Sonderdruck Die Kunst des Rosinen-Pickens. Zeitschrift für Energie, Markt, Wettbewerb Auszug aus Nr. 3 Juni 2014 ISSN:

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1 HANDEL & RISIKOMANAGEMENT 3 Zeitschrift für Energie, Markt, Wettbewerb Auszug aus Nr. 3 Juni 2014 Sonderdruck 3 14 Die Kunst des Rosinen-Pickens VON DR. HEIKE HAHN UND CHRISTIAN TRINKL ISSN: ener gate Verlag, Essen

2 4 MARKETING & VERTRIEB Die Kunst des Rosinen-Pickens Erfolgsfaktor Intelligentes management In Zeiten vielfach stagnierender oder sinkender Erlöse, Mengen und Marktanteile im Kerngeschäft mit Strom und Gas sowie zunehmender Anpassungserfordernisse von außen stehen Energievertriebe vor zunehmenden Herausforderungen. Sie müssen zum einen neue Absatzchancen entwickeln, zum anderen aber auch ihre verfügbaren Mittel in Vertrieb, Marketing und Produktmanagement nicht nur effizient, sondern vor allem effektiv und damit an der richtigen Stelle einsetzen. Voraussetzung dafür ist die Kenntnis der richtigen, um (nur) diese dann mit den richtigen Instrumenten bearbeiten zu können. Der vorliegende Artikel zeigt auf, wie sich bindung und -(rück)gewinnung optimal gestalten lassen. VON DR. HEIKE HAHN UND CHRISTIAN TRINKL Die deutschen Haushalte können laut Toptarif pro Postleitzahl im Durchschnitt aus 143 Strom- und 87 Gasanbietern wählen. Wie soll es einem 144sten bzw. 88sten Anbieter gelingen, einen solch umworbenen Haushalt noch dazu mit überschaubaren Mitteln für sich zu gewinnen? Weder das Angebot zum günstigsten Preis (hier haben Recherchen der con energy unternehmensberatung in mehreren Postleitzahlgebieten ergeben, dass unter den Top-25-Anbietern bei Verivox nicht ein einziger ist, der im ersten Jahr kostendeckend agieren kann) noch die Einschaltung teurer Vertriebskanäle dürften hier nachhaltigen Erfolg sichern. Ein nicht unerheblicher, weil preisgetriebener Teil der wechselt nämlich bereits nach Ablauf der Mindestvertragslaufzeit wieder. Die richtigen sichern wirtschaftlichen Erfolg Wenn die Neukundenakquisition erfolgreich sein soll, ist zum einen ein Angebot mit alleinstellendem Merkmal im Wettbewerb zu definieren. Dieses muss den Wünschen, Verhaltensweisen und Bedürfnissen potenzieller (gruppen) gerecht werden. Dies sind Fragestellungen der Marktsegmentierung, die durch Methoden der qualitativen und quantitativen Marktforschung ermittelt werden und zu einer gezielten, differenzierten Marktbearbeitung der einzelnen (gruppen) führen können. Zum anderen dürften gleichzeitig nur die Haushalte angesprochen werden, die ein wirtschaftliches Agieren möglich machen. Dies sind Fragestellungen der segmentierung, die sich aus eigenen daten speisen und die im Fokus dieses Artikels stehen. Die Verknüpfung von Markt- und daten im Bereich der Neukundengewinnung führt zu mehr Effektivität und Effizienz, weil sich die richtigen, da n Haushalte mit den für sie relevanten Angeboten (inkl. Pricing, Kommunikation, Vertriebskanal und Service) ansprechen lassen. Damit erfolgt die Abkehr vom Gießkannen-Prinzip hin zu einer gezielten Marktbearbeitung rentabler ohne nennenswerte Streuverluste. Abb. 1 Ansprache des richtigen Ansprache des richtigen Letztlich können also Erkenntnisse, die aus den eigenen daten gewonnen werden, auch auf Nicht- Neukundengewinnung bindung rückgewinnung übertragen und für die Neukundengewinnung genutzt werden. Seit geraumer Zeit greift die Erkenntnis, dass es für die etablierten Versorger effizienter ist, bestehende zu binden als neue innerhalb und außerhalb der angestammten Region zu gewinnen. Hier kommen klassischerweise karten oder Sponsoringaktivitäten in der Region zum Einsatz, in der Hoffnung, dass diese entsprechende Würdigung durch die finden, sowie Vorteilsangebote im eigenen Energiespar- oder Smart-Home-Shop. Der Nachteil dabei ist, dass in der Regel undifferenziert Geschenke gemacht werden, die allen gleichermaßen zuteil werden, unabhängig davon, ob es sich dabei um gute oder schlechte handelt. Die Frage nach dem richtigen stellt sich auch, wenn es um die Rückgewinnung verlorener geht. Um welche lohnt es sich erneut zu bemühen, welche sollte man ruhig dem Wettbewerber überlassen? Im bundesdeutschen Schnitt besteht hier für die ehemaligen Grundversorger laut aktuellem Monitoringbericht der Bundesnetzagentur ein Potenzial von 20 bzw. elf Prozent an Haushalten, die aktuell Strom- bzw. Gaskunde bei einem anderen Anbieter sind. Noch ein Jahr zuvor lagen diese Zahlen bei 15,5 (Strom) bzw. sechs (Gas) Prozent.

3 MARKETING & VERTRIEB 5 In den bisherigen Abschnitten wurden drei Herausforderungen angesprochen, die sich im Grundsatz um ein und dieselbe Frage drehen: Welche lohnt es zu binden, neu oder zurückzugewinnen (Abb. 1)? die guten ins Töpfchen, die schlechten ins Kröpfchen! Mit der Fokussierung ausschließlich auf diesen richtigen tun sich allerdings viele Energieversorger rein gedanklich ( Kann man sich tatsächlich bewusst um bestimmte nicht bemühen? ), aber auch in der Umsetzung noch schwer. Mancher Anbieter sieht sich gar nicht in der Lage zu identifizieren, welcher Kunde es denn wert ist, gebunden oder (zurück)gewonnen zu werden und welcher nicht. In vielen Fällen fehlen schlicht die entsprechenden Informationen über den, weil diese nie (vollständig) erhoben und erfasst worden sind. Sind Daten vorhanden, dann oftmals nicht so aufbereitet, dass auf dieser Basis eine fundierte Entscheidung über halten, ziehen lassen oder (zurück) gewinnen getroffen werden kann. Dies hängt zum einen damit zusammen, dass es auch aufgrund fehlender Managementeinstellung keine entsprechenden Konzepte gibt, in denen festgelegt ist, was einen werthaltig macht und was nicht. Dies kann z. B. sein: Aktuell generierter Umsatz/Deckungsbeitrag gesamt/je Produkt, Affinität zu weiteren Leistungen (Cross-/Upselling-Potenzial), Bonität/Zahlungsmoral, Kosten der Akquisition, Anzahl an Beschwerden (und dadurch verursachte Kosten im Prozess), Weiterempfehlungsraten etc. Darüber hinaus fehlt es an Konzepten, die Aussagen darüber treffen, welche Konsequenzen aus den gewonnenen Erkenntnissen zu ziehen sind, z. B.: Wie erkennt der service-mitarbeiter, ob es sich um einen n handelt und welche Affinitäten er besitzt? Was kann er einem n, der signalisiert, wechseln zu wollen, bieten, um ihn zu halten? Welche Befugnisse hat er in diesem Zusammenhang? Welche Prozesse sind betroffen? Zum anderen bedeutet mangelnde Aufbereitung, dass die in diversen Systemen verfügbaren Informationen nicht dem einzelnen zugeordnet sind. Natürlich lassen sich im Massenmarkt aufgrund der sehr großen Datenmenge mit bloßem Auge keinerlei Muster erkennen. Dazu sind beispielsweise typologische Analyseverfahren wie die Clusteranalyse notwendig, um Handlungsempfehlungen zur erfolgreichen, effizienten und effektiven Marktbearbeitung ganzer gruppen ableiten zu können. Jede identifizierte gruppe ist dabei etwa in Bezug auf die Ausprägung der oben genannten Merkmale vergleichbar und grenzt sich gegenüber anderen gruppen mit anderen Ausprägungen deutlich ab. Damit lassen sich Konzeptelemente für ganze Gruppen von entwickeln und nicht nur für einzelne, was im Massenmarkt nicht praktikabel wäre. Intelligentes management Um die Effizienz und Effektivität in Vertrieb, Marketing und Produktmanagement zu verbessern, ist es erforderlich, sich die eigenen daten nutzbar zu machen und die Struktur der zu verstehen. Nicht alle tragen zur Wertbildung bzw. -erhaltung im Unternehmen bei. Nicht alle sind wechselgefährdet. Dieses Wissen gilt es, für bindung und -(rück)gewinnung gezielt einzusetzen. Die Einführung eines solchen Intelligenten managements ist eine grundlegende strategische Entscheidung und mit der Abkehr vom Gießkannen- Prinzip verbunden. Darüber hinaus wirkt sie sich auf die damit verbundenen Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesse aus sowie auf den Einsatz der personellen und finanziellen Ressourcen. Energieversorger wie die Frankfurter Mainova bedienen sich laut einer ener gate-meldung von März 2013 seit vielen Jahren dieses Instrumentariums aktualisieren ihre Segmentierung sogar monatlich. Die zeitschrift wird nur noch an wertvolle verschickt, was Kosten im fünfstelligen Bereich spare. Wendet sich ein Kunde an den service, wird ihm ein individueller Vorschlag zu einem alternativen Tarif gemacht, der besser passen könnte. Die Servicemitarbeiter können diesbezüglich aus 60 Grundtypen wählen. Die Reaktion des wird direkt nach dem Gespräch dokumentiert. Neben dieser wertorientierten Segmentierung werden auch wechselgefährdete erkannt sowie deren Deckungsbeitrag berechnet nicht nur für die Vergangenheit, sondern für die nächsten zwölf Monate. Für Mainova ist dies kein Zusatzfeature, sondern Voraussetzung dafür, nachhaltig für den Energievertrieb zu lernen. Auch Yello bewertet laut oben genannter Meldung den wert und identifiziert kündigungsgefährdete. Weitere Analysen laufen automatisiert ab, beispielsweise welcher Vertriebskanal welche Abschlüsse generiert. Bei Yello sind etwa fünf bis zehn Mitarbeiter mit diesem Thema befasst. Bei den Stadtwerken Leipzig wird laut ener gate die segmentierung für die Planung von zielgruppen- und regionenspezifischen Kampagnen genutzt, denn es spiele eine Rolle, ob ein Kunde eher im Baumarkt oder im Modegeschäft anzutreffen sei. Vorgehensweise Um die Möglichkeiten eines Intelligenten managements nutzen zu können, sind mehrere Schritte notwendig, bei denen die con energy unternehmensberatung und panadress einen Energieversorger begleiten können: 1. Erstellung eines Konzeptes zum Intelligenten management Nachdem die strategische Entscheidung für die Implementierung eines Intelligenten managements getroffen wurde, erfolgt im ersten Schritt die Auseinandersetzung mit Zielen und gewünschten Anwendungsbereichen (bindung, abwanderungsprävention, Cross-/ Upselling, Kampagnenmanagement, Vertriebskanalmanagement etc.). Für jeden definierten Bereich gilt es, die

4 6 MARKETING & VERTRIEB Abb. 2 Eruierung r segmente aus dem Datenbestand stammdaten Strom Beschwerdedaten Bonitätsdaten Kontaktdaten Mahnungen Gas Wasser Fernwärme Nahwärme ähnliches sein. Somit können Energieversorger - bzw. segmentdaten um wertvolle Zusatzinformationen ergänzen, die sich für die definierten Anwendungsbereiche einsetzen lassen. Analysedatei Datenzusammenführung auf Geschäftspartnerebene % % % einzusetzenden Instrumente inklusive ihrer Wertigkeit zu definieren. Im Bereich der abwanderungsprävention könnten dies Gutscheine für den eigenen Energiesparshop oder eine Energieeffizienzberatung, kwh- Gutschriften oder (zeitlich begrenzte) kostenlose Upgrades auf höherwertige Produkte sein. Jedes Instrument muss im Laufe des Projektes (s. Schritt 6) entsprechend der Wertigkeit des (bzw. der gruppe) differenziert und diesem zugeordnet werden. Sollten im Unternehmen bereits Segmentierungsansätze vorhanden sein, ist zu diskutieren, ob, und wenn ja, in welchem Umfang diese in die gruppenbildung zu integrieren sind. 2. Data Mining und Ermittlung der Werthaltigkeit im bestand Nach Sichtung der zur Verfügung stehenden Daten und Datenquellen sowie der Besprechung der Dateninhalte gilt es, unter anderem die relevanten Daten aus dem Abrechnungs- und/oder CRM- System bzw. dem Data-Warehouse zu übernehmen und zu verdichten, Auszählungen und Korrelationen vorzunehmen, merkmalsgestützte Auffälligkeiten sowie signifikante Zusammenhänge und Data Mining / Clusteranalyse / Segmentierung % 13% Cluster 1 werthaltig Cluster % % Werthaltigkeitskennziffern zu identifizieren und zu entscheiden, ob diese Informationen ausreichen, um in sich homogene, aber gegenüber anderen ausreichend heterogene Segmente zu bilden (Abb. 2). Ist dies nicht der Fall, ist festzulegen, welche externen Merkmale zur Anreicherung ergänzt werden sollen. Dies können Typologien wie Generation web 2.0, Lohas, Best Agers, aber auch einzelne Merkmale wie Internetaffinität, Kaufkraft, Familienstruktur und Abb % Cluster 3 werthaltig Cluster 4 Cluster 5 Cluster 6 werthaltig Cluster 7 Zu jedem segment erhält der Energieversorger eine exakte Beschreibung auf Basis seiner internen Informationen und den zugespielten externen Daten (Abb. 3). Dies beinhaltet klare Indikatoren zur Implementierung und Umsetzung der Segmente für Vertrieb, Marketing und Produktmanagement. 3. Ermittlung der Loyalität der identifizierten segmente Mit Hilfe vorliegender Kündigerdaten aus dem Bestand und ergänzender mikrogeographischer Informationen werden über analytische Modelle Wechselwahrscheinlichkeiten berechnet und auf die segmente übertragen. Der ermittelte Kündigerscore kennzeichnet dabei die Loyalität beziehungsweise die Kündigungsgefahr jedes einzelnen Haushalts. Es hilft, gezielt nur die anzusprechen, die auch tatsächlich wechselgefährdet sind (Abb. 4). Sei es, weil ein Kunde sich Beschreibung eines segmentes auf Basis interner und externer Daten Spartennutzung 100 % 100 % 85 % Strom Gas Wasser SOZIODEMOGRAPHIE hohe Kaufkraft Altersschwerpunkt 60+ Paare Erhöhter Anteil Titelträger KONSUMMERKMALE Hohe Affinität für Printmedien Konsumtyp: Umwelt Klassischer Apothekenkäufer segment 6: Werthaltige Dreispartennutzer Anzahl Sparten: 2,85 Stromverbrauch: + + (4.216 kwh) Gasverbrauch: + + ( kwh) Kontakte: + (2,96) karten: + + (0,90) Bonität: Ø (3,11) 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Tarife auf Vertragsebene 100 % Andere 90 % 80 % H -REGENIO 70 % 60 % 50 % H -SPRIMO 40 % 30 % H -100ET00 20 % 10 % 0 % WOHNUMFELD Neuere Ein- und Zweifamilienhäuser mit Garten in guter Wohnlage PANADRESS-TYPOLOGIEN Wertkonservative Best Ager Legende +++ weit überdurchschnittlich ++ + Ø durchschnittlich weit unterdurchschnittlich Andere H -GREGENIO H -PRIMO H-BEST00 Interne Daten (CRM/Abrechnungssystem EVU) Externe Daten (panadress)

5 Nicht-Abonnenten Goldene Abonnenten Index Scoreklassen 200,00 150,00 100,00 50,00 0, Nicht-Abonnenten Goldene Abonnenten Index Scoreklassen 200,00 150,00 100,00 50,00 0,00 MARKETING & VERTRIEB 7 mit seinen Absichten an den service wendet oder weil im Rahmen zum Beispiel eines Mailings alle Wechselgefährdeten angesprochen werden sollen. Die undifferenzierte und damit kostenintensive und unnötige Verteilung von Vorteilsangeboten an alle (auch an loyale) gehört dadurch der Vergangenheit an. 4. Ermittlung der Produktaffinitäten inner- und außerhalb des bestandes In ähnlicher Weise lassen sich auch Produktnutzeraffinitäten berechnen und auf bestand bzw. Nichtkunden übertragen. Die ermittelten Produkt scores verdeutlichen dabei Affinitäten für bestimmte Produkte jedes einzelnen Haushalts, sodass auf die jeweiligen Bedürfnisse abgestimmte Cross- und Upselling-Angebote nur an die dafür empfänglichen r Segmente gerichtet werden können. Diese Informationen sind gleichfalls hilfreich, um potenziellen Neukunden passende Angebote zu unterbreiten (Abb. 5). 5. Eruierung von Einstellungen innerund außerhalb des bestandes Über eine repräsentative Befragung der einzelnen Segmente werden Einstellungsdimensionen abgefragt. Emotionen und Motive bezogen auf die einzelnen Zielgruppensegmente helfen vor allem im Bereich Kommunikation und Werbung, die richtige Ansprache und die richtigen Themen je gruppe zu finden. 6. Implementierung im Unternehmen Abb % Segment 6 loyalität im bestand Strom/Gas-Kündiger - Straße - Hs.Nr. - PLZ, Ort - neuer Versorger - Verbrauch u. a % Segment % Segment 1 Kündigungsgefahr Scoreklassen ANALYSE 1. Analyse der bestehenden /Kündiger 2. Bildung Kündigerprofil Abschließend gilt es, die erarbeiteten Inhalte miteinander zu verknüpfen und im Unternehmen zu implementieren. Wie lassen sich die identifizierten Segmente auf den ersten Blick prägnant beschreiben? Dies ist sinnvoll, um beispielsweise beim Service-Mitarbeiter sofort ein Bild über die Merkmale des anrufenden zu erzeugen. Es muss definiert werden, welche Instrumente beispielsweise zur Abwanderungsprävention in welcher Wertigkeit den einzelnen Segmenten angeboten werden können. Auch sollte geklärt werden, zu welchen Produkten und Dienstleistungen Affinitäten bestehen und ob neue Angebote entwickelt werden müssen. Falls ja, stellt sich weiter die Frage, wem diese aktiv angeboten werden sollen? Auch die Wege sowie die Botschaften, mit denen der Kunde/das Segment am sinnvollsten erreicht werden kann, sollten erörtert werden. Diese Informationen gilt es festzulegen, im System zu hinterlegen und den entsprechenden Mitarbeitern in IT-Systemen und Prozessabläufen verfügbar zu machen. Interne Kommunikation und Schulung spielen ebenfalls eine wesentliche Rolle für den Erfolg des Intelligenten managements. Abb. 5 Fazit Kündigerscore auf GP-Ebene segmente Segment 1 Segment 2 Segment 3 Segment 4 Segment 5 Segment 6 Segment 7 Gesamt (13%) (6%) (7%) (26%) 1 8,5% 23,6% 5,6% 9,2% 20,8% 4,0% 4,6% 15,3% 2 1,8% 11,8% 2,0% 12,8% 12,0% 2,1% 4,4% 8,9% 3 1,9% 12,6% 2,3% 12,9% 12,1% 2,4% 6,5% 9,4% 4 2,9% 12,7% 3,0% 13,5% 11,6% 3,1% 8,3% 9,8% 5 6,4% 13,5% 7,2% 15,5% 12,1% 6,5% 11,6% 11,7% 6 8,1% 11,1% 10,2% 13,2% 9,9% 8,5% 12,7% 10,7% 7 13,9% 8,7% 16,6% 11,8% 9,6% 14,0% 15,7% 11,3% 8 23,8% 4,6% 25,7% 7,5% 7,6% 21,4% 18,0% 11,3% 9 32,7% 1,4% 27,3% 3,7% 4,3% 37,9% 18,3% 11,5% W.-Quote: 70,4% 69,6% 73,3% 71% Gesamt: Von n (26%) sind (71%) stark bis sehr stark wechselgefährdet! Produktspezifisches Zielgruppenmanagement Zielgruppe Analyse Produktscore Ökostromprodukt Regionalstromprodukt Kombiprodukt Serviceprodukt Berechnung der Produktaffinität anhand von bestehenden Produktnutzern (analytische Modelle) Analyse der bestehenden Produktkunden en Die Dynamik in der Energiebranche ist seit Beginn der Liberalisierung stetig gestiegen und steigt weiter. Der immer noch zunehmende Wettbewerb zwischen 2008 und 2013 sind die Anbieterzahlen je Postleitzahl im Strom um etwa 290 Prozent (von 50 auf 143), im Gas um über Prozent (von 8 auf 87) gestiegen lässt allenthalben Margen und Marktanteile zurückgehen. Die Entwicklungen im Marktumfeld hin zu mehr Energieeffizienz, steigenden Endverbraucherpreisen und Übertragung der Produktscores x.xxx affine für Regionalprodukt x.xxx affine für Ökostromprodukt Erstellung profil Ermittlung Produktscore Übertragung auf bestand / segmente (GP-Ebene) bzw. auf gewünschtes Vertriebsgebiet Ergebnis: Zielgruppenoptimierung nach Produktaffinität im: a) Privatkundenbestand Affinität für jeden Geschäftspartner (bindung/upselling/crm) b) gewünschten Vertriebsgebiet Affinität für jedes Haus/Adresse (Neukundengewinnung)

6 8 MARKETING & VERTRIEB damit verbundenen Tendenzen zur dezentralen Erzeugung inkl. vermehrten Eigenverbrauchs ( Prosuming ) tun ihr Übriges. Dies zieht Ergebnisoptimierungsbestrebungen nach sich. Man möchte nun endlich wissen, welche Hälfte des Vertriebs- und Marketingbudgets unwirksam verpufft und welche dort wirkt, wo sie nachhaltigen Erfolg verspricht. Die Implementierung eines Intelligenten managements verspricht eine sinnvolle Investition in die Zukunft eines Energieversorgers, mit welcher ungleich mehr Aufwand an Ressourcen eingespart werden kann. zur Person Dr. Heike Hahn Jahrgang Studium der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Universität Dortmund und Promotion im Bereich Marketing wissenschaftliche Mitarbeiterin, Universität Dortmund verschiedene, überwiegend leitende Funktionen im Marketing eines Telekommunikationsunternehmens seit Juni 2006 bei der con energy unternehmensberatung gmbh & co. kg, seit Januar 2011 Bereichsleiterin hahn@conenergy.com Christian Trinkl Jahrgang kaufmännischer Angestellter, Stadtwerke Fürstenfeldbrück berufsbegleitendes Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Verwaltungsund Wirtschaftsakademie München (VWA) Werkleiter, Gemeindewerke Gilching seit 2000 Consultant, Direktmarketingbranche, u. a. gearbeitet für panadress Direktmarketing, Acxiom, infas-geodaten und Schober seit 2012 Mitgesellschafter und Senior Consultant, panadress marketing intelligence c.trinkl@panadress.de