wettbewerbsvorsprünge solcher Unternehmen könnten mit Big Data zusätzlich wachsen. Für die meisten HR-Teams wird es in der nahen Zukunft eher darum gehen, Recruiting-Aktivitäten endlich systematisch zu monitoren und ihre Zahlen in größerem Maße wertzuschätzen. Big Data kann dann die übernächste Ausbaustufe sein. strategisches Recruiting-Ziel KPI 1) Konversionsrate: Bewerber via Webseite/Besucher auf Karrierewebseite 2) Qualität der Bewerbungen über diesen Kanal 3) Prozent der abgebrochenen Bewerbungsvorgänge via Karrierewebseite nachgeordnete Kennzahlen (Tagesgeschäft) maximalen E-Recruiting-Komfort auf der eigenen Karrierewebseite bieten - Anzahl Zugriffe auf Karrierewebseite - Anzahl der Bewerbungen - Besuchszeit Karrierewebseite - Anzahl Backlinks - Google-Position der Karrierewebseite bei speziellen relevanten Suchanfragen - Abrufe von Infos, Videos et cetera definierter Soll-Zustand, Überprüfung halbjährlich oder jährlich im Fokus von: HR-Leitung /CHRO definierte Zielgrößen, Überprüfung monatlich oder größere Abstände im Fokus von: Recruitingleitung laufende Daten /Reports, Überprüfung je nach Aktualisierungsgrad von täglich bis monatlich im Fokus von einzelnen Recruitingverantwortlichen (Referenten et cetera) Die Matrix zeigt ein Beispiel für eine Ziel-Kennzahlen-Hierarchie im Recruiting-Controlling. Die KPI und nachgeordneten Kennzahlen sind hier nur angedeutet und nicht vollständig. Ein ausbalanciertes System aus Recruiting-Kennzahlen aufbauen Wir ertrinken in Informationen, aber wir hungern nach Wissen, sagt John Naisbitt, US-amerikanischer Zukunftsforscher, über Wissensgesellschaften. Genau vor dieser Herausforderung stehen auch Recruiting-Teams, sobald sie ihr Kennzahlensystem aufbauen oder hinterfragen: Was wollen und was müssen wir wissen, damit wir welche strategischen Ziele unserer Personalbeschaffung verfolgen und erreichen können? Sind diese wesentlichen Fragen beantwortet, geht es darum, jenen Zielen entsprechende operative Recruiting-Aktivitäten und die dort anfallenden Daten zuzuordnen. Normalerweise werden sowohl prozessorientierte Daten als auch performanceorientierte Daten von Interesse sein. Die Feinarbeit ist es dann herauszufinden, welche Kennzahlen oder Daten diejenigen Faktoren am besten dokumentieren, die einen nachhaltigen Einfluss auf die Recruiting-Performance haben. Diesen Key-Performance-Indikatoren (KPI) gilt sodann die besondere Aufmerksamkeit. Für sie kann die Organisation Grenzwerte definieren, welche beim Über- oder Unterschreiten Maßnahmen auslösen. Sie sind außerdem die Fixpunkte für ein Reportingsystem Einige Vorreiter beginnen experimentell im Big-Data-Sinne komplexe Daten und Informationen aus verschiedenen Quellen miteinander zu verbinden. und stellen die Bindeglieder zwischen verfolgten strategischen Zielen und einzelnen Daten dar (siehe Kasten Ziel- Kennzahlen-Hierarchie oben). Auf aussagekräftige Werte fokussieren, Qualitätsfaktoren einbeziehen Genau wie die auf Seite 19 vorgestellte Kennzahlenliste nur eine Auswahl ist, sollte auch ein effektives Recruiting- Controlling konzentriert sein auf wenige aussagekräftige Werte. Die konkrete Auswahl ist dabei dem Unternehmen und den damit verfolgten Zwecken vorbehalten. Das Augenmerk sollte dabei nicht nur den klassischen Kennzahlen wie Time-to-Fill und Cost-per-Hire gelten. Auch wenn Zeit und Kosten bedeutende Größen darstellen, em pfiehlt sich mindestens ein gleichwertiges Monitoring von Qualitätsfaktoren. Diese Überlegung begründet sich mit den Nebeneffekten, welche eine zu starke Fokussierung auf Zeit beziehungsweise Kosten hervorrufen können. Ein Beispiel: Wird im Re cruiting zu viel Wert auf hohe Geschwindigkeit und Kostenminimierung gelegt, so besteht dann die Neigung dazu, die Vakanzen möglichst schnell zu besetzen. Bei einem solchen Vorgehen werden vermutlich die formalen Prozessvorgaben erfüllt, aber die Gefahr hoher Fluktuationen im Nachgang vernachlässigt. Dies führt leicht zu weit größeren Kosten und gegebenenfalls zu abträglichen Nebenwirkungen für die Arbeitgebermarke. Ein ausbalanciertes Kennzahlensetting verhindert solche Fehlsteuerungen. CHRISTOPH ATHANAS ist Geschäftsführer der Beratung Meta HR und schreibt im gleichnamigen Blog Bei Fragen wenden Sie sich bitte an personalmagazin 08 / 14

21 Amsterdam RAI THURSDAY - FRIDAY OCTOBER 2014 Die führenden Denker der Welt! Reinventing Technology for Business Strategy Gary Hamel Ranked #1 Thinker in the World THE WALL STREET JOURNAL Prof, Author & Founder - The Management Lab Naomi Bloom Managing Partner - Bloom & Wallace The Future of Work: HR Information is Beautiful David McCandless Author, Designer & Founder - Information is Beautiful Robert Hohman Founder & CEO - Glassdoor Bringing Management Back to Work by Reinventing Technology & HR! Yves Morieux Managing Director - Boston Consulting Group 2 für 1 Rabatt! Promo Code: M2F1 Charlotte De Metz Global Head of HR - Misys TITANIUM SPONSORS DIAMOND SPONSORS PLATINUM SPONSORS

22 22 MANAGEMENT_NEWS NACHGEFRAGT Misere mit roten Flaggen Die Deutsche Bank hat mit einem neuen Kontrollsystem für harsche Kritik aus dem Betriebsrat gesorgt: Die Bankmitarbeiter sollten bei Fehlverhalten eine rote Flagge in ihrer Personalakte erhalten. Laut Medienberichten würden zu viele rote Flaggen den Bonus reduzieren oder eine Beförderung erschweren. Die Vorgesetzten, in deren Abteilungen zu viele Mitarbeiter mit roten Flaggen registriert werden, hätten mit Konsequenzen zu rechnen. Das Ganze war Teil eines geplanten Kulturwandels. Nun hat die Bank laut dem Onlineportal der Zeitung Welt das System wesentlich eingeschränkt: Nunmehr können nur die Vorgesetzten belangt werden, eine persönliche Auswertung nach Mitarbeitern ist nicht mehr möglich. Der Betriebsrat hat also Gehör gefunden. Er hatte die Regeln als intransparent und unkonkret kritisiert. Professor Friedemann W. Nerdinger geht in einem Interview mit der Haufe Online- Redaktion mit der Kritik noch weiter: Das Rote-Flaggen-System ist nicht nur kein sinnvolles Führungsinstrument, sondern sogar kontraproduktiv, da es letztlich die Autorität der Führungskräfte untergräbt. Wo das Büro liegt, kann ein Kriterium bei der Arbeitgeberwahl sein. Employer Branding: Sicherheit und Standort wiegen schwer Drei von zehn Studenten wollen laut einer Umfrage in den öffentlichen Dienst gehen. Die Privatwirtschaft folgt auf der Beliebtheitsskala erst ab Platz vier. Dies hat eine Umfrage der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft EY (vormals Ernst & Young) unter Nachwuchsakademikern ergeben. Ein Grund für die Beliebtheit des öffentlichen Diensts könnte der Wunsch nach einem sicheren Job sein. Jobsicherheit nennen die Studenten als wichtigstes Kriterium bei der Wahl des künftigen Arbeitgebers (61 Prozent). Dass daneben insbesondere auch der Standort für den Fachkräftenachwuchs bei der Arbeitgeberwahl entscheidend sein kann, sagt Berater Michael Eger von Promerit im Interview mit der Haufe Online- Redaktion: Ein 25-jähriger Hochschulabsolvent beurteilt Standorte komplett anders als ein 40-Jähriger mit Familie. Das Image der Stadt und ein Status als Metropole sind für Berufseinsteiger in der Regel ein wichtiges Kriterium. So könnte der Plan der Berliner aufgehen: Die Stadt will mit dem Gebäude Factory zur Silicon City werden. Eine solche Konzentration von Arbeitgebern an einem Standort sei nicht ungewöhnlich, erklärt Eger. Das zieht auch Fachkräfte an. NEWS DES MONATS Reue Stellen Sie sich vor, Sie könnten heute beruflich noch einmal komplett neu starten. Was würden Sie anders machen? Diese Frage hat der Personalberater von Rundstedt gemeinsam mit dem Marktforschungsinstitut Innofact 799 Berufstätigen gestellt. Die drei häufigsten Antworten: mehr Weiterbildung (34 Prozent), andere Ausbildung oder Studium (28 Prozent) und mehr Spaß an der Arbeit (27 Prozent). Hoffnung Wer Studierende und Absolventen nach ihren Berufszielen fragt, hört häufig davon, dass sie sich bei der Arbeit einen größeren Sinn wünschen. Eine neue Umfrage von U-Form-Testsysteme und Professorin Daniela Eisele zeigt nun, dass auch Schüler und Auszubildende die Sinnfrage ins Zentrum ihrer Berufswahl stellen. Der Spaß darf aber auch nicht zu kurz kommen. Enttäuschung In einer Studie des SAP-Beraters ROC bescheinigen 40 Prozent von befragten Arbeitnehmern aus Deutschland, Frankreich, Großbritannien und den USA ihren Vorgesetzten, überhaupt kein Interesse daran zu haben, Talente im Unternehmen zu entdecken und zu fördern. +++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter +++ personalmagazin 08 / 14

23 MANAGEMENT_DIENSTLEISTUNGEN 23 KURZNACHRICHTEN Datenschutzindikator Unternehmen stehen vor der Herausforderung, Kunden- und Mitarbeiterdaten sicher zu verwalten. Doch nur wenige wissen, wie sie in Sachen Datenschutz aufgestellt sind. Die Tüv Süd Sec-IT GmbH hat unterstützt durch die LMU München eine Online- Plattform entwickelt, in der Unternehmen testen können, wie es um ihren Datenschutz bestellt ist. Talente identifizieren Der Anbieter von psychometrischen Online-Assessments zur Identifizierung von Talenten, Talent Q, ist vor Kurzem von der internationalen Unternehmensberatung Hay Group übernommen worden. Damit will die Hay Group ihre Kompetenz im Bereich Talentmanagement und Personalauswahl stärken. Mithilfe der wissenschaftlich fundierten psychometrischen Assessments von Talent Q können Unternehmen sowohl die Persönlichkeit als auch die kognitive Leistung ihrer Mitarbeiter untersuchen und bewerten. Stimmungsbarometer Mit Jobklima hat die Kommunikationsagentur Plenos mit Sitz in Wien ein Tool auf den Markt gebracht, mit dem Unternehmen das Betriebsklima messen können. Den Mitarbeitern werden dabei in zehn Kategorien insgesamt 36 Fragen zu Karriere, Work-Life- Balance, Weiterbildung und Unternehmenskultur gestellt. Zusätzlich kann jedes Unternehmen drei individuelle Themen abfragen. Die Ergebnisse der anonymen Befragung werden bildhaft dargestellt. Die wichtigsten Ergebnisse können auch auf der Karrierewebseite eingebunden werden. Die Stellensuche wird mobiler Für die Stellensuche werden immer häufiger mobile Endgeräte eingesetzt. Das bestätigt eine Umfrage von Indeed unter Teilnehmern. Demnach nutzen 60 Prozent der Befragten ein Smartphone oder Tablet, um sich über Stellen zu informieren. Fast 65 Prozent davon sehen sich vornehmlich Jobseiten an, die Stellenanzeigen in mobil optimierter Ansicht veröffentlichen. Über 38 Prozent haben auch Job-Apps auf ihren mobilen Endgeräten installiert. Und rund 21 Prozent nutzen zusätzlich zum stationären PC auch mobile Endgeräte, um ihre Bewerbungen von unterwegs aus zu versenden. In der Altersgruppe der unter-25-jährigen liegt der Nutzungsanteil mobiler Endgeräte für die Jobsuche mit 80 Prozent erwartungsgemäß am höchsten. Aber auch bei den 35- bis 45-Jährigen greift immerhin mehr als die Hälfte, bei den über 45-Jährigen jeder Dritte zu Smartphone und Tablet. Tablets oder Smartphones werden oft für die Jobsuche genutzt. Neues von den Stellenmärkten KARRIERETOOL. Xing hat ein Karrieretool namens Future Me entwickelt, das Informationen aus dem Netzwerk so für die Mitglieder aufbereitet, dass sie neue Karrierepfade aufgezeigt bekommen. Future Me zeigt für über Berufe die Wege auf, auf denen andere Xing-Mitglieder diese Position erreicht haben, bietet eine Gehaltsübersicht und zeigt Orte, an denen der Wunschberuf am häufigsten zu finden ist. Die neuen Funktionen können in den Xing Beta Labs getestet werden. MATCHING. Die österreichische Plattform Whatchado.com, die nun ihre Aktivitäten auf den deutschen Markt ausweitet, sieht sich als Onlinehandbuch der Lebensgeschichten (siehe dazu das Porträt über den Gründer in Personalmagazin 05/2014). Alle Teilnehmer beantworten die gleichen sieben Fragen und Arbeitgeber zeigen per Video ihre Unternehmenskultur auf. Über ein Matchingformat können Bewerber die Arbeitgeber suchen, die gut zu ihren Interessen passen. NEUE PLATTFORM. Die Medienfabrik hat das Portal Blicksta gestartet, das Schüler in der beruflichen Orientierungsphase begleiten soll. Zu den Gründungspartnern gehören unter anderem Coca-Cola, Telekom und der Zentralverband des Deutschen Handwerks. 08 / 14 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an

24 24 MANAGEMENT_PERSONALENTWICKLUNG Eigenverantwortlich lernen PRAXIS. Im Hoerbiger-Konzern tragen die Manager selbst die Verantwortung für ihre eigene Weiterentwicklung. Grundlage dafür ist ein Self-Assessment, das online läuft. Von Wolfgang Doerfler Wir glauben, dass Führungskräfte am besten sind, wenn sie sich selbst testen, sagt Hari Abburi, Global Head Organization Development & Talent bei der Hoerbiger Holding AG. Wenn sie selbst ihren Entwicklungsbedarf erkennen, werden sie sich auch aktiv darum kümmern, eigene Kompetenzen zu verbessern. Diese Überzeugung ist Grundlage der Führungskräfteentwicklung im Hoerbiger-Konzern: Das Unternehmen setzt auf die Eigenverantwortung der Manager für ihre jeweilige persönliche Weiterentwicklung. Um ihre zentralen Entwicklungsfelder erkennen zu können, durchlaufen die Manager der mittleren Führungsebene ein Online-Assessment. Damit dieser Prozess tatsächlich ohne weiteres Zutun von außen und möglichst objektiv ablaufen kann, entschied sich der Schweizer Konzern für das Online-Assessment- Tool Manager Ready von Development Dimensions International (DDI). Mit dem Tool können die Mitarbeiter online ihren Entwicklungsstand reflektieren wann und wo sie wollen und für sich alleine. So erhalten die Führungskräfte unter den fast Mitarbeitern von Hoerbiger strukturierten Input und können ihren Entwicklungsprozess selbst initiieren, an ihren Entwicklungsbedürfnissen ausrichten und so den Exzellenzanspruch des Unternehmens erfüllen. Denn Hoerbiger zielt stets darauf ab, mit technologisch anspruchsvollen Schlüsselkomponenten und Serviceleistungen Standards auf den Geschäftsfeldern der Kompressortechnik, Automatisierungstechnik und Antriebstechnik zu setzen. Und diese Qualitätsstandards sollen auch im umfassenden Führungskräfteentwicklungsprogramm mit eigenem Learning-Campus eingehalten werden. Selbstanalyse steht am Anfang Das eingesetzte Assessmenttool ist im Kern ein verhaltensbasiertes Einzel- Assessment, das online durchgeführt und von realen Assessoren ausgewertet wird. Daher bietet es dieselbe Analysequalität wie traditionelle, verhaltensbasierte Assessment Center. Teilnehmer HOERBIGER HOLDING AG Gerhard Wagner, Chief Human Resources Officer und Mitglied der Konzernleitung, diskutiert mit Teilnehmern der Hoerbiger Leadership School. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an personalmagazin 08 / 14

25 25 GPOP Golden Profiler of Personality Deutsche Adaptation des Golden Personality Type Profiler von John P. Golden müssen allerdings nicht an einem zentralen Ort zusammenkommen, was sowohl einen erheblichen Zeitaufwand als auch Kosten für die Logistik nach sich zieht. Stattdessen wird das Assessment direkt am Arbeitsplatz durchgeführt. Das ist ein großer Vorteil für einen internationalen Konzern wie Hoerbiger mit Standorten in mehr als 50 Ländern. Hoerbiger setzt das Prinzip Eigenverantwortlichkeit konsequent um: Die Kandidaten sprechen ausschließlich mit Trainern und Assessoren von DDI über die Ergebnisse. Vorgesetzte oder die Personalabteilung erhalten keine Einsicht in die Resultate. Auch der Abschlussbericht jedes Self- Assessments geht nur dem Mitarbeiter zu. Das Unternehmen vertraut seinen Managern, verantwortungsvoll mit ihren Ergebnissen umzugehen und sich wirklich um eine Verbesserung zu kümmern. Es liegt vollständig in deren Verantwortung, sich Hilfe zu suchen, wenn sie Unterstützung benötigen oder Entwicklungsmaßnahmen auswählen. Unser Ansatz ist etwas unüblich. Wir glauben an,ownership : dass ein guter Leader seine Weiterentwicklung selbst in die Hand nimmt und die Unterstützung seiner Vorgesetzten sucht, sagt Hari Abburi. Nach der Einführung von,manager Ready haben wir tatsächlich beobachtet, dass viele Teilnehmer ihre Ergebnisse freiwillig mit ihrem Vorgesetzten oder den HR-Verantwortlichen teilten. Vertrauen in Datenschutzkultur Grund dafür war zum einen die Qualität der Assessment-Beobachtungen: Viele der bisherigen Teilnehmer bestätigten, dass die Herausforderungen, denen sie im Self-Assessment begegneten, realitätsnah und auf einem angemessenen Schwierigkeitsniveau waren. Zudem berichteten sie, dass die Reports, die sie nach den Tests von den DDI-Assessoren bekamen, Ein Assessment ohne anschließende Entwicklung ist sinnlos. Die Ergebnisse müssen mich so fesseln, dass ich mich entwickeln will. Hari Abburi, Global Head Organization Development & Talent, Hoerbiger Holding AG hilfreich waren, um ihren Status zu verstehen und ihre Entwicklungspotenziale zu erfassen. Die Teilnehmer erkannten sich in den Berichten wieder und fanden, diese spiegelten gut wider, wie sie tatsächlich sind, berichtet Peter Göbel, Head Global Development Center. Zum anderen vertrauten die Kandidaten auch der stark im Unternehmen verankerten Datenschutzkultur. Sie konnten sich stets darauf verlassen, die volle Kontrolle über ihre Daten zu behalten und dass alle Parteien vertraulich mit den Informationen umgingen. Wenn man die richtige Unternehmenskultur hat, können Führungskräfte automatisch und ohne Bedenken nach Feedback fragen, sagt Gerhard Wagner, Chief Human Resources Officer und Mitglied der Konzernleitung. Genau diese Kultur machte auch die Einführung des Onlinewerkzeugs wesentlich einfacher. Typische Bedenken gegenüber derartigen Technologien, wie beispielsweise der potenziell problematische Umgang mit persönlichen Daten wie es die Ergebnisse der Assessments ja zweifelsohne sind, konnten schon im Vorfeld ausgeräumt werden. Die Vision: echte Standards setzen Hoerbiger bettet das Online-Self- Assessment als Teil der Führungskräfteentwicklung in seine gesamte Unternehmensstrategie ein. Unsere Vision ist es, Standards zu setzen. Unsere Aufgabe in der HR-Abteilung 2., überarbeitete und neu normierte Auflage Nutzen Sie das Potenzial des GPOP: in der Beratung von Einzelpersonen und Arbeitsgruppen für die Leistungsoptimierung zur Entwicklung und zum Coaching von Führungskräften für die Teamanalyse und -entwicklung zur Laufbahn- und Karriereberatung zur Steigerung von sozialer Kompetenz Der GPOP erhebt fünf Dimensionen: Extraversion/Introversion Sinneswahrnehmung/Intuition Analytisches/Wertorientiertes Entscheiden Struktur-/Wahrnehmungsorien tierung Anspannung/Gelassenheit Weiterhin erfolgt eine Zuordnung zu einem von 16 Persönlichkeitsmustern, die im Ergebnisbericht ausführlich beschrieben werden. Die 2. Auflage bietet u. a. einen leicht ver - kürz ten Fragebogen, eine aktuelle Normierung, überarbeitete und ergänzte Beschreibungen zur Interpretation sowie eine verbesserte computergestützte Auswertung und Aufbereitung der Ergebnisse. Manual, 2. Auflage Bestellnummer , /CHF Fragenheft, 2. Auflage Bestellnummer , 11.00/CHF HTS* PC-Version inkl. Manual und 10 Nutzungen Bestellnummer H , /CHF * benötigt Administrationssoftware bzw. Jahreslizenz für das Hogrefe TestSystem (HTS) Zu beziehen bei Ihrer Testzentrale: Herbert-Quandt-Straße Göttingen Deutschland Tel.: 0049-(0) Fax: Länggass-Straße Bern 9 Schweiz Tel.: 0041-(0) Fax: / 14 personalmagazin

26 26 MANAGEMENT_PERSONALENTWICKLUNG TOOL ist es, unsere Mitarbeiter zu befähigen, Exzellenz abzuliefern. Eine Säule dabei: Führungskräfte entwickeln, die mit Fokus und hervorragenden Leistungen visionäre Standards setzen, sagt Gerhard Wagner, Chief Human Resources Officer und Mitglied der Konzernleitung. Für diese Exzellenz baut der Konzern vor allem auf vier Kompetenzen: Innovation vorantreiben, strategisches Denken, Entwicklung des Managements und der Mitarbeiter sowie vorbildliche Führung. Diese Kompetenzen überprüft und fördert Hoerbiger im Online-Assessment. Von allen Entwicklungsressourcen fließen 20 Prozent in das Assessment, die verbleibenden 80 Prozent werden für Entwicklungsmaßnahmen aufgewendet. Ein Assessment ohne anschließende Entwicklung ist schließlich sinnlos. Die Ergebnisse müssen mich als Führungskraft so fesseln, dass ich mich weiter entwickeln will, erklärt Hari Abburi. Deshalb beginnt bei uns jedes Entwicklungsprogramm mit einem Self-Assessment. Das Online-Assessment Der Konzern Hoerbiger setzt ein Online-Assessment ein, damit die Manager eine erste Einschätzung ihrer Führungskompetenzen erhalten. Dafür nutzt das Unternehmen das Tool Manager Ready von DDI. Ein Teilnehmer benötigt etwa 4,5 Stunden, um das Online-Assessment zu durchlaufen. Alle Aufgaben tragen direkt unterstellte Mitarbeiter, Kollegen oder das leitende Management in Form von - und Videonachrichten vor. Die Teilnehmer reagieren, indem sie den entsprechenden Personen im simulierten Unternehmen s senden oder Informationen zukommen lassen. Ein typisches Szenario im Assessment: Der Kandidat übernimmt die Rolle eines Mitarbeiters im fiktiven Unternehmen PLM. Zunächst erhält er per Videobotschaft eine Einweisung zu Unternehmen und Rolle. Er ist verantwortlich für ein global verteiltes Team. Der Kandidat muss seine Führungsaufgaben innerhalb eines halben Tages wahrnehmen Entscheidungen vertagen ist also keine Option. Ähnlich den Rollenspielen in einem traditionellen Assessment Center wird der Kandidat mit verschiedenen Themen konfrontiert: Vorgesetzte leiten ihm Kundenanfragen weiter oder Mitarbeiter wenden sich mit Problemen an ihn. Zwischendurch erhält der Kandidat spontan s, die er beantworten muss. Die hohe Intensität spiegelt dabei den üblichen Arbeitsalltag einer Führungskraft in einem globalen Unternehmen wider. Speziell auf die Anforderungen des Online-Assessments hin geschulte Assessoren erfassen und beurteilen die Reaktionen und Antworten der Teilnehmer. Wie der getestete Manager die Herausforderungen angeht, welche Entscheidungen er trifft und wie er diese formuliert, dies fließt dann alles in die spätere Bewertung ein. Globale Konsistenz Daneben sieht das Unternehmen einen weiteren Vorteil in dem Online- Assessment: Die Möglichkeit, Führungskräften in mehr als 50 Ländern einzubinden und für unsere Vision zu rüsten, ist ein entscheidender Teil unseres Entwicklungsprozesses.,Manager Ready erlaubt uns dies über alle kulturellen Grenzen hinweg, sagt dazu Peter Göbel. Das Unternehmen steht vor der Herausforderung, zahlreichen Führungskräften in verschiedenen Zeitzonen, Sprachen und Kulturen ein einheitliches Assessment anzubieten. Ein technologischer Ansatz, um diese Herausforderung zu lösen, ist daher ideal. Die Alternative wäre nur gewesen, eine Vielzahl von Assessoren auszubilden, die mit den kulturellen Eigenheiten der einzelnen Regionen vertraut sind und Konsistenz mit lokalen Assessments sicherstellen. Und das sei nahezu unmöglich, sagt Abburi. Das Online-Tool hebe dagegen all diese Beschränkungen auf. Hoerbiger setzt das Werkzeug seit 2013 ein. Etwa 100 Führungskräfte der mittleren Ebene nutzten es im ersten Jahr. Alle Teilnehmer waren seit vielen Jahren im Unternehmen und wurden von ihren Vorgesetzten als High Potentials eingestuft. Die Kandidaten bekleideten bereits verantwortliche Positionen, beispielsweise die Leitung eines Werks oder eines Vertriebsgebiets. Das Self-Assessment markiert dabei immer den Ausgangspunkt eines Entwicklungsprozesses. Sobald sich die Manager in den jeweiligen Entwicklungsprogrammen befinden, erhalten die Führungskräfte Feedback in persönlichen Gesprächen und nicht mittels eines erneuten Assessments. Hoerbiger plant, dass alle Teilnehmer der Leadership-Programme für das mittlere Management das Online-Assessment durchlaufen werden. Dies sind etwa 50 bis 60 Personen pro Jahr. Die Führungskräfteentwicklung unterliegt der hauseigenen Leadership School des Hoerbiger-Campus jede Führungskraft betrachtet die Einladung an diese Schule als Wertschätzung der eigenen Person und ihres Potenzials. Während der Einführung habe daher nicht das Warum im Mittelpunkt gestanden, sondern lediglich, wie das Tool am besten einzusetzen sei, erläutert Gerhard Wagner. Darüber hinaus betrachtet die Leitung des Schweizer Konzerns die Führungskräfteentwicklung als zentrale Aufgabe. Diese Unterstützung war ebenfalls ein ausschlaggebender Faktor für die reibungslose Einführung des Assessment- Prozesses. WOLFGANG DOERFLER ist Managing Director DDI Deutschland Assessment, Training, Beratung GmbH. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an personalmagazin 08 / 14

27 Budapest Genf Hamburg Köln Lyon Moskau Stuttgart Wien Zürich JETZT STANDFLÄCHE SICHERN! Oktober 2014 koelnmesse Eingang Süd Hallen 2.1, 2.2, 3.1 und 3.2 Europas größte Fachmesse für Personalmanagement twitter.com/zukunftpersonal #ZP14 Sprechen Sie uns an: HR Services Professional Training & Learning Recruiting & Consulting HR Software & Hardware Mehr als Fachbesucher: Geschäftsführer, CEOs, Personalleiter, IT-Spezialisten... Ihre Zielgruppe Mehr als 220 Vorträge und Keynotes, 5 Abendveranstaltungen, 4 Preisverleihungen Mehr als 650 Aussteller, 4 thematisch gegliederte Hallen, Sonderbereiche E-Learning und Betriebliches Gesundheitsmanagement, Global Village Buchen Sie jetzt! Sponsor Hauptmedienpartner Partner

28 28 MANAGEMENT_BEWERBERWÜNSCHE Den Nerv der Fachkräfte treffen STUDIE. Wer seine Bewerber und Mitarbeiter kennt, kann Arbeitgeberkommunikation besser auf diese ausrichten. Eine Studie gibt Aufschluss über Bewerberwünsche. Von Daniela Furkel (Red.) Die typische Bewerberin, der typische Bewerber ist flexibler als von vielen Personalern angenommen: Über die Hälfte (53 Prozent) ist regional ungebunden, über zwei Drittel (68 Prozent) würden auch außerhalb ihres Fachbereichs arbeiten. Unzufrieden mit ihrer bisherigen Laufbahn sind 41 Prozent der Arbeitnehmer. Mehr als Kandidaten aus acht europäischen Ländern hatte Stepstone für die Studie Candidate Insights befragt. In Deutschland nahmen rund ARTIT FONGFUNG / SHUTTERSTOCK.COM Wer Bewerberwünsche als erfüllt abhaken kann, ist klar im Vorteil. Fach- und Führungskräfte an der Befragung teil. Die Ergebnisse geben Arbeitgebern einige Hinweise darauf, wie sie ihr Recruiting besser an die Erwartungen der Kandidaten anpassen können. Wünsche der Bewerber Fast jeder Bewerber erwartet in Stellenanzeigen Details zur Stelle und dem Anforderungsprofil. Darüber hinaus möchten drei Viertel dort konkrete Angaben zur Arbeitsumgebung lesen, 74 Prozent suchen Gehaltsangaben, 73 Prozent Angaben zu Unternehmensgröße sowie -erfolgen und 72 Prozent Informationen zur Jobsicherheit. Weitere Informationen über einen Arbeitgeber holen die meisten Kandidaten über die Firmenwebseite (87 Prozent) und über Suchmaschinen (51 Prozent) ein, weniger erkundigen sich bei Freunden (24 Prozent) oder in sozialen Netzwerken (17 Prozent). Gründe, zu bleiben Eine interessante Aufgabe, gute Beziehungen zu den Kollegen, ein attraktiver Firmenstandort, ein gutes Verhältnis zum Vorgesetzten und das Wissen um die Stabilität des Unternehmens sind laut Umfrage die Faktoren, die Arbeitnehmer am stärksten ans Unternehmen binden. Weniger wichtig sind Work-Life-Balance, die Wertschätzung der eigenen Arbeit und ein attraktives Gehalt. Das erstaunt, denn gerade Angebote für eine bessere Work-Life-Balance werden heute häufig als Faktoren für Arbeitgeberattraktivität angesehen. Doch diese wird am ehesten noch von IT-Fachleuten (42 Prozent) und von Arbeitnehmern im Bereich Finance & Controlling (39 Prozent) als wichtig angesehen. Sales- und Marketingmitarbeiter halten sie nur zu 22 Prozent für relevant, Ingenieure und Techniker zu 25 Prozent. Gründe, zu gehen Die häufigsten Gründe für einen Stellenwechsel sind laut Umfrage der Wunsch nach einer neuen Herausforderung, begrenzte Entwicklungsmöglichkeiten beim aktuellen Arbeitgeber, zu geringe Wertschätzung der eigenen Leistung, der Wunsch nach Gehaltssteigerung sowie die Unzufriedenheit mit der Unternehmenskultur. Je nach Alters- und Berufsgruppe zeigen sich jedoch bestimmte Schwerpunkte: So spielen eingeschränkte Entwicklungsmöglichkeiten vor allem bei den 25- bis 35-Jährigen eine Rolle für die Neuorientierung. Geld spielt eine große Rolle für den Jobwechsel von Fachkräften ab 55 Jahren. Bei IT-Fachkräften stellen eingeschränkte Entwicklungsmöglichkeiten einen wichtigen Grund zum Wechsel dar. Die Unternehmenskultur ist insbesondere Ingenieuren wichtig. Arbeitgeber, die stärker auf diese Themen eingehen, können ihre Mitarbeiterbindung sicherlich positiv beeinflussen. Ähnliches gilt auch für die Bewerberwünsche: Wer die Informationswünsche der Kandidaten in Stellenanzeigen und auf der Firmenwebseite erfüllt, erhält voraussichtlich mehr und besser passende Bewerbungen als andere Unternehmen mit ähnlichen Vakanzen. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an personalmagazin 08 / 14

29 Abrufbar unter Das»personalmagazin«jederzeit und überall lesen Kostenlos für Abonnenten Für alle Desktop- und Tablet-PCs Digitales Heftarchiv mit den Ausgaben der letzten vier Jahre

30 30 MANAGEMENT_RÜCKBLICK So emotional wie nie ESSAY. Die Fußball-WM war nicht nur im Sport ein Höhepunkt, sondern auch im Personalwesen. Denn selten werden Personalfragen derart leidenschaftlich diskutiert. AGIF / SHUTTERSTOCK.COM men, in denen das Personalmanagement auch mal in heißen gesellschaftlichen Debatten glänzen könnte. Doch die Personaler dringen mit ihren Argumenten meist nicht so recht durch. So aufregend sind Personalfragen Darum hat sich die Redaktion des Personalmagazins nicht nur auf die Weltmeisterschaft in Brasilien gefreut, weil sich so einige Fußballfans im Team tummeln. Vielmehr war schon vorab klar, dass in dieser Zeit endlich mal wieder Personalfragen emotional überbordend Von Kristina Enderle da Silva (Red.) D ie Personalabteilung steht oft im Schatten anderer scheinbar bedeutenderer Unternehmensbereiche. Ihr Image lässt zu wünschen übrig, wie die HR-Image- Studie belegt. In der Öffentlichkeit gibt sie allgemein eher ein graues, unemotionales Bild ab. Dabei hat die HR-Abteilung schon lange viel mehr zu bieten als dröge Administration. Frauenquote, Fachkräftemangel, Vielfalt und Inklusion sowie Managerboni das sind Thediskutiert werden. So kam es dann auch und so entstand eine elfteilige Kolumnen-Serie auf dem Haufe Personal-Portal. Wichtige Ereignisse der WM hat die Redaktion durch die HR-Brille betrachtet und bewertet. Natürlich ist es ein Unterschied, ob elf Fußballer auf dem Platz stehen oder elf Mitarbeiter im Meeting sitzen. Aber die zugrunde liegenden Fragen sind ganz häufig die gleichen und lassen sich mithilfe des HR-Wissens erfassen. So viel zählt Berufserfahrung So beschäftigte sich zum Beispiel vor dem ersten Spiel der deutschen Mannschaft manch deutscher Fußballfan mit der Frage, was wohl aus Miroslav Klose wird. Setzt Trainer Joachim Löw seinen erfahrensten Mann ein? Und nutzt die große Turniererfahrung überhaupt oder sind ihm die Jungspunde überlegen? Klose selbst sagte der Leipziger Volkszeitung vorab: Ich glaube, Erfahrung ist schon was wert. Wenn man Spieler sieht wie Philipp Lahm oder Lukas Podolski, die haben ja auch schon recht viel Turniererfahrung und das ist für unsere Mannschaft wichtig. Doch im ersten Spiel war er noch nicht dabei. Warum die Turniererfahrung nicht als alleiniges Argument zieht, das würde ein Personaler beantworten können: Weil allein die aufsummierten Jahre an Berufserfahrung noch kein Beleg für hohe Leistung sind. Viel bedeutsamer als die Dauer der Berufserfahrung ist die Vielfalt der beruflichen Aufgaben, mit denen die Menschen betraut waren, erklärt auch Professsor Uwe P. Kan- CELSO PUPO / SHUTTERSTOCK.COM JEFFERSON BERNARDES / SHUTTERSTOCK.COM TIERO / FOTOLIA.COM personalmagazin 08 / 14

31 31 Skill Management in der Praxis: Deutschland war sich einig, dass Philipp Lahm besser zur Position rechts außen passt. ning in seiner Psychologie-Kolumne auf haufe.de/personal. Hier sei der Zusammenhang zwischen Erfahrung und Leistung mehr als viermal so hoch. Skill Management im Fußball Die nächste Personalfrage, die die Fußballfans beschäftigte: Spielt Lahm auf der richtigen Position? Statt im ungewohnten Mittelfeld wollten sie den Kapitän auf seiner Stammposition rechts außen sehen. Jogi erfüllte ihnen den Wunsch nach der Verletzung von Shkodran Mustafi im Achtelfinale und schickte ihn in den direkt folgenden Spielen auf seine Lieblingsposition. Auch hier lässt sich das HR-Wissen Wie viel zählt die Berufserfahrung? Vor dem ersten Einsatz des DFB-Opas Miroslav Klose wurde das heiß diskutiert. Siegt der Teamgeist oder der Einzelstar? Der Brasilianer Neymar sorgte in der Vorrunde für Glanz in der Seleção. anwenden: Personaler betreiben Skill Management, um zu wissen, wo im Unternehmen welche Experten sitzen und auf welche Positionen sie passen. Auch Management-Guru Reinhard Sprenger bezieht sich darauf in seinem Buch Gut aufgestellt Fußballstrategien für Manager : Es gehe weniger darum, gute Leute zu finden für eine Fußballmannschaft oder ein Unternehmen, sondern darum, das Passungsproblem zu lösen. Das Dream Team formieren Nicht zu vergessen sind auch die WM- Debatten um die vielen Stars, die mit den Mannschaften auflaufen. Siegt der Teamgeist oder der Einzelstar?, fragten sich die Fans. Eine eindeutige Antwort erhielten sie nicht. Nach dem deutschen Auftaktspiel gegen Portugal war es ein klarer Teamsieg für Deutschland und gegen Cristiano Ronaldo. Nach mehreren Spielen der Niederlande stand jedoch fest: Die Stars Arjen Robben und Robin van Persie haben für den Unterschied gesorgt und Karim Benzema konnte sogar annähernd für den Ersatz von Franck Ribéry sorgen bis die deutsche Mannschaft wieder überragte. Auch das Personalwesen gibt hier keine klare Ansage für oder gegen die Überlegenheit der High Potentials eher ein ja, aber : Eine Kienbaum-Studie von 2013 belegt zum Beispiel, dass Stars häufig an ihrer mangelnden Teamfähigkeit scheitern abgesehen von Faktoren wie fehlender Selbstkritik, Selbstüberschätzung und hoher Anspruchshaltung. Und zu dem Buchtitel Team toll ein anderer macht s muss eigentlich nicht mehr gesagt werden, als dass es in der Arbeitspsychologie tatsächlich genug Belege dafür gibt, dass Teamleistung dank Trittbrettfahrens oder Social Loafing schnell abflachen kann. Was der psychische Druck auslöst Allein die Team-versus-Star-Debatte kann aber den Ausgang des deutschbrasilianischen Halbfinales nicht erklären auch wenn der Kapitän und Neymar nicht mitgespielt haben. Hier zeigt sich eher, wie viel psychischer Druck auf einem Team lasten kann. Sportpsychologe Bernd Strauss beschreibt dies auf Sueddeutsche.de : Sie spürten den ungeheuren Druck, der auf ihnen lastete. Gleichzeitig erkannten sie, wie geschwächt ihr Team tatsächlich war. Was folgte, glich einem mentalen Zusammenbruch wie im Lehrbuch. Auch hier ist die Verbindung zu HR klar: In der Arbeitswelt kämpfen Personaler gegen den steigenden Arbeitsdruck mit Maßnahmen des Gesundheitsmanagements an. Denn: HR darf Emotionen nicht vernachlässigen erst recht nicht in solch spannenden Personalfragen. 08 / 14 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an

32 32 ORGANISATION_NEWS NACHGEPLANT In Mobilität verharrt Zu wenig Vorsorge im Mittelstand Der deutsche Mittelstand hat Nachholbedarf bei der betrieblichen Altersversorgung. Nur rund die Hälfte der mittelständischen Unternehmen bietet nach einer Studie von Kienbaum ihren Mitarbeitern diesen Benefit. Bei den Großunternehmen sind dies ganze 98 Prozent. Geschäftsführer sind in der Regel gut versorgt: 81 Prozent der Geschäftsführer erhalten eine Auf einen gut abgesicherten Ruhestand kann längst nicht jeder hoffen. betriebliche Altersversorgung (bav), auch 77 Prozent der Führungskräfte können auf eine Zusatzrente bauen. In Betrieben bis zu 50 Mitarbeitern ist jedoch nur jede dritte Fachkraft und jede zweite Führungskraft so abgesichert. Die Studienautoren vermuten, dass der Mittelstand den administrativen und finanziellen Aufwand einer betrieblichen Altersversorgung scheue. Noch im vergangenen Sommer hatte Microsoft mit dem Slogan: Das klassische Büro ist tot verkündet, viel mehr Home-Office-Plätze schaffen zu wollen. Doch trotz der Beteuerung des Pressesprechers, Flexibilität und die Möglichkeit im Home-Office zu arbeiten hätten das Unternehmen zu einem der beliebtesten Arbeitgeber gemacht, wehrten sich die Mitarbeiter. Sie wollten in ihren Büros bleiben. Microsoft verwarf daraufhin nicht nur die Pläne, Büros abzubauen, sondern entwickelte sofort Aktivitäten in die entgegengesetzte Richtung: Bis zum Sommer 2016 soll in München eine neue Unternehmenszentrale entstehen. Zwar nehme die Bedeutung des festen Arbeitsplatzes ab, gleichzeitig werde das Büro als Ort der Begegnung und Vernetzung aber immer wichtiger, erklärt der IT-Riese nun. Bei der Planung will sich das Unternehmen vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation begleiten lassen. Dessen Experten erklärten allerdings schon in unserem Titelthema der Ausgabe 4/2014, dass es keine Büroform gäbe, die per se gut oder schlecht ist. Sie empfehlen eine individuelle Entwicklung nach Mitarbeiterbedürfnissen. NEWS DES MONATS Kundenboykott Schlechte Führung vergrault auch die Kunden: Die Mehrheit der Befragten beim Ketchum Leadership Communication Monitor gab an, in den vergangenen zwölf Monaten weniger bei Unternehmen mit schlechtem Leadership gekauft zu haben oder diese Firmen sogar ganz boykottiert zu haben. Ein Umkehrschluss konnte aber nicht gezogen werden. Arbeitgeberattraktivität Jobsicherheit, Betriebsklima, Übernahmechancen und Möglichkeiten zur Weiterentwicklung sind die wichtigsten Anforderungen, die Auszubildende an ihre Arbeitgeber stellen. Bei der Berufswahl stehen der Wunsch nach Spaß und Erfüllung im Beruf sowie einer Tätigkeit, die den eigenen Wertvorstellungen entspricht, im Vordergrund. Das geht aus den Ergebnissen der Online-Umfrage Azubi-Recruitingtrends 2014 hervor. Stresspegel Unter den 25- bis 40-jährigen Arbeitnehmern in Deutschland sind nach einer Studie der DAK Angestellte mit einfachen Tätigkeiten meist gestresster als ihre Vorgesetzten mit hohem Bildungsniveau. Den höchsten Stresspegel weisen Alleinerziehende und Frauen in Teilzeit auf. +++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter +++ Bei Fragen wenden Sie sich bitte an personalmagazin 08 / 14

33 ORGANISATION_SOFTWAREMARKT Mobile Personalarbeit Personalarbeit ist längst nicht mehr an Büros und Schreibtische gebunden: Mit der ios-app Perbit Insight Mobile ermöglicht der Softwarehersteller Perbit ortsunabhängigen Zugriff auf die Personaldaten per I-Pad. Verschiedene Diagrammtypen, Ansichten und Darstellungsebenen erlauben Aussagen und Detailinformationen zu den personalwirtschaftlichen Kennzahlen des Unternehmens. Die App unterstützt zunächst ausschließlich Tablets des Herstellers Apple. Für Nutzer der Perbit-Insight-Datenbank greifen auch in der App dieselben Rollen- und Zugriffsrechte wie in der Web-Anwendung. 33 Einziger Kommentar zur InstitutsVergV Neu PIJAJO Buscher u. a. Verordnung über die aufsichtsrechtlichen Anforderungen an Vergütungssysteme von Instituten (Institutsvergütungsverordnung InstitutsVergV) Kommentar S., 17 s/w Abb., 5 Tab. Geb. 99,95 ISBN Kostenlose Schichtplanung auf Schichtplanung im Web Das Berliner Startup Pijajo bietet eine kostenlose Anwendung zur Schichtplanung an: Auf haben Arbeitgeber und Arbeitnehmer die Möglichkeit, kollaborativ Schichtpläne zu erstellen. Dazu kombiniert Shyftplan verschiedene Einzellösungen zu Schichteinteilung und Stundenauswertung und automatisiert manuelle, sich wiederholende Schritte auf einer geschlossenen Plattform. Anschließend können die Mitarbeiter Schichten tauschen, bei Änderungen werden sie automatisch benachrichtigt. 08 / 14 personalmagazin Die Neufassung der Institutsvergütungsverordnung umfasst eine Vielzahl neuer und verschärfter Anforderungen an die Finanzinstitute, vor allem für die Auszahlung der variablen Vergütung. Damit wird die Verordnung erhebliche Auswirkungen auf die Ausgestaltung und Überwachung der Vergütungssysteme haben. Zudem müssen die Vorgaben zum Teil unmittelbar angewendet werden. Der neue Kommentar bietet hilfreiche Unterstützung. Er verdeutlicht den Regelungszweck der einzelnen Anforderungen, beleuchtet Gestaltungsspielräume und gibt praktische Hinweise für die Umsetzung der Verordnung. Verlässlich bei Anwendungs- und Auslegungsfragen Von den Autoren des erfolgreichen MaRisk-Kommentars Fax / (gebührenfrei)

34 34 ORGANISATION_BETRIEBLICHES GESUNDHEITSMANAGEMENT In Lernkurven zur Gesundheit PRAXIS. BGM ist lebenslanges Lernen und Erfahren. Das zeigt der Projektbericht der Sparkasse Bremen über ihren Weg zum selbsttragenden Gesundheitsmanagement. Von Detlev Kühl und Christiane Rösch Schon seit etlichen Jahren war die Sparkasse Bremen als führender Finanzdienstleister in der Hansestadt im Bereich Gesundheitsförderung aktiv, sie führte diese durch zahlreiche Projekte des Arbeitsschutzes, Betriebsrats, Personalmanagements und Vorstands durch. Eine Zwischenbilanz 2011 zeigte jedoch darüber hinausgehenden Handlungsbedarf: Seit circa vier Jahren hatte sich die Fehlzeitenquote der Mitarbeiter über dem Branchendurchschnitt bewegt. Angesichts der durch den demografischen Wandel zu erwartenden Steigerung des Durchschnittalters und der Verschiebung der Regelaltersgrenze bestand die Gefahr einer weiteren Zunahme der Fehlzeiten. DATEN UND FAKTEN Sparkasse Bremen Die Sparkasse Bremen AG wurde 1825 von Bremer Bürgern gegründet. beschäftigt rund Mitarbeiter sowie etwa 100 Auszubildende investiert jährlich als freie Sparkasse circa vier Millionen Euro für das Gemeinwohl in Bremen betreut über Privat- und mehr als Firmenkunden an über 60 Beratungsstandorten Die Sparkasse Bremen beschloss, gemeinsam mit der Management- und Prozessberatung Starthouse die unterschiedlichen Projekte durch ein strukturiertes Gesundheitsmanagement zu bündeln. Die Effizienz der Gesundheitsprävention und eine nachhaltige Gesundheitsleistung seitens des Arbeitgebers standen dabei im Fokus. Im Zuge dieser Entwicklungen sollte der Gesundheitsbedarf der Mitarbeiter sowie die Handlungsfelder für eine umfassende und nachhaltige Gesundheitsprävention und -förderung analysiert und umgesetzt werden. Ziel war der Aufbau und die sukzessive Umsetzung einer Work-Life-Balance-Strategie, deren Mittelpunkt die systematische Organisation, Strukturierung und Implementierung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements ist, das sich mittelfristig durch die Kompetenz der Mitarbeiter und Experten trägt. Gleichzeitig sollte gewährleistet werden, dass aktuelle und zukünftige Work-Life-Balance-Projekte in diesen Prozess integriert werden können. Präsenz der Gesundheitsthemen bei den Mitarbeitern deutlich gestiegen Heute, drei Jahre nach Beginn der Umsetzung, zeigt sich, dass das Thema Gesundheit bei den Mitarbeitern deutlich präsenter geworden ist. Analyseverfahren wie Arbeitssituationserfassungen, Workshops zum betrieblichen Gesundheitsmanagement in der Startphase, Fehlzeitendiagnoseverfahren, Impuls- Checks, Medical-Checks, differenzierte Gesundheitspakete während und im Umfeld der Arbeitszeit sowie individuelle Vereinbarkeitsangebote und Seminare zu Tandem-Themen wie Gesundheit und Führung, oder Gesundheit und Zusammenarbeit bewirken einen kontinuierlichen BGM-Kreislauf im Unternehmen. Durch unterschiedliche Gesundheitsprojekte haben inzwischen fast alle Mitarbeiter aktiven Kontakt mit den Aktivitäten des BGM erhalten. Eine intensive Auseinandersetzung fand während der Analysephase unter Beteiligung von etwa jedem fünften Mitarbeiter statt. In der Gesundheitswoche beispielsweise nutzten über 900 Mitarbeiter das Angebot während der Arbeitszeit. Eine begleitende Beteiligung entsteht durch die Projektteilnahme von interessierten Mitarbeitern mit unterschiedlichen Aufgabenfunktionen. Darüber hinaus sorgen zeitweise bis zu zehn Projekte für einen permanenten Kontakt, während der Startphase waren es bis zu 40 Projekte und Aktivitäten. Im Zusammenhang mit der strategischen Zielsetzung, die Arbeitgeberattraktivität im wirtschaftlichen Einzugsgebiet zu verbessern, sind Handlungsfelder zum Aufbau eines betrieblichen Gesundheitsmanagements identifiziert. Neben dem BGM gehören dazu unter anderem der Bereich Vereinbarkeit von Beruf und Familie und die zeitgemäße Ausrichtung der Sozialleistungen. Integration des BGM in Vision einer Leistungs- und Sozialgemeinschaft Die Vision einer Leistungs- und Sozialgemeinschaft soll durch das BGM erfahrbar und erlebbar werden. Dabei wurden folgende Maßnahmen umgesetzt: personalmagazin 08 / 14

35 35 STARTHOUSE, BREMEN Das BGM unterstützt die Realisierung ausgewählter strategischer Personalziele aus der Unternehmensstrategie. BGM ist Bestandteil des Leitbilds der Sparkasse Bremen. Die Entwicklung verschiedener WLB- und Gesundheitsprojekten für die Angestellten: Arbeitsplatzfitness, Ernährungsberatung, spezielle Maßnahmen und Veranstaltungen für die Filialen. Inhouse-Schulungen für BGM-Interessierte und -Aktive. Es wurden fünf der elf Felder der Unternehmensstrategie ausgewählt, die direkt und indirekt von der Entwicklung und Wirkung des BGM betroffen sind. Gleichzeitig unterliegt die Umsetzung von Modell, Strategie und Kernzielen des Gesundheitsmanagements in einem Unternehmen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, in die auch die Kosten und Investitionen zur gesunden Gestaltung des Arbeitsplatzes, Gesundheitsprojekte sowie der gesamte Akzeptanz- und Durchsetzungsprozess einfließen. Zu einem nachhaltigen Gesundheitsbewusstsein trägt auch das BGM-Zielbild der Sparkasse bei. Strategische Health Keys mit Zielen und Aufgabendefinition Vor diesem Hintergrund wurden vier BGM-Health-Keys als Wirtschaftlichkeitsgrundlage festgelegt (vergleiche Grafik Seite 38). Das betriebliche Gesundheitsmanagement ist bei der Sparkasse Bremen AG angesiedelt in der Personalabteilung. Eine enge Abstimmung mit dem Vorstand erwies sich jedoch gerade in der Aufbauphase als sehr hilfreich. Um einen verbindlichen Organisationsaufbau zu gewährleisten, wurden verschiedene Funktionen definiert wie BGM-Leitung, BGM-Experten, BGM- Botschafter und BGM-Projektteams. Im Rahmen der Gestaltung und Umsetzung verschiedener Gesundheits- und Work- Life-Balance-Projekte wurde jedoch relativ bald deutlich, dass die Umsetzung des BGM-Projekts weitere personelle Kapazitäten erfordert und mit diesen ausgestattet werden muss. Aufbau eines Zielbilds zum betrieblichen Gesundheitsmanagement Um ein mittelfristiges Gesundheitsbewusstsein und einen nachhaltigen Gesundheitstransfer bei den Mitarbeitern zu erreichen und zu stabilisieren, wurde ein BGM-Zielbild entwickelt: Wir belohnen uns mit Gesundheit. Alle. Dieses Zielbild soll die Vision der Sparkasse Bremen, eine Leistungs- und Sozialgemeinschaft zu sein, unterstützen. Dabei war es wichtig, kritisch und konstruktiv die bisherigen Projektinhalte, das aktuelle Projektverhalten und die Projektwirksamkeit herauszuarbeiten und zu bewerten. Im Zuge dieser Projektevaluation kristallisierten sich folgende drei Projektprofile heraus: erstens Projekte, die insbesondere dazu aufforderten, sich mit den Themen Gesundheit und Work-Life-Balance kreativ und konstruktiv auseinanderzusetzen, wurden aktiv genutzt. Dazu gehören die BGM- Mitarbeiter-Newsletter, BGM-Intranet- Einträge, Vorträge auf Veranstaltungen wie Gesundheitswoche, Inhouse-Workshops, Erarbeitung und Einsatz eines Fehlzeiten-Diagnosetools, Arbeitsplatzagenda für eine gesunde Ergonomie und Ähnliches. Zweitens: Projekte, die bereits zur Bewegung und zur Fitness am Arbeitsplatz aufforderten, wurden im Rahmen von Pilotprojekten wahrgenommen, jedoch als kontinuierliches Angebot nicht mehr weiter verfolgt. Und drittens: Projekte, die Impulse zur Verhaltensänderung lieferten, wie beispielsweise das Projekt Mitarbeiter bewegen Mitarbeiter, jedoch liegen hier noch keine ausreichenden Erfahrungswerte vor. Vor diesem Hintergrund wurden die aktuellen und zukünftigen Projekte den folgenden drei Kategorien zugeordnet: Gesunder Arbeitsplatz, Verlassen der Komfortzone und Übernahme von Eigenverantwortung. So konnte eine Bewertungsplattform entstehen, mit deren Hilfe die Sparkasse Bremen das Gesundheits- und Work-Life-Balance- Verhalten am Arbeitsplatz steuert. Die Kategorie Gesunder Arbeitsplatz umfasst Projekte, die Impulse für Ergonomie, Leistungsfähigkeit und Gesundheitskommunikation liefern. Das sind beispielsweise Workshops, BGM- Botschafter-Aktivitäten, der Newsletter und ein neu geschaffener Gesundheitsraum. Die zweite Kategorie Verlassen der Komfortzone beinhaltet die Projekte, die Rahmenbedingungen für Reflexion und Sensibilisierung zum gesunden Verhalten am Arbeitsplatz schaffen. Hierzu gehören unter anderem die Gesundheitswoche, die Aktion Mitarbeiter bewegen Mitarbeiter, Gesundes Führen und das Fehlzeitenmanagement. Die Projekte in der Kategorie Übernahme von Eigenverantwortung sollen die Selbstführung am Arbeitsplatz und im 08 / 14 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an

36 36 ORGANISATION_BETRIEBLICHES GESUNDHEITSMANAGEMENT Privatbereich anregen. Beispiele hierfür sind verschiedene Präventionsangebote, gesunde Ernährung am Arbeitsplatz, die Health-App, aber auch das breite Betriebssportangebot mit mehreren neu geschaffenen Sparten. Zusätzlich unterstützt die Sparkasse die Teilnahme an Volkshochschulkursen im Rahmen eines Abendkollegs. HEALTH KEYS SCHLÜSSEL ZUR GESUNDHEIT Ziele Aufgaben Nutzen Leistungs- und Sozialgemeinschaft Demografieorientiertes Personalmanagement Gesunde, lernende Sparkasse Erfolgsfaktor Gesundheit Gesunde und wertschätzende Arbeitsorganisation Adäquates Arbeits- und Führungsverhalten. BGM im Workflow Fehlzeitenreduzierung in drei bis fünf Jahren Gesundheitsindex, BGM im Workflow Gesundheitskommunikation als Sprachrohr zu den Mitarbeitern Mit Blick auf das Lernkurvenverhalten gab es Projektumsetzungen, die im Unternehmen eine hohe Akzeptanz und (nachhaltige) Aktivität auslösten, und solche, bei denen das Projektanforderungsprofil mit der Erwartungshaltung der Mitarbeiter weniger harmonisierte. Als sehr gelungen betrachtet wurde die Gesundheitskommunikation: Ab 2012 wurden die Angestellten regelmäßig über die Entwicklungsschritte des Projekts informiert. Unter dem Motto Gesund bleiben werden unterschiedliche Gesundheitsthemen redaktionell aufgriffen, unter anderem saisonale Gesundheitsthemen wie Ernährung, Krankheitsvorbeugung und arbeitsplatzbezogene Projekte wie Arbeitsplatzgestaltung, Ergonomie, Klima und Ähnliches. Weitere Themen sind bewegungsorientierte Projekte, verhaltensorientierte Themen oder mitarbeiteraktive Projekte und Betriebssport. Fehlzeitenmanagement entwickelt sich zum Vertrauensmanagement Die Sparkasse Bremen hat sich in Zusammenarbeit mit dem Vorstand, Betriebsrat, der Personalleitung und der BGM-Leitung entschieden, ein langfristiges Fehlzeitenmanagement im Rahmen der BGM-Entwicklung zu etab lieren. Dabei werden die Fehlzeiten definiert als Zeiten, in denen der Mitarbeiter seine Arbeitskraft dem Unternehmen nicht zur Verfügung stellt. Die Messgrößen wurden nach drei Einflussfaktoren ermittelt. Der Einflussfaktor Zufriedenheit sollte durch die Messgrößen Arbeitszufriedenheit, Wertschätzung und Führungsqualität erfasst werden. Die Leistungsqualität ist eine weitere Einflussgröße auf Fehlzeiten und wurde anhand der Messgrößen Arbeitsbelastung, Arbeitsleistung, Pausenverhalten und Zeiterfassung definiert. Als dritte Einflussgröße wurde die Verbindlichkeit identifiziert, die sich durch Vertrauens-, Sicherheits- und Kommunikationsskalen messen lässt. Die Wahl auf die Durchführung einer Online-Befragung ermöglicht, die Angestellten in den über 30 Marktbereichen zu erreichen. Das Verhältnis von Angestellten in den Höhere Leistungsfähigkeit und Mitarbeitermotivation Stärkenorientierte Führung Steigende Produktivität bei sinkenden Personalkosten Förderung der AG-Attraktivität und Mitarbeiterindividualität Jeder BGM-Health-Key verfügt über eine Zielformulierung, eine klare Aufgabendefinition und eine Nutzenbeschreibung und ist mit mindestens einer Messeinheit ausgestattet. QUELLE: STARTHOUSE / SPARKASSE BREMEN, STARTHOUSE FOTOS: STARTHOUSE, BREMEN Stabs- und Serviceeinheiten zu den Vertriebseinheiten beträgt circa 30 zu 70. Gesundheitswoche als erfolgreicher BGM-Animateur Die Ausweitung des bisherigen Gesundheitstages auf eine sechstägige Gesundheitswoche hatte das Ziel, den Mitarbeitern auf einer breiten Leistungsebene unterschiedliche Gesundheits- und Balanceangebote vorzustellen, Impulse zu geben und die Möglichkeit zu schaffen, bestimmte Leistungsangebote während der Arbeitszeit zu erfahren. Täglich von elf bis 18 Uhr konnten die Angestellten praktische Gesundheitsangebote für sich in Anspruch nehmen wie zum Beispiel: Check der eigenen Fitness oder Koordinationsfähigkeit Entspannung durch Cranio-Sacrale- Behandlung oder Rückenmassage Koordinationschecks, Antistress- Monitor und Augendiagnostik Auch während der Mittagspause wurden Gruppenveranstaltungen angeboten, wie zum Beispiel ein erweitertes Sehtraining. Das Projektziel, mit der Gesundheitswoche einen Beitrag zum Aufbau einer Work-Life-Balance-Strategie zu leisten, wurde erfüllt. Buchungsquoten von 100 Prozent bei den Gesundheitsangeboten während der Arbeitszeit und eine zufriedenstellende Annahme der Bewegungsangebote zum Ende der Arbeitszeit als direkten körperlichen Ausgleich bestätigten dies. BGM-Botschafter und innovativer Einsatz einer Health-App Der Einsatz von sogenannten BGM- Botschaftern, für deren Position sich personalmagazin 08 / 14

37 37 Auch Entspannungsund Bewegungsübungen am Arbeitsplatz beinhaltet das neue BGM-Konzept der Sparkasse Bremen AG. Mitarbeiter bewerben konnten, erwies sich in der Praxis als schwierig: Zusammengestellt worden war ein Gremium aus zehn BGM-Botschaftern, die als Vertrauenspersonen des betrieblichen Gesundheitsmanagements für alle Mitarbeiter fungieren und die Attraktivität der Sparkasse Bremen als Arbeitgeber mitgestalten sollen. Dafür werden sie exklusiv von dem BGM-Kernteam über die neuesten Entwicklungen und Projekte im Bereich des Gesundheitsmanagements informiert und stehen direkt mit der BGM-Projektleitung in Kontakt. Das Anforderungsprofil kollidierte jedoch mit der Auslastung durch die regulären Tätigkeiten im Unternehmen. Auch beim innovativen Einsatz der Gesundheits-App stellte sich Verbesserungsbedarf heraus: Mehrere Sparkassenmitarbeiter wurden nach ausgewählten demo grafischen und gesundheitsrelevanten Kriterien anhand eines Analyse- und Diagnosetools begleitet. Zu Beginn wurden verschiedene medizinische Anfangswerte in Bezug auf Arbeitsplatz, Arbeitsverhalten et cetera aufgenommen. Parallel wurde von den Testpersonen ein Logbuch mit Angaben zur Häufigkeit der Nutzung bestimmter Apps geführt. Neben den medizinischen Bewertungen durch die Betriebsärztin wurden die Testpersonen befragt, welche Apps sie bezüglich einer Bewegungs- und Fitnessverbesserung beziehungsweise -kontrolle subjektiv am geeignetsten fanden. Die Nutzung der Gesundheits-Apps brachte lediglich eine oberflächliche Beschäftigung mit der eigenen Gesundheit und Reflektion. Einige wenige Apps konnten das Gesundheitsbewusstsein ein wenig schärfen, wie zum Beispiel die App Moves (der Schrittzähler) oder Fat Secret (Kalorienverbrauch). Bei bestimmten Themen wie Bauchmuskeltraining oder Ähnlichem zeigten sich die Apps für Anfänger nicht geeignet. Als Verbesserung sollte bei Apps zukünftig zwischen Anfängern und Fortgeschrittenen unterschieden werden. Das Führen eines Tagebuchs Wie geht es mir heute?, Schrittmenge, Bewegung, Trinkmenge, Kalorien, Ernährung und Entspannung erwies sich als gute Methode zur Eigenreflexion. Die Kapazitätsplanung bestimmt die Wirksamkeit beim Mitarbeiter Bei den Mitarbeitern hat die Analysephase hohe Erwartung hinsichtlich der ersten Aktionen des BGM geweckt. Vor diesem Hintergrund entstanden anfangs kleinere Gesundheitsprojekte, die auf schnelle Wirkung abzielten. Doch konnte diese Vielzahl von 40 Projekten vom Projektteam nicht umgesetzt werden. Aus dieser praktischen Erfahrung heraus wurde der strategische und strukturelle Prozess überarbeitet und die strategische Zielformulierung weiter konkretisiert. Die Neutralisierung der Kapazitätsengpässe im Projekt ist ein noch laufender Prozess. Der ursprüngliche Fahrplan, Aufbau der BGM-Strategie, Entwicklung einer BGM-Organisationsstruktur und Projektentwicklung sowie -management von WLB-Projekten, wurde nicht eingehalten. Stattdessen wurde die gesamte Umsetzungspriorität auf bestimmte Projekte gelegt, die stark von aktuellen Ereignissen, der Personalleitung und der Erwartungshaltung der Angestellten geprägt waren. Die BGM-Strategie hat nun eine relevante Abstimmung mit bestimmten personalstrategischen Zielen erreicht und ist mittlerweile eine feste Größe geworden. Das Organigramm des BGM ist erarbeitet, aber noch nicht verbindlich verabschiedet. Derzeit leiten ausgewählte Mitarbeiter verschiedene Teilprojekte. Die weitere strukturelle Planung der BGM-Organisation sieht eine satellitenartige Integration vor. An den konzeptionellen Komponenten wird derzeit gearbeitet. Das Gesundheitsmanagement bei der Sparkasse Bremen AG hat in den letzten zwei Jahren einen relativ hohen Bekanntheitsgrad erreicht. Rückmeldungen aus der Mitarbeiterbefragung und der Fehlzeitenbefragung bestätigen dies. Die eingereichten Ideen mit Gesundheitsbezug verdeutlichen die steigende Akzeptanz. Damit ist das erste Ziel, Gesundheit bewusst zu machen, erfüllt. Nachholbedarf besteht jedoch noch bei den Themen Eigenverantwortung übernehmen und Komfortzone verlassen. Hier gilt es, individuelle Unterstützung für die eigene und eigenverantwortliche Gesundheitsführung zu bieten. DETLEV KÜHL ist Inhaber von Starthouse, strategische Managementund Prozessberatung. CHRISTIANE RÖSCH ist Projektleiterin BGM bei der Sparkasse Bremen AG. 08 / 14 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an

38 38 ORGANISATION_KENNZAHLEN Routinedaten effizient nutzen HANDLUNGSANLEITUNG. An Daten und Kennzahlen fehlt es den meisten Unternehmen nicht. Doch sollen sie strategisch genutzt werden, müssen sie richtig ausgewertet sein. Von Ralf Neuner und Sabine Neuner Demografie und Fachkräftemangel sowie der Wandel hin zu einer Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft erfordern ein proaktives, mitarbeiterorientiertes Management. Die in vielen Unternehmen üblichen Kennzahlenerhebungen, die neben den Fehlzeiten etwa Prozessdurchlaufzeiten (beispielsweise Time to Hire ) oder Einstellungseffizenz abbilden, berücksichtigen jedoch bestenfalls Teilaspekte, die helfen könnten, diesen Anspruch zu erfüllen. Oft drücken die vorhandenen Kennzahlen nur einfache Mittelwerte aus und sind für die Darstellung komplexerer Sachverhalte wie ÜBERBLICK zum Beispiel der Einflussfaktoren auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter nicht ausreichend. Einfachheit ist sicherlich vorteilhaft, aber nur begrenzt aufschlussreich, wenn sich positive und negative Extremwerte ausmitteln. Fehlzeiten oder Überstunden können beispielsweise im Schnitt unauffällig sein, trotzdem gibt es oftmals einzelne Mitarbeiter mit Langzeiterkrankungen oder mit extrem langen Arbeitszeiten. Gerade diese Gruppen sind für zielgerichtete Maßnahmen im Rahmen des Gesundheitsmanagements und der Personalbetreuung von Interesse. Ein anderes Beispiel ist die Bewältigung des demografischen Wandels, hier werden je nach Ausgangslage unterschiedliche Strategien notwendig: In Einsatzmöglichkeiten des Dashboards Die Visualisierung der Daten über die Belegschaft und ihre Struktur mittels eines Dashboards kann je nach Interessenlage des Betriebs unterschiedlich genutzt werden. Instrument zur Erfassung und Bewertung des Ist-Zustands Entscheidungsgrundlage für gezielte Maßnahmen in der Personal- und Organisationsentwicklung und das betriebliche Gesundheitsmanagement Steuerungsinstrument für strategische Entscheidungen auf Mitarbeiterebene Kommunikationsmedium für die innerbetriebliche Diskussion Anzeigen der Veränderungen bei routinemäßiger Erhebung Möglichkeit der flexiblen und leichten Erweiterung Option der Integration in bestehende Managementsysteme Branchen mit hoher körperlicher Belastung und perspektivisch sinkendem Personalbedarf greifen andere Konzepte als in Firmen, die auf dem internationalen Markt um hoch qualifizierte Mitarbeiter konkurrieren müssen. Aus diesen Gründen ist eine belastbare und rationale Entscheidungsgrundlage für zielgerichtete Maßnahmen erforderlich, die zu einem späteren Zeitpunkt den Erfolg eben dieser Maßnahmen dokumentiert. Im Folgenden wird ein Dashboard für die Darstellung und Visualisierung der Leistungsfähigkeit und Gesundheit der Belegschaft am Beispiel eines metallverarbeitenden Betriebs entwickelt. Kategorisierung und Zusammenfassung zu Indikatoren Zu viele Kennzahlen sind schwer im Zusammenhang zu interpretieren und geraten leicht zum Zahlenfriedhof. Um effektive Entscheidungen treffen zu können, muss die Informationsflut gefiltert werden. Wie lässt sich mit vertretbarem Aufwand Mehrwert aus den vorhandenen Daten generieren? Der erste Schritt besteht in der Vereinfachung der Daten. Bei der Kategorisierung werden Daten mit stetiger Ausprägung (zum Beispiel Alter, Überstunden, Fehlzeiten, Fortbildung) in Variablen mit wenigen Ausprägungen überführt. Das Alter der Mitarbeiter wird beispielsweise nicht mehr als Mittelwert, sondern in Altersgruppen zusammengefasst dargestellt: Mitarbeiter über 55 Jahren (Gruppe 55+) und unter 30 Jahren (U30) werden gesonderten personalmagazin 08 / 14

39 39 DATENMODELL Auswertung des Datenmodells Die Kategorisierung der Daten, die Berechnung von Indikatoren zur Darstellung komplexerer Sachverhalte und die Zusammenführung in ein einheitliches Schema ergibt einen guten Überblick und lässt Handlungsbedarf schnell erkennen. Die abschließende Bewertung der einzelnen Kennzahlen lenkt den Blick auf relevante Handlungsfelder. Dafür werden für jeden dargestellten Einflussfaktor Grenzwerte definiert. Die Bewertung ist somit für alle Beteiligten transparent und nachvollziehbar. Sind die Zahlen im normalen, unkritischen Bereich, ist das entsprechende Feld ohne Farbe. Bei leichter Überschreitung des Grenzwerts, sind die Felder mit gelber Farbe hinterlegt. Bei deutlicher Überschreitung wird durch ein rotes Feld Handlungsbedarf signalisiert. Mitarbeiter gesamt Männer Frauen Führungskräfte Fertigung Entwicklung Verwaltung Attraktivität Unternehmen Optimum = eingegangene Bewerbungen, vakante Stellen, Fluktuation, Trainees Arbeitsumgebung Optimum = Bewertung Arbeitsplatzgestaltung, Luft, Licht, Lärm, Pausenraum, Sauberkeit in Punkten (von 0 = sehr schlecht bis 100 = sehr gut) Überstundenentwicklung: Überstunden- Optimum = Index Arbeitsspitzen Demografie: Anteil 55+ Prozentzahl Fortbildung Soft Skills Stunden/Jahr Mitarbeiterzufriedenheit Optimum = Ergebnis der Mitarbeiterbefragung in Punkten (von 0 = sehr schlecht bis 100 = sehr gut) Fehlzeiten Optimum = QUELLE: DR. RALF NEUNER, SABINE NEUNER Kategorien zugeteilt. Ein weiteres Beispiel ist die Zweiteilung nach Führungsverantwortung, also jeweils eine Kategorie mit Mitarbeitern ohne und mit Führungsverantwortung. Mit den so bearbeiteten Daten können einfache Sachverhalte (beispielsweise Anteil der älteren Mitarbeiter mit Führungsverantwortung) dargestellt werden. Im Kasten Praxisbeispiel (Seite 40) zeigt sich durch die Zuordnung der Belegschaft in Nachwuchskräfte (unter 30 Jahren) und in Erfahrene beziehungsweise Senior Experts (über 55 Jahren) schon auf den ersten Blick die sehr ungünstige Altersstruktur in der Belegschaft. Die weitere Analyse der Altersstruktur zeigt, dass vor allem die Führungskräfte im Entwicklungsbereich von Überalterung betroffen sind und Handlungsbedarf besteht, um dem Verlust von qualifizierten Mitarbeitern rechtzeitig zu begegnen. Für die Abbildung komplexerer Zusammenhänge etwa die zeitliche Entwicklung der Überstunden empfehlen sich Indikatoren, die aus einer oder mehreren Variablen oder Zahlenreihen zusammengesetzt sind. Ein Überstunden-Index wird berechnet, um Phasen hoher Arbeitsbelastung, die zu einer Überlastung führen können, abzubilden. Bei bei mehr als 100 Überstunden pro Quartal erhöht sich der Index um zehn Punkte. Werden die vergangenen zehn Quartale bei der Berechnung berücksichtigt, ergibt sich ein maximaler Wert von 100. Mithilfe des Überstunden-Index wird deutlich, welche Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum einer hohen Arbeitsbelastung in Form von Arbeitsspitzen ausgesetzt sind. Im Praxisbeispiel erscheint die durchschnittliche Anzahl der Überstunden (drei pro Woche und Mitarbeiter) bei der Regelarbeitszeit von 35 Wochenstunden zunächst unauffällig. Doch der Überstunden-Index und die Festlegung eines Werts von über 50 Punkten als kritische Grenze zur Überlastung, zeigt bei den älteren Mitarbeitern eine überproportional hohe Belastung, der dringend entgegengewirkt werden sollte. Zusammenstellung der vorhandenen Daten zum Datenmodell Mithilfe der relativ einfachen Bearbeitung des ohnehin vorhandenen Datenmaterials ist eine ganze Reihe von aussagekräftigen Analysen möglich. Diese sollen nun in ein Gesamtbild, das relevante Faktoren für die Personalentwicklung und das Gesundheitsmanagement abbildet, überführt werden. Die Zusammenführung von Informationen aus unterschiedlichen Quellen ergibt den notwendigen Überblick. Es handelt sich zunächst um Routinedaten, die in jedem Unternehmen mehr oder 08 / 14 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an

40 40 ORGANISATION_KENNZAHLEN weniger in der Personalsoftware oder an anderer Stelle vorgehalten werden. Neben soziodemografischen Angaben (Altersklasse, Geschlecht, Funktion) eignen sich Überstunden, Weiterbildungen, Fehlzeiten und Arbeitsumgebung. Die Aufarbeitung und die Zusammenführung dieser Daten sind notwendige Vorarbeiten. Weitere Informationen oder Fragestellungen können bei Bedarf zusätzlich integriert und zusammengestellt werden. Themen sind beispielsweise Mitarbeiterbindung, Familie und Beruf, Verbesserungsvorschläge oder Wissensmanagement. Ebenso können die Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung oder der Gesundheitsbericht der Krankenkasse genutzt werden. Fazit: Kein Selbstzweck, sondern Handlungsimpuls Die in einem Unternehmen vorhandenen Routinedaten bergen erhebliches Potenzial für die Analyse des Ist-Zustands und die Steuerung von zielgerichteten Maßnahmen. Um dieses Potenzial in der Praxis nutzen zu können, müssen die Daten aufbereitet werden. Die Ermittlung von Kennzahlen sind kein Selbstzweck, sondern haben zum Ziel, eine Situation oder Entwicklung wiederzugeben. Mithilfe eines Datenmodells werden Zusammenhänge postuliert und Ursachen und Wirkungen zusammen abgebildet. Durch die Bewertung ergeben sich schließlich Handlungsimpulse, beispielsweise zur Verbesserung der Arbeitsfähigkeit und Gesundheit der Belegschaft, der Qualifikation der Mitarbeiter und auch der Mitarbeiterbindung. DR. RALF NEUNER ist Inhaber und Geschäftsführer gesunde Strukturen Institut für Gesundheitsmanagement. SABINE NEUNER ist Führungskräftetrainerin und Beraterin beim Institut für Gesundheitsmanagement. PRAXISBEISPIEL Ein Warnsystem als Impulsgeber Die Beispiele zeigen eine detaillierte Analyse der Mitarbeiterstruktur in einem metallverarbeitenden Unternehmen mit Mitarbeitern, die die Grundlage eines Maßnahmenplans zur Sicherung von Personalbestand und Know-how bilden soll. Ausgangslage: Die Geschäftsführung möchte aufgrund der in letzter Zeit ansteigenden Fluktuation eine klare Datengrundlage erhalten, um entscheiden zu können, welche Maßnahmen zum Erhalt der Mitarbeiterbindung und -leistungsfähigkeit den meisten Erfolg versprechen. Die Personalabteilung erstellt mithilfe eines Dashboards eine detaillierte Analyse der Belegschaftsstruktur und einzelner Ausprägungen. Altersverteilung Anzahl der Mitarbeiter ohne Führungsfunktion Anzahl der Mitarbeiter mit Führungsfunktion Gesamte Belegschaft % % Unter 30 Jahre % 0 0 % Jahre % % 55 und älter % % Fertigung 55 und älter % % Entwicklung, Verwaltung % % Gesamt Der Altersschnitt liegt bei 49 Jahren und damit über dem Branchendurchschnitt. Von der Überalterung ist insbesondere die Gruppe der Führungskräfte im Entwicklungsbereich betroffen. Hier ergibt sich Handlungsbedarf, um dem drohenden Verlust von qualifizierten Mitarbeitern rechtzeitig begegnen zu können. Potenzielle Überlastung Mitarbeiter hoher und sehr hoher Arbeitsbelastung Gesamt Unter 30 Jahre Jahre Über 55 Jahre 480 von % 30 von % 150 von % 300 von % Der Gesamtwert der Mitarbeiter mit Überstunden wirkt global betrachtet angemessen: In der Firma gibt es immer wieder ausgeprägte Arbeitsspitzen, um flexibel auf Kundenwünsche einzugehen. Erst durch die Kategorisierung nach Altersgruppen und Überstunden-Index über 50 zeigt sich eine potenzielle Überlastung in der Mitarbeitergruppe der über 55-Jährigen. Konsequenzen und Maßnahmenplan: In moderierten Workshops wird das Dashboard genutzt, um den Ist-Zustand zu diskutieren. Die Auswertungen ergeben den Erhalt der Arbeitsfähigkeit und der Attraktivität als Schwerpunktthemen. Durch den angezeigten Handlungsbedarf werden konkrete Maßnahmen geplant und im Unternehmen umgesetzt: Die Arbeitsumgebung der über 55 Jährigen soll überprüft und verbessert werden. Längerfristig soll für alle Arbeitsplätze eine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen durchgeführt werden. Speziell an die weiblichen Mitarbeiter gerichtete Fortbildungsveranstaltungen sollen deren Qualifizierung für Führungsaufgaben erhöhen. Für geeignete Maßnahmen zur Steigerung der Attraktivität und Mitarbeiterbindung sollen zunächst die Gründe für Fluktuation dokumentiert und danach geeignete Schritte überlegt werden. personalmagazin 08 / 14

41 ORGANISATION_AUSLANDSENTSENDUNG 41 Meistens fehlt die Routine INTERVIEW. Die Arbeitgeberpflichten enden nicht an der Grenze. Wer Expatriates fehlerhaft versichert oder nicht ausreichend auf Risiken vorbereitet, kann haften. personalmagazin: Auslandsentsendungen bergen für Unternehmen wie für Mitarbeiter Tücken. So kann sich zum Beispiel im Nachhinein herausstellen, dass der Arbeitnehmer am Zielland nicht rentenversichert war. Wer muss hier einstehen? Robert Heiligers: Der Arbeitgeber ist verpflichtet, den Mitarbeiter über die Konsequenzen einer bevorstehenden Auslandsentsendung zu informieren. Denn dem Unternehmen obliegt eine erhöhte Aufklärungs- und Fürsorgepflicht. Sie gilt übrigens nicht nur bei Auslandsentsendungen, sondern auch schon bei Dienstreisen. Zugleich ist der Mitarbeiter gehalten, eigenverantwortlich zu handeln. Speziell in den Bereichen Steuern und ROBERT HEILIGERS ist Leiter International Employee Benefits bei Talanx Pensionsmanagement und zuständig für das Thema Auslandsentsendung bei HDI. Sozialversicherung ist rechtlich nicht klar geregelt, wo die Eigenverantwortung des Mitarbeiters endet und wo die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers beginnt. In der Praxis sind deshalb klare Absprachen erforderlich: Welche Vorbereitungen sind nötig, wer kümmert sich wann um was? Wichtig für Unternehmen: Alle Hinweise, die sie Mitarbeitern zum Thema Auslandsentsendung geben, müssen hundertprozentig korrekt sein. personalmagazin: Die Wirtschaft in vielen Schwellenländern boomt. Welche besonderen Herausforderungen bergen Entsendungen beispielsweise in die Ukraine, Südafrika oder Malaysia? Heiligers: Auch hier gilt zunächst die Aufklärungspflicht des Arbeitgebers. Er muss den Mitarbeiter darauf hinweisen, dass im Zielland beispielsweise spezielle gesundheitliche Risiken bestehen, politische Unruhen drohen oder besondere landestypische Sitten und Gebräuche herrschen. In vielen Schwellenländern liegen die Sicherheits- und Sozialstandards niedriger als in Westeuropa. Deshalb gehören der Abschluss einer Auslandsunfall- und einer Auslandskrankenversicherung zum Pflichtprogramm. Auch bei der Beschaffung von Dokumenten für die Ein- und Ausreise, bei der Zollabfertigung und bei der Wohnungssuche muss der Arbeitgeber dem Mitarbeiter helfen. In besonders gefährdeten Regionen setzen Unternehmen als risikoreduzierende Maßnahme darüber hinaus Buspendeldienste und Personenschutz für den Weg zwischen Wohnung und Arbeitsstätte sowie Notfallhotlines ein. personalmagazin: Welche Konsequenzen drohen Unternehmen, die bei der Organisation einer Entsendung Fehler machen? Heiligers: Kommt der Arbeitgeber seiner Fürsorgepflicht nicht nach, ist der Mitarbeiter zur Leistungsverweigerung berechtigt, das heißt, er darf seine Tätigkeit einstellen. Gravierender wird es, wenn dem Mitarbeiter im Zielland etwas zustößt. Dann kann der Arbeitgeber verpflichtet sein, Schadensersatz für Personen-, Vermögens- und Sachschäden zu leisten, einschließlich Behandlungskosten und Schmerzensgeld. personalmagazin: Wie können Unternehmen ihre Mitarbeiter und sich selbst vor solchen Folgen schützen? Heiligers: Ich rate, Risiken durch gründliche Vorbereitung zu reduzieren und dazu erfahrene Berater ins Boot zu nehmen. Jede Auslandsentsendung muss individuell geplant und begleitet werden. Dazu fehlt den Personalabteilungen oft die erforderliche Routine. Darüber hinaus darf sich der Arbeitgeber auf Auskünfte, die andere ihm erteilen, nicht blind verlassen. Ich kenne einen Fall, in dem die Krankenkasse den Verbleib des Mitarbeiters in der deutschen Sozialversicherung zugesagt hatte. Ein Fehler, wie sich später herausstellte. Die Entsendung musste rückabgewickelt werden, das Unternehmen blieb auf den Kosten sitzen. Und eine Versicherung gegen die finanziellen Folgen missglückter Auslandsentsendungen ist leider noch nicht erfunden. Das Interview führte Katharina Schmitt. 08 / 14 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an

42 42 ORGANISATION_AUSLANDSENTSENDUNG Kleine Fehler mit fatalen Folgen HANDLUNGSTIPPS. Auslandsentsendung oder Dienstreise? Meldung im In- oder im Ausland? Kleine Irrtümer bei Entsendungen können ein Vermögen kosten. Von Omer Dotou und Anne-Katrin Schulz Es waren scheinbar routinemäßige Dienstreisen von 120 Monteuren innerhalb Europas, die die Personalabteilung eines Berliner Heizungsunternehmens vor die bis dato größte Herausforderung stellten, die sie je bewältigen musste. Selten hatten die beiden Personaler des Auch die richtige Sozialversicherung gehört ins Gepäck des Expats. Unternehmens ihre Monteure so emotional erlebt einen der besten und erfahrensten hatten sie bereits an die Konkurrenz verloren. Der finanzielle Schaden betrug bis zum damaligen Zeitpunkt etwa Euro und mit Pech könnte sich diese Summe noch um ein Vielfaches erhöhen. Und diese Ziffer bezog sich lediglich auf zu Unrecht bezahlte und nicht erstattbare ZOONAR RF / THINKSTOCKPHOTOS.DE Sozialversicherungsbeiträge. Den wirtschaftlichen Schaden traute sich bislang niemand zu ermitteln ganz zu schweigen vom Reputationsverlust unter den Heizungsinstallateurfachkräften. Immerhin herrschte wochenlang ein Ausnahmezustand, der die Produktivität der Führungsebene ebenso wie die der Arbeitskräfte erheblich beeinträchtigte. Aufmerksamkeit auf die kleinen, aber feinen Unterschiede Was war passiert? Ursache für das beschriebene Chaos waren Unkenntnis und ein falsches Verständnis der Begriffe Auslandsentsendung und Dienstreise sowie die Vermischung von steuer- und sozialversicherungsrechtlichen Kontexten. Ein Problemfeld, das beileibe nicht nur das Berliner Heizungsunternehmen betrifft, sondern noch in vielen anderen deutschen Unternehmen eine tickende Zeitbombe ist. Wer sich als Personaler einmal intensiv mit dem Thema Auslandsentsendung befasst hat und im Internet recherchiert, stößt auf zahlreiche unterschiedliche Begriffe, die alle im selben Kontext verwendet werden: Abordnung, Delegation, Übertritt, Commuter, Assignment, Secondment und so weiter. Auf zahlreichen durchaus seriösen Seiten heißt es regelmäßig, dass zwischen Dienstreise, Abordnung, Delegation, Übertritt und Entsendung zu unterscheiden sei und von einer Entsendung immer dann ausgegangen werde, wenn ein Mitarbeiter für längere Zeit in der Regel zwischen zwei und vier Jahren im Ausland beruflich eingesetzt wird. personalmagazin 08 / 14

43 43 Ebenso ist immer wieder die Empfehlung zu finden, die Abgrenzung lediglich auf Basis der Aufenthaltsdauer vorzunehmen: Dienstreise (drei Monate) Abordnung (drei bis zwölf Monate), Delegation (zwölf Monate bis zwei Jahre), Entsendung (zwei bis fünf Jahre), Übertritt (unbefristeter Aufenthalt). Weder die versuchten Begriffsdefinitionen noch diese zeitliche Eingrenzung sind vollkommen falsch sie sind aber auch nicht richtig. Das Problem: Der Terminus Entsendung ist kein klar definierter Rechtsbegriff. Die Dauer oder Art eines Personaleinsatzes ist grundsätzlich kein Unterscheidungsmerkmal für eine Entsendung oder Dienstreise. Genau dies geschieht in der Praxis aber viel zu oft. Viele Unternehmen sind der Überzeugung, dass ein Mitarbeiter im sozialversicherungsrechtlichen Sinn erst dann entsandt ist, wenn er sich länger als ein oder zwei Jahre im Ausland aufhält. Alle Auslandseinsätze, die unter diese Zeitgrenze fallen, werden meist pauschal als Dienstreise deklariert und die steuer- wie sozialversicherungsrechtliche Auswirkungen werden dabei nicht beachtet. Eine solche Herangehensweise ist unter Umständen jedoch fatal, wie etwa das Heizungsunternehmen erfahren musste. Zwischen Sozialversicherungs- und Steuerrecht klar unterscheiden Will man eine Dienstreise von einer Auslandsentsendung abgrenzen, sind zwei Rechtsgebiete zu beachten: Das Steuerrecht und das Sozialversicherungsrecht. Im steuerrechtlichen Sinne ist der Zweck einer Dienstreise eine kurzfristige Projektsteuerung oder realisierung vor Ort. In der Regel gelten Dienstreisen mit einer Dauer von maximal drei Monaten unter Umständen als steuerrechtlich unproblematisch, da die Zahlung von mit der Dienstreise verbundenen Zulagen steuerfrei bleibt. Im sozialversicherungsrechtlichen Sinne allerdings sind alle wirklich alle Personaleinsätze im Ausland eine Entsendung. ÜBERBLICK Entsendefristen Wie lange ein Auslandseinsatz als Entsendung betrachtet werden kann, richtet sich nach der Dauer des Einsatzes und dem jeweiligen Entsendegebiet. Es gelten die folgenden Regelungen. Staat innerhalb der EU/EWR: 24 Monate Abkommensstaaten: Monate vetragloses Ausland: befristet Ausnahmevereinbarung: unbefristet Seinen Ursprung hat der Entsendebegriff im deutschen Sozialversicherungsrecht ( 4 SGB IV) und bedeutet: 1. die weisungsgemäße Aufnahme einer Tätigkeit 2. in einem anderen Land als Deutschland 3. für einen in Deutschland ansässigen Arbeitgeber 4. im Rahmen eines inländischen Beschäftigungsverhältnisses Die Dauer eines Auslandseinsatzes spielt somit im Sozialversicherungsrecht bei der Definition einer Entsendung zunächst gar keine Rolle. Erst wenn es um die Zuordnung von Sozialversicherungsbeiträgen geht, kommen bestimmte Fristen ins Spiel (siehe Prüfschema Auslandsentsendung, Seite 47). Bei Auslands einsätzen innerhalb der EU- und EWR-Staaten etwa gilt: Mitarbeiter, die länger als 24 Monate für ihren Arbeitgeber eine Tätigkeit außerhalb ihres Heimatlandes verbringen, werden im Einsatzland sozialversicherungspflichtig. Das bedeutet etwa für die Heizungsmonteure des Berliner Unternehmens, dass diese aus dem deutschen Sozialversicherungssystem herausfallen und in das System des Einsatzlandes übertreten, wenn der Auslandseinsatz in einem EU- Land kumuliert zwei Jahre überschreitet. Soweit die Theorie. In der Praxis führte der Heizungsspezialist allerdings eine Art Dauerdienstreisenkonzept durch, das die wichtigsten sozialversicherungs- rechtlichen Regelungen ignorierte. Für einen Bauträger in Frankreich setzte die Berliner Firma mit Hendrik S. einen ihrer besten Heizungsinstallateure als Projektleiter ein. Seine erste Dienstreise trat dieser ab April 2010 an. Ein zweiter Einsatz erfolgte von Juli bis September desselben Jahrs. Da es auf der Baustelle zu technischen Schwierigkeiten kam, war das Know-how von Hendrik S. noch einmal von Juli bis September und November bis Dezember 2010 vor Ort erforderlich. Wie bei Aufträgen dieser Größenordnung nicht ungewöhnlich, kam es aufgrund von Baumängeln erneut dazu, dass Installateur Hendrik S. mehrfach von seinem Arbeitgeber in Frankreich eingesetzt wurde; im Jahr 2011 und in der ersten Jahreshälfte 2012 insgesamt 16 Monate. Nach erfolgreicher Beendigung des Projekts folgte die Abnahme durch den Projektleiter im Objekt in Frankreich, die wiederum Nachbesserungs- und Wartungsarbeiten nach sich zog. Somit ergab es sich, dass Hendrik S. ab der zweiten Jahreshälfte 2012 bis einschließlich Juli 2013 noch insgesamt elf Monate in Frankreich im Einsatz war (siehe Praxisbeispiel Seite 46). Umsatzssteuerprüfung deckt gravierende Fehler auf Im Januar 2014, einige Zeit nach dem letzten Arbeitseinsatz von Hendrik S., geschahen zwei Dinge, die den Stein ins Rollen brachten und zu den eingangs beschriebenen chaotischen Zuständen beim Berliner Unternehmen führten. So kam infolge einer Umsatzsteuerprüfung heraus, dass die zahlreichen Dienstreisen von Hendrik S. bereits nach seinem ersten dreimonatigen Einsatz gar nicht mehr als solche hätten deklariert werden dürfen. Damit sein zweiter Auslands einsatz ebenfalls als Dienstreise gegolten hätte, hätten zwischen der ersten und der zweiten Reise mindestens zwei Monate Pause (also eine Tätigkeit in Deutschland) liegen müssen. Dem war jedoch nicht so. Da Hendrik S. auf Weisung seines Arbeiters 08 / 14 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an

44 44 ORGANISATION_AUSLANDSENTSENDUNG PRAXISBEISPIEL im Ausland für diesen eine Tätigkeit verrichtete, fand sein Einsatz also im Rahmen einer Auslandsentsendung laut EU-Verordnung 883/2004 statt. Diese Entsendung hätte sein Arbeitgeber der zuständigen Krankenkasse des Arbeitnehmers melden müssen, um eine Bescheinigung über die anzuwendenden Vorschriften über die soziale Sicherheit (Vordruck A 1) zu erhalten. Mit einer solchen Bescheinigung hätte das Unternehmen ordnungsgemäß Pflichtbeiträge in das deutsche Sozialversicherungssystem abgeführt und Hendrik S. wäre auch in Frankreich ganz normal weiter im deutschen System versichert gewesen allerdings nur für die gesetzlich vorgeschriebenen maximalen 24 Monate (siehe Kasten Entsendefristen ). Alptraum: Verlassen der deutschen Sozialversicherung Wie das Praxisbeispiel veranschaulicht, war diese Frist bereits im Jahr 2012 abgelaufen, denn von April 2010 bis Mai 2012 war Hendrik S. insgesamt 25 Monate in Frankreich beschäftigt, und zwar bei einer maximal einmonatigen Unterbrechung zwischen seinen Reisen. Spätestens nach Überschreitung dieser 24 Monate hätte Hendrik S. ins französische System übertreten müssen. Stattdessen hatte sein Arbeitgeber jahrelang zu Unrecht Beiträge in das deutsche System abgeführt. Die Folge: Die Personalabteilung musste die komplette Entsendung rückabwickeln. Das bedeutete eine rückwirkende Nachzahlung der Beiträge in das französische System und die Beantragung der Rückerstattung der zu Unrecht gezahlten Beiträge aus der deutschen Sozialversicherung. Letzteres war jedoch nicht mehr möglich, da die Verjährungsfrist von vier Jahren für diesen Vorgang bereits verstrichen war. Selbst wenn der Antrag auf Rückerstattung noch innerhalb der Frist eingereicht worden wäre, hätte das Unternehmen sehr wahrscheinlich nicht die gesamten Beiträge zurückerhalten, denn laut 280 SGB IV und 98 Ein Heizungsunternehmen aus Deutschland setzt einen Heizungsinstallateur für eine Projekt betreuung mehrfach bei einem Kunden in Frankreich ein: 2010 April bis Mai (2 Monate Dienstreise) Juli bis September (3 Monate Dienstreise) November bis Dezember (2 Monate Dienstreise) 2011 bis 2012 Feb bis Mai 2012 = 16 Monate Der Mitarbeiter hat nun das Projekt beendet, reist jedoch noch zur Ergebniskontrolle mehrmals nach Frankreich: 2012 Juni bis August (3 Monate Dienstreise) Oktober bis Dezember (3 Monate Dienstreise) 2013 Februar bis Juli = 6 Monate SGB X müssen Krankenkassen die eingezahlten Beiträge mit dem Leistungskonto verrechnen. Das bedeutet: Hätte Hendrik S. aufgrund von Krankheit beispielsweise Euro Gesundheitskosten verursacht und sich die Summe der gezahlten Beiträge auf Euro belaufen, so hätte das Unternehmen nur maximal Euro zurückerstattet bekommen. Der Verlust des Geldes war die eine Sache, viel schwerer wogen das Unverständnis und die Wut von Hendrik S. darüber, dass er später mal einen Teil seiner Rente aus Frankreich würde beantragen müssen. Seine Rentenpunkte in Deutschland waren ihm stets heilig. Als er vor lauter Ärger mit Kündigung drohte, erfuhr er auch noch, dass er im Fall von selbstverschuldeter Arbeitslosigkeit nach einer Sperrfrist auch kein Arbeitslosengeld aus Deutschland Insgesamt 25 Monate Insgesamt 12 Monate 24 Monate überschritten: Sozialversicherungspflicht in Frankreich Da die Entsendung von 24 Monaten bereits Ende März 2012 überschritten ist, muss der Mitarbeiter ab diesem Zeitpunkt ins französische System übertreten. Auch die Reisen ab Juni 2012 gelten, da der Aufenthalt nicht mindestens zwei Monate unterbrochen wurde. QUELLE: BDAE beziehen würde, sondern sich mit den französischen Behörden würde auseinandersetzen müssen. Hendrik S. hätte alle möglichen Einschränkungen akzeptiert, doch aufgrund seiner Tätigkeit in Frankreich aus dem deutschen Sozialversicherungssystem herauszufallen, war für ihn ein Alptraum. Mit einem weiteren Alptraum wurde auch die Personalabteilung konfrontiert: Das französische Zollamt hatte nämlich Kontrolleure auf die Baustelle in Frankreich geschickt, die von allen deutschen Monteuren die A1-Bescheinigung der heimischen Krankenkasse über die Auslandsentsendung einsehen wollten. Wer sie nicht vorweisen kann, gilt prinzipiell zunächst als illegal beschäftigt, denn der Arbeitgeber ist der Meldepflicht in der Sozialversicherung nicht nachgekommen. Letzteres kann als Sozialversicherungsbetrug ausgelegt werden. Glücklicherweise zeigten personalmagazin 08 / 14

45 45 PRÜFSCHEMA EU Verbleib im deutschen SV-System bis maximal 24 Monate Tätigkeit bei deutschem Unternehmen und Auslandsaufenthalt in dessen Auftrag Zielland Verlängerung möglich, Antrag bei der DVKA Abkommensländer Dauer des Verbleibs im deutschen SV-System richtet sich nach den Abkommensregelungen Das Prüfschema zeigt, in welchen Ländern ein Verbleib im deutschen Sozialversicherungssystem möglich ist und welche Bedingungen für eine Verlängerung gelten. sich die Kassen in Deutschland kulant und stellten der Personalabteilung für alle Monteure rückwirkend eine Entsendebescheinigung aus. Bis dieses Problem gelöst war, hatten neben den beiden Personalern in Berlin auch noch ein paar andere betroffene Mitarbeiter buchstäblich graue Haare bekommen. Schadensausgleich: Abschluss einer privaten Altersversorgung Weniger einfach gestaltete es sich für die Personaler, Hendrik S. rückwirkend in der französischen Sozialversicherung anzumelden, denn das Verfahren war äußerst kompliziert und vor allem kostenintensiv. Um diesen Prozess abzuwickeln, mussten beispielsweise spezialisierte französische Anwälte ins Boot geholt werden. Hendrik S. verlangte überdies eine Entschädigung für die fehlenden deutschen Beitragszeiten in andere Staaten vertragloses Ausland Keine festgelegte Dauer für Verbleib im dt. SV- System. Der Auslandsaufenthalt muss im Voraus befristet werden Verlängerung möglich, Nachweise vorlegen QUELLE: BDAE der deutschen Rentenversicherung, andernfalls würde er das Unternehmen verlassen. Als Ausgleich schloss das Unternehmen eine private Altersvorsorge für ihn ab und zahlte einen stattlichen Einmalbeitrag ein. Im Fall von Hendrik S. hatte das Unternehmen noch Glück im Unglück, denn dieser hätte während seines Frankreicheinsatzes auch ernsthaft erkranken können. In einem solchen Fall hätte das Berliner Heizungsunternehmen laut 17 SGB V zunächst die Gesundheitskosten übernehmen müssen und dann bei der GKV einreichen können, um das Geld erstattet zu bekommen Letzteres allerdings nur, wenn die Entsendung bei der Kasse gemeldet worden wäre. Denn seit Mai 2010 besteht für Unternehmen die allgemeine Verpflichtung, bei einer Entsendung (und damit auch bei einer Dienstreise von kurzer Dauer) eine Bescheinigung über die anzuwendenden Vorschriften über die soziale Sicherheit (Vordruck A1) zu beantragen. An diese Regel hatte sich die Personalabteilung des Heizungsspezialisten nicht gehalten. Wie sich in der Zwischenzeit herausgestellt hatte, war Hendrik S. kein Einzelfall. Die Firma hatte europaweit Projekte auf Baustellen, beispielsweise auch in Belgien und Spanien. Auch die monatelangen Einsätze der deutschen Monteure vor Ort sind nie gemeldet worden. Kurz nach der Rückabwicklung der Entsendung von Hendrik S. wurden belgische Behörden auf die zahlreichen Dienstreisen von Ulrich K. aufmerksam und stellten schließlich fest, dass auch für diesen Mitarbeiter zu Unrecht Beiträge in Deutschland gezahlt worden waren. Ulrich K. waren seine Beitragszeiten im deutschen System heilig er ließ sich noch schwerer beruhigen als sein Kollege in Frankreich. Er kündigte bei seinem Arbeitgeber und schaltete einen Anwalt ein, der für ihn Schadensersatz einklagen will. Das betroffene Berliner Unternehmen hat aus den Fällen seine Lehren gezogen und meldet seither jede einzelne Dienstreise eines Heizungsmonteurs an die zuständige Krankenkasse und lässt sich die Entsendebescheinigung ausstellen. So haben die Kassen im Blick, wie viele Monate sich die Mitarbeiter im Ausland aufhalten und informieren den Arbeitgeber rechtzeitig, wenn die Frist zur Ausstrahlung der deutschen Sozialversicherungspflicht endet. Trotz des etwas höheren administrativen Aufwands für die Personalabteilung spart dieser Vorgang viel Geld und Nerven. OMER DOTOU ist Leiter Unternehmensberatung und Internationale Mitarbeiterentsendung bei der BDAE-Gruppe. ANNE-KATRIN SCHULZ ist Pressesprecherin der BDAE- Gruppe. 08 / 14 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an

46 46 ORGANISATION_TRAVELMANAGEMENT Reise ins Ungewisse STUDIE. Unterstützung bei Dienstreisen durch Information und Vorbereitung ist Personalerpflicht. Doch tatsächlich werden viele Mitarbeiter unterwegs im Stich gelassen. Von Stefan Vorndran Ob und wie Arbeitgeber ihre Angestellten auf Geschäftsreisen unterstützen, hat einen direkten Einfluss auf deren Zufriedenheit im Job. In der Studie Chefsache Business Travel 2014 des Deutschen Reiseverbands (DRV) gab jeder zweite Geschäftsreisende an, dass der Umfang der Unterstützung auf Reisen eine große Rolle für die Arbeitgeberattraktivität spielt. Weitere 20 Prozent sagen sogar, dies spiele eine sehr große Rolle. Nur vier Prozent halten es für gar nicht relevant. Für die Studie wurden 110 Geschäftsführer und Vorstände sowie 110 Fach- und Führungskräfte befragt, die regelmäßig zu Auswärtsterminen reisen. Fast jeder Zweite im Notfall alleine Die Befragung zeigt auch Optimierungspotenziale: Knapp die Hälfte der Geschäftsreisenden sagen, dass sie sich bei unvorhergesehenen Problemen selbst helfen müssen und keine Unterstützung vom Unternehmen bekommen. In der Vorgängerstudie aus dem Jahr 2013 war es etwas mehr als ein Drittel. 62 Prozent sagen außerdem, dass sie nichts von speziellen Vorbereitungen ihres Unternehmens auf einen Krisenfall wüssten. Sie vermuten lediglich, dass der Arbeitgeber ihnen dann schon aus der Klemme helfen würde. Dieser Anteil ist im Vergleich zu 2013 nur leicht geschrumpft. Die Zahlen zeigen, dass das Thema Geschäftsreisen auch in der internen Kommunikation zu sehr vernachlässigt wird. Auch wenn einige Unternehmen bereits über Reiserichtlinien oder auch Rückholpläne für Notfälle verfügen, wissen die Mitarbeiter davon oft nichts. Auch und gerade aus Employer-Branding-Sicht sind dies vertane Chancen. Die Geschäftsreise als Odyssee Dass viele Geschäftsreisende sich schlecht informiert fühlen, bestätigen weitere Studienergebnisse: Fast alle Befragten (96 Prozent) wünschen sich Informationen über Verspätungen und Ausfälle wegen tagesaktueller Ereignisse, etwa RISIKO- UND INFORMATIONSMANAGEMENT Info: Tagesaktuelle Ereignissen (Verspätungen, Ausfälle) Info: Weiterreise (Umsteigezeiten, Flughafenwechsel) Info: Reiseverlauf inkl. Nahverkehr (Abreise bis Ziel) Information über Einreisebestimmungen (Pass, Visum) Information über politische Unruhen im Zielland Information über Zoll- und Einführbestimmungen Information zum Reiseziel (Freizeit, Restaurants) Relevanz (sehr wichtig und eher wichtig) Angebot Angaben in Prozent Die Bereitstellung von Informationen zur Geschäftsreise durch Unternehmen oder Geschäftsreisebüro sind dem ganz überwiegenden Teil der reisenden oder entsandten Mitarbeiter wichtig. Im Vergleich dazu ist das Informationsangebot der Unternehmen sehr gering. QUELLE: DRV personalmagazin 08 / 14

47 47 Durchblick behalten: Arbeitgeber, die bei Informationen zu Dienstreisen ode Entsendungen sparen, zahlen letztlich drauf. Extremwetterlagen oder Streiks. Doch nur jedem Zweiten wird dieser Wunsch erfüllt. Wie massiv gerade Streiks das Reisen beeinflussen, hat sich beispielsweise im Frühjahr 2014 beim Streik der Lufthansa-Piloten gezeigt. 81 Prozent hätten zudem gerne Informationen über politische Unruhen im Zielland angesichts der Beispiele Ukraine, Thailand und Venezuela ebenfalls ein aktuelles Thema. Doch nur 48 Prozent fühlen sich diesbezüglich gut versorgt. Und nur sechs von zehn Befragten erhalten nach eigenen Angaben Informationen zu Einreisebestimmungen, zum Beispiel, ob ein Visum beantragt oder ein Reisepass mitgeführt werden muss. Wenn Reisende sich unterwegs selbst helfen müssen, beispielsweise Ersatzverbindungen und Unterkünfte suchen oder Umbuchungen und Stornierungen vornehmen, verursacht dies Stress und Frust. Unprofessionelles Reisemanagement hat aber auch wirtschaftliche Folgen, wenn Termine dadurch platzen oder Mitarbeiter sich nicht auf deren Vorbereitung konzentrieren können. Low-Cost-Flüge bringen Stress Wer den Stress für die Reisenden in Grenzen halten und sein Image als Arbeitgeber pflegen möchte, sollte auch grundsätzlich darüber nachdenken, welche Verkehrsmittel und welche Anbieter sich für Geschäftsreisen eignen. Der DRV hat daher in der aktuellen CRAIG AURNESS / FUSE Studie erstmals untersucht, wie die Befragten zu Low Cost Carrier stehen. Ergebnis: Die Nachteile überwiegen die vermeintlichen Vorteile. Im Vergleich mit Linienfluggesellschaften schneiden die Low-Cost-Anbieter in allen wichtigen Punkten schlechter ab: 54 Prozent der Befragten sind schon einmal auf einem Low-Cost-Flug verspätet gelandet, bei den Linienfluggesellschaften sind es neun Prozent weniger. Bei 40 Prozent der Geschäftsreisenden kam es schon einmal vor, dass der Flieger einer Low- Cost-Airline überbucht war. Mit anderen Anbietern haben dies nur 25 Prozent erlebt. Über unfreundliches Personal oder mangelnde Servicementalität der Low Cost Carrier beschweren sich 38 Prozent. Bei klassischen Fluggesellschaften ist der Wert 14 Prozentpunkte darunter. In einem Low-Cost-Flieger sorgen sich 35 Prozent der Business Traveller um ihre Sicherheit an Bord. Nur 20 Prozent empfinden so bei anderen Airlines. 30 Prozent der Geschäftsreisenden haben schon erlebt, dass ein Low-Cost-Flug wegen technischer Mängel ausfiel, 17 Prozent berichten dasselbe über Linienflüge. Überraschender als die genannten Ergebnisse ist jedoch, dass die Low-Cost- Airlines sogar in puncto Preis längst nicht alle Stimmen auf ihrer Seite haben: Vier von zehn Befragten sagen, dass sie geringe Gesamtkosten eher bei Linienfluggesellschaften vorfinden, dass sich also die landläufig als Billigflieger be- kannten Anbieter auch preislich nicht lohnen. Denn bei diesen kommen häufig hohe versteckte Kosten hinzu, zum Beispiel für Sitzplatzreservierungen, Umbuchungen oder Namensänderungen. Das bedeutet nicht, dass Low-Cost-Anbieter für Geschäftsreisen ungeeignet sind. Jedoch müssen Unternehmen genau die Gesamtkosten prüfen und gegebenenfalls abwägen, ob ein günstigerer Preis zum Beispiel Service-Einschränkungen oder zusätzlichen Stress durch das erhöhte Verspätungsrisiko rechtfertigt. Hilfe durch externe Spezialisten Um das Reisemanagement zu professionalisieren, empfiehlt sich für Unternehmen die Zusammenarbeit mit einem Geschäftsreisebüro. Die Experten helfen etwa, den Überblick über direkte und indirekte Kosten zu behalten und Einsparpotenziale bei Planung, Buchung und Durchführung aufzudecken. Durch den strategischen Einkauf bei Verkehrsbetreibern oder Hotels können sie zudem günstigere Konditionen erzielen. Für die Reisenden bieten die Geschäftsreisebüros tagesaktuelle Informationen zur Reise und zum Zielland an, sei es in Bezug auf Einreisebestimmungen, Gesundheitshinweise oder Sicherheitswarnungen. Der Reisende bekommt beispielsweise über spezielle Online-Portale oder Alerts gezielt die Informationen, die er benötigt. Bei unvorhergesehenen Problemen hilft auf Wunsch ein 24-Stunden-Service, der sich beispielsweise um kurzfristige Umbuchungen von Reiseverbindungen oder Unterkünften kümmert. Die Dienstleister haben zudem einen schnellen Überblick über alle Reisedaten eines Unternehmens, können im Ernstfall einen Mitarbeiter lokalisieren und bei Krisen im Zielland dabei helfen, Rückholpläne umzusetzen. STEFAN VORNDRAN ist Vorsitzender des Ausschusses Business Travel im Deutschen Reiseverband (DRV). 08 / 14 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an

48 48 SPEZIAL_PERSONALDIENSTLEISTUNG Die Ansprüche steigen MARKTENTWICKLUNG. Unternehmen machen sich mit Restrukturierungen fit. Davon profitieren Outplacementberater, die trotz sinkender Preise ein Umsatzplus melden. Von Ruth Lemmer Das Aufgabenspektrum hat es in sich. Outplacementberater, die in einer Trennungssituation von Unternehmen oder einzelnen Mitarbeitern hinzugezogen werden, müssen den Perspektivwechsel beherrschen. Sie agieren als Branchenexperte, Arbeitsmarktspezialist, virtueller wie realer Netzwerker, aber auch als Streetworker, Entwicklungshelfer und Sozialarbeiter. Und die Kundenerwartung wächst. Outplacer sollen in ihren Büros Stellenplattformen im Intranet und Jobscroller bieten, E-Learning-Komponenten und Büroequipment bereitstellen, videobasiertes Training und persönliches Coaching durchführen. Die Anforderungen an die Infrastruktur wie an die Beratung sind gewachsen, sagt Herbert Mühlenhoff, mit der Mühlenhoff + Partner Managementberatung GmbH seit 25 Jahren am Markt. Die Outplacementberater sollen etwas tun für ihr Honorar. Die Leute wollen heute schnell in den Markt, beschreibt Sophia von Rundstedt, Geschäftsführerin der von Rundstedt & Partner GmbH in Düsseldorf. Stand in den 80er-Jahren, als Manager Trennungen noch vor der eigenen Fami lie und den Nachbarn verbargen, Hilfe zur Selbsthilfe im Mittelpunkt, so geht es heute um Marktstrategieberatung und Jobscouting. Den Job wechseln zu müssen, wird nicht mehr in erster Linie als persönliches Scheitern begriffen, sondern als Situation, die dem Wandel in der Wirtschaft geschuldet ist. Noch ist das internationale Matching eher ein Einzelfall. Aber auch diese Nische wird wachsen. Herbert Mühlenhoff, Mühlenhoff + Partner Managementberatung GmbH Preis und Tempo zählen. Und die Verbindlichkeit ist gesunken. Martina Henschel, Principal Consultant Career Management bei der Right Management GmbH Preise für Rahmenverträge sinken Rund 500 angestellte und freiberufliche Berater haben sich, so die Marktstudie Outplacementberatung in Deutschland 2012/2013 des Bundesverbands der Unternehmensberater BDU in Bonn vom Januar 2014, in etwa 50 Beratungsunternehmen auf Outplacement spezialisiert. Die Festpreishonorare bei Einzeloutplacements lagen zwischen und Euro. Die weitaus meisten Berater rechnen nach Zeit ab, nicht auf der Basis von Erfolgsprämien. Unisono erleben die Outplacementberater gerade, dass Mitarbeiter frühzeitig angesprochen werden, ob sie auf freiwilliger Basis das Unternehmen verlassen wollen. Mit einem Berater loten sie aus, ob es intern noch Versetzungsmöglichkeiten gibt und wie es um ihre externen Arbeitsmarktchancen bestellt ist. Für solche Gesprächsrunden lange bevor die Entlassungspapiere auf dem Tisch liegen schließen Unternehmen Rahmenverträge mit den Outplacementgesellschaften. Und deren Preise sinken. Dafür sorgen nicht zuletzt die Einkäufer, die in Unternehmen einen Machtgewinn erleben, wenn knapp kalkuliert wird. Preis und Tempo zählen, sagt Martina Henschel, die die Career-Management-Leistungen der Beratung Right Management GmbH verantwortet. Und die Verbindlichkeit ist gesunken. Unternehmen schreiben Outplacementaufträge wiederholt aus. Entweder für Einzeloutplacements oder für Projekte, in denen es um Gruppen geht, etwa wenn ganze Abteilungen verlagert, umstrukturiert oder geschlossen werden, wovon auch Teamleiter und Manager betroffen sind. Haben früher HR-Spezialisten in den Firmen allein mit Outplacementberatern über Volumina und Auftragsinhalte gesprochen, verhandeln jetzt Einkäufer personalmagazin 08 / 14

49 49 GESAMTMARKTUMSATZ 80 Mio. 60 Mio. 40 Mio. 20 Mio. +8,5% +7,0% ,0% +10,0% +7,5% ,0% 64-9,5% ,5% +12,0% ,0% zite in der persönlichen Chemie auf, wenn die Kollegenkonstellation sich ändert. Wer bei Umstrukturierungen an einen neuen Platz kommt mit neuen Kollegen und anderen informellen Spielregeln, so von Rundstedt, stellt schnell fest, ob die Position passt oder eben nicht Der Gesamtmarktumsatz der Outplacementbranche entwickelt sich im dritten Jahr positiv wird voraussichtlich die 80-Millionen-Marke geknackt werden. den Preis der Leistungen. Sie holen Angebote ein, haben die Preisunterschiede für einzelne Beratungsmodule klar vor sich liegen, entscheiden und setzen Zahlungsziele. Stefan Detzel, Vorsitzender des BDU-Fachverbandes Outplacementberatung, meint: Die Berater müssen lernen, wie Einkäufer ticken. Permanente Akquisesituation Mit dieser Entwicklung einher geht auch, dass Unternehmen sich nicht nur an einen Outplacementberater binden, sondern mit mehreren Dienstleistern Rahmenverträge abschließen. Am Ende stehen bis zu zehn Beratungsgesellschaften auf einer firmeninternen Liste, die denen in die Hand gedrückt wird, die von der anstehenden Restrukturierung betroffen sind oder aus anderen Gründen nicht mehr zum Unternehmen gehören sollen. Beraterin Henschel erklärt: Mitarbeiter wählen aus einer Beraterliste, mit wem sie Shoppergespräche führen. So entsteht für die Outplacementberater eine permanente Akquisesituation innerhalb der Rahmenverträge. Die härteren Bedingungen spielen sich allerdings in einem wachsenden Markt ab. Die Increasing-Workforce-Studie 2014 von Right Management nennt folgende Ergebnisse: 19 Prozent der Unternehmen erwarten Restrukturierung und Personalabbau, 38 Prozent je nach Unternehmensbereich parallel Abbau und Aufbau von Mitarbeiterzahlen. Martina Henschel (Prognose) QUELLE: BDU-MARKTSTUDIE OUTPLACEMENTBERATUNG IN DEUTSCHLAND 2012/2013 sieht künftig einen Dreiklang der Berateraufgaben: Jemand will oder soll sich intern verändern, jemand muss gehen und jemand will die Firma wechseln. Die Zahl derer, die eigeninitiativ zum Berater gehen, steigt. Solch ein Talent Placement hat keinerlei negativen Beigeschmack. Diese Individualisierung erfordert allerdings von den Beratungsgesellschaften ein anderes Marketing: Sie müssen virtuell für einzelne Kandidaten auffindbar sein und ihr Angebot vom Personalchinesisch befreien, damit Techniker und Vertriebler, Produktmanager, Forscher oder Entwickler auf der Website hängen bleiben, wenn sie mithilfe eines Outplacementberaters ihren Marktwert bestimmen oder gezielt erhöhen wollen. Die Eigeninitiative wird zum einen durch den Wunsch, sich zu verbessern, und das Zutrauen in die Leistungsfähigkeit vorangetrieben, zum anderen aber auch durch klimatische Begleiterscheinungen von Personalreduzierung und Reorganisation. In nicht unerheblichem Maße treten Defi Trennungskultur prägt das Image Das Zusatzgeschäft mit eigeninitiativen Klienten trifft auf einen Gesamtmarkt, der momentan gut dasteht. Die Unternehmen achten auf ihre Trennungskultur, denn sie prägt das Arbeitgeberimage ein Faktor, der die Rekrutierung künftig stark beeinflussen wird. Denn in den sozialen Netzwerken, durch die sich die begehrten Nachwuchskräfte klicken, kommen Firmen schlecht weg, wenn sie sich brachial und ohne Abfederung von Mitarbeitern trennen. Trennungskultur wird als eigener Wert betrachtet und die Outplacementberatungen profitieren davon, nachdem die kurzen, aber heftigen Wolken der Wirtschaftskrise weggeweht sind. Der Einbruch kam für die Branche zeitversetzt: Von 2010 auf 2011 sank der Gesamtmarktumsatz um sechs Millionen auf 58 Millionen Euro. Viele Unternehmen stehen unter Veränderungsdruck. Sie setzen ihre Gewinne für den Umbau ein. Stefan Detzel, BDU-Fachverband Outplacementberatung BDU-Mann Stefan Detzel erinnert sich: Der Arbeitsmarkt war eingefroren, alle, einzelne Mitarbeiter wie Firmen, schalteten auf Sicherheit. Doch das Tief, so die BDU-Studie, die rund 75 Prozent des Gesamtmarktumsatzes abbildet, wurde schon 2012 überwunden stieg der Umsatz sogar auf 74 Millionen Euro, den höchsten Wert, den die Outplacer jemals erreichten. Die Pharma-, Energie- und IT-Unternehmen sowie die Banken ste 08 / 14 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an

50 50 SPEZIAL_PERSONALDIENSTLEISTUNG hen unter Veränderungsdruck, sagt Detzel. Sie setzen ihre Gewinne für den Umbau ein. Auch wenn der Fachverbandsvorsitzende von Sondereffekten spricht, die den Gesamtumsatz der Branche nach oben trieben, so bleibt der BDU für das laufende Jahr optimistisch und meint, die 80-Millionen-Euro- Marke überspringen zu können. Das Produkt, so Detzel, wird bekannter und ist stärker akzeptiert. 68 Prozent des Umsatzes wurde mit befristeten Einzeloutplacements gemacht, 24 Prozent mit unbefristeten Modulen, nur acht Prozent mit Gruppenprogrammen. Befristete Mandate liegen im Trend Befristungen der Mandate liegen im Trend. 90 Prozent aller befristeten Einzeloutplacementprojekte hatten 2012 Laufzeiten von bis zu sechs Monaten. In diesem Zeitrahmen schaffen es 70 Prozent aller von der Trennung Betroffenen sich neu zu orientieren. Manche Kandidaten brauchen mehr Zeit, zum Beispiel, weil sie sehr lange in einem Unternehmen gearbeitet haben, erklärt Detzel. Netzwerken nach außen ist dann gar nicht so einfach. Doch nach 18 Monaten haben immerhin 96 Prozent eine Lösung für sich gefunden. Zu den Marktentwicklungen mit niedrigeren Preisen und guten Umsätzen trägt auch bei, dass Aufträge internationaler werden, etwa bei einem grenzüberschreitenden Umbau. Werden Mitarbeiter nach Deutschland versetzt, sollen Outplacementberater den Job für den Ehepartner finden. Oder Deutsche suchen in Finnland eine Position, weil die Ehefrau Heimweh hat, oder sie machen eigeninitiativ einen Karrieresprung nach Spanien oder in die USA. Übergänge werden immer normaler. Das gilt für den Stellwerker wie für die Führungskraft. Gerd Galonska, PEAG Holding Früher stand Hilfe zur Selbsthilfe im Mittelpunkt, heute geht es um Marktstrategieberatung und Jobscouting. Sophia von Rundstedt, von Rundstedt & Partner GmbH Aufträge werden internationaler Noch ist das internationale Matching eher ein Einzelfall, so Mühlenhoff. Aber diese Nische wird wachsen. Globale Projektsteuerung in Netzwerken oder die Arbeitsteilung in internationalen Beratungsgesellschaften mit Niederlassungen in aller Herren Länder wird zunehmen. Dabei muss beachtet werden, dass es große länderspezifische Unterschiede gibt, sagt Mühlenhoff. In angelsächsischen Ländern sind Ansprüche und Preis niedriger als in Deutschland, dort reicht oft eine virtuelle Beratung. Grenzziehungen sind nicht nur zwischen Kulturen ein Thema, auch zwischen Outplacementberatungen und Transfergesellschaften klingt die Unterscheidung lediglich formal einfach: Bei Transfermaßnahmen wird in der Regel ein Sozialplan zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat abgeschlossen, die Arbeitsagentur redet und zahlt mit, die Gesellschaft wird befristet zum Arbeitgeber für die entlassenen Mitarbeiter, während diese weitergebildet und auf den Arbeitsmarkt vorbereitet werden. Die Gehaltszahlungen werden aus dem Transferkurzarbeitergeldetat des Bundes bis zu 67 Prozent des letzten Nettogehalts gefördert und oft durch das Unternehmen auf 70 bis 80 Prozent aufgestockt. Das Outplacement geht von personellen Einzelmaßnahmen aus, ist weniger staatlich verordneten Regeln unterworfen und meistens werden Mitarbeiter mit höheren Einkommen beraten. Doch die Überschneidungen mehren sich. Pioniere des Outplacements wie von Rundstedt gründen Transfertöchter sowohl Agenturen als auch Gesellschaften. In der Transferagentur bleiben Mitarbeiter im Kundenunternehmen, dennoch schießen staatliche Stellen Geld zu. Werden Mitarbeiter während ihrer Kündigungsfrist nicht vermittelt, wechseln sie in die Transfergesellschaft. Andersherum haben klassische Transfergesellschaften das Geschäft mit dem Outplacement entdeckt und gründen ebenfalls Töchter. Die PEAG Holding in Dortmund gründete neben der Gesellschaft für Transfer inzwischen auch eine für Einzelmaßnahmen im Rahmen der Restrukturierungsberatung. Gerd Galonska, Sprecher der Geschäftsführung der PEAG Holding, sagt: Outplacementberatung und Transfergesellschaften basieren beide auf Vertrauen. Galonska ist auch Vorsitzender des Bundesverbands der Träger im Beschäftigungstransfer, einem kleinen Verein, der sich für ein gutes Übergangsmanagement auf dem Arbeitsmarkt einsetzt. Er sagt, dass Übergänge immer normaler werden. Das gilt für den Stellwerker wie für die Führungskraft. Es wird also wichtig, regelmäßig die eigene berufliche Position und Marktfähigkeit zu überprüfen mit einem Berater an der Seite geht es dann nicht um erzwungenen Transfer oder drängend nahe gelegtes Outplacement, sondern um Placement. Veränderung ist Alltag, sagt Sophia von Rundstedt. RUTH LEMMER ist freie Journalistin in Düsseldorf. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an personalmagazin 08 / 14

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