5. Multiprojektmanagement-Benchmarking-Studie Abschlussbericht

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1 5. Multiprojektmanagement-Benchmarking-Studie Abschlussbericht Prof. Hans Georg Gemünden Dr. Alexander Kock Wilderich Heising Juliane Teller Martin Voss Berlin, Mai 2011 Prof. Dr. Hans Georg Gemünden Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement Technische Universität Berlin

2 Vertraulichkeit der Daten Die nachfolgend dargestellten Ergebnisse basieren auf der im Frühjahr 2011 durchgeführten 5. Benchmarking-Studie zum Multiprojektmanagement. Die Daten wurde mit Hilfe von zwei korrespondierenden Fragebögen erhoben. Die Ergebnisse des Abschlussberichtes stellen die allgemeinen Ergebnisse der Studie dar. Alle erhobenen Informationen werden streng vertraulich behandelt. Die Daten werden an der Technischen Universität Berlin ausschließlich in anonymisierter Form ausgewertet. Die Ergebnisse werden nur in komprimierter, statistisch verarbeiteter Form dargestellt, so dass keine Rückschlüsse auf einzelne Unternehmen, Vorhaben oder Personen gezogen werden können. Die individuelle Auswertung des Benchmarkings steht exklusiv den Studienteilnehmern zur Verfügung. Um ein Höchstmaß an Datensicherheit zu gewährleisten, werden diese ausschließlich unter einer anonymisierten Identifikationsnummer bei uns geführt. Wir bitten die Studienteilnehmer daher bei Rückfragen zur Studie Ihre Identifikationsnummer bereit zu halten. Bitte haben Sie Verständnis dafür, dass wir keine Informationen zu den Teilnehmern herausgeben. 2

3 Management Summary 5. MPM-Benchmarking-Studie mit 200 teilnehmenden Unternehmen entlang aller Branchen Schwerpunkt der 5. Benchmarking-Studie auf F&E- und IT- & Organisations-Projektportfolios Durchschnittlich 122 Projekte je Portfolio Durchschnittliches Gesamtbudget (2011) von 25,3 Mrd. Unternehmen werden besser im MPM: Durchschnittlicher MPI 1 aller Unternehmen steigt um +4% auf 4,8 gegenüber 2009 keine signifikanten Unterschiede zwischen betrachteten Branchen und Portfolioarten MPM-Top-Performer (Top 20%) mit deutlich höherem MPI: Top-Performer (Top 20%) haben im Durchschnitt einen MPI von 5,6 Low-Performer (Low 20%) haben im Durchschnitt einen MPI von 3,9 MPM-Erfolgsfaktoren mit wesentlichen Unterschieden zwischen Top- und Low-Performern: Top-Performer... füllen ihre Ideenpipeline durch einen breiten Trichter besser und setzen diese durch eine innovationsförderliche Kultur und zugkräftige Prozesse schneller und effizienter um schaffen höheren Kundenwert durch kundenorientiertes Verhalten in kritischen Situationen und eine enge Integration des Kunden in den Projektportfolioprozess identifizieren und bewältigen Risiken mittels professioneller und formalisierter Prozesse sowie einer offenen Kommunikationskultur signifikant besser 1. Multiprojektmanagement Performance Index Anmerkung: MPM = Multiprojektmanagement 3

4 Inhaltsverzeichnis Historie und Begriffsverständnis 6 Studienteilnehmer 10 Benchmarking-Struktur 18 MPM-Leistung 23 Dynamik und Interdependenz des Portfolios 33 Erfolgsfaktoren im MPM Ideenmanagement 47 Kundenmanagement 68 Risikomanagement 88 Danksagung und Kontakt 98 5

5 Inhalt Historie und Begriffsverständnis 6

6 Historie MPM-Benchmarking-Studie mit langer Tradition Übersicht über Multiprojektmanagement Forschung an der TU Berlin Beginn der MPM- Forschung an der TU Berlin 5. Benchmarking Studie 2011/ Benchmarking Studie/ impm 2009/ Benchmarking Studie 2007/ & 2. Benchmarking Studie 2005 / 2006 Interview Studie Über Teilnehmer aus verschiedenen Branchen Anmerkung: MPM = Multiprojektmanagement TU Berlin Benchmarking-Datenbank ist die umfangreichste MPM-Datenbasis weltweit 7

7 Begriffsverständnis Ganzheitlicher Multiprojektmanagement Ansatz Begriffsabgrenzung Portfolio-, Programm- und Multiprojektmanagement Projektportfolio- Management Programm- Management Multiprojektmanagement Projekt- Management Funktionales- Management Multiprojektmanagement wird definiert als summarischer Überbegriff eines ganzheitlichen Managements einer Projektelandschaft durch Anwendung eines abgestimmten Managementsystems, das entsprechende organisationale Akteure, Strategien, Strukturen, Prozesse, Methoden und Kulturen berücksichtigt, um definierte Erfolgskriterien relevanter Stakeholder zu erreichen." 8

8 Begriffsverständnis 5. Benchmarking-Studie analysiert den Einfluss von Ideation, Kunden und Risikomanagement im MPM Integration der Ideation-Phase Integration von Kundenbeziehungsmanagement Risikomanagement im Multiprojektumfeld Strukturierung der Ideation-Phase bzw. des Front-Ends von Projektportfolios aus der Portfoliomanagement Perspektive Strategische Positionierung von Ideation in der Vorprojektphase Organisation der Ideation Phase Integrationsmechanismen von Ideation ins MPM Identifikation von kritischen Erfolgsfaktoren der Ideation Integration für den Portfolioerfolg Integration des Kunden in das MPM durch die Kundenbeziehungsmanagement (KBM)-Funktion Untersuchung der KBM-Konfiguration und der Kundensegmentierung Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen KBM und MPM in verschiedenen MPM-Prozessschritten Wertschaffungspotenzial für das MPM und den Kunden durch die Integration Identifikation von kritischen Erfolgsfaktoren der KBM-Integration im MPM für den Portfolioerfolg Ermittlung des Status Quo von Risikomanagementsystemen im Multiprojektumfeld Analyse der Risikomanagement- Prozesse Untersuchung der Risikomanagement-Kultur Identifikation von kritischen Erfolgsfaktoren des Risikomanagements im MPM für den Portfolioerfolg 9

9 Inhalt Studienteilnehmer 10

10 Studienteilnehmer Hohes Studieninteresse entlang aller Branchen Teilnehmerstruktur der 5. MPM-Benchmarking-Studie Teilnehmer bisheriger MPM-Studien Teilnehmer 2011 nach Branchen Teilnehmende Unternehmen Maschinen-/Fahrzeugbau 27 % Banken/Versicherungen 20 % IT/Telko/Elektrik/Elektronik 18 % +40% Sonst. Dienstleistung 2 9 % Bau/Versorger 9 % Pharma/Chemie Gesundheitswesen 6 % 4 % öffentliche Verwaltung 4 % Konsumgüter 3 % 1. Internationale MPM Studie in USA, Kanada, Korea, Österreich und Finnland 2. Sonst. Dienstleistungen: Logistik, Handel, Beratung, Tourismus, Medien, Gewerkschaft Nachfrage spiegelt hohe Praxisrelevanz des Multiprojektmanagements wider 11

11 Studienteilnehmer Durchschnittlich 122 Projekte pro Portfolio in der 5. MPM-Benchmarking-Studie Schwerpunkt betrachteter Projektportfolios 1 Anzahl Projekte in betrachteten Portfolios 122 IT & Organisation F&E 41% 42% 22 % 27 % 28 % 18% 15 % Anzahl Portfolios: 200 x Anzahl Projekte: x.xxx Gesamtjahresbudget: 25,3 xx,x Mrd. Investment und gemischt 2 Anteil 1. Zuordnung zu einer Kategorie bei Schwerpunkt > 40% 2. Investitions- und gemischte (kein Schwerpunkt >40%) Projektportfolios Anmerkung: F&E = Forschung und Entwicklung (inkl. Neuproduktentwicklung) 5 % 20 < 50 < % < 250 < Anzahl Projekte im Portfolio 12

12 Inhalt Benchmarking-Struktur 18

13 Benchmarking-Struktur MPM-Leistung und Erfolgsfaktoren analysiert Struktur des Benchmarkings Portfoliodynamik II III MPM-Erfolgsfaktoren MPM-Leistung I Multiprojektmanagement Qualität Integration Ideen- Management Integration Kundenmanagement Risikomanagement im MPM MPI 1 Projektportfolio Erfolg Geschäftserfolg 1. MPI = Multiprojektmanagement Performance Index Die Bewertung und Beurteilung der MPM-Leistung erfolgt anhand der 20 Prozent Top- und Low-Performer 19

14 Benchmarking-Struktur Zwei-Informantendesign stellt Unabhängigkeit der Leistungs- und Erfolgsmessung sicher Koordinator Entscheider Überblick über eingesetzte Verfahren, Methoden und Prozesse zum Management der Projektelandschaft Befugnisse Entscheidungen (z.b. Projektauswahl, -verschiebung oder -abbruch) über betrachtete Projektportfolios zu treffen Koordinatoren sind: Portfoliomanager Multiprojekt-Manager Programm-Manager Leiter PMO Abteilungsleiter Projekt-Controller Qualitätsmanager Head of PM Personalleiter Entscheider sind: Vorstände Geschäftsführer Bereichsleiter Leiter PM Leiter F&E CIO CTO Leiter IT-Strategie Leiter Strategisches Controlling 22

15 Inhalt MPM-Leistung 23

16 MPM-Leistung MPI als zentrales Vergleichsmaß Vergleich der MPM-Leistung mit Top- und Low-Performern Anzahl Studieneilnehmer 4,4 5,3 Ø MPI-Score 1 Low-Performer (untere 20%) Top-Performer (obere 20%) ,6 4,8 3, MPI-Score 1. Skala 1-7 Anmerkung: Nur vollständige Dyaden (= Fragebogenpaare von Entscheider und Koordinator) bei MPI Berechnung berücksichtigt Top-Performer Top Alle Durchschnitt aller Teilnehmer Low Low-Performer 24

17 MPM-Leistung 2009 vs MPI aller Teilnehmer verbessert sich um +4% Vergleich des MPI der 4. und 5. MPM-Benchmarking-Studie Multiprojektmanagement Performance Index Multiprojektmanagement Qualität (+5%) +5% Score 1 +4% 5,0 4,4 3, (bereinigt) 5,3 4,6 3, (bereinigt) 2 Projektportfolio Erfolg (0%) 0% 5,5 4,6 3,6 5,6 4,8 3,9 5,8 5,8 4,8 5,0 3,8 4, (bereinigt) Geschäftserfolg (+2%) 2011 (bereinigt) 2 +2% MPI 2009 (bereinigt) MPI 2011 (bereinigt) 2 5,6 5,7 4,6 4,8 3,6 3, (bereinigt) 2011 (bereinigt) 1. Skala MPI 2011 zur besseren Vergleichbarkeit der Ergebnisse um geänderte Faktoren in den Subdimensionen bereinigt Top-Performer Durchschnitt aller Teilnehmer Low-Performer 2 25

18 MPM-Erfolgsfaktoren: Ideenmanagement Die MPM-Erfolgsfaktoren der 5. Welle MPM-Erfolgsfaktoren Ideenmanagement Kundenmanagement Risikomanagement Ideenmanagement-Erfolg Ideenpotenzial Umsetzung Effizienz KM-Erfolg Wertschaffung für den Kunden Wertschaffung durch den Kunden RM-Erfolg Risikotransparenz Risikobewältigung Gestaltung Ideenmanagement Strategische Verankerung Formalisierung Integration Ideenmanagement MPM Kultur Anmerkung: KM = Kundenmanagement; RM = Risikomanagement Gestaltung KM Kundenorientierte Strategie Integration KM MPM Kundenorientiertes Verhalten Gestaltung RM Formalisierung Kultur Integration RM MPM Aktive Risikoabsicherung 48

19 MPM-Erfolgsfaktoren: Ideenmanagement Top-Performer haben einen höheren Impact mit ihrer Ideation-Phase Ideenmanagement-Erfolg Ideenpotenzial Trifft gar nicht zu Trifft voll zu Score 1 Wir generieren viele Projektideen für unser Projektportfolio (Quantität). 4,9 4,5 3,8 Wir generieren ausreichend gute bzw. "richtige" Projektideen. 3,8 5,4 4,8 5,3 4,6 3,6 Unsere derzeitige Ideenpipeline wird unsere Wettbewerbsfähigkeit stärken. Mit unserer derzeitigen Ideenpipeline werden wir den Umsatz mit neuen Produkten in den nächsten drei Jahren deutlich steigern. 2,8 3,8 5,4 4,9 5,1 4,2 Top 1. Skala 1-7 Alle Low Insgesamt gesehen hat unsere derzeitige Ideenpipeline ein hohes Potenzial. Top-Performer 3,6 5,5 4,7 Durchschnitt aller Teilnehmer Low-Performer 49

20 MPM-Erfolgsfaktoren: Kundenmanagement Die MPM-Erfolgsfaktoren der 5. Welle MPM-Erfolgsfaktoren Ideenmanagement Kundenmanagement Risikomanagement Ideenmanagement-Erfolg Ideenpotenzial Umsetzung Effizienz KM-Erfolg Wertschaffung für den Kunden Wertschaffung durch den Kunden RM-Erfolg Risikotransparenz Risikobewältigung Gestaltung Ideenmanagement Strategische Verankerung Formalisierung Integration Ideenmanagement MPM Kultur Gestaltung KM Kundenorientierte Strategie Integration KM MPM Kundenorientiertes Verhalten Gestaltung RM Formalisierung Kultur Integration RM MPM Aktive Risikoabsicherung Anmerkung: KM = Kundenmanagement; RM = Risikomanagement. Kunden umfassen sowohl externe Kunden (am Markt) als auch interne Kunden (interne Nutzer der Projektergebnisse) 69

21 MPM-Erfolgsfaktoren: Risikomanagement Die MPM-Erfolgsfaktoren der 5. Welle MPM-Erfolgsfaktoren Ideenmanagement Kundenmanagement Risikomanagement Ideenmanagement-Erfolg Ideenpotenzial Umsetzung Effizienz KM-Erfolg Wertschaffung für den Kunden Wertschaffung durch den Kunden RM-Erfolg Risikotransparenz Risikobewältigung Gestaltung Ideenmanagement Strategische Verankerung Formalisierung Integration Ideenmanagement MPM Kultur Anmerkung: KM = Kundenmanagement; RM = Risikomanagement Gestaltung KM Kundenorientierte Strategie Integration KM MPM Kundenorientiertes Verhalten Gestaltung RM Formalisierung Kultur Integration RM MPM Aktive Risikoabsicherung 89

22 Inhalt Danksagung und Kontakt 98

23 Wir bedanken uns bei allen Teilnehmern der 5. MPM-Benchmarking-Studie &1 Internet AG, Actelion Pharmaceuticals Ltd, Airbus, AOK Nordost, Arbeitsmarktservice BetriebsgmbH & Co. KG, ATMOS MedizinTechnik GmbH & Co. KG, AXA Konzern AG, Basler & Hofmann AG, Basler Versicherung AG, Bayer Animal Health GmbH, Belimo Automation AG, Berlin Chemie AG, BMW Group, Bosch Rexroth AG, Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH, Bundesamt für Polizei, Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG, CSS Versicherung AG, Daimler AG, DAK, DB Netz AG, Deutsche Telekom Netzproduktion GmbH, DFS Deutsche Flugsicherung GmbH, Digital Collections Verlagsgesellschaft mbh, Dornier Consulting GmbH, Dr. Acél & Partner AG, E.ON Anlagenservice GmbH, E.ON IT GmbH, E.ON Kernkraft GmbH, Eidgenössisches Finanzdepartement EFD, Evonik Industries AG, Förde Sparkasse, Gallus Ferd. Rüesch AG, Gewerkschaft Unia, Giesecke & Devrient GmbH, GISA GmbH, Gothaer Versicherungen, Hamburg Wasser, Harting Electronics GmbH & Co. KG, Helsana Gruppe, Henkel AG & Co. KGaA, Hewlett-Packard GmbH, HOCHTIEF Concessions AG, HUBER+SUHNER GmbH, HUK- COBURG Versicherungsgruppe VVaG, IDS Scheer Austria GmbH, Implenia AG, Inselspital Universitätsspital Bern, IPI GmbH, Kantonsspital St. Gallen, Komax AG, KSB AG, Leica Geosystems AG, Lufthansa Cargo AG, M&M Militzer & Münch International Holding AG, MAN Truck & Bus AG, MANN+HUMMEL GmbH, Manor AG, MAQUET GmbH & Co. KG, MBDA / LFK-Lenkflugkörpersysteme GmbH, MBtech Consulting GmbH, Mercedes Benz Bank AG, N-ERGIE AG, Neue Aargauer Bank AG, Novartis Pharma GmbH, Otto Bock HealthCare GmbH, PLATH GmbH, PLDS Germany GmbH, Putzmeister Solid Pumps GmbH, Raiffeisen Informatik GmbH, Raiffeisen Schweiz, RETC GmbH, RheinEnergie AG, Roto Frank Bauelemente GmbH, RWE Power AG, Salzburg AG für Energie, Verkehr und Telekommunikation, SAP Deutschland AG & Co. KG, Schaeffler Technologies GmbH & Co. KG, Schreiner Group GmbH & Co. KG, Schweizer Electronic AG, Schweizerische Bundesbahnen SBB, Schweizerische Bundesverwaltung, Senatsverwaltung für Inneres und Sport, SEW-Eurodrive GmbH & CO. KG, Siemens AG, Siemens Schweiz AG, SIG Combibloc Systems GmbH, St. Galler Kantonalbank, Städtisches Klinikum München GmbH, Stadtsparkasse München, Stadtwerk Winterthur, Sulzer Mixpac AG, Swiss Life AG, Swisscard AECS AG, Symrise AG, Synthes GmbH, syscovery AG, Tamedia AG, Telekom Deutschland GmbH, Thales Electron Devices GmbH, ThyssenKrupp AG, Vattenfall Europe AG, VHV Holding AG, Volkswagen AG, VR- Leasing AG, Wacker Chemie AG, WILO SE, WOLFF & MÜLLER Holding GmbH & Co. KG, Zürcher Kantonalbank, Zürich Gruppe Deutschland AG Anmerkung: Es sind nur Teilnehmer aufgeführt, die als Referenz für die 5. Benchmarking-Studie zugestimmt haben (Stand ) 99

24 Ansprechpartner der 5. MPM-Benchmarking-Studie Prof. Dr. Hans Georg Gemünden Inhaber des Lehrstuhls für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin Dr. Alexander Kock Dipl. Wirtsch.-Ing. Wilderich Heising Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement, TU Berlin Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement, TU Berlin Dipl. Ing. Juliane Teller Dipl. Wirtsch.-Ing. Martin Voss Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement, TU Berlin Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement, TU Berlin 100

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