Kundenbindung am Beispiel Urlaub auf dem Bauernhof in Südtirol

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1 Kundenbindung am Beispiel Urlaub auf dem Bauernhof in Südtirol Margit Plaickner 1. Einleitung 2. Kundenbindung in der Literatur 2.1 Begriff und Theorie der Kundenbindung 2.2 Wirkungskette der Kundenbindung 2.3 Komponenten der Kundenbindung Der Kunde Mittelpunkt aller Bemühungen Kundenzufriedenheit Voraussetzung zur Kundenbindung Das Vertrauen entscheidender soft-fact Die Qualität Basisanforderung 3. Gästebindung in der Praxis am Beispiel Urlaub auf dem Bauernhof in Südtirol 4. Literatur 3.1 Urlaub auf dem Bauernhof in Südtirol 3.2 Potentiale der Gästebindung agritouristischer Betriebe in Südtirol 3.3 Beispiele von Gästebindungsmaßnahmen für die bäuerliche Vermietung Die Gästedatenbank Mailings Tier-Patenschaften Bonusprogramme Gewinnspiele

2 1. Einleitung Das Thema Kundenbindung hat in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen, sei es in der Praxis als auch in der wissenschaftlichen Forschung (vgl. Bruhn./Homburg, 2003). Der wirtschaftliche Wandel und der schärfere Wettbewerb haben es den Unternehmen in den vergangenen Jahren schwerer gemacht, langfristig zu wachsen und Rendite zu erzielen. Bei nur geringem Wachstum gibt es heute eine viel größere Auswahl von Produkten und Dienstleistungen. Der Wandel von Anbieter- zu Nachfragemärkten erfordert Umdenken auf allen Ebenen (vgl. Schwetz, 2000). Angesichts dieser Rahmenbedingungen ist eine Ausweitung des Marktvolumens ohne tief greifende Leistungsinnovationen kurz- und mittelfristig nicht mehr möglich. Die langfristige Bindung vorhandener Kunden rückt damit in das Zentrum der markenpolitischen Überlegungen. Nur eine konsequente Kundenorientierung kann zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen führen (vgl. Bruhn, 2001). 2. Kundenbindung in der Literatur Die Intensivierung der Beziehungen zum bestehenden Kundenstock kostet vielfach weniger und bringt langfristig oft mehr als ein endloser Kampf um Marktanteile. Nicht zuletzt deshalb gehört Kundenbindung zu den wichtigsten strategischen Inhalten (Hinterhuber et al., 2003). Um erfolgreich überleben zu können, müssen die Betriebe dauerhafte Wettbewerbsvorteile erreichen und die Nachfrage nach ihren Leistungen nachhaltig durch Kundenbindung stabilisieren (Bauer/Keller, 2003, S. 517). Viele solcher Argumente scheinen in der heutigen Literatur auf, was auf die Wichtigkeit und Aktualität der Kundenbindung schließen lässt. Das Thema Kundenbindung hat, wie in der Einleitung erwähnt, in den vergangenen Jahren in der Praxis als auch in der Forschung an Bedeutung gewonnen. Ein wesentlicher Grund für diese Entwicklung ist die verstärkte Wettbewerbsintensität und in Folge die dadurch veränderten Marktbedingungen. Auch die Veränderungen im Kundenverhalten haben zur Entwicklung des Kundenbindungsgedankens beigetragen (vgl. Bruhn/Homburg,, 2003). Begriff und Theorie der Kundenbindung Laut Bruhn (2001, S. 8) umfasst Kundenbindung: sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu 2

3 stabilisieren bzw. auszuweiten. Das Phänomen der Kundenbindung kann in faktisches Verhalten und Verhaltensabsicht unterschieden werden. Das faktische Verhalten wird gekennzeichnet durch den Wiederkauf, das Cross-Buying (Zusatzkäufen), das Weiterempfehlungsverhalten und die Verminderung der Preissensibilität der Kunden. Die Verhaltensabsichten in der Zukunft beinhalten die Wiederkaufabsicht, die Cross- Buying-Absicht, die Weiterempfehlungsabsicht sowie die Toleranz auf Preiserhöhungen (vgl. Bruhn/Homburg, 2003). Die Kundenbindung als psychographische Zielgröße hat wie die Mitarbeiterbindung einen großen Einfluss auf den langfristigen Erfolg eines Unternehmens ökonomische Zielgröße (Abb. 1). Ökonomische Zielgrößen Menge Umsatz - Steigende Kauffrequenz - Cross-Selling - Steigende Produktionsmenge Preis - Höhere Preisbereitschaft Kundenwert/Gewinn Kosten -Sinkende Kundenbetreuungskosten -Reduktion der Kosten von Nicht-Qualität - Sinkende Fehlzeiten - Steigende Produktivität Erfolg Kundenbindung Mitarbeiterbindung Image Kompetenz Präferen z Fehlzeiten Präferenz Vertraue n Kauf Risikoreduktio nn Motivation Mitarbeiterzufriedenheit Produktivität Leistungs -qualität Bekanntheit Bekanntheit Bekanntheit Bekanntheit Kundenzufriedenheit Wiederkauf Kundengerichtete Zielgrößen Mitarbeiterfluktuation Mitarbeitergerichtete Zielgrößen Abb. 1: Kundenbindung im Zielsystem des Unternehmens Quelle: Bruhn/Homburg, 2003, S. 17 Die Gründe hierfür sind vielseitiger Natur. Werden zum Beispiel die Umsatzkomponente einer Kundenbeziehung betrachtet, so wird erkannt, dass (freiwillig) gebundene Kunden meist eine geringere Preissensibilität und demnach eine höhere Preisbereitschaft 3

4 aufweisen als nicht gebundene Kunden. Folglich kann hier ein Preissteigerungspotential festgestellt werden. Weiters wirkt sich eine starke Kundenbindung positiv auf die Verkaufsmenge eines Unternehmens aus. Die Kauffrequenz gebundener Kunden ist meist steigend und es lassen sich leichter Cross-Selling-Möglichkeiten realisieren. Eine steigende Verkaufsmenge sowie die Möglichkeit, die Preise zu erhöhen, können Umsatzund Gewinnsteigerungen eines Unternehmens zur Folge haben. Diese positiven Zusammenhänge und Entwicklungen lassen sich ferner im gestiegenen Kundenwert ablesen. Der Kundenwert ist jener Wert, den ein Kunde für ein Unternehmen hat (vgl. Bruhn/Homburg, 2003). Ein erfolgreiches Kundenbindungsmanagement hat auch positive Auswirkungen auf die Kostenseite eines Unternehmens. Aufgrund der Konzentration auf wichtige und treue Kunden sind sinkende Kundenbetreuungskosten zu beobachten. Weiters können durch die Integration der Kunden in den Entwicklungs- und Produktionsprozessen Kosten eingespart werden. Auch können auf der Distributionsseite Transaktionskosten verringert werden mittels neuer Interaktionsmöglichkeiten wie das Internet und die Möglichkeit elektronischer Bestellungen. Das Kundenbindungsmanagement hat jedoch nicht nur ökonomische, sondern auch psychographische Ziele. Die freiwillige Kundenbindung kann als Ergebnis einer höheren Bekanntheit und eines besseren Images des Unternehmens sowie eines größeren Vertrauens der Kunden gegenüber dem Anbieter betrachtet werden (vgl. Bruhn/Homburg, 2003). Wirkungskette der Kundenbindung Das Modell von Bruhn (1998) gliedert die Wirkungskette der Kundenbindung in fünf Phasen (vgl. Abb. 2). Phase 1 beginnt mit dem Kundenerstkontakt. In dieser Phase tritt der Kunde zum ersten Mal in Kontakt mit dem Unternehmen. Der Kunde tätigt seinen ersten Kauf und nimmt die Leistungen des Unternehmens in Anspruch. Dieser erste Kauf entscheidet über das zukünftige Kaufverhalten des Kunden (vgl. Homburg, Ch./Bruhn, M., 2003). Nachdem der Erstkontakt abgeschlossen ist, beginnt Phase 2. Nach erfolgtem Soll-Ist- Vergleich zwischen Erwartungen und wahrgenommenen Leistung stellt sich entweder Unzufriedenheit oder Zufriedenheit ein. Nur letztere führt im Modell zu Akzeptanz, Vertrauen und einer positiven Grundeinstellung gegenüber dem Unternehmen (vgl. Fuchs/Walder, 2004). Die Erwartungen, welche ein Nachfrager gegenüber einem Produkt bzw. einem Unternehmen hat, setzen sich zusammen aus dem individuellen Anspruchsniveau des Kunden, dem Image des Anbieters, den Versprechungen des Anbieters und aus dem Wissen der Alternativen. In Phase 3, die Kundenloyalität, wird durch spezifische Aktivitäten des Anbieters der Kundenkontakt intensiviert, um die positiven Einstellungen des Kunden zu erhöhen. Zwischen Anbieter und Nachfrager kann sich nun ein Vertrauensverhältnis entwickeln und der Kunde fühlt sich dem Anbieter verbunden (vgl. Tarneller/Ampferer, 2001). In dieser Phase zeigt der Kunde bereits eine verringerte Wechselbereitschaft und 4

5 beabsichtigt in der nächsten Konsumsituation dieselbe oder eine ähnliche Leistung in Anspruch zu nehmen. Der Übergang zur Kundenbindung erfolgt in Phase 4, wenn sich diese Überzeugung und Verhaltensabsicht auch in einem Wiederkauf, einem Cross-Buying-Verhalten des Kunden bzw. in Weiterempfehlungen an potentielle Kunden niederschlägt. Die Wirkungskette schließt sich in Phase 5 mit der Steigerung des ökonomischen Erfolgs des Unternehmens. Unternhemensexterne moderierende Faktoren -Heterogenität der Kundenerwartungen -Marktbezogene Dynamik -Marktbezogene Komplexität - Variety Seeking-Motive - Image - Alternativenanzahl - Bequemlichkeit der Kunden - Ertragspotenzial der Kunden - Preisrestriktionen - Kundenfluktuation Erstkontakt - Kauf Insanspruch - nahme der Leistung Kundenzufriedenheit - Bewertung durch Soll- Ist- Vergleich Kundenloyalität - Akzeptanz - Vertrauen - Positive Einstellung Kundenbindung Wiederkauf - Weiterempfehlung ökonomischer Erfolg Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 - Individualität der Leistung - Heterogenität des Leistungsspektrums - Leistungskomplexität - Ausgestaltung der kunden- bezogenen Informationspolitik - Mitarbeitermotivation u.ä. - Persönliche Leistungen Unternhemensinterne Beziehungen moderierende Faktoren - Wechselbarrieren - Möglichkeit vertraglicher Bindungen - Funktionaler Verbund der angebotenen Abb. 2: Wirkungskette der Kundenbindung Quelle: Bruhn, 1998, S. 7 Diese Wirkungskette wird zusätzlich von unternehmensexternen und unternehmensinternen Faktoren beeinflusst, die entweder positiv oder negativ auf den gewünschten Prozess wirken. Komponenten der Kundenbindung Der Kunde Mittelpunkt aller Bemühungen Kunden durchlaufen verschiedene Phasen ihrer Beziehung zum Unternehmen. Der Kundenbeziehungslebenszyklus beschreibt diese im zeitlichen Verlauf einer Kundenbeziehung. Danach lassen sich Kundenbeziehungen grob in drei Phasen 5

6 unterteilen: die Kundenakquisitionsphase, die Kundenbindungsphase und die Kundenrückgewinnungsphase (Abb. 3): Stärke/Intensität der Kundenbeziehung Dauer der Kundenbeziehung Neukundenakquisition - Anbahnungsphase - Sozialisationsphase Kundenbindung - Wachstumsphase - Reifephase Kundenrückgewinnung - Gefährdungsphase(n) - Kündigungsphase - Abstinenzphase - Revitalisierungsphase Abb. 3: Kundenbeziehungslebenszyklus Quelle: Georgi, 2003, S. 226 Die Kundenakquisitionsphase beschreibt die Initiierung der Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager. Hierbei wird weiters zwischen der Anbahnungsphase und der Sozialisationsphase unterschieden. In der Anbahnungsphase hat noch keine Transaktion zwischen Nachfrager und Anbieter stattgefunden. In Anschluss daran beginnt die Sozialisationsphase, wobei diese die Reaktion des Unternehmens auf mögliche kognitive Dissonanzen und Aufgaben der Nachkaufbetreuung beinhaltet (vgl. Bruhn et al., 2004). In der Kundenbindungsphase kommt es zu einer Intensivierung der Beziehung. Diese Phase unterteilt sich in die Wachstums- und Reifephase. In der Wachstumsphase haben die Kunden das größte Erfolgspotential für ein Unternehmen (gesteigerte Preisbereitschaft, Cross-Buying-Aktivitäten, Weiterempfehlung). In der Reifephase kann bereits von Stammkunden gesprochen werden, die es durch den Aufbau von Wechselbarrieren zu halten gilt (vgl. Bruhn et al., 2004). Die Kundenrückgewinnungsphase betrifft üblicherweise die Beendigung von Kundenbeziehungen. Diese Phase umfasst die Gefährdungsphase, die Auflösungsphase sowie die Abstinenzphase. Im Laufe einer Kundenbeziehung kann es mehrfach zu Gefährdungsphasen kommen, in denen sich der Kunde Gedanken über eine Auflösung der Beziehung macht. Die Auflösungsphase kennzeichnet den Zeitpunkt, in dem der Kunde die Beziehung zum Unternehmen beendet. In der Abstinenzphase ist der ehemalige Konsument nicht mehr Kunde des Unternehmens. In diesen Phasen ist es für das Unternehmen erforderlich, Maßnamen zu ergreifen, die zu einer erneuten Intensivierung bzw. Wiederaufnahme der Beziehung zum Unternehmen beitragen, 6

7 beispielsweise durch Preisnachlässe oder Leistungsindividualisierung (vgl. Bruhn et al., 2004). Kundenzufriedenheit Voraussetzung zur Kundenbindung In der Literatur wird Kundenzufriedenheit definiert als wahrgenommener Unterschied zwischen erwarteter und wahrgenommener Qualität eines Produkts oder einer Dienstleistung. Sie ist somit das Ergebnis eines komplexen Vergleichsprozesses und stellt den Grad der Erfüllung der Kundenerwartungen dar (vgl. Meffert, H./Bruhn, M., 2003, nach Hunt, 1977/Schütze, 1992/Oliver, 1996). Grundsätzlich können drei Arten von Dienstleistungsanforderungen unterschieden werden, deren Grad der Erfüllung einen unterschiedlichen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat: Basisanforderungen (Must-Be), Leistungsanforderungen (Onedimensional) und Begeisterungsanforderungen (Attractive) (vgl. Bailom et al., 1996). Die Basisanforderungen umfassen jene Leistungseigenschaften, die Unzufriedenheit auslösen, wenn sie nicht oder nicht den Erwartungen entsprechend vom Kunden wahrgenommen werden. Werden sie wahrgenommen führt das noch nicht zu Zufriedenheit, sondern lediglich zu einem Status der Nicht-Unzufriedenheit (vgl. Hinterhuber et al., 2004). Bei den Leistungsanforderungen verhält sich die Kundenzufriedenheit proportional zum Grad der Erfüllung. Je höher der Erfüllungsgrad, umso höher liegt auch die Zufriedenheit und umgekehrt. Werden die Erwartungen des Kunden also übertroffen, führt es zu Zufriedenheit, ist dies nicht der Fall, entsteht Unzufriedenheit. Leistungsanforderungen werden normalerweise vom Kunden ausdrücklich verlangt (vgl. Bailom et al., 1996). Begeisterungsanforderungen umfassen jene Attribute, die Zufriedenheit beim Kunden auslösen, wenn sie angeboten werden. Sie verursachen jedoch nicht notwendigerweise Unzufriedenheit wenn sie nicht vorhanden sind. Begeisterungsanforderungen werden vom Kunden nicht explizit formuliert und erwartet und erhöhen deshalb den wahrgenommenen Nutzen einer Kernleistung. Diese Attracitves haben den höchsten Einfluss auf die Zufriedenheit mit einer Dienstleistung und stellen einen Ansatzpunkt für die Differenzierung im Wettbewerb (vgl. Hinterhuber et al., 2004). 7

8 Begeisterungsanforderungen - nicht artikuliert - customer tailored - begeisternd Kunde sehr zufrieden begeistert Leistungsanforderungen - artikuliert - spezifisch - messbar - technisch Anforderung nicht erfüllt Zeit Anforderung erfüllt Kunde sehr unzufrieden enttäuscht Basisanforderungen - implizit - selbstverständlich - nicht artikuliert - offensichtlich Abb. 4: Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit Quelle: modifiziert nach Bailom et al., 1996, S. 117 Den vielen Bemühungen um die Zufriedenheit der Kunden liegt die Annahme zugrunde, dass zufriedene Kunden auch treue Kunden sind oder werden können. Kundenbindung stellt die aus ökonomischer Sicht wichtigste Konsequenz von Kundenzufriedenheit dar (vgl. Mensendiek, 2004). Für die erneute Inanspruchnahme der betreffenden Leistung ist die Unsicherheitsreduktion bei zufriedenen Kunden ausschlaggebend. Von einer Leistung begeisterte Kunden haben keinen Anreiz, nach Alternativen zu suchen; Konkurrenzprodukte werden ignoriert. Bei Unzufriedenheit der Kunden hingegen erhöht sich die Suche nach Alternativen. Steigt die Unzufriedenheit weiter, wird das Unternehmen von einer zunehmenden Kundenzahl gemieden. Demnach können drei Bereiche des Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und bindung unterschieden werden: hohe Zufriedenheit bzw. Begeisterung, Zufriedenheit und Unzufriedenheit (Abbildung 6). Bei geringer Zufriedenheit führt eine Steigerung der Kundenzufriedenheit zu einer überproportionalen Zunahme der Kundenbindung. Bei Betrachtung des höchsten Zufriedenheitswertes in diesem Bereich kann bei Verringerung der Kundenzufriedenheit eine relativ schnelle Kundenabwanderung erkannt werden. Dieser Punkt stellt das Leistungsniveau dar, das von Kunden gerade noch toleriert wird, während bei weiterer Zufriedenheitssenkung negative kundenseitige Verhaltensreaktionen zu erwarten sind. Die Indifferenzzone besteht im Bereich mittlerer Zufriedenheit, in der die Kundenbindungsausprägungen kaum auf Veränderungen der Kundenzufriedenheit reagieren (vgl. Bruhn/Georgi, 2003). 8

9 Loyalität 100 % 80 % Zone der Begeisterung Zone der Begeisterung - Hohe Treuerate - Positive Mund-zu-Mund-Propaganda - Niedrige Preissensibilität 60 % 40 % 20 % Zone der Enttäuschung Völlig unzufrieden Zone der Indifferenz Kundenzufriedenheit Sehr zufrieden jhg Zone der Indifferenz - Niedrige Treuerate - Geringe Mund-zu-Mund-Propaganda - Produkte werden als austauschbar wahrgenommen Zone der Enttäuschung - Hohe Abwanderungsrate - Negative Mund-zu-Mund- Propaganda Abb. 5: Kundenzufriedenheit und Kundenbindung Quelle: Hinterhuber./Matzler, 1999, S. VII Das Vertrauen entscheidender soft-fact Plötner (1995, S. 36) definiert Vertrauen als: die Erwartung gegenüber einer Person oder Personengruppe, dass diese sich hinsichtlich eines bewusstgemachten Ereignisses dem Vertrauenden gegenüber zumindest nicht opportunistisch verhalten hat bzw. verhalten wird. Das Vertrauen der Kunden in die Leistungsfähigkeit und den Leistungswillen von Unternehmen ist zu einem wichtigen kaufentscheidenden Faktor geworden. Besonders bei komplexen Dienstleistungen mit credence -Charakter spielt Vertrauen eine wesentliche Rolle. Viele Forschungsergebnisse bestätigen, dass Vertrauen positive Auswirkungen auf geschäftliche Austauschbeziehungen hat (vgl. Tarneller/Ampferer, 2001). Die Qualität Basisanforderung In Zeiten gestiegener Qualitätsansprüche der Kunden, touristischer Marktsättigung, Globalisierungstendenzen und Informationstechnologien muss es Ziel des Klein- und Mittelunternehmens (KMU) sein, sich durch permanente Dienstleistungsqualität zu differenzieren, um aus seiner Kleinheit Vorteile zu schlagen (vgl. Brunner- Sperdin/Peters, 2004). Unter Dienstleistungsqualität wird die Fähigkeit eines Anbieters 9

10 verstanden, die Beschaffenheit der Dienstleistung aufgrund von Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen (vgl. Bruhn, 2001). Auf die Bedeutung der Qualität für die Kundenbindung wurde bereits in Kapitel 2.2 hingewiesen. Demnach kann über eine Erfüllung der Kundenerwartungen (Qualität) eine Steigerung der Kundenzufriedenheit erreicht werden. Diese beeinflusst wiederum kundenbezogene Verhaltenswirkungen die Kundenbindung. Dabei wird von der Annahme ausgegangen, dass ein zufriedener Kunde die Leistungen eines Unternehmens erneut in Anspruch nimmt. Eine hohe Kundenbindung soll wiederum Erlös- und Erfolgswirkungen zur Folge haben (vgl. Bruhn, 2001). Abbildung 6 stellt diese Erkenntnisse grafisch dar: Dienstleisungsqualität Kundenzufriedenheit Kundenbindung Ökonomischer Erfolg Erfüllung der Kundenerwartungen Soll-Ist-Vergleich derwahrgenommenen Leistung Wiederkauf, Cross-Buying, Weiterempfehlung, Profitabilitätssteigerung Abb. 6: Die Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen Quelle: Eigene Darstellung, modifiziert nach Bruhn, 2001, S Gästebindung in der Praxis am Beispiel -Urlaub auf dem Bauernhof in Südtirol Gästebindung spielt nicht nur für klassische Tourismusbetriebe eine wichtige Rolle, sondern bietet auch agritouristischen Betrieben die Möglichkeit, in gesättigten Märkten mit hohem Verdrängungswettbewerb bestehen zu können. Urlaub auf dem Bauernhof in Südtirol Urlaub auf dem Bauernhof in Südtirol stellt eine Kombination von Landwirtschaft und Tourismus dar und ist ein Wegweiser für den oft gepriesenen sanften Tourismus. Kaum eine andere Form im Tourismus ermöglicht das hautnahe Kennen lernen von Einheimischen, Tradition und Natur. Die in alten Bräuchen verwurzelte bäuerliche Familie ist in unserer schnelllebigen Zeit zu einem ruhenden Pol in der Gesellschaft geworden. Laut Landesgesetz von 1988, Nr. 57 umfasst der Urlaub auf dem Bauernhof die Bewirtung und Beherbergung von Gästen durch landwirtschaftliche Unternehmer laut Artikel 2135 des Zivilgesetzbuches - - durch Nutzung der eigenen oder zwischenbetrieblichen Anlagen (vgl. SBB Kurzinformation, 2003). 10

11 Potentiale der Gästebindung agritouristischer Be-triebe in Südtirol Den bäuerlichen Vermietern in Südtirol stehen einige Möglichkeiten und Chancen zur Verfügung, um Gästebindung auf ihrem Betrieb erfolgreich zu praktizieren. Diese können in drei Bereiche gegliedert werden: zum einen begünstigen die rechtlichen Rahmenbedingungen die Gästebindung, zum anderen fördern die Gegebenheiten des Marktes den Wunsch nach UadB und zudem bieten die Eigenschaften des Produktes an sich viele Chancen, dass die Gäste das nächste Jahr erneut den selben Bauernhof aufsuchen. Laut Staatsgesetz 730/1985 und Landesgesetz 57/1988 muss es sich bei einem UadB-Betrieb um einen Bauernhof mit aktiver Landwirtschaft handeln (lebendiger Bauernhof). Das heißt, dass die Landwirtschaft die Haupteinkommensquelle darstellen muss und somit UadB nur ein Nebenerwerb sein kann. Die landwirtschaftliche Nutzung hat demnach gegenüber den Leistungen im Zusammenhang mit UadB Vorrang. Daher ist auch die Bettenanzahl limitiert (vgl. SBB Kurzinformation, 2003). Die relativ geringe Anzahl an erlaubten Zimmern führt zur Kleinstrukturiertheit, welche das USP (unique selling proposition), also das Alleinstellungsmerkmal, der UadB-Betriebe in Südtirol darstellt. Die persönliche Beziehung zu den Gästen kann in einem kleinen Betrieb besser gepflegt werden als in einem großen, da die Gastgeber mehr Zeit für die einzelne Person investieren können. Ein weiterer Faktor, der die Gästebindung bei UadB-Betrieben fördert, ist der Markt. Die aktuellen Trendentwicklungen im Tourismus, wie Wellness, Individualisierung und Natur erleben, steigern die Attraktivität und Beliebtheit des Produktes UadB und lassen Gästebindungsmaßnahmen auf fruchtbaren Boden wachsen. Auch einige Eigenschaften des Produktes fördern die Möglichkeiten der Gästebindung auf Südtirols Urlaubsbauernhöfen. Hierzu zählen insbesondere die Gastfreundschaft der Bauersleute, die bäuerlichen Produkte (Speck, Wein, Obst, Gemüse, u.v.m.) und das Erlebnis am Bauernhof (Natur, Tiere). Beispiele von Gästebindungsmaßnahmen für die bäuerliche Vermietung in Südtirol Kundenbindungsinstrumente stellen nur die Spitze des Eisbergs der Kundenbindung dar. Das Wesentliche läuft versteckt ab. Hier soll vor allem auf die positive Einstellung der bäuerlichen Vermieter ihren Gästen gegenüber (Verlässlichkeit, Ehrlichkeit, Freundlichkeit hingewiesen werden (vgl. Ploss, 2001). Nur wer gerne als Gastgeber arbeitet, sich also in seiner Haut wohl fühlt, wird es schaffen, die Gäste an sich und seinen Betrieb zu binden. Die Gästedatenbank Da Gastgeber sich nicht alles über den Urlauber merken können, es aber von großem Vorteil ist, genaue Kenntnisse über seine Vorlieben und Besonderheiten zu haben, ist es sinnvoll, eine präzise Gästedatenbank anzulegen. Diese ermöglicht es, auf individuelle 11

12 Wünsche des Gastes besser einzugehen. Diese Gästebindungsmaßnahme erfordert zwar Zeit und Geduld, jedoch können die finanziellen Aufwände in Grenzen gehalten werden. Zum einen Verfügen bereits die meisten UadB-Anbieter über einen PC (Excel, Word) und zum anderen können die Gästedaten auch per Hand abgefasst und in eine übersichtliche Mappe abgelegt werden. Grundsätzlich gilt die Sammlung folgender Gästedaten: Grunddaten, Potenzialdaten, Perspektivdaten, Psychographische Daten (vgl. Mensendiek, 2004). Mailings Bei Mailings handelt es sich um einen personalisierten Brief des Gastgebers, der den Gast dazu bewegen soll, im nächsten Jahr wieder auf dem Urlaubsbauernhof xy Ferien zu machen. Mailings eignen sich besonders gut, die Erinnerung an den letzten Urlaub aufzufrischen und den Wunsch der Wiederholung dieses Erlebnisses zu wecken. Es gibt genügend Anlässe Mailings zu versenden (z.b. neue Angebote, Sonderaktionen für Nebensaisonen, Weihnachts-, Oster-, Hochzeits- und Geburtstagsgrüße). Mailings sind eine Möglichkeit, den Kontakt zwischen Bauersfamilie und Gästen aufrecht zu erhalten um somit langfristige Gästebindung zu erreichen. Mailings sind im Tourismus besonders beliebt, da die Möglichkeit zur persönlichen, gezielten und relativ kostengünstigen Ansprache des Gastes besteht, das Timing frei wählbar ist und Reaktionen gut gemessen werden können (vgl. Mensendiek, 2004). Tier-Patenschaften Eine weitere Möglichkeit, die Gäste, besonders aber die Kinder, an den Bauernhof zu binden, stellen Patenschaften von Tieren dar. Die Liebe der Kinder zu Tieren ist bekannt und die vielfältige Tierwelt auf dem Bauernhof (Hund, Katzen, Gänse, Kühe, Kälber, Pferde, u.v.m.) fasziniert sie sehr. Wird zum Beispiel während des Urlaubsaufenthaltes einer Familie am Bauernhof ein Kalb geboren, so kann der Gastgeber den Kindern anbieten, bei der Geburt dabei zu sein und sogar zu helfen und anschließend dem Tier einen Namen zu geben. Für die Kinder ist das eine große Ehre und sie werden das heranwachsende Tier während ihres Aufenthaltes hegen und pflegen. Eine enge Beziehung zum Tier entsteht. Und genau diese ist der entscheidende Faktor für einen eventuellen Wiederholungsbesuch. Bonusprogramme Bei Bonusprogrammen werden dem Gast für einen bestimmten Umsatzbetrag Bonuspunkte gutgeschrieben. Der Gast bekommt zum Beispiel eine UadB- Blumenkarte wobei der Gastgeber den Wert eines Bonuspunktes, also einer Blume, festlegt. Somit kann ihm nach der Sammlung der Blumen ein entsprechendes Angebot gemacht werden. Am Ende des Urlaubs wird dann dem Gast der Stand der Blumen mitgeteilt. Er hat dann die Möglichkeit bei seinem nächsten Aufenthalt auf dem Hof xy 12

13 die gesammelten Blumen gegen Geschenke einzutauschen. Dies können zum Beispiel eine kostenlose Übernachtung, eine Eintrittskarte in ein Konzert/Theater, ein gemeinsamer Ausritt auf die Alm u.v.m. sein. Gewinnspiele Auch Gewinnspiele stellen eine interessante Maßnahme zur Gästebindung an Urlaubsbauernhöfen dar. Zudem kann durch solche Spiele ein weiterer Vorteil erreicht werden: die Integration der Gäste. Ein Beispiel für ein Gewinnspiel ist der Fotowettbewerb. Hier geht es darum, wer von den Gästen die schönsten Urlaubsbilder auf dem Bauernhof schießt. Das animiert die Gäste und fördert deren Kreativität. Wichtig dabei ist auch die Belohnung: 1. Preis, 2. Preis, 3. Preis. Der erste Preis könnte z.b. eine kostenlose Übernachtung im nächsten Jahr darstellen, der zweite Preis eine selbst gemachte Marmelade zum Mitnehmen usw. Ausschlaggebend für die erfolgreiche Wirkung einer Gästebindungsmaßnahme für Urlaub auf dem Bauernhof ist die Gastfreundschaft, die Verlässlichkeit und Ehrlichkeit der Gastgeber. Diese Faktoren begünstigen den Aufbau einer Vertrauensbeziehung zwischen Gast und Gastgeber, die die Basis für den langfristigen Erfolg darstellt. Zudem soll das Produkt den Erwartungen entsprechen und die Bedürfnisse der Gäste befriedigen. Um konkurrenzfähig zu bleiben, müssen sich die bäuerlichen Vermieter einerseits ständig weiterbilden, neue Angebote entwickeln, Verbesserungen anstreben und für Innovationen offen sein. Andererseits wiederum sind die Bauern jener Teil der Bevölkerung, der Tradition und Brauchtum wahrt und dies soll nicht verloren gehen. Genau darin liegt nämlich ihr Wettbewerbsvorteil: Verbindung von Tradition und Moderne, Altem und Neuem, Natur und High Tech, Mensch und Tier. Factbox Thesen der identitätsorientierten Markenführung: Schätzing nennt diese die 10 Gebote der Gästebindung: 1. Beurteile Angebot und Qualität immer mit den Augen Deiner Gäste! 2. Weniger versprechen mehr leisten! 3. Schaffe eine Atmosphäre des Umsorgt Seins und Vertrauens der letzte Eindruck zählt 4. Beschwerden sind Gold wert! 5. Verwöhne und überrasche Deine Gäste mit Details! 6. Sorge für einen abwechslungsreichen Zusatznutzen! 7. Gewinne Deinen Gast als Betriebsberater und involviere ihn! 8. Sympathie schafft Sympathie sei Du zuerst sympathisch! 9. Empathie: lerne Gästewünsche vorauszusehen! 10. Motiviere Mit- denker statt Mit- arbeiter zur gastorientierten, kreativen Qualität! 13

14 4. Literatur Bailom, F./Hinterhuber, H. H./Matzler, K./Sauerwein, E. (1996): Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit, in: Marketing Zeitschrift für Forschung und Praxis, 2 (17/18), S Bauer, H. H./Keller, T. (2003): Management von Kundenzufriedenheit in der Hotelbranche, in: Homburg, Ch.: Kundenzufriedenheit Konzepte, Methoden, Erfahrungen, S Wiesbaden: Gabler. Bruhn, M. (2001): Qualitätsmanagement für Dienstleistungen Grundlagen, Konzepte, Methoden. Berlin et al.: Springer. Bruhn, M./Georgi, D. (2003): Wirtschaftlichkeit des Kundenbindungsmanagements, in: Bruhn, M./Homburg, Ch. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, S Wiesbaden: Gabler. Bruhn, M./Hennig-Thurau, T./Hadwich, H. (2004): Markenführung und Relationship Marketing, in: Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenführung, S Wiesbaden: Gabler. Brunner-Sperdin, A./Peters, M. (2004): Qualitätssicherung als Führungsinstrument touristischer Klein- und Mittelbetriebe, in: Hinterhuber, H.H./Pechlaner, H./Kaiser, M.-O./Matzler, K. (Hrsg.): Kundenmanagement als Erfolgsfaktor Grundlagen des Tourismusmarketing, S Berlin: Erich Schmidt Verlag. Georgi, D. (2003): Kundenbindungsmanagement im Kundenbeziehungslebenszyklus. In: Bruhn, M./Homburg, Handbuch Kundenbindungsmanagement Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, S Wiesbaden: Gabler. Hinterhuber, H.H./Handlbauer, G./Matzler, K. (2003): Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenzen Eigene Potenziale erkennen, entwickeln, umsetzen. Wiesbaden: Gabler. Hinterhuber, H. H./Matzler, K./Pechlaner, H./Rothenberger, S. (2004): Effektives Kundenwertmanagement im Tourismus. In: Hinterhuber, H.H./Pechlaner, H./Kaiser, M.-O./Matzler, K. (Hrsg.): Kundenmanagement als Erfolgsfaktor Grundlagen des Tourismusmarketing, S Berlin: Erich Schmidt Verlag. Meffert, H./Bruhn, M. (2003): Dienstleistungsmarketing Grundlagen, Konzepte und Methoden. Wiesbaden: Gabler. Mensendiek, J. (2004): Stammgastmarketing und der Gast gehört dir! Meßkirch: Gmeiner. Ploss, D. (2001): Das Loyalitätsnetzwerk Wertschöpfung für eine neue Wirtschaft, Bonn: Galileo Press. 14

15 Plötner, O. (1995): Das Vertrauen des Kunden. Relevanz, Aufbau und Steuerung auf industriellen Märkten, Wiesbaden. SBB Kurzinformation (2003): Urlaub auf dem Bauernhof Voraussetzungen. Landesgesetz vom 14. Dezember 1988, Nr. 57 Schwetz, W. (2000): Customer Relationship Management Mit dem richtigen CAS/CRM-System Kundenbeziehungen erfolgreich gestalten. Wiesbaden: Gabler. 15

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