Projektmanagement Leitfaden

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Projektmanagement Leitfaden"

Transkript

1 Projektmanagement Leitfaden Autor Urs Reimann Dipl. Ing FH, Executive MBA Copyright by Logicpark / 2008

2 Einleitung Der PM-Leitfaden kann als Grundlage für einen unternehmensweiten PM-Standard dienen, der üblicherweise in Form eines PM-Handbuchs oder PM- Leitfadens dokumentiert wird.

3 Definition PM-Leitfaden Der Projektmanagement-Leitfaden ist nach DIN eine "Zusammenstellung von Regelungen, die innerhalb einer Organisation generell für die Planung und Durchführung von Projekten gelten." Dementsprechend kann der vorliegende PM- Leitfaden als Grundlage zur Gestaltung eines individuellen, unternehmensweiten PM-Systems herangezogen werden.

4 PM-Grundlagen Im Folgenden werden einige Begriffe erläutert, die im Projektmanagement grundlegende Bedeutung haben. Sie sollten in jedem Fall darauf achten, dass in Ihrer Organisation ein möglichst einheitliches Begriffsverständnis besteht. Andernfalls sind Missverständnisse und Konflikte vorprogrammiert.

5 PM-Grundlagen Folgende Begriffe gilt es zu definieren: Projekt Projektmanagement Programm

6 Projekt

7 Projekt Der lateinische Ursprung für den Projektbegriff ist "proiectum", was "das voraus Geworfene" bedeutet.

8 Projekt Laut DIN ist ein Projekt ein "Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.b. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation".

9 Projekt In jedem Fall sollte eine Projektaufgabe folgende Kriterien erfüllen: komplexe, neuartige, einmalige Aufgabenstellung messbare Ziele zeitliche Befristung (Anfang und Ende) begrenzte Ressourcen (Geldmittel, Personal etc.) interdisziplinäre Bearbeitung (Teamarbeit)

10 Projekt Es muss in jedem Fall vor Beginn eines jeden einzelnen Projekts geprüft werden, ob das jeweilige Vorhaben projektwürdig ist oder ob es im Rahmen routinemässiger Prozesse effektiver und effizienter bearbeitet werden kann! --> Projektwürdigkeit

11 Projektmanagement

12 Projektmanagement Der Terminus Projektmanagement hat in der Praxis vor allem zwei Bedeutungen. Einerseits wird darunter generell die Arbeits- und Organisationsform zur Bearbeitung von Projekten verstanden. Andererseits beschreibt Projektmanagement auch die Führungs- und Managementaufgabe in Projekten.

13 Projektmanagement Projektmanagement ist ein systematischer Prozess zur Führung komplexer Vorhaben. Es umfasst die Organisation, Planung, Steuerung und Überwachung aller Aufgaben und Ressourcen, die notwendig sind, um die Projektziele zu erreichen.

14 Projektmanagement Des Weiteren unterteilt PMI die Projektmanagementdisziplin in neue Teildisziplinen, die auch als die "9 Wissensfelder des Projektmanagements" bezeichnet werden. Damit gibt PMI einen umfassenden Überblick über die wesentlichen Teilaspekte des Projektmanagements.

15 Projektmanagement Project Integration Management (Integrationsmanagement) Project Scope Management (Umfangsmanagement) Project Time Management (Zeitmanagement) Project Cost Management (Kostenmanagement) Project Quality Management (Qualitätsmanagement)

16 Projektmanagement Project Human Resource Management (Personalmanagement) Project Communications Management (Kommunikationsmanagement) Project Risk Management (Risikomanagement) Project Procurement Management (Beschaffungsmanagement)

17 Projektmanagement

18 Projektmanagement Integrationsmanagement Das Integrationsmanagement im Projektmanagement beschreibt die Prozesse, die für eine gute Koordinierung und Integration der unterschiedlichen Aktivitäten eines Projekts erforderlich sind. Es umfasst die Projektplanentwicklung, die Projektplandurchführung und das Änderungswesen.

19 Projektmanagement Umfangsmanagement Das Projektumfangsmanagement befasst sich mit der laufenden Planung und Kontrolle des Leistungsfortschritts im Projekt. Im Rahmen des Umfangsmanagements wird in regelmäßigen Abständen überprüft, ob sich das Projekt "auf dem richtigen Weg" befindet.

20 Projektmanagement Umfangsmanagement Zum Projektumfangsmanagement gehören die Projektinitiierung, die Inhalts- und Umfangsplanung, die Leistungsdefinition, die Leistungsverifizierung sowie die Leistungsüberwachung.

21 Projektmanagement Zeitmanagement Das Zeit- und Terminmanagement soll sicherstellen, dass ein Projekt termingerecht fertig gestellt wird. Zum Zeit- und Terminmanagement gehören Vorgangsdefinition, Festlegung der Vorgangsfolgen, Vorgangsdauerschätzung, Terminplanentwicklung und Terminplanüberwachung.

22 Projektmanagement Kostenmanagement Das Kostenmanagement beschreibt alle erforderlichen Prozesse, die sicherstellen sollen, dass das Projekt im geplanten und genehmigten Kostenrahmen fertig gestellt wird. Zum Kostenmanagement gehören Einsatzmittelplanung, Kostenschätzung, Budgetierung sowie Kostenüberwachung.

23 Projektmanagement Qualitätsmanagement Das Qualitätsmanagement in Projekten soll sicherstellen, dass die vom Auftraggeber definierten Qualitätsansprüche eingehalten oder sogar übertroffen werden. Dazu gehören Qualitätsplanung, Qualitätssicherung und Qualitätslenkung.

24 Projektmanagement Personalmanagement Die Hauptaufgabe des Personalmanagements ist es, dafür zu sorgen, dass die am Projekt beteiligten Mitarbeiter so effizient wie möglich eingesetzt werden. Dem Personalmanagement können folgende Funktionen und Aufgaben zugeordnet werden: Projektorganisation, Personalakquisition und Teamentwicklung.

25 Projektmanagement Kommunikationsmanagement Das Kommunikationsmanagement im Projekt hat zum Ziel, sämtliche Projektinformationen rechtzeitig und angemessen zu erstellen, zu sammeln, zu verbreiten, abzulegen sowie zu definieren. Hierzu gehören der Aufbau eines Informations- und Berichtswesens, die Informationsverteilung, die Fortschrittsermittlung sowie der administrative Abschluss.

26 Projektmanagement Risikomanagement Das Risikomanagement beschreibt sämtliche iterativen Prozesse, die notwendig sind, um Projektrisiken festzustellen, zu analysieren und darauf zu reagieren. Hierzu gehören die Risikoidentifizierung, die Risikobewertung, die Entwicklung von Maßnahmen zur Risikobewältigung sowie die Risikoverfolgung.

27 Projektmanagement Beschaffungsmanagement Das Wissensfeld Beschaffungsmanagement beinhaltet die Beschaffung von Waren und Leistungen außerhalb der Organisation sowie die dazugehörige Vertragsgestaltung. In diesen Bereich fallen Beschaffungsvorbereitung, Angebotsvorbereitung, Einholen von Angeboten, Lieferantenauswahl, Vertragsgestaltung und Vertragserfüllung.

28 Programm

29 Programm Als Programm wird ein Bündel von Projekten bezeichnet, die dasselbe übergeordnete oder strategische Ziel verfolgen. Programme werden häufig für kapitalintensive Großvorhaben im Luftfahrt-, Weltraum-, Automobilund Anlagenbereich definiert, wo die Gesamtaufgabe kaum mit Hilfe eines einzigen Projekts gelöst werden könnte.

30 Programm Grafisch kann dieser Sachverhalt wie folgt dargestellt werden:

31 Erfolgsfaktoren

32 Erfolgsfaktoren 1. Projektwürdige Aufgabenstellung Nur projektwürdige Aufgabenstellungen werden als Projekte abgewickelt. (siehe Definition Projekt) Es erfolgt eine sorgfältige Projektauswahl, - priorisierung und -entscheidung nach definierten Kriterien.

33 Erfolgsfaktoren 2. Projektauftrag, messbare Ziele Die Rahmenbedingungen des Projekts (Ziele, Hauptaufgaben, Kosten und Ressourcen etc.) sind klar und eindeutig im Projektauftrag dokumentiert. --> Kein Projekt ohne Projektauftrag und messbare Ziele! Es ist allen Beteiligten klar, was zum Projekt gehört und was nicht (Ziele und Nicht-Ziele). Der Projektauftrag ist mindestens von Projektauftraggeber und Projektleiter unterzeichnet.

34 Erfolgsfaktoren 3. Machtpromotoren Die Entscheidungsträger der Linie haben ein starkes Interesse am Gelingen des Projekts und halten dem Projektleiter "den Rücke frei". --> Machtpromotoren Der Projektauftraggeber und die beteiligten Linienvorgesetzten schaffen gemeinsam die notwendigen Rahmenbedingungen, damit das Projektteam bestmöglich arbeiten kann (z.b. zeitliche Freistellung, Kommunikation auf Führungsebene, schnelle und pragmatische Projektentscheidungen).

35 Erfolgsfaktoren 4. Kompetente Projektleiter und Teammitglieder Der Projektleiter verfügt über die notwendigen Kompetenzen (fachlich, methodisch, sozial, Führungskompetenz). Das Projektteam verfügt über die notwendigen Kompetenzen (insbesondere fachlich und sozial).

36 Erfolgsfaktoren 5. Soviel Projektmanagement wie nötig, nicht wie möglich Der Projektleiter betreibt keinen "PM-Overkill". Methoden der Projektplanung und -steuerung werden dosiert und pragmatisch eingesetzt. Der PM-Einsatz steigt mit der Komplexität und Schwierigkeit der Aufgabenstellung.

37 Erfolgsfaktoren 6. Zeitliche Freistellung Das Projektteam (Leiter und Mitarbeiter) ist in ausreichendem Maße von der Linientätigkeit freigestellt --> Projektarbeit darf keine reine Zusatzarbeit sein. Die zeitliche Freistellung ist mit den zuständigen Führungskräften / Linienvorgesetzten abgesprochen und gemeinsam beschlossen.

38 Erfolgsfaktoren 7. Klare Rollenverteilung Der Projektleiter widmet sich primär der Projektmanagement-Funktion im Projekt (planen, steuern, organisieren, koordinieren, informieren etc.). Der Großteil der operativen Tätigkeiten wird von den Mitgliedern des Projektteams ausgeführt. Die Rollen, Funktionen und Aufgaben im Projekt sind klar verteilt.

39 Erfolgsfaktoren 8. Gezielte Projektkommunikation Die internen und externen Anspruchsgruppen des Projekts werden gezielt über den Projektfortschritt informiert (Statusberichte, Projektsitzungen, persönliche Gespräche etc.). Die Projektergebnisse werden (soweit möglich) zugänglich gemacht und intern wie extern vermarktet.

40 Erfolgsfaktoren 9. Elektronische Hilfsmittel Elektronische Hilfsmittel wie Internet, Intranet oder e- Mail werden effizient genützt. Die Projektplanung und -steuerung wird durch den Einsatz geeigneter Software-Tools sinnvoll unterstützt.

41 Erfolgsfaktoren 10. PM-Kultur Projektmanagement funktioniert dann, wenn im Unternehmen eine entsprechende Projektmanagement-Kultur geschaffen werden kann. Gefördert werden kann diese Kultur durch entsprechendes Führungsverhalten, geeignete Rahmenbedingungen für Projekte, eine einheitliche PM-Methodik, entsprechende Schulungsmaßnahmen, leistungs- und erfolgsorientierte Entlohnungssysteme und Weiteres mehr.

42 Organisationsformen

43 Organisationsformen Die unternehmensweite PM-Organisationsform sollte an die Wichtigkeit von Projektarbeit angepasst werden. In manchen Unternehmen werden Projekte lediglich als ergänzende Arbeitsform und verhältnismässig selten eingesetzt, andere Unternehmen wiederum erbringen einen Großteil ihrer Wertschöpfung in Projekten und können somit als "Projektorientiertes Unternehmen" bezeichnet werden.

44 Organisationsformen Äquivalent zu der Bedeutung der Projektarbeit können auch folgende Organisationsformen im Zusammenhang mit Projekten genannt werden: PM in der Linie Matrix-Projektorganisation Reine Projektorganisation

45 Organisationsformen 1. PM in der Linie Das Organisationskonzept PM in der Linie wird dann eingesetzt, wenn Projektmanagement verhältnismäßig geringe Bedeutung hat.

46 Organisationsformen PM in der Linie kann folgendermassen beschrieben werden: Die Personal- und Führungsverantwortung für die Projektmitarbeiter verbleibt bei den Linienvorgesetzten. Der Projektleiter hat in der Regel nur eingeschränkte Weisungsbefugnis über seine Projektmitarbeiter. Linienarbeit hat tendenziell Vorrang. Projekte werden "nebenbei" gemacht.

47 Organisationsformen

48 Organisationsformen 2. Matrix-Projektorganisation Die Matrix-Projektorganisation wird dann angewandt, wenn sowohl Linien- als auch Projektaufgaben zu bewältigen sind. Dieses Organisationskonzept kann aber nur dann funktionieren, wenn Verantwortung und Kompetenz von Linienvorgesetztem und Projektleiter klar geregelt sind.

49 Organisationsformen Projektleiter und -mitarbeiter erfüllen parallel Linienund Projektaufgaben. Im Rahmen des Projekts ist der Mitarbeiter dem Projektleiter unterstellt. Sobald der Mitarbeiter seiner Fachfunktion nachkommt, ist der Linienvorgesetzte zuständig. Die Personalverantwortung verbleibt üblicherweise in der Linie.

50 Organisationsformen

51 Organisationsformen 3. Reine Projektorganisation Die reine Projektorganisation wird nur bei stark projektorientierten Unternehmen angewandt, die einen Großteil der Wertschöpfung in Projekten generieren.

52 Organisationsformen Der Projektleiter hat weit reichende Kompetenz innerhalb des Projekts. Die Projektmitarbeiter sind formal dem Projektleiter unterstellt. Die Projektmitarbeiter sind für die Dauer des Projekts meist zu 100 % für das Projekt abgestellt. Projekte funktionieren wie "Unternehmen auf Zeit" innerhalb der Organisation.

53 Organisationsformen

54 Organisationsformen

55 Projektablauf

56 Projektablauf Folgendes Projektablauf-Modell bildet den Kern der hier vorgestellten PM-Methodik:

57 Projektablauf

58 Projektablauf Die einzelnen Phasen des Projektablauf-Modells können kurz wie folgt beschrieben werden: Vorprojektphase: Die Projektidee bzw. die Anforderung des Kunden/Auftraggebers wird konkretisiert, grob geplant und in Form des Projektauftrags verabschiedet.

59 Projektablauf Planungsphase: In der Planungsphase konkretisiert das Projektteam die Planung. In dieser Phase werden insbesondere Aufgaben, Termine und Kosten im Detail geplant. Realisierungsphasen: Die Projektziele und -inhalte werden in mehreren Phasen umgesetzt. Die einzelnen Realisierungsphasen werden in der Regel durch Meilensteine abgeschlossen, die wesentliche Zwischenergebnisse bzw. Stop-Or-Go- Punkte im Projekt darstellen. Während der Realisierung wird die Projektplanung immer wieder den aktuellen Rahmenbedingungen angepasst.

60 Projektablauf Abschlussphase: Am Ende eines jeden Projekts ist es ratsam, die gemachten Erfahrungen im Team zu diskutieren, zu reflektieren und zu dokumentieren. Anschließend wird die Projektorganisation durch Entlastung des Projektteams aufgelöst. Das Projekt ist somit beendet. Nachprojektphase: In der Nachprojektphase werden die Projektergebnisse genutzt.

61 Projektablauf Wichtig: In einem Projekt wird nicht nur in der Planungsphase geplant. Die Planung ist vielmehr ein iterativer Prozess, der sich über den gesamten Projektablauf zieht. > siehe Process Groups.

62 Projektablauf Die wesentlichen Elemente des Projektablauf- Modells sind: Meilensteine Projektphasen PM-Aufgaben Process Groups

63 Projektablauf

64 Projektablauf 1. Meilensteine Die Phasen eines Projektablauf-Modells entstehen durch die Festlegung so genannter Meilensteine. Meilensteine sind wesentliche Zeitpunkte in einem Projekt, an die Ergebnisse und Zwischenziele geknüpft sind. Erst wenn diese Ergebnisse und Zwischenziele vorliegen, kann der Meilenstein übersprungen werden.

65 Projektablauf Die standardisierten Meilensteine des obigen Projektablauf-Modells sind: Projektauftrag unterzeichnet Projektplan erstellt Projektziele erreicht Projektorganisation aufgelöst

66 Projektablauf Meilensteine haben den Charakter von Stop-or-Go Punkten (auch Gateways, Quality Gates) im Projekt. Der Auftraggeber oder ein äquivalentes Lenkungsgremium entscheiden darüber, ob der jeweilige Meilenstein erfüllt ist. Vergleichbare Modelle werden beispielsweise auch beim New Product Development und Innovationsmanagement angewendet.

67 Projektablauf Zusätzlich werden für die Realisierungsphasen weitere projektspezifische Meilensteine festgelegt, welche das Projektcontrolling entscheidend erleichtern und dem Projekt eine hilfreiche Grundstruktur geben.

68 Projektablauf 2. Projektphasen Laut DIN ist eine Projektphase ein "zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs, der sachlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt ist." Diese Trennung erfolgt in der Regel durch einen Meilenstein.

69 Projektablauf 3. PM-Aufgaben Der Projektleiter ist für das Projektmanagement in einem Projekt verantwortlich. Natürlich kann er einzelnen PM-Aufgaben teilweise oder zur Gänze delegieren, er sollte jedoch den Gesamtüberblick über die Aktivitäten in einem Projekt behalten.

70 Projektablauf Typische PM-Aufgaben sind Methoden der Projektplanung und -steuerung, die in den einzelnen Phasen des Projekts durchgeführt werden. Diese PM-Aufgaben werden in den Beschreibungen der einzelnen Phasen (Vorprojektphase, Planungsphase etc.) im Detail erläutert und beschrieben.

71 Projektablauf 4. Process Groups Aus Sicht des Projektmanagers wiederholen sich bestimmte PM-Aufgaben in einem Projekt immer wieder: Initiieren Planen Ausführen Steuern Abschließen

72 Projektablauf Das Project Management Institute (PMI) definiert diese iterativen PM-Prozesse als "Process Groups". Die Intensität der verschiedenen Project Groups verändert sich im Laufe des Projekts. In den frühen Phasen eines Projekts sind primär Initiierungs- und Planungsaufgaben zu erfüllen. Je weiter das Projekt fortschreitet, umso stärker treten Ausführungs-, Steuerungs- und Abschlussaufgaben in den Vordergrund. Grundsätzlich können aber sämtliche PM-Prozesse in jeder Projektphase vorkommen.

73 Projektablauf

74 Vorprojektphase

75 Vorprojektphase Die Vorprojektphase findet - wie der Name schon sagt - vor dem tatsächlichen Projekt statt. Sie steht unter dem Motto: "Von der Idee zum Projekt". Die Vorprojektphase beeinflusst den späteren Projekterfolg in erheblichem Maße. Fehler, die in der Vorprojektphase gemacht werden, können später nur noch schwer oder gar nicht mehr korrigiert werden.

76 Vorprojektphase Typische PM-Aufgaben der Vorprojektphase sind: Situationsanalyse Projektzielsetzung Umfeldanalyse Aufwands- und Kostenschätzung Projektorganisation Projektauftrag

77 Vorprojektphase Nicht aus jeder Vorprojektphase muss auch zwingend ein Projekt erwachsen - im Gegenteil. Es zeugt von ausgeprägter Projektkultur, wenn Projektideen kritisch durchleuchtet, mit den strategischen Zielsetzungen des jeweiligen Unternehmens abgeglichen und gegebenenfalls vom Auftraggeber/Entscheidungsträger auch abgelehnt oder auf einen späteren Zeitpunkt vertagt werden.

78 Vorprojektphase In der Regel werden die Aufgaben der Vorprojektphase vom späteren Projektleiter und einem kleinen Kernteam (2-3 Personen) durchgeführt. Bei komplexen Großprojekten jedoch müssen diese Aufgaben oft auch im Rahmen eines so genannten "Vorprojekts" (auch Machbarkeits-studie) durchgeführt werden, da sie zu umfangreich wären, um "nebenbei" erledigt zu werden.

79 Vorprojektphase 1. Situationsanalyse Ein wichtiger erster Schritt in einem Projekt ist die Analyse der Ausgangs- und Problemsituation. Methoden zur Situationsanalyse: Brainstorming / Diskussion im Team Welche Auslöser gibt es für das Projekt? Wodurch ist die Ausgangssituation gekennzeichnet? Welche Schwachstellen und Probleme bestehen derzeit? In welchen Bereichen besteht Optimierungsbedarf?

80 Vorprojektphase Ursache-Wirkungs-Analyse: Welche messbaren Auswirkungen hat die aktuelle Problemsituation? Wo liegen mögliche Ursachen für die Probleme? Erst wenn die Projektbeteiligten ein aus-reichendes Verständnis über die zu Grunde liegende Situation besitzen, können Projektziele, Inhalte etc. definiert werden.

81 Vorprojektphase

82 Vorprojektphase 2. Projektzielsetzung In der Definition und Festlegung klarer, eindeutiger und messbarer Projektziele liegt einer der Haupterfolgsfaktoren der Projektarbeit. Es gilt der Grundsatz: "Kein Projekt ohne klare Ziele und Ergebnisse!"

83 Vorprojektphase Projektziele sollten möglichst: verständlich, messbar, kontrollierbar, zeitgebunden und erreichbar formuliert sein.

84 Vorprojektphase Eine sinnvolle Methode ist die Strukturierung der Projektziele in mehrere Ebenen (Ziele-System): 1. Projektgesamtziel Das Projektgesamtziel beschreibt die Zielsetzung sehr komprimiert in 2-3 Sätzen. Dieses komprimierte Ziel eignet sich zur Kommunikation des Projektziels.

85 Vorprojektphase 2. Projektteilziele Die Projektteilziele sind die wesentlichen Objekte eines Projekts. Typischerweise wird die Fertigstellung eines Teilziels im Projekt mit einem Meilenstein verbunden, um Kontrollierbarkeit zu gewährleisten 3. messbare Ergebnisse Die messbaren Ergebnisse beschreiben die konkreten Outputs des Projekts.

86 Vorprojektphase

87 Vorprojektphase

88 Vorprojektphase Im Anschluss an die Festlegung wird die Projektabgrenzung durchgeführt. Ziel ist es, das Projekt und seine Inhalte klar gegen die Umwelt abzugrenzen. Was gehört zum Projekt - was nicht? Was sind Projektziele - was sind Nicht-Ziele? Die Grenzen des Projekts müssen allen Projektbeteiligten klar sein.

89 Vorprojektphase

90 Vorprojektphase 3. Umfeldanalyse Jedes Projekt hat ein relevantes Umfeld. Dieses Umfeld kann nach drei Kriterien durchleuchtet werden: zeitlich Was war vor dem Projekt? Was wird nach dem Projekt sein? sachlich Welche sachlichen Parameter beeinflussen das Projekt? sozial Welche Personen und Personengruppen tangieren das Projekt bzw. werden vom Projekt tangiert?

91 Vorprojektphase Bei manchen Projekten kann das Umfeld den Projekterfolg wesentlich beeinflussen. Abhängigkeiten zum Umfeld können Risiken oder auch Chancen für das Projekt bedeuten. Entscheidend ist aber, dass die relevanten Umfeldfaktoren identifiziert und analysiert werden und in weiterer Folge Strategien zur bestmöglichen Nutzung des Umfelds festgelegt werden.

92 Vorprojektphase Im Zuge der Umfeldanalyse sollten in jedem Fall auch relevante Projektrisiken identifiziert werden. Sofern diese Risiken den Projekterfolg ernsthaft gefährden können, sind bereits vor dem tatsächlichen Start des Projekts Gegenmaßnahmen zu planen. Im Einzelfall können Projektrisiken so eklatant sein, dass das Projekt von Grund auf neu konzipiert oder sogar verworfen werden muss.

93 Vorprojektphase

94 Vorprojektphase

95 Vorprojektphase

96 Vorprojektphase

97 Vorprojektphase

98 Vorprojektphase 4. Aufwands- und Kostenschätzung Sobald der Umfang und die Ziele eines Projekts definiert sind, sollte eine Aufwands- und Kostenschätzung angestellt werden. Zu unterscheiden sind generell: direkte Projektkosten Personalkosten, Beratungskosten, Materialkosten, Reisekosten etc., die direkt dem Projekt zugerechnet werden können indirekte Projektkosten Raumkosten, Stromkosten, sonstige Gemeinkosten etc., die gegebenenfalls auf das Projekt umgelegt werden

99 Vorprojektphase In jedem Fall sollten die direkt mit dem Projekt in Verbindung stehenden Kosten in das Projektbudget kalkuliert werden. Oft werden interne Personalkosten, die "sowieso bezahlt werden müssen", nicht dem Projektbudget zugeordnet. Dies stellt aber eine Verfälschung der tatsächlichen Projektkosten dar!

100 Vorprojektphase Im Zusammenhang mit der Aufwands- und Kostenschätzung ist ein zentrales Modell des Projektmanagements zu beachten: Das Dreieck der Projektziele. Für Projekte werden generell drei Zielbereiche definiert: Qualität (= Sachziele) Kosten (= Kostenziele) Zeit (= Terminziele)

101 Vorprojektphase Die drei Zielbereiche stehen in direktem Verhältnis zueinander. Sobald man einen Zielbereich verändert (z.b. Ausweitung der Sachziele), muss sich auch zwingend ein anderer Zielbereich verändern (z.b. Erhöhung des Projektbudgets).

102 Vorprojektphase Im Hinblick auf den Projektauftrag hat der Projektleiter sicher zu stellen, dass ein ausgewogenes Zieldreieck beauftragt wird. Dies bedeutet, dass die angestrebten Sachziele in der vereinbarten Zeit (Projektdauer) und zu vereinbarten Kosten beauftragt werden.

103 Vorprojektphase

104 Vorprojektphase 5. Projektorganisation Bereits vor dem Start eines Projekts sollte festgelegt werden, wer direkt oder indirekt am Projekt beteiligt ist. Typische Projektrollen sind: Projektleiter / Projektmanager Der Projektleiter oder -manager ist für das Projektmanagement hauptverantwortlich. Zu seinen Hauptaufgaben gehören Planung, Koordination, Steuerung, Organisation sowie das Controlling des jeweiligen Projekts. Oft ist der Projektleiter auch der Vertreter des Projekts nach Aussen.

105 Vorprojektphase In vielen Fällen ist der fachliche Experte eines Projektthemas auch der Projektleiter. Diese Situation ist aber oft kontraproduktiv, da der Projektleiter dadurch primär in die fachliche Lösung des Problems involviert ist und dadurch häufig seine PM-Funktion im Projekt vernachlässigt. Grundsätzlich sollte ein Projektleiter über ein Mindestmaß an Fachkompetenz in jeweiligen Thema verfügen, er muss und sollte sogar aber nicht zwingend DER Fachspezialist sein.

106 Vorprojektphase Projektmitarbeiter Die Projektmitarbeiter sollten über die fachliche Kompetenz verfügen, um die Projektzielsetzung zu realisieren. Projektmitarbeiter können intern oder extern sein. Grundsätzlich sind die Projektmitarbeiter im Rahmen und für die Dauer eines Projekts dem Projektleiter hierarchisch unterstellt.

107 Vorprojektphase Projektassistenz Bei grossen Projekten wird häufig auch die Rolle der Projektassistenz besetzt. Die Projektassistenz unterstützt den Projektleiter und ist in der Regel für Teilaufgaben des Projektmanagements zuständig (z.b. Terminkoordination, Reporting, Protokolle etc.).

108 Vorprojektphase Auftraggeber Der Projektauftraggeber stellt die Ressourcen für ein Projekt zur Verfügung. Ihm kommt vor allem eine übergeordnete Steuerungsfunktion im Projekt zu. Der Auftraggeber sollte darauf achten, dass er in regelmäßigen Abständen über den Projektverlauf (Qualität, Kosten, Zeit) informiert wird. Der Auftraggeber hat ebenfalls die Aufgabe, das Projekt zu unterbrechen oder zu stoppen, sobald der Projekterfolg ernsthaft gefährdet ist, sich die Rahmenbedingungen für das Projekt verändert haben, das Projekt in die falsche Richtung läuft, etc.

109 Vorprojektphase Lenkungsausschuss Bei grossen Projekten wird häufig ein Lenkungsausschuss eingerichtet. Typischerweise wird der Lenkungsausschuss mit Führungspersönlichkeiten und internen oder externen Experten besetzt. Der Lenkungsausschuss sollte zumindest anlässlich wesentlicher Projektereignisse wie z.b. Meilensteine über den Projektstatus informiert werden. Grundsätzlich hat der Lenkungsausschuss dieselben Kompetenzen wie ein Auftraggeber.

110 Vorprojektphase In jedem Fall macht es aber Sinn, die Verantwortlichkeiten und Kompetenzen jeder einzelnen Projektrolle individuell festzulegen und vor allem zu dokumentieren! Die Rolle der Linienvorgesetzten sollte in Projekten nicht unterschätzt werden. Sie tragen oft wesentlich zum Projekterfolg - oder vielmehr zum Misserfolg - bei. In diesem Zusammenhang gibt es vor allem drei Erfolgsstrategien:

111 Vorprojektphase Die Linienvorgesetzten werden von der Wichtigkeit der Arbeitsmethode Projektmanagement sowie von der Wichtigkeit jedes einzelnen Projekts überzeugt. Die Linienvorgesetzten haben ein persönliches Interesse am Gelingen des Projekts.

112 Vorprojektphase Das PM-Organisationsmodell des Unternehmens wird so gestaltet, dass die Projektleiter ausreichend hierarchische Kompetenz haben, um die Projektmitarbeiter im Rahmen des Projekts und im vereinbarten Ausmaß tatsächlich zu führen.

113 Vorprojektphase

114 Vorprojektphase 6. Projektauftrag Mit der Unterzeichnung des Projektauftrags durch den Auftraggeber wird ein Projekt offiziell gestartet. In jedem Fall sollte gelten: "Kein Projekt ohne Projektauftrag!" Der Projektauftrag hat den Charakter eines Vertrags zwischen dem Auftraggeber und dem Projektteam (Projektleiter und Mitarbeiter). Insofern sollten die beteiligten Projektmitarbeiter ebenso in die Gestaltung des Projektauftrags involviert werden.

115 Vorprojektphase Die Inhalte eines Projektauftrags können individuell gestaltet werden. Mindestens enthalten sein sollten aber jene Informationen, die für die Projektentscheidung wichtig und notwendig sind.

116 Vorprojektphase Projekttitel Projektorganisation (Leiter, Mitarbeiter etc.) Ausgangssituation, Projektbegründung Projektziele und -ergebnisse Meilensteinplan Projektinhalte, Hauptaufgaben notwendige Ressourcen und Projektbudget Projektrisiken Unterschrift Projektauftraggeber und Projektleiter

117 Planungsphase

118 Planungsphase Die Planungsphase dient der weiteren Konkretisierung und Detaillierung der Planung der Vorprojektphase. Ziel der Planungsphase ist ein detaillierter Projektplan, der verschiedene Detailpläne enthält (z.b. Risikoplanung, Aufwandsplanung, Termin- und Meilensteinplanung, Kosten- und Ressourcenplanung).

119 Planungsphase Typische PM-Aufgaben der Planungsphase sind: Risikoanalyse und -management Projektstrukturplan (PSP) Termin- und Meilensteinplan Kosten- und Ressourcenplan Kommunikationsplan

120 Planungsphase Es macht Sinn, in einem Kick-Off-Meeting die Planung der Vorprojektphase weiter zu konkretisieren und um die oben genannten Planungsschritte zu ergänzen und zu komplettieren.

121 Planungsphase Planung ist ein kontinuierlicher Prozess in einem Projekt. Die Planungsintensität ist in der Vorprojektund Planungsphase am höchsten, allerdings ist auch in den Realisierungsphasen eine rollierende Planung zwingend notwendig!

122 Planungsphase 1. Risikoanalyse und -management Jedes Projekt beinhaltet aufgrund seiner Komplexität zwangsläufig diverse Projektrisiken. Der Eintritt eines solchen Risikos kann Kosten erhöhen, Bearbeitungszeiten verlängern, die Zielerreichung gefährden oder sogar den Abbruch eines gesamten Projekts bewirken. Aus diesem Grund ist es notwendig, Projektrisiken schon im Vorfeld zu identifizieren, zu bewerten und in weiterer Folge geeignete Gegenmaßnahmen zu beschließen.

123 Planungsphase Grundsätzlich sind Projektrisiken nach zwei Kriterien zu durchleuchten: Eintrittswahrscheinlichkeit Schadensausmaß bei Eintritt (= Bedeutung für den Projekterfolg)

124 Planungsphase Methoden zur Risikoanalyse und -bewertung: qualitativ (z.b. Brainstorming, Gruppendiskussion) quantitativ (z.b. Risiko-Kennzahlen, Risikokosten

125 Planungsphase Mögliche Risikoarten sind: Akzeptanzrisiken --> Lösung wird von Betroffenen abgelehnt Qualitätsrisiken --> Ergebnis entspricht nicht der geforderten Qualität Auslastungsrisiken --> Personalressourcen sind nicht in ausreichendem Maße verfügbar (z.b. zeitliche Überlastung, Krankheit, vorrangige Linienarbeit) Kostenrisiken --> Projektbudget reicht nicht aus Terminrisiken --> Terminvorgaben können nicht gehalten werden

126 Planungsphase Es reicht natürlich nicht aus, Risiken zu identifizieren und zu bewerten. Entscheidend ist, geeignete Gegenmaßnahmen zu treffen. Die häufigsten Risiko- Strategien sind: Vermeidung (z.b. durch Änderung der Projektziele und -inhalte) Verminderung (z.b. durch verstärkte Projektkommunikation) Übertragung (z.b. an den Auftraggeber) Akzeptanz (nur bei strategisch unbedeutenden Risiken)

127 Planungsphase Der Risikogehalt von Projekten steigt in der Regel mit deren Größe und Komplexität. Der professionelle Umgang mit Projektrisiken ist deshalb oft erfolgsentscheidend.

128 Planungsphase Das Risikomanagement sollte in einem Projekt ein kontinuierlicher Prozess sein. Es genügt nicht, Risiken zu Beginn eines Projekts zu identifizieren und Gegenmaßnahmen festzulegen. Der Projektleiter muss das Risikomanagement als eine seiner Kernaufgaben über die gesamte Projektdauer begreifen!

129 Planungsphase

130 Planungsphase

131 Planungsphase

132 Planungsphase 2. Projektstrukturplan (PSP) Der Projektstrukturplan (kurz PSP) ist ein zentrales Planungsinstrument im Projektmanagement. Ein PSP teilt die Gesamtaufgabe eines Projekts in plan- und kontrollierbare Teilaufgaben und Arbeitspakete. Der PSP sollte möglichst alle Arbeitsschritte beinhalten, die notwendig sind, um die Projektziele zu erreichen.

133 Planungsphase Ein PSP kann entweder grafisch oder in Tabellenform dargestellt werden. Die grafische Darstellung gleicht jener eines Organigramms, die tabellarische Darstellungsform ist eine simple Aufgabenliste.

134 Planungsphase Die klassischen 3 Ebenen eines PSP sind: Projekttitel (PT) Teilaufgaben (TA) Teilaufgaben fassen gleichartige Arbeitspakete zusammen. Teilaufgaben sind typischerweise Hauptaufgaben, Funktionen oder Phasen eines Projekts.

135 Planungsphase Arbeitspakete (AP) Ein Arbeitspaket bezeichnet ein Bündel von einzelnen Aufgaben, die der Zielerreichung dienen. Für jedes Arbeitspaket sollte (genau) ein Verantwortlicher definiert werden, wenngleich mehrere Personen an einem Arbeitspaket mitarbeiten können.

136 Planungsphase Die Teilaufgaben und Arbeitspakete eines Strukturplans werden nummeriert, um die Übersichtlichkeit und Eindeutigkeit zu verbessern: TA: 1, 2, 3... AP: 1.1, 1.2, ; 2.1, Diese Nummerierung wird als PSP-Code bezeichnet.

137 Planungsphase Das Projektmanagement ist als gesonderte Teilaufgabe im PSP anzuführen. Typische PM- Arbeitspakete sind: Projektplanung Projektcontrolling Projektkoordination Projektmarketing Projektdokumentation Projektabschluss

138 Planungsphase In der Regel werden auch Meilensteine im PSP gekennzeichnet. Die vor einem Meilenstein anstehenden Arbeitspakete sollten zur Erfüllung des jeweiligen Meilensteinergebnisses beitragen.

139 Planungsphase Die Planungsschritte 2. Projektstrukturplan, 3. Termin- und Meilensteinplan und 4. Kosten- und Ressourcenplan sind stark miteinander verbunden. In der Praxis werden sie kaum sequenziell, sondern vielmehr parallel und integrativ durchgeführt.

140 Planungsphase

141 Planungsphase 3. Termin- und Meilensteinplan Die Termin- und Meilensteinplanung wird üblicherweise in Form eines Balkenplans dargestellt. Dieser eignet sich als zentrales Kommunikations-, Planungs- und Controllinginstrument im Projekt, da er die logischen Zusammenhänge, Bearbeitungsdauern und sonstigen Details (z.b. Verantwortung, Mitarbeit) der Arbeitspakete zeigt.

142 Planungsphase Eine mögliche Vorgangsweise zur Planung von Terminen und Meilensteinen in einem Projekt stellt sich wie folgt dar: Festlegung von Meilensteinen und deren geplante Eintrittsdaten "Wann müssen die diversen Meilensteine abgeschlossen sein?"

143 Planungsphase Ermittlung von logischen Verknüpfungen zwischen den Arbeitspaketen "Welche AP müssen abgeschlossen sein, bevor das AP beginnen kann?"

144 Planungsphase Bearbeitungsdauer je Arbeitspaket (in Tage oder Wochen) "Wie lange wird die Erledigung des AP dauern? Auslastungsgrad der beteiligten Personen berücksichtigen nicht zu optimistisch planen (Puffer einplanen) Urlaubs- und Abwesenheitszeiten berücksichtigen gegebenenfalls: Reduktion der Bearbeitungsdauer durch Zuteilung weiterer Personalressourcen zu einem AP

145 Planungsphase Feinabstimmung und Überarbeitung "Ist der Terminplan realistisch? Müssen sonstige Fixtermine berücksichtigt werden?"

146 Planungsphase 4. Kosten- und Ressourcenplan Ein weiterer wichtiger Teil einer Projektdetailplanung ist die Kosten- und Ressourcenplanung. Aufbauend auf dem Projektstrukturplan und dem Termin- und Meilensteinplan werden die zur Erledigung notwendigen Kosten und Ressourcen geplant. Im Unterschied zu der Vorprojektphase wird die Kostenschätzung in der Planungsphase aber detaillierter und auf der Basis tatsächlich geplanter Arbeitspakete (aus dem PSP) vollzogen.

147 Planungsphase Anders ausgedrückt: In der Vorprojektphase erfolgt die Kostenschätzung näherungsweise und aufgrund des definierten Projektrahmens (Ziele und Inhalte). --> top down In der Planungsphase erfolgt die Kostenplanung aufgrund tatsächlich geplanter Arbeitspakete und Aufgaben, für die jeweils Bearbeitungsdauern, Personalkosten und sonstige Fixkosten kalkuliert werden. --> bottom up

148 Planungsphase Eine mögliche Vorgangsweise zur Kostenplanung ist: Verantwortung und Mitarbeit wird für jedes Arbeitspaket festgelegt (jeweils nur ein Verantwortlicher pro AP) --> Personaleinsatzplanung.

149 Planungsphase Gemeinsam mit den zugeteilten Teammitgliedern wird der Arbeitsaufwand pro AP geschätzt (in Stunden, Tagen oder Wochen). Hierbei sollten Erfahrungswerte früherer Projekte herangezogen werden --> Aufwandsschätzung. Durch die Multiplikation der Arbeitsaufwände mit den individuellen Stundensätzen der zugeteilten Teammitglieder errechnen sich die Personalkosten -- > Personalkostenplanung.

150 Planungsphase In einem letzten Schritt werden pro Arbeitspaket oder für die gesamte Projektdauer die sonstigen Kosten wie z.b. Reisekosten, Beratungskosten, Veranstaltungskosten, Investitionskosten, Materialkosten, Druckkosten, Marketingkosten, IT- Kosten etc. geplant und erfasst.

151 Planungsphase In jedem Fall sollte die Kosten- und Ressourcenplanung durch eine Software unterstützt werden. Der Einsatz von MS Excel oder MS Project reicht in den meisten Fällen aus. Darüber hinaus gibt es aber eine Vielzahl spezifischer PM-Tools. Die in diesem Schritt ermittelten und geschätzten Projektkosten sollten nicht höher sein als das bewilligte Projektbudget. Andernfalls ist die Planung anzupassen oder ein überarbeiteter Projektauftrag einzuholen.

152 Planungsphase 5. Kommunikationsplan Gerade bei komplexen, veränderungsintensiven und öffentlichkeitswirksamen Projekten ist es wichtig, bereits in der Planungsphase einen Kommunikationsplan zu entwickeln. Dieser enthält Überlegungen zu der geplanten Projektkommunikation mit internen und externen Anspruchsgruppen.

153 Planungsphase Primäres Ziel ist es, durch eine gezielte und professionelle Kommunikationspolitik die Akzeptanz des Umfelds, der Betroffenen, der beteiligten Mitarbeiter sowie der Entscheidungsträger für ein Projekt und dessen Ergebnisse zu gewährleisten.

154 Planungsphase In einem Kommunikationsplan wird beispielsweise festgelegt, wer (Anspruchsgruppen) wann (Zeitpunkt, Rhythmus) welche Informationen (Inhalt) in welcher Form (Medium) erhalten soll.

155 Realisierungsphase

156 Realisierungsphase Nach Abschluss der Detailplanung in der Planungsphase geht das Projekt in die Realisierung. Typischerweise wird die Realisierung durch das Setzen von Meilensteinen in mehrere Realisierungsphasen (wie z.b. Ist-Analyse, Soll- Konzeption, Implementierung) unterteilt. Die Realisierungsphasen nehmen - je nach Projekt - zwischen 70 und 90 % der gesamten Projektdauer ein.

157 Realisierungsphase Während der Projektrealisierung sind folgende kontinuierlichen PM-Aufgaben durchzuführen: Information & Kommunikation Controlling Dokumentation Parallel hierzu ist die Planung immer wieder zu überarbeiten und zu aktualisieren.

158 Realisierungsphase 1. Information & Kommunikation Der Projektleiter ist während der Projektrealisierung dafür verantwortlich, dass alle Projektbeteiligten in ausreichendem Maße über den Projektfortschritt informiert werden. Dies kann in Form von schriftlichen Fortschrittsberichten, Projektsitzungen, Präsentationen, persönlichen Gesprächen o.ä. erfolgen.

159 Realisierungsphase Der Projektleiter ist während der Projektrealisierung dafür verantwortlich, dass alle Projektbeteiligten in ausreichendem Maße über den Projektfortschritt informiert werden. Dies kann in Form von schriftlichen Fortschrittsberichten, Projektsitzungen, Präsentationen, persönlichen Gesprächen o.ä. erfolgen. Darüber hinaus hat das Projektteam für das "Projektmarketing" zu sorgen. Projekt-marketing ist die Präsentation und werbende Darstellung eines Projekts innerhalb der beteiligten Anspruchsgruppen (intern und extern).

160 Realisierungsphase Elemente sind: Kommunikation des Projekts unter einem eingängigen Titel erfolgsorientierte Darstellung des Arbeitsfortschritts regelmäßige Information von Entscheidungsträgern über den Projektfortschritt evtl. Gestaltung eines Projekt-Logos, Einrichtung einer Projekt-Webseite, Publizierung eines Projekt- Newsletters etc.

161 Realisierungsphase 2. Controlling Das Projektcontrolling ist eine Kernaufgabe des Projektleiters während der Realisierungsphasen. Das Controlling eines Projekts besteht im Wesentlichen darin, mögliche Abweichungen von der Projektplanung frühzeitig vorherzusehen, eingetretene Abweichungen zu erkennen und schnell zu reagieren.

162 Realisierungsphase Meilensteine bieten eine besonders gute Gelegenheit für das Controlling eines Projekts. Anlässlich dieser definierten Zwischenergebnisse können die bisherigen Projektphasen und -schritte kritisch hinterfragt und eventuell notwendige Korrekturen der Projektplanung beschlossen werden. Bei Meilenstein-Sitzungen sollten alle Projektbeteiligten anwesend sein!

163 Realisierungsphase Ein Controlling-Ablauf kann wie folgt gestaltet sein: laufende Ermittlung von aktuellen Ist-Daten - Qualität, Leistungen, Ergebnisse - Kosten, Arbeitsaufwände - Zeit, Termine, Bearbeitungsdauern Gegenüberstellung mit den Soll-Daten Untersuchung eventueller Abweichungen Durchführung von geeigneten Gegenmaßnahmen

164 Realisierungsphase Ein leistungsfähiges Controlling-Instrument für kleine und mittlere Projekte sind Excel-Tabellen. Hier können sowohl Soll- und Ist-Werte dokumentiert und verglichen werden. Entscheidend ist jedoch, die Daten sauber zu dokumentieren und laufend zu aktualisieren!

165 Realisierungsphase Der Projektleiter ist für das Projektcontrolling verantwortlich. Er hat Auftraggeber und Lenkungsausschuss in regelmäßigen Abständen über den aktuellen Projektstatus zu informieren. Wesentliche Projektänderungen und -abweichungen sollten unmittelbar kommuniziert werden.

166 Realisierungsphase Sofern die Projektänderung Auswirkungen auf die im Projektauftrag definierten Rahmenbedingungen (Ziele, Umfang, Kosten etc.) haben, ist gegebenenfalls ein so genannter Change Request einzuholen.

167 Realisierungsphase 3. Dokumentation Sämtliche Arbeitsschritte eines Projekts sollten möglichst lückenlos dokumentiert werden. Dies erfolgt üblicherweise durch die elektronische oder manuelle Ablage projektrelevanter Daten und Unterlagen.

168 Realisierungsphase Eine Projektdokumentation kann enthalten: dokumentierte Planungsschritte (z.b. PSP, Terminplan, Kostenplan) Aktennotizen Präsentationen, Unterlagen, Dokumente (z.b. Fortschrittsbericht) Ergebnisprotokolle

169 Realisierungsphase Sauber dokumentierte Projekte sind im Sinne eines aktiven Wissensmanagements von großer Bedeutung. Projektverläufe sollten so transparent und nachvollziehbar wie möglich dargestellt und dokumentiert werden, damit spätere Projektteams daraus hilfreiche Informationen und Erfahrungen auf ihr Projekt adaptieren können.

170 Realisierungsphase Die Dokumentationsaufgabe wird in der Regel direkt vom Projektleiter oder einer administrativen Assistenz durchgeführt. Mögliche Varianten sind elektronische Projektordner (z.b. auf einem gemeinsam nutzbaren Server) oder physische Ablage ausgedruckter Unterlagen (z.b. in Projektordner).

171 Abschlussphase

172 Abschlussphase In der Abschlussphase werden sämtliche Maßnahmen getroffen, um ein Projekt offiziell zu beenden. Diese letzte Phase eines Projekts beginnt mit der Erreichung der Projektziele und endet mit der Entlastung des Projektteams durch den Auftraggeber bzw. Lenkungsausschuss.

173 Abschlussphase Typische PM-Aufgaben der Abschlussphase sind: Evaluierung & Reflexion Projektabschlussbericht Entlastung und Auflösung Projektorganisation

174 Abschlussphase In der Praxis verschwinden manche Projekte plötzlich von der Bildfläche und werden nicht formal beendet. Dies geschieht besonders dann, wenn das Projekt nicht erfolgreich war. Es ist aber unbedingt notwendig, auch gescheiterte Projekte formal abzuschließen und aus möglichen Fehlern zu lernen!

175 Abschlussphase Die Abschlussphase sollte also in jedem Projekt - erfolgreich oder nicht - ein fixer Bestandteil sein.

176 Abschlussphase 1. Evaluierung & Reflexion Ein wichtiger Vorgang in der Abschlussphase ist die Projektevaluierung und -reflexion. Im Rahmen einer Projektabschlusssitzung soll der Projektverlauf kritisch hinterfragt werden.

177 Abschlussphase Mögliche Punkte sind: Rückschau: - Was war gut? - Was war schlecht? Zielerreichung Erfahrungswerte für zukünftige Projekte Vergabe der restlichen Arbeiten (z.b. Erstellung Abschlussbericht) feierlicher Abschluss

178 Abschlussphase 2. Projektabschlussbericht Auf der Basis der Projektdokumentation und den Ergebnissen der Projektabschlusssitzung wird ein Abschlussbericht erstellt. Dieser hat in komprimierter Form die wesentlichen Planungs- und Realisierungsschritte zu enthalten.

179 Abschlussphase Auf der Basis der Projektdokumentation und den Ergebnissen der Projektabschlusssitzung wird ein Abschlussbericht erstellt. Dieser hat in komprimierter Form die wesentlichen Planungs- und Realisierungsschritte zu enthalten.

180 Abschlussphase Mögliche Inhalte eines Projektabschlussberichts sind: Projektbeschreibung (Ausgangssituation, Ziele, Inhalte, Budget) Projektdetailplanung (PSP, Terminplan, Kostenplan) Projektrealisierung (Projektänderungen, Controlling- Maßnahmen, Probleme und Störungen während der Durchführung, Erfahrungen) Projektergebnisse (Soll-Ist-Vergleich in Bezug auf Qualität, Kosten, Zeit) Vorschlag zu weiterem Vorgehen (z.b. Folgeprojekte, Umsetzung) Anregungen für künftige Projekte (lessons learned)

181 Abschlussphase Sämtliche Projektabschlussberichte sollten - sofern sie keine vertraulichen Informationen beinhalten - an einer Stelle gesammelt werden. Zukünftige Projektteams sollten die Möglichkeit haben, aus den Dokumentationen und Berichten vorangegangener Projekte Erfahrungen, Planungsansätze, potenzielle Risiken etc. zu übernehmen und zu adaptieren --> aktives Wissensmanagement.

182 Abschlussphase 3. Entlastung und Auflösung Projektorganisation Die formelle Entlastung des Projektteams erfolgt durch die Unterzeichnung des Abschlussberichts durch den Auftraggeber. Im besonderen Maße wird die Zielerreichung in Bezug auf Qualität - Kosten - Zeit geprüft. Der Auftraggeber kann gegebenenfalls auch Nachbesserungen und Nacharbeiten veranlassen. Gleichzeitig mit der Entlastung des Projektteams erfolgt auch die Auflösung der Projektorganisation.

183 Nachprojektphase Nach Beendigung des Projekts beginnt die Nachprojektphase. In dieser Phase werden die Projektergebnisse genutzt, implementiert, umgesetzt oder gegebenenfalls weiter entwickelt.

184 Nachprojektphase Durch die Auflösung der Projektorganisation ist das Projektteam grundsätzlich von sämtlichen Projektaufgaben entbunden. Sollten weitere Umsetzungsschritte notwendig sein, so werden diese üblicherweise in der Linie ausgeführt.

185 Nachprojektphase Die Praxis hat jedoch gezeigt, dass das spezifische Wissen des Projektteams (und besonders des Projektleiters) in der Nachprojektphase von großem Nutzen sein kann. Es sollte deshalb sicher gestellt werden, dass dieses Wissen auch nach dem Projekt noch verfügbar ist.

186 Nachprojektphase In jedem Fall vermieden werden sollte aber, dass bereits abgeschlossene Projekte einen Projektleiter noch jahrelang "verfolgen". Sobald die Aufwende für Nach- und Umsetzungsarbeiten ein vertretbares Maß überschreiten, sollte überlegt werden, ein Folgeprojekt zu initiieren oder die betroffenen Mitarbeiter entsprechend für diese Aufgaben abzustellen.

Projektentwicklung und Projektleitung Einführung

Projektentwicklung und Projektleitung Einführung Qualifizierungsreihe für Migrantenvereine Projektentwicklung und Projektleitung Maria Klimovskikh München, den 13.04.2013 PROJEKT ein einmaliges Vorhaben, mit einem vorgegebenen Ziel, mit zeitlichen, finanziellen

Mehr

Projektmanagement. Grundlagen zur Realisierung von Produktionen

Projektmanagement. Grundlagen zur Realisierung von Produktionen Projektmanagement Grundlagen zur Realisierung von Produktionen Projekt Im Folgenden werden einige Begriffe erläutert, die im Projektmanagement grundlegende Bedeutung haben. Sie sollten in jedem Fall darauf

Mehr

Projektmanagement. Stand 23.04.2008 Projektmanagement 1

Projektmanagement. Stand 23.04.2008 Projektmanagement 1 Projektmanagement Projektmanagement 1 Inhalt Merkmale nach DIN 69 901 Warum Projektmanagement? Projektphasen Vorprojektphase Planungsphase Durchführungsphase Abschlussphase Projektmanagement 2 Merkmale

Mehr

Projektmanagement. Handbuch. reimann-online.ch. S e i t e 1. Dozent: Urs Reimann. Dipl. Ing. FH, Executive MBA Senior Industrial Consultant

Projektmanagement. Handbuch. reimann-online.ch. S e i t e 1. Dozent: Urs Reimann. Dipl. Ing. FH, Executive MBA Senior Industrial Consultant S e i t e 1 Projektmanagement Handbuch Dozent: Dipl. Ing. FH, Executive MBA Senior Industrial Consultant Quellen: www.pm-handbuch.com www.pmi-switzerland.ch www.compendio.ch S e i t e 2 Inhalt 1. Der PM-Nutzen...

Mehr

Projektmanagement Prozess

Projektmanagement Prozess Projektmanagement Prozess Projektstart Projektende Initiierung Durchführung & Durchführung & Controlling Controlling Abschluss Nachprojektphase Planung Projektauftrag Projektdetailpläne Projektziele erreicht

Mehr

Projektarbeit Fit für Ausbildung und Beruf

Projektarbeit Fit für Ausbildung und Beruf Projektarbeit Fit für Ausbildung und Beruf Inhalt 1 Einleitung 2 Projektarbeit 2.1 Projektteam 2.2 Projektphasen 2.2.1 Definition 2.2.2 Planung 2.2.3 Durchführung 2.2.4 Abschluss 2.3 Dokumentation 2.4

Mehr

Projektmanagement. Muster-Projekthandbuch

Projektmanagement. Muster-Projekthandbuch Projektmanagement Muster-Projekthandbuch Muster-Projekthandbuch Seite 2 Das Projekthandbuch (PHB) Das Projekthandbuch ist als genereller Leitfaden für die Projektarbeit im Rahmen des Lehrganges Projektmanagement-Bau

Mehr

PROJEKTMANAGEMENT GRUNDLAGEN_2

PROJEKTMANAGEMENT GRUNDLAGEN_2 Friedrich-Schiller-Universität Jena Fakultät für Mathematik und Informatik Lehrstuhl für Softwaretechnik Dipl. Ing. Gerhard Strubbe IBM Deutschland GmbH Executive Project Manager (IBM), PMP (PMI) gerhard.strubbe@de.ibm.com

Mehr

Lernheft 5: Der Projektmanager. Lernheft 6: Lernheft 7: 1. Phase: Vorprojektphase Projektdefinition Teil 1: Projektziele

Lernheft 5: Der Projektmanager. Lernheft 6: Lernheft 7: 1. Phase: Vorprojektphase Projektdefinition Teil 1: Projektziele Projektmanagement Inhaltsverzeichnis aller Lernhefte Lernheft 1: Projektmanagement und Strukturwandel 1. 1 Einleitung 1. 2 Begriffsbestimmungen 1. 3 Strukturwandel 1. 4 Bedeutung von Projektarbeit Vor-

Mehr

C.AL Management Consulting GmbH. Einführung ins Projektmanagement

C.AL Management Consulting GmbH. Einführung ins Projektmanagement Management Consulting GmbH Einführung ins Projektmanagement Was ist ein Projekt? Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet

Mehr

Kompaktlabor 2004 Technische Universität Berlin Referat: Projektmanagement Ausarbeitung: Matthias Weiland. Projektmanagement

Kompaktlabor 2004 Technische Universität Berlin Referat: Projektmanagement Ausarbeitung: Matthias Weiland. Projektmanagement Kompaktlabor 2004 Technische Universität Berlin Referat: Projektmanagement Ausarbeitung: Matthias Weiland Projektmanagement Inhalt Projektmanagement... 1 Inhalt... 2 1. Geschichte... 3 2. Ganz theoretisch

Mehr

Projektmanagement in der industriellen Praxis

Projektmanagement in der industriellen Praxis Projektmanagement in der industriellen Praxis Methoden, Verfahren und Werkzeuge für eine effiziente Projektabwicklung Copyright 2014. All rights reserved. www.strategie-und-planung.de Agenda 1 Einführung

Mehr

Projektmanagement. Projekte erfolgreich führen! Patrick Frontzek 25.11.2014

Projektmanagement. Projekte erfolgreich führen! Patrick Frontzek 25.11.2014 Projektmanagement Projekte erfolgreich führen! Patrick Frontzek 25.11.2014 Was Projektmanagement verhindern soll 25.11.2014 Projektmanagement - Projekte erfolgreich führen - Patrick Frontzek 2 Ein Projekt

Mehr

Leseprobe. Joachim Drees, Conny Lang, Marita Schöps. Praxisleitfaden Projektmanagement. Tipps, Tools und Tricks aus der Praxis für die Praxis

Leseprobe. Joachim Drees, Conny Lang, Marita Schöps. Praxisleitfaden Projektmanagement. Tipps, Tools und Tricks aus der Praxis für die Praxis Leseprobe Joachim Drees, Conny Lang, Marita Schöps Praxisleitfaden Projektmanagement Tipps, Tools und Tricks aus der Praxis für die Praxis ISBN: 978-3-446-42183-7 Weitere Informationen oder Bestellungen

Mehr

pm k.i.s.s. Einleitung 1. Kapitel pm k.i.s.s. Einleitung pm k.i.s.s. Seite 9

pm k.i.s.s. Einleitung 1. Kapitel pm k.i.s.s. Einleitung pm k.i.s.s. Seite 9 pm k.i.s.s. Einleitung 01 1. Kapitel pm k.i.s.s. Einleitung Seite 9 01 pm k.i.s.s. Einleitung Ausgangssituation 1.1 Ausgangssituation Die Bedeutung des Projektmanagements steigt stetig. Grund dafür sind

Mehr

Einführung in das Projektmanagement 20

Einführung in das Projektmanagement 20 Einführung in das Projektmanagement 20 2 Projektorganisation Projektgesellschaft Die Projektgesellschaft ist im Gegensatz zur reinen Projektorganisation, die lediglich organisatorisch selbstständig ist,

Mehr

Projekt Management Office für IT-Projekte. Werner Achtert

Projekt Management Office für IT-Projekte. Werner Achtert Projekt Management Office für IT-Projekte Werner Achtert Ziele und Agenda Ziel des Vortrags Vorstellung eines Konzepts zum Aufbau eines Projekt Management Office Agenda Rahmenbedingungen für IT-Projekte

Mehr

Projektmanagement. Leitfaden. (Kurzfassung) OEC GmbH Vogelbergstraße 20 D-86441 Zusmarshausen

Projektmanagement. Leitfaden. (Kurzfassung) OEC GmbH Vogelbergstraße 20 D-86441 Zusmarshausen Projektmanagement Leitfaden (Kurzfassung) Inhaltsangabe Projektmanagementleitfadens Seitenzahl 1. Zweck und Ziel des Leitfadens 1 2. Geltungsbereich 1 3. Aufbau der Leitfadens 1 4. Projektorganisation

Mehr

Projekte planen, umsetzen und finanzieren Ursula Schlösser

Projekte planen, umsetzen und finanzieren Ursula Schlösser Projekte planen, umsetzen und finanzieren Die Projektrealisierung kann sehr anstrengend sein. Bis zur Erreichung des Ziels sind einige Hürden zu nehmen. (1) Was ist ein Projekt? (2) Projektphasen und Meilensteine

Mehr

Lehrer in der Wirtschaft. Projektmanagement im Einsatz für Schulen. Mit guter Planung zum erfolgreichen Abschluss von Projekten

Lehrer in der Wirtschaft. Projektmanagement im Einsatz für Schulen. Mit guter Planung zum erfolgreichen Abschluss von Projekten Projektmanagement im Einsatz für Schulen Mit guter Planung zum erfolgreichen Abschluss von Projekten 1 Inhalt Projekt und Projektmanagement Projektphasen Definition Planung Realisierung Abschluss Grenzen

Mehr

Semesterprojekt SS 2011

Semesterprojekt SS 2011 Semesterprojekt SS 2011 Projektmanagement Teil 1 Dr. rer. nat. Andreas Tewes Als Vorlage zu dieser Vorlesung diente: projektmanagement für newcomer RKW Sachsen GmbH Kompetenzzentrum Managementsysteme Selbst

Mehr

5.3.2 Projektstrukturplan

5.3.2 Projektstrukturplan 5.3.2 Der ist eine der wichtigsten Planungs- und Controllingmethoden und das zentrale Kommunikationsinstrument im Projekt. Er bildet die Basis für sämtliche weitere Projektmanagement- Pläne sowie für die

Mehr

Grundlagen des Projektmanagements SS 2014

Grundlagen des Projektmanagements SS 2014 Projektmanagement I Grundlagen des Projektmanagements t SS 2014 Literatur Olfert, Klaus Kerzner, Harold Kompakt-Training Projektmanagement 7. Auflage, Herne 2010 Projekt Management 1. Auflage, Bonn 2003

Mehr

Projektmanagement inkl. Lösungen

Projektmanagement inkl. Lösungen Prüfungsfach: Prüfungsdauer: inkl. Lösungen 1 Stunde Maximale Punktzahl 60 Anzahl Aufgabenblätter 8 Anzahl Lösungsblätter... Bitte bei den Lösungsblättern nicht auf die Rückseite schreiben! Bitte beachten

Mehr

Beratungsmanagement. Hochschule für Technik und Wirtschaft, Kempten Unternehmensentwicklung und -beratung Sommersemester 2016

Beratungsmanagement. Hochschule für Technik und Wirtschaft, Kempten Unternehmensentwicklung und -beratung Sommersemester 2016 Beratungsmanagement Hochschule für Technik und Wirtschaft, Kempten Unternehmensentwicklung und -beratung Sommersemester 2016 Klaus Ullrich Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG Spielregeln 5 einfache Regeln für

Mehr

Einführung in das Projektmanagement 1

Einführung in das Projektmanagement 1 Einführung in das Projektmanagement 1 Gliederung 1. Einführung und Grundlagen 1.1 Beispiele 1.2 Grundbegriffe und Definitionen 1.3 Erfolgsfaktoren des Projektmanagements 2. Projektorganisation 3. Projektphasen

Mehr

Leitfaden Projektmanagement Seminarreihe Allgemeinmedizin

Leitfaden Projektmanagement Seminarreihe Allgemeinmedizin Krankenhaus Barmherzige Brüder Regensburg BLINDTEXT THEMA Leitfaden Projektmanagement Seminarreihe Allgemeinmedizin Dagmar Alzinger, Referentin der Geschäftsführung 1 Inhalt 1 2 3 4 5 6 Was ist ein Projekt?

Mehr

Willkommen. Projektmanagement Basiskurs. München, den 18.02.11. Angela Reeg-Muller. Exzellenta GmbH. Angela Reeg-Muller

Willkommen. Projektmanagement Basiskurs. München, den 18.02.11. Angela Reeg-Muller. Exzellenta GmbH. Angela Reeg-Muller Willkommen Projektmanagement Basiskurs München, den 18.02.11 Angela Reeg-Muller Agenda Projektorganisation Projektorganisationsformen im Unternehmen Projektorganisation im Projekt Projektrollen Planung

Mehr

Projekte in den Bereitschaften

Projekte in den Bereitschaften Projekte in den Bereitschaften Tag der Leitungskräfte 17.10.2009 Mittelneufnach Maximilian May IPMA Level C zert. Projektmanager (GPM) Projekt Definition des Begriffs Vorhaben, das im Wesentlichen durch

Mehr

Einführung in das Projektmanagement 55

Einführung in das Projektmanagement 55 Einführung in das Projektmanagement 55 3.3 Umsetzungsphase - Projektdurchführung Einführung in das Projektmanagement 56 3.3 Umsetzungsphase - Projektdurchführung Freigabe des Projekts Nachdem die Planung

Mehr

Projektarbeit. 2003 Eberhard Neef - 2 - Nee Seite 1

Projektarbeit. 2003 Eberhard Neef - 2 - Nee Seite 1 Nee Seite 1 1. Projektorganisation...2 1.1. Projektdefinition...2 1.2. Projektauslösung...2 1.3. Vorstudie...2 1.3.1. Zweck der Vorstudie und Aufgaben...2 1.3.2. Problemanalyse...2 1.3.3. Ziele...3 1.3.4.

Mehr

Projektantrag / Projektplanung

Projektantrag / Projektplanung heidi abt bildungsmanagement gmbh madiswilstrasse 14 ch-4917 melchnau t 062 927 21 64 m 079 696 64 67 abt@abt-bm.ch www.abt-bm.ch Projektantrag / Projektplanung Projekttitel Erstellt am Erstellt von Projektleiterin

Mehr

Organisationsentwicklung. Organisationsentwicklung / J.Schoch

Organisationsentwicklung. Organisationsentwicklung / J.Schoch Organisationsentwicklung Projektmanagement Ist ein in sich geschlossener Aufgabenkomplex (zeitlich klar abgegrenzt) Umfasst alle willensbildenden und durchsetzenden Aktivitäten im Zusammenhang mit der

Mehr

Grundlagen Projektmanagement

Grundlagen Projektmanagement Projektgemeinsamkeiten Projekte sind zeitlich befristete Vorhaben. Der Zeitrahmen von Projekten kann vorab festgelegt werden, bez. er wird vom Auftraggeber vorgegeben. Konkrete Ziele werden für ein Projekt

Mehr

Projektstart für Auftraggeber und Entscheider. Bern, 27. August 2013

Projektstart für Auftraggeber und Entscheider. Bern, 27. August 2013 Projektstart für Auftraggeber und Entscheider Bern, 27. August 2013 Wir machen Wir machen Sie sicherer. Sie sicherer. Agenda 01 Wie beschreibe ich die Ziele des Projektes 02 Was ist in der Startphase wichtig

Mehr

Einführung in das Projektmanagement

Einführung in das Projektmanagement Einführung in das Projektmanagement Warum Projektmanagement? Projekte bergen Risiken Förderung von Zusammenarbeit Verbesserung von Informationsfluss und austausch Planung unter Berücksichtigung von Ressourcen

Mehr

Leitfaden zum Erstellen der Projektarbeit

Leitfaden zum Erstellen der Projektarbeit Leitfaden zum Erstellen der Projektarbeit an der Höheren H http://www.slideshare.net www.slideshare.net/rudolpdo/vorgehensweise vorgehensweise-projektarbeit Was ist gefordert? Projektmanagement Unterlagen

Mehr

POCKET POWER. Projektmanagement. 3. Auflage

POCKET POWER. Projektmanagement. 3. Auflage POCKET POWER Projektmanagement 3. Auflage 3 Inhalt 1 Einleitung.................................... 5 2 Grundlagen des Projektmanagements................... 8 2.1 Projektdefinition..............................

Mehr

Referat 2009. von Alexander Bittner. Referat Projektmanagement, Alexander Bittner - 318036 - Projektlabor SS09

Referat 2009. von Alexander Bittner. Referat Projektmanagement, Alexander Bittner - 318036 - Projektlabor SS09 Referat 2009 von Alexander Bittner 1 Einführung Theorie Projektmanagement -Bedeutung Aufgabenbereiche Projektion auf den Projektablauf Auf unser Projekt bezogen 2 Schwierige Projekte Akashi-Kaikyō-Brücke

Mehr

Projekthandbuch standard projekthandbuch 001

Projekthandbuch standard projekthandbuch 001 Projekthandbuch Version 0.1 Projektleiter/in: Vorname Nachname Datum: 01.01.XX Version: 2.7 Datum: 10.5.2011 Ersteller: pma zertifizierungsstelle Seite 1/28 Inhalt 1 Projektpläne... 5 1.1 Projektauftrag...

Mehr

Projektmanagement. Merkmale von Projekten. - Neuartige und komplexe Aufgabenstellungen

Projektmanagement. Merkmale von Projekten. - Neuartige und komplexe Aufgabenstellungen Merkmale von Projekten - Neuartige und komplexe Aufgabenstellungen - Risikobelastung - Konkrete Zielstellung - Begrenzte zeitliche, personelle und materielle Ressourcen - Eigene Projektstruktur Folie Nr.

Mehr

Checkliste. Einführung eines ERP-Systems

Checkliste. Einführung eines ERP-Systems Checkliste Einführung eines ERP-Systems Checkliste: Einführung eines ERP-Systems Bei der Einführung eines neuen ERP-Systems im Unternehmen gibt es vieles zu beachten. Diese Checkliste gibt wichtige praktische

Mehr

GPM/IPMA Zertifizierung ICB 3.0 Fragen zur Prüfungsvorbereitung (PM3, Auflage 1) Kapitel 3.02

GPM/IPMA Zertifizierung ICB 3.0 Fragen zur Prüfungsvorbereitung (PM3, Auflage 1) Kapitel 3.02 Was ist ein Programm? Ein Programm ist eine Menge von Projekten, die miteinander verknüpft sind und ein gemeinsames übergreifendes Ziel verfolgen. Ein Programm ist zeitlich befristet. Es endet spätestens

Mehr

Wie Projekte im Bürgerschaftsengagement gelingen können. Projektmanagement

Wie Projekte im Bürgerschaftsengagement gelingen können. Projektmanagement Wie Projekte im Bürgerschaftsengagement gelingen können Projektmanagement Was ist ein Projekt? Ein Projekt ist ein Vorhaben mit einem definierten Anfang und einem Ende (DIN 69901) Projekte sind gekennzeichnet

Mehr

Projekt kontrollieren. Projekt steuern

Projekt kontrollieren. Projekt steuern Projekt vorbereiten Projektmanagement Projekt starten Projekt organisieren Projekt planen Projekt kontrollieren Projekt steuern Projekt beenden 1 Projekt kontrollieren Das Projektmanagement hat die Aufgabe

Mehr

Projektmanagement für New Media

Projektmanagement für New Media NewMediaPM.wordpress.com Projektmanagement für New Media 12. / 13. Juni 2008, MACE Conference, Unterföhring Stefan Hagen, startup euregio Management GmbH Inhalte & Ablauf startup euregio Management GmbH,

Mehr

Praxisleitfaden Projektmanagement

Praxisleitfaden Projektmanagement Joachim Drees Conny Lang Marita Schöps Praxisleitfaden Projektmanagement Tipps, Tools und Tricks aus der Praxis für die Praxis Inhalt 1 Einleitung.......................................... 1 2 Projektdefinition...................................

Mehr

Dabei gibt es unterschiedliche Faktoren, die das jeweilige Projekt bestimmen und charakterisieren.

Dabei gibt es unterschiedliche Faktoren, die das jeweilige Projekt bestimmen und charakterisieren. Checkliste/(n) und Vorlage/(n) zur allgemeinen Projektplanung Entsprechend DIN 69901 des Deutschen Instituts für Normung e.v. ist ein Projekt als ein Vorhaben definiert, das sich im Wesentlichen dadurch

Mehr

Pocket Power. Projektmanagement. In 7 Schritten zum Erfolg. Bearbeitet von Angela Hemmrich, Horst Harrant

Pocket Power. Projektmanagement. In 7 Schritten zum Erfolg. Bearbeitet von Angela Hemmrich, Horst Harrant Pocket Power Projektmanagement In 7 Schritten zum Erfolg Bearbeitet von Angela Hemmrich, Horst Harrant 1. Auflage 2011. Taschenbuch. CXXVIII. Paperback ISBN 978 3 446 42567 5 Format (B x L): 10,6 x 16,7

Mehr

Projektmanagement. Einleitung. Beginn. Was ist Projektmanagement? In dieser Dokumentation erfahren Sie Folgendes:

Projektmanagement. Einleitung. Beginn. Was ist Projektmanagement? In dieser Dokumentation erfahren Sie Folgendes: Projektmanagement Link http://promana.edulearning.at/projektleitung.html Einleitung Was ist Projektmanagement? In dieser Dokumentation erfahren Sie Folgendes: Definition des Begriffs Projekt" Kriterien

Mehr

VERSION 1.0 DATUM: WIEN, 2005-09-21 ERSTELLER: MÜLLER ALEXANDER STEFAN LENZ. Seite 1/17

VERSION 1.0 DATUM: WIEN, 2005-09-21 ERSTELLER: MÜLLER ALEXANDER STEFAN LENZ. Seite 1/17 Projekthandbuch Ownage News VERSION 1.0 DATUM: WIEN, 2005-09-21 ERSTELLER: MÜLLER ALEXANDER STEFAN LENZ Seite 1/17 Inhalt Seite Beschreibung der Organisation 3 1. Projektwürdigkeitsanalyse 5 2. Projektauftrag

Mehr

Kerncurriculum Projektmanagement für Lehrkräfte

Kerncurriculum Projektmanagement für Lehrkräfte Fachgruppe Projektmanagement macht Schule (pm-schule) Kerncurriculum Projektmanagement für Lehrkräfte Stand 10/2013 Das Kerncurriculum Projektmanagement für Lehrkräfte beschreibt und eines Workshops, in

Mehr

Aller Anfang ist schwer Starthilfen in der Wissenschaft. Projektplanung: Do s and Don ts

Aller Anfang ist schwer Starthilfen in der Wissenschaft. Projektplanung: Do s and Don ts 6. COMBATing Breast Cancer Chances for Cure Aller Anfang ist schwer Starthilfen in der Wissenschaft Projektplanung: Do s and Don ts Dieter Niederacher COMBATing Breast Cancer 2013 Präsymposium TraFo Kommission

Mehr

Multiprojektmanagement an der TIB Ein Erfahrungsbericht. Dr. Debora D. Daberkow 104. Bibliothekartag in Nürnberg 27. Mai 2015

Multiprojektmanagement an der TIB Ein Erfahrungsbericht. Dr. Debora D. Daberkow 104. Bibliothekartag in Nürnberg 27. Mai 2015 Multiprojektmanagement an der TIB Ein Erfahrungsbericht Dr. Debora D. Daberkow 104. Bibliothekartag in Nürnberg 27. Mai 2015 Motivation Die Ausgangssituation Das Umfeld von Bibliotheken befindet sich im

Mehr

Was ist ein Projekt?

Was ist ein Projekt? Seite 1 zu "Was ist ein Projekt?" 1 Begriffsdefinition Projekt Ein Projekt ist... ein komplexes Vorhaben, Was ist ein Projekt? zeitlich begrenzt durch definierte Start- und Endtermine und gekennzeichnet

Mehr

Projektplanung. Planen ist ein wichtiger Schritt in der Projektabwicklung. Planen heißt:

Projektplanung. Planen ist ein wichtiger Schritt in der Projektabwicklung. Planen heißt: Projektplanung Planen ist ein wichtiger Schritt in der Projektabwicklung. Planen heißt: Das zukünftige Handeln im Projekt durchzudenken, den langen Weg zwischen Ausgangspunkt und Ziel zu suchen und gedanklich

Mehr

Wuttke. Thomas. Gartner. Peggy. 5. Auflage. Die gezielte Prüfungsvorbereitung. Das PMP -Examen

Wuttke. Thomas. Gartner. Peggy. 5. Auflage. Die gezielte Prüfungsvorbereitung. Das PMP -Examen Thomas Wuttke Peggy Gartner 5. Auflage Das PMP -Examen Die gezielte Prüfungsvorbereitung 00_PMP.book Seite 5 Montag, 25. Oktober 2010 11:23 11 Inhaltsverzeichnis Die Autoren 11 1 Einführung 13 1.1 Wichtige

Mehr

Projekt Management. Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen. Autoren:

Projekt Management. Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen. Autoren: Projekt Management Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen Gerold Patzak Autoren: Günter Rattay Koautor und Projektleiter: Karl Volonte 3. Auflage

Mehr

Primas CONSULTING. Primas Consulting. Projektmanagement und Organisationsberatung. Aufbau und Nutzen der Projektorganisation

Primas CONSULTING. Primas Consulting. Projektmanagement und Organisationsberatung. Aufbau und Nutzen der Projektorganisation Primas CONSULTING Aufbau und Nutzen der Projektorganisation 22. Februar 2006 Thomas Lindauer Primas Consulting Projektmanagement und Organisationsberatung Inhalte Eindrücke, Erfahrungen Bedeutung der Projektorganisation

Mehr

Workshop. Projektmanagement für Schülerfirmen. Dozentin: Ramona Hasenfratz, Dozentin der IHK Schwarzwald-Baar-Heuberg

Workshop. Projektmanagement für Schülerfirmen. Dozentin: Ramona Hasenfratz, Dozentin der IHK Schwarzwald-Baar-Heuberg Schüler- und Juniorfirmen Beratungsstelle c/o IHK Schwarzwald-Baar-Heuberg Romäusring 4 78050 Villingen-Schwenningen Melanie John Fon: 07721 / 922-206 Fax: 07721 / 922-182 E-Mail: john@villingen-schwenningen.ihk.de

Mehr

Erfolgsfaktoren des Projektmanagement:

Erfolgsfaktoren des Projektmanagement: Erfolgsfaktoren des Projektmanagement: Funktionen des Projektmanagement Ziel setzen Planen Lieber 2mal planen als 1mal zu früh anfangen und später 3mal ändern! Entscheiden Durchführen Kontrollieren 1.

Mehr

Einführung ins Projektmanagement. Elena Schumann

Einführung ins Projektmanagement. Elena Schumann Einführung ins Projektmanagement Was ist ein Projekt? Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. (Quelle:DIN 69901)

Mehr

Projektmanagement. -Allgemeine Grundregeln -Organisationsregeln. Summer School TU Berlin 6. September 2010

Projektmanagement. -Allgemeine Grundregeln -Organisationsregeln. Summer School TU Berlin 6. September 2010 Projektmanagement -Allgemeine Grundregeln -Organisationsregeln Summer School TU Berlin 6. September 2010 Gliederung 1. Projektmanagement 2. Projekttypen 3. Auftraggeber / Auftrag / Projektleiter 4. Projektphasen

Mehr

Projekt - Idee. Projektergebnis. Projektmanagement hat in der Regel zum Ziel, Projekte so abzuwickeln, dass

Projekt - Idee. Projektergebnis. Projektmanagement hat in der Regel zum Ziel, Projekte so abzuwickeln, dass Projektmanagement ein wichtiger Erfolgsfaktor im Unternehmen Das Bedürfnis nach einem effizienten und in die Unternehmensabläufe integrierten Projektmanagement gewinnt immer mehr an Bedeutung. Die Einführung

Mehr

KUBUS Ihr kompetenter Ansprechpartner, wenn es um Kommunalberatung geht

KUBUS Ihr kompetenter Ansprechpartner, wenn es um Kommunalberatung geht KUBUS Ihr kompetenter Ansprechpartner, wenn es um Kommunalberatung geht Projekt- und Prozesskompetenz 6. Führungskräfteforum 2014 17.09.2014 in Kiel, 18.09.2014 in Schwerin Rahmenbedingungen in unserer

Mehr

Training Projektmanagement

Training Projektmanagement Training Projektmanagement Modul I - Grundlagen Training PM - Grundlagen Johanna Baier 01.04.2009 Seite: 1 Zielsetzung Überblick über Motivation und Zielsetzung von Projektmanagement. Einführung in die

Mehr

1 Einführung ins Projektmanagement

1 Einführung ins Projektmanagement 1 Einführung ins Projektmanagement In diesem Kapitel gehen wir den Fragen nach, welche Rahmenbedingungen eine komplexe Aufgabe zu einem Projekt machen, und was sich hinter dem Begriff Projektmanagement

Mehr

Planen & Organisieren

Planen & Organisieren Planen & Organisieren Einleitung Diese (online) Einleitung gibt Ihnen einen ersten Überblick über die Hauptaufgaben bei der Planung & Organisation Ihres EU Projekts Die Einleitung dauert etwa 15 Minuten.

Mehr

pm k.i.s.s. Projektmanagement 24. November, München Christian Rinner MIB, zpm

pm k.i.s.s. Projektmanagement 24. November, München Christian Rinner MIB, zpm Projektmanagement keep it short and simple 24. November, München Christian Rinner MIB, zpm pmcc > Full Size Anbieter Projektmanagement > 25 Mitarbeiter, 6 Standorte, 10 Sprachen > Graz, Salzburg, Wien,

Mehr

Projektplanung gleichzeitig Struktur des schriftlichen Projektberichts

Projektplanung gleichzeitig Struktur des schriftlichen Projektberichts Hochschule München Fakultät 13 SG / IKM Stand: 01.07.2013 Prof. Dr. E. Koch koch@hm.edu www.eckart-koch.de Projektplanung gleichzeitig Struktur des schriftlichen Projektberichts Vorbemerkungen ad Projektplanung

Mehr

Projektplanung: Von der Idee zum Projekt

Projektplanung: Von der Idee zum Projekt Projektplanung: Von der Idee zum Projekt Jörg Scherer European Research and Project Office GmbH j.scherer@eurice.eu St. Wendel, 25. Mai 2011 www.eurice.eu Projektdefinition? Was ist ein Projekt? Was ist

Mehr

Checkliste: Projektphasen

Checkliste: Projektphasen Checkliste: Projektphasen Phase Was ist zu tun? Bis wann? erl. Definition Kontrolle Planung Kontrolle Problemanalyse Potenzialanalyse Zielklärung Formulierung der Projektauftrags Grobplanung Durchführbarkeit

Mehr

Ausgangssituation und Zielsetzung des Teilprojektes

Ausgangssituation und Zielsetzung des Teilprojektes Ausgangssituation und Zielsetzung des Teilprojektes Begrenzte Ressourcen Einmaligkeit der Projektaufgabe Zeitliche Befristung/ hoher Druck Interdisziplinäre Zusammenarbeit Ungenaue Zielvereinbarung Software-

Mehr

Projektmanagement. Katharina Steinkamp

Projektmanagement. Katharina Steinkamp Projektmanagement Katharina Steinkamp Definition Projekt Einmaligkeit Komplexität Zielvorgaben Terminiertheit Budgetierung Management Aktivitäten der Planung, Kontrolle, Koordination und Steuerung Projektmanagement

Mehr

Projektdokumentation

Projektdokumentation Projektdokumentation Erneuerung der LAN-Infrastruktur bei einem öffentlichen Auftraggeber Certified IT Business Manager Abgabedatum: 31.03.2015 Autor: IHK Prüflingsnummer: (anonym) (anonym) (anonym) Prüflingsnummer:

Mehr

Online-Vorlesung FG-UB-Projektmanagement Teil 1

Online-Vorlesung FG-UB-Projektmanagement Teil 1 Online-Vorlesung FG-UB-Projektmanagement Teil 1 Autor und Dozent: PQRST e.u. - Ing. Erich Freitag A-3443 Sieghartskirchen, Hauptplatz 2 Rückmeldungen (Anmerkungen, Fehlerhinweise, Ergänzungen u.dgl.) zu

Mehr

VO 340135 Projektmanagement Projektdurchführung

VO 340135 Projektmanagement Projektdurchführung Projektdurchführung Institut für Translationswissenschaft Outline Wiederholung Aufbau Wiederholung Wiederholung Projektphasen Projektkonzept Projektdefinition and Planung Projektstart und Projektausführung

Mehr

Gemeindebrief 3/2004. Projektmanagement

Gemeindebrief 3/2004. Projektmanagement Gemeindebrief 3/2004 Projektmanagement Ein professionelles Projektmanagement ist immer dann gefragt, wenn ein Projekt zeit-, kosten- und anforderungsgerecht realisiert werden soll. Nur ein richtiges Projektmanagement

Mehr

1. Ablauf- und Terminplanung 2

1. Ablauf- und Terminplanung 2 Thema: Projektmanagement Seite 1 von 6 Inhaltsverzeichnis: 1. Ablauf- und Terminplanung 2 1.1. Grundlagen des Ablauf- und Terminmanagements 2 1.2. Aufgaben und Ziele des Ablauf- und Terminmanagements 3

Mehr

Kapitel 2: Projektmanagement Umsetzung

Kapitel 2: Projektmanagement Umsetzung 1. Projektmanagement-System 2. Projektphasen 3. Aufbauorganisation 4. Menschen im Projekt und ihre Rollen 5. Excurs: Gruppendynamik 6. Methoden und Werkzeuge Dr. Ulrich Meyer 22 Kapitel 2: PM-Umsetzung

Mehr

Die Autoren 9. 2 Ethik und Maßstäbe für professionelles Verhalten 31 2.1 Übersicht der Domänen 32

Die Autoren 9. 2 Ethik und Maßstäbe für professionelles Verhalten 31 2.1 Übersicht der Domänen 32 Inhaltsverzeichnis Die Autoren 9 1 Einfuhrung 11 1.1 Gratulation zu Ihrem Entschluss 11 1.1.1 Dies ist kein Lehrbuch des Projektmanagements 12 1.1.2 Wissenstest, nicht Kompetenztest 12 1.1.3 PMP ohne Projektkultur

Mehr

Fachgruppe Stakeholdermanagement

Fachgruppe Stakeholdermanagement Fachgruppe Stakeholdermanagement Entwicklungen und mpulse im Stakeholdermanagement Seite 1 Entwicklungen & mpulse im Stakeholdermanagement Stakeholdermanagement im Projektalltag Einerseits Einer der meist

Mehr

Leitfaden zur Erstellung des Projektstrukturplans

Leitfaden zur Erstellung des Projektstrukturplans Leitfaden zur Erstellung des Projektstrukturplans Auszug aus dem Projekthandbuch zur Einführung in die Projektarbeit an der JLU Prozesse, Formulare, Anleitungen Erstellt von: Jessica Schmidt (KB3.4) Erstellt

Mehr

Projektabwicklung und SAP PS

Projektabwicklung und SAP PS Projektabwicklung und Steuerung mit SAP PS Inhalt Grundlagen Begriffsdefinition Projekt Instrumente in SAP zur Abwicklung von Projekten Projektstrukturplan Auftrag Kostenplanung und Budgetierung Ressourcenplanung

Mehr

Grundlagen des Projektmanagements Im Rahmen der Haupstudiumsprojekte am Fachbereich Informatik und Gesellschaft an der TU Berlin

Grundlagen des Projektmanagements Im Rahmen der Haupstudiumsprojekte am Fachbereich Informatik und Gesellschaft an der TU Berlin Grundlagen des Projektmanagements Im Rahmen der Haupstudiumsprojekte am Fachbereich Informatik und Gesellschaft an der TU Berlin Raphael Leiteritz, raphael@leiteritz.com, 22. April 2002 1 Inhalt 1 Was

Mehr

Project Scorecard. White Paper. Transparenz für strategische Projekte

Project Scorecard. White Paper. Transparenz für strategische Projekte White Paper Project Scorecard Transparenz für strategische Projekte Nehmen Sie ein beliebiges Projekt in Ihrem Unternehmen. Welche Ziele werden mit dem Projekt verfolgt? Und wie wird ihre Erreichung gemessen?

Mehr

Projektentwicklung 4. Semester

Projektentwicklung 4. Semester Projektentwicklung 4. Semester Projektplanung Teil 3 - Ressourcenplanung Folienskriptum für das 4. Semester HTBLuVA Wien, Spengergasse 20 Inhalte Ziele der Ressourcenplanung Grundsätzliches zur Ressourcenplanung

Mehr

Abb.: Darstellung der Problemfelder der Heine GmbH

Abb.: Darstellung der Problemfelder der Heine GmbH Entwicklung eines SOLL-Konzeptes Kehl Olga 16.05.10 Wie aus der Ist-Analyse ersichtlich wurde, bedarf die Vorgehensweise bei der Abwicklung von Projekten an Verbesserung. Nach der durchgeführten Analyse

Mehr

Projektmanagement Projektablauf

Projektmanagement Projektablauf Projektmanagement Projektablauf Inhalt Was ist ein Projekt? Projektphasen Projektablauf Wichtige Begriffe Zusammenfassung 2 Warum Projektmanagement? Von der Seminararbeit......bis zum Urlaub...alles eine

Mehr

Multiprojektmanagement. Martin Riebl 2015

Multiprojektmanagement. Martin Riebl 2015 Multiprojektmanagement Martin Riebl 2015 2015, Martin Riebl Seite 2 AGENDA Begriffsklärung Multiprojektmanagement Ziele, Aufgaben, Rollen Methoden im Multiprojektmanagement 2015, Martin Riebl Seite 3 Übersicht

Mehr

Projekthandbuch standard projekthandbuch 001

Projekthandbuch standard projekthandbuch 001 Projekthandbuch Version 0.1 Projektleiter/in: Vorname Nachname Datum: 01.01.04 Version: 2.4 Datum: 20.01.04 Ersteller: PMA-Zertifizierungsstelle Seite 1/28 Inhalt 1 Projektpläne... 5 1.1 Projektauftrag...5

Mehr

Projektmanagement in globalen Produktentwicklungsstrukturen

Projektmanagement in globalen Produktentwicklungsstrukturen Projektmanagement in globalen Produktentwicklungsstrukturen Fiche créée pour l examen de février 2011 et qui reprend toutes les questions posées à ce jour. Il te reste plus qu à apprendre bêtement par

Mehr

AUS DER PRAXIS FÜR DIE PRAXIS

AUS DER PRAXIS FÜR DIE PRAXIS 22 AUS DER PRAXIS FÜR DIE PRAXIS Projektmanagement Hans Peter Gächter Vorwort der Herausgeber Liebe Leserin, lieber Leser Dies ist nun bereits die vierte Auflage der Publikation «Projektmanagement». Die

Mehr

Modul: Managementtechniken II Veranstaltung: Projektmanagement Themenbereich: Überblick und Einführung

Modul: Managementtechniken II Veranstaltung: Projektmanagement Themenbereich: Überblick und Einführung Modul: Managementtechniken II Veranstaltung: Projektmanagement Themenbereich: Überblick und Einführung Fachhochschule Düsseldorf, Fachbereich Wirtschaft Dozent: Prof. Dr. Andreas Diedrich Veranstaltungsübersicht

Mehr

Toolset Projektmanagement

Toolset Projektmanagement Toolset Projektmanagement» praxisnah, flexibel, einfach «Kirchner + Robrecht GmbH management consultants: info@kirchner-robrecht.de; www. kirchner-robrecht.de Büro Frankfurt: Borsigallee 12, 60388 Frankfurt,

Mehr

Formularsammlung. zum methodischen Leitfaden. für eine effiziente Projektarbeit in. virtuellen Teams mit teamspace

Formularsammlung. zum methodischen Leitfaden. für eine effiziente Projektarbeit in. virtuellen Teams mit teamspace Formularsammlung zum methodischen Leitfaden für eine effiziente Projektarbeit in virtuellen Teams mit teamspace 2004 Ein Produkt der 5 POINT AG, Darmstadt - Internet Business Solutions - Inhalt Die vorliegenden

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Die Autoren 11

Inhaltsverzeichnis. Die Autoren 11 Inhaltsverzeichnis Die Autoren 11 1 Einführung 13 1.1 Gratulation zu Ihrem Entschluss 13 1.1.1 Dies ist kein Lehrbuch des Projektmanagements 14 1.1.2 Wissenstest, nicht Kompetenztest 14 1.1.3 PMP ohne

Mehr

Projektmanagement - Ein Geschäftsprozess auf allen Ebenen > TRAININGSANSÄTZE< Christian Niederstätter Juni 2011

Projektmanagement - Ein Geschäftsprozess auf allen Ebenen > TRAININGSANSÄTZE< Christian Niederstätter Juni 2011 Projektmanagement - Ein Geschäftsprozess auf allen Ebenen > TRAININGSANSÄTZE< Christian Niederstätter Juni 2011 Tel: +43 664 9 130 140 Email: office@ctn-consulting.com PM-Ansätze auf allen Ebenen PM Office

Mehr

Information für Studentinnen und Studenten

Information für Studentinnen und Studenten Modul 3.6 Praxis III Information für Studentinnen und Studenten Aufgaben und Ziele der Praxisphase III Ziele dieses Moduls sind, dass Sie die Grundlagen, Formen und Möglichkeiten von Projektarbeit in der

Mehr

3.1 Zusammenstellung der Projektgruppe 35

3.1 Zusammenstellung der Projektgruppe 35 3.1 Zusammenstellung der Projektgruppe 35 die Planungen und vor allem Entscheidungsprozesse einzubeziehen Damit kommt unter Umständen eine beträchtliche Zahl von ProjektmitarbeiterInnen zusammen, die letztlich

Mehr