Herzlich willkommen. zum 9. Treffen des Regio-Netzwerkes am 22. Februar 2010 in Bonn: Change Management Veränderung initiieren und gestalten

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1 Herzlich willkommen zum 9. Treffen des Regio-Netzwerkes am 22. Februar 2010 in Bonn: Change Management Veränderung initiieren und gestalten Moderation: Stefan Kalle, Dr. Dirk Seeling 1

2 Ablauf des heutigen Netzwerktreffens ( ) 14:30 Uhr Begrüßungskaffee 15:00 Uhr Begrüßung & Einstieg in das Thema (personal-point) Change Management Erfolgsfaktoren 15:30 Uhr Erfahrungsbericht: Veränderungsprojekte bei der Smiths Heimann GmbH, Edeltraud Heers und Stefan Kalle 16:15 Uhr Kaffeepause 16:30 Uhr Projektcoaching in Zweiergruppen: Lösungen für Changesituationen der Teilnehmer erarbeiten 16:50 Uhr Präsentationen, Diskussion und Vertiefung (Checkliste) 17:30 Uhr Offene Punkte, Fragen und Zusammentragen der heutigen Erleb- und Ergebnisse 17:45 Uhr Feedback, Termin und Themen des nächsten Treffens 18:00 Uhr Offizieller Abschluss Gemeinsamer Ausklang bei Getränken & Imbiss 2

3 Definition Change Management : CM umfasst alle Maßnahmen zur Verbesserung der Veränderungsfähigkeit einer Organisation. Unter Change-Management werden alle Maßnahmen subsumiert, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind. also weniger - Techniken zur Planung neuer Strategien - Design neuer Geschäftsprozesse - detailliertes Entwurf von Soll-Zuständen Mehr - Maßnahmen, die sicherstellen, dass neue Strategien und Strukturen überhaupt initiiert und in weiterer Folge umgesetzt werden können - Erhöhung der Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit Organisationsentwicklungsprozess Organisationsentwicklungsprozess Inhalt Inhalt des des Projektes: Projektes: Neue Neue Technologien Technologien Unternehmensintegration Unternehmensintegration Change Change Management: Management: Projektmanagement Projektmanagement Projektkommunikation Projektkommunikation Organisationskultur Organisationskultur Mit Mit Widerstand Widerstand umgehen umgehen Feedback-Kultur Feedback-Kultur Führungskräfteentwicklung Führungskräfteentwicklung Ziel: Ziel: Ein Ein neues neues Konzept Konzept ist ist inhaltlich inhaltlich entwickelt entwickelt Ziele: Ziele: Die Die Organisation Organisation setzt setzt das das Konzept Konzept um um (Verhalten (Verhalten und und Know-how), Know-how), höhere höhere Problemlösekompetenz Problemlösekompetenz Quelle: Team SESAM/CM 3

4 Weiche und Harte Faktoren Weiche Faktoren stellen die größten Herausforderungen bei Veränderungen dar. (N= 1500) Quelle: Jørgensen et al. (2008). Making Change Work. Retrieved 01/07/2010, from 935.ibm.com/services/us/gbs/bus/pdf/gbe03100-usen-03-making-change-work.pdf 4

5 Erfolgsfaktoren harte und weiche Faktoren Mitberücksichtigung der weichen Faktoren führt zum Erfolg. (N= 122) Claßen, M., Kyaw, F. (2008). Change Management Studie Retrieved 01/15/2010 from 5

6 Handlungsfelder und Methoden für erfolgreichen Change Für die verschiedenen Change Management-Handlungsfelder stehen viele Methoden und Instrumente zur Auswahl es gilt die zur Situation passenden richtig einzusetzen. Verzahnung und Balance des Magischen Dreiecks des Managements: Strategie, Struktur, Kultur Einbindung des Top Managements (Planung, Reporting, Vermarktung) Leadership - Führungskräfte als Veränderungsmanager Ganzheitliches Change- und Projektmanagement: (Phasen, Verantwortung, Arbeitspakete, rollierende Planung, ) Change Agents Mobilisierung und Einbindung der Mitarbeiter (Promotoren, Zukunftskonferenzen, World-Café, ) Kommunikationsstrategie und -plan (Story-telling, Road-Shows, Web 2.0, ) Befähigen (Begleitung, Training, Coaching, Teamentwicklung, ) Erfolgskontrolle des Change Managements 6

7 Management von Instabilität Die Lösungen von heute sind die Fehler von morgen. Deshalb kontinuierliche Verbesserung, Fehlerkultur, Musterwechsel. Instabil Anpassen (ständige Fehler korrektur) Bsp. KVP bei Toyota Lernen lernen (Musterwechsel) Bsp. Orga.-entwicklung Umwelt Stabil Planen (Ursache-Wirkung) Bsp. Fließband bei Ford Stabil Lernen (Innovation) Bsp. Personalentwicklung Instabil Organisation 7

8 Widerstand managen - Kontextklärung Seien Sie auf Widerstand vorbereitet, indem Sie sich Gedanken über die betroffenen Menschen machen. Wer Einwände überwindet, erzielt einen Vermarktungsvorteil und gewinnt durch Einbeziehung der Quertreiber eine steigende Projektakzeptanz. Liste aller Projektbetroffenen Wer ist alles betroffen? Interessen-Übersicht erstellen und potenzielle Interessenkonflikte identifizieren Widerstand abbauen Was wollen Sie/das Projekt, was wollen die anderen? Wie kann ich aus Gegnern verbündete machen, Einwände der Skeptiker behandeln und die Desinteressierten motivieren? Z.B.: Suchen Sie mit Gegnern gemeinsame Lösungen (verhandeln statt überreden) Planen Sie Puffer ein, um Desinteressierte zu motivieren Zeigen Sie bei Skeptikern Verständnis. 8

9 Basis Promotorenmodell: Wer spielt welche Rolle in Veränderungsprozessen? Top-Management (Machtpromotoren) Bewertet Unternehmenssituation und entscheidet über interne oder extern unterstützte Veränderungsstrategien. Wissen, wer etwas machen sollte Führungskräfte (Fachpromotoren) Umsetzung und Optimierung von Veränderungsprozessen aus fachlicher Sicht. Wissen am besten, was verändert wird Prozessbegleiter (Prozesspromotoren) Unterstützen Prozesse durch methodische Begleitung und ergänzen Betroffenenperspektive. Wissen, wie Veränderungsprozesse erfolgreich gestaltet werden Motivierte Mitarbeiter, deren Ängste und Widerstände ernst genommen werden 9

10 Erfolgsfaktoren für die Change Management-Implementierung Die Machtpromotoren müssen früh und intensiv eingebunden werden, so dass es ihr Kind wird. Die Führungskräfte und Mitarbeiter sind auf möglichst repräsentativer Basis zu beteiligen, so dass ihr Bedarf berücksichtigt wird. Widerstand als Chance nutzen. Leadershipverhalten: verbindlich die Werte, Visionen und Ziele verkörpern. Leitbild der lernenden Organisation (Entwicklung = Kernaufgabe) Die Ursachenanalyse sollte durchgeführt werden, so dass nicht nur kurzfristige Erfolge sondern auch die mittelfristigen Effekte erreicht werden. Projektmanagement/Monitoring: Die Erfolge werden ständig für alle betroffenen Mitarbeiter sichtbar gemacht, so dass alle die Veränderung nachvollziehen können. Die Projekte werden professionell gesteuert. Der Erfolg wird belohnt, so dass der Nutzen für die Leistungsträger erlebt wird und weitere Erfolge angestrebt werden. Verbindlichkeit und Transparenz in der Karrieresystematik. Wer will, erhält Beratung und Unterstützung, so dass er zukünftig auch kann. Die Motivation und das Können sind die Schlüssel zum Erfolg! 10

11 Roter Faden Erfahrungsbericht Veränderungsprojekte bei der Smiths Heimann GmbH 1. Vorstellung der Smiths Heimann GmbH 2. Gesamtübersicht der Projekte 3. Ausgangssituation und Mitarbeiterbefragung Die Projekte zur Verbesserung der Abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit und Kommunikation 5. Das Coaching im Service 6. Die Evaluation Lessons learned 11

12 Projektcoaching in Zweiergruppen: Lösungen für Changesituationen der Teilnehmer erarbeiten 1. A schildert B seine Change-Situation und seine Fragen. B stellt vertiefende Fragen, versucht die 2-3 Kernprobleme herauszuarbeiten. Gemeinsam werden diese auf rote Karten geschrieben. (10 min.) 2. B gibt Antworten und macht Lösungsvorschläge. Gemeinsam werden diese bewertet. Gute Lösungsansätze werden auf grüne Karten geschrieben. (10 min.) 3. Die Karten werden an die Metaplanwand gehängt Kernaussagen werden kurz präsentiert 4. Im Plenum diskutieren wir die gefundenen Punkte und bearbeiten diese weiter. Es entsteht eine Change- Checkliste 12

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