Optimierungspotenziale im Kundenmanagement

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1 Optimierungspotenziale im Kundenmanagement Vortrag anlässlich der 7. Europäischen Strategietage Baden-Baden 2009 Baden-Baden, 03. Juli 2009 Dr. Hans Bötzow, Managing Partner TellSell Consulting GmbH innovation for your business

2 Inhalt I. Einführung II. III. IV. Kundenanforderungen an Unternehmen Kundenbindung und -gewinnung Wertorientierte Kundensegmentierung V. Implikationen für die Kundenschnittstelle VI. Zusammenfassung und Key Learnings VII. Kurzvorstellung TellSell Consulting VIII. Ansprechpartner 2

3 Um steigenden Kundenanforderungen wirtschaftlich begegnen zu können, müssen Unternehmen wertvolle Kunden identifizieren und ganzheitlich über alle Touch Points betreuen. Entwicklungen im Spannungsfeld Kunde Unternehmen Kundenanforderungen (z.b. individuelle Angebote, kurze Reaktionszeiten etc.) steigen stetig an. Unternehmen müssen Kundenbedürfnisse kennen. Kundenbedürfnisse sind über alle Customer Touch Points hinweg zu bedienen. Gründe der praktischen Umsetzbarkeit und Wirtschaftlichkeit erfordern die Zusammenfassung von Kunden in Kundensegmente. Kunden unterscheiden sich hinsichtlich ihres Wertbeitrags für Unternehmen. Kundenwertorientierte Marktsegmentierung wird wesentliches Element erfolgreicher Marktbearbeitung. Das Management der Kundenschnittstelle muss entsprechend dieser Anforderungen neu gestaltet werden. Kundenmanagement Ganzheitliche und zielgruppenspezifische Kundenbearbeitung über alle Touch Points zur Verbesserung von Kundenakquise und Kundenbindung. 3 I. Einführung

4 Inhalt I. Einführung II. III. IV. Kundenanforderungen an Unternehmen Kundenbindung und -gewinnung Wertorientierte Kundensegmentierung V. Implikationen für die Kundenschnittstelle VI. Zusammenfassung und Key Learnings VII. Kurzvorstellung TellSell Consulting VIII. Ansprechpartner 4

5 Der Kunde von heute stellt hohe Anforderungen an Unternehmen. 1 Einfache und günstige Standardleistungen 2 Differenzierte bzw. maßgeschneiderte Produkte 10 Zielgruppenspezifisches Marketing Der Kunde von heute ist 3 Individuelle Angebote Quelle: TellSell Consulting Research, Foto: aboutpixel.de 9 8 Wahl zwischen mehreren Kanälen Koordinierte Ansprache und Betreuung 7 individuell mobil informationsüberflutet/besser informiert Kurze Reaktionszeit bzw. hohe Service- Level 6 zeitknapp heterogen angebotsübersättigt Kundenorientierte Servicezeiten 4 5 Persönliche Ansprache Permanente Verfügbarkeit kundenbezogener Informationen Unternehmen müssen individuelle Service-, Marketing- und Produktkonzepte entwickeln, um Kunden zu binden und vor allem zu begeistern. 5 II. Kundenanforderungen an Unternehmen

6 Kundenbedürfnisse verändern sich allerdings über den Lebenszyklus hinweg. Beispiel eines Kundenlebenszyklus Akquisition Entwicklung Retention Beispiel Versicherung Kundendeckungsbeiträge 0 Neuer Lebensabschnitt (Schulabschluss, Karriereschritt u. ä.) Vertragsablauf Inaktivität, rückläufiges Anlage-/ Transaktionsvolumen Veränderung der Lebensumstände (Jobwechsel, Umzug, Heirat etc.) Abnehmende Kundenzufriedenheit Probleme, Beschwerden CRM Aktionsfelder Interessentenmanagement Neukundenmanagement Zufriedenheitsmanagement Beschwerdemanagement Rückgewinnungsmanagement Customer Lifetime 6 II. Kundenanforderungen an Unternehmen

7 Diese Veränderungen der Kundenbedürfnisse können Unternehmen systematisch managen. Veränderung der Schwerpunkte im Kundenmanagement über den Kundenlebenszyklus Entwicklung Akquisition Bestärkung des Kaufentscheides Aktive Ansprache von Ex-Kunden, unter Berücksichtigung der Kenntnisse über Mitbewerber Stärkung der Kundenzufriedenheit Stabilisierung von Beziehungen zu unzufriedenen Kunden Identifikation von gefährdeten Geschäftsbeziehungen Ansprache auf Anlass der Kündigung und eventuell bedürfnisgerechtes neues Angebot Retention Ganzheitliches Kundenmanagement berücksichtigt auch die unterschiedlichen Phasen der Kundenbeziehung. 7 II. Kundenanforderungen an Unternehmen

8 Inhalt I. Einführung II. III. IV. Kundenanforderungen an Unternehmen Kundenbindung und -gewinnung Wertorientierte Kundensegmentierung V. Implikationen für die Kundenschnittstelle VI. Zusammenfassung und Key Learnings VII. Kurzvorstellung TellSell Consulting VIII. Ansprechpartner 8

9 Auf den Kunden ausgerichtete Strategien verbessern Kundenzufriedenheit und -bindung und steigern den Akquisitionserfolg. Basisstrategien zur langfristigen Sicherung der Ertragsbasis Neugeschäft generieren Basisstrategien Kundenorientierung: Bedürfnisse der Kunden individuell bedienen abgestimmt auf Lebenszyklusphase und ganzheitlich integriert über alle Customer Touch Points. Kundenbestand Strategien Kundenorientierung Innovation Schnelligkeit Effizienz Innovationen: Die richtigen Kunden über die richtigen Kanäle mit Produkt- und Serviceinnovationen ansprechen. Schnelligkeit: In möglichst kurzer Zeit auf Produkt-, Serviceund Informationsbedürfnisse etc. des Kunden reagieren. Bestandsverluste vermeiden Die Basisstrategien müssen in konkrete Maßnahmen übersetzt werden. Effizienz: Durch analytisches CRM die richtigen Kunden für Marketing-, Vertriebs- oder Service- Maßnahmen finden und Maßnahmenumfang sowie Kosten reduzieren. 9 III. Kundenbindung und -gewinnung

10 Aus Strategien abgeleitete Maßnahmen der Kundenbearbeitung beziehen sich aus Gründen der Wirtschaftlichkeit nicht auf individuelle Kunden, sondern auf ausgewählte Segmente. Basisstrategien zur langfristigen Sicherung der Ertragsbasis Gestaltungskomponenten: Basisstrategien Gestaltungskomponenten Als zentrale Gestaltungskomponente erweist sich die Segmentbildung: Kundenorientierung Innovation Schnelligkeit Effizienz Multi- Channelmgmt. Analytisches CRM Service- Level Differenzierung Datenqualität Segment- Bildung Kampagnenmanagement: Auswahl von Kundensegmenten über qualifizierte Tools und Reduktion des Implementierungsaufwands. Kampagnenmgmt. Customer Intelligence & Efficiency Segmentbildung: Die Basis für intelligentes Kundenmanagement (insbesondere Marketing-, Vertriebsund Servicemaßnahmen) ist vielfach die Bildung von Segmenten, also Gruppierung solcher Kunden, die sich in ihren Bedürfnissen und Lebenszyklusphasen gleichen. Service-Level-Differenzierung: über Segmente Durch Segmentbildung können differenzierte kundenbezogene Maßnahmen implementiert und die Kundenzufriedenheit verbessert werden. 10 III. Kundenbindung und -gewinnung

11 Inhalt I. Einführung II. III. IV. Kundenanforderungen an Unternehmen Kundenbindung und -gewinnung Wertorientierte Kundensegmentierung V. Implikationen für die Kundenschnittstelle VI. Zusammenfassung und Key Learnings VII. Kurzvorstellung TellSell Consulting VIII. Ansprechpartner 11

12 Aber Kundenzufriedenheit um jeden Preis? Unternehmen stehen vor der Herausforderung, Kunden in Abhängigkeit ihres Wertbeitrags zu segmentieren und zu selektieren. Kundenanforderungen verursachen Kosten Richtig investieren 7 6 Kurze Reaktionszeit Kundenorientierte bzw. hohe Service- Servicezeiten Level 10 Zielgruppenspezifisches Marketing 9 Multioptionalität: Wahl zwischen mehreren Kanälen 8 Koordinierte Ansprache und Betreuung 1 2 Einfache und Differenzierte bzw. günstige Standard- maßgeschneiderte leistungen Produkte Der Kunde von heute ist individuell zeitknapp mobil heterogen informations- angebotsüberflutet/besseübersättigt informiert 3 Individuelle Angebote 4 Persönliche Ansprache 5 Permanente Verfügbarkeit kundenbezogener Informationen Unternehmen verfügen über begrenzte Ressourcen zur Investition in Marketing und Kundenservice. Investitionen werden über ihren Return on Investment (ROI) bewertet. Gezielte Investitionen in diejenigen Kunden, mit denen Wert für das Unternehmen geschaffen werden kann. Kundenanforderungen müssen in operative Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und Erfüllung von Kundenansprüchen übersetzt werden Maßnahmen verursachen z. T. hohe Kosten: zielgruppenspezifisches Marketing, maßgeschneiderte Dienstleistungen und Produkte, hohe Service-Level Wie kann Kundenwert operationalisiert und gemessen werden? Kundenwert als entscheidendes Kriterium für Kundensegmentierung und -selektion 12 IV. Wertorientierte Kundensegmentierung

13 Der Wertbeitrag eines Kunden der Kundenwert setzt sich aus monetären und nicht-monetären Bestandteilen zusammen, die durch das Verhalten des Kunden bestimmt werden. Bestandteile des Kundenwerts Kundenprofitabilität: Umsatz abzüglich der mit dem Kunden assoziierten Kosten in der Abrechnungsperiode Informationspotenzial Entwicklungspotenzial: Erwartete zukünftige Erträge mit dem Kunden Quelle: In Anlehnung an Tomczak und Rudolf-Sipötz, 2006, Seite 132 Loyalitätspotenzial Kundenprofitabilität Entwicklungpotenzial Kunden wert Cross- Buying- Potenzial Referenzpotenzial Cross-Buying-Potenzial: Zusätzliche Geschäfte, die mit dem Kunden in anderen Geschäftsbereichen getätigt werden können Loyalitätspotenzial: Ist der Kunde loyal und wird er auch in Zukunft seinen Bedarf über das eigene Unternehmen decken? Referenzpotenzial: Anzahl der potentiellen Kunden, die ein Kunde aufgrund seines Weiterempfehlungsverhaltens etc. erreichen kann (auch Ausstrahlungswirkung auf andere Kunden) Informationspotenzial: Informationen, die der Kunde dem Unternehmen liefern kann (z.b. durch Bereitschaft, an Befragungen teilzunehmen) 13 IV. Wertorientierte Kundensegmentierung

14 Bei der wertorientierten Kundensegmentierung fließt der Kundenwert als eine von mehreren Informationen in die Segmentierung ein. Kundensegmentierung Kunde Kundenprofil Kundengeschichte Kundenwertbestimmung Transaktionen Kundendaten Betreuerdaten Verträge Interessen Betreuung Dritte Familiensituation Berufliche Tätigkeit Vermögensverhältnisses Instruktionen Deckungsbeitrag Loyalität Potenzial Bestandsdaten Bewegungsdaten Zahlungsverhalten Zielgerichtete Angebote und Kundenbearbeitungsstrategien gemäß Kundenbedürfnissen, -potenzialen und Risikostruktur Auf Basis der Bewertung des Kunden sowie weiterer kundenbezogener Informationen (Bedürfnisse, Lebenszyklusphase, etc.) kann eine differenzierte Kundenbearbeitungsstrategie erarbeitet werden. 14 IV. Wertorientierte Kundensegmentierung

15 Der Segmentierungsprozess gliedert sich in vier Phasen. Kundensegmentierung Alle Kunden Auswahl der Selektionskriterien 1 Taktische Segmentierung 2 3 Kundensegmente Priorisierte Segmente Segmentauswahl Segmentbearbeitung 4 Bearbeitung priorisierter Segmente Die vier Phasen werden im Folgenden exemplarisch betrachtet. 15 IV. Wertorientierte Kundensegmentierung

16 In einem ersten Schritt gilt es, die Selektionskriterien festzulegen und die Kunden entsprechend in einer Matrix einzuordnen Der Segmentierungsprozess am Beispiel einer Churn-Präventionsstrategie 1 Auswahl der Selektionskriterien 2 Taktische Segmentierung Kriterien zur Bestimmung des Kundenwerts: Kundenprofitabilität Entwicklungspotenzial Cross-Buying-Potenzial Loyalitätspotenzial Referenzpotenzial Informationspotenzial Bestimmung und Wertung von Wechselindikatoren: Beschwerde Zahlungsverhalten Exogene Faktoren etc. Entwicklung Bewertungsmodell: Wie wird gewichtet? Kriterien zur Segmentierung: Kundenwert und Churn-Risiko Klassifizierung der Kunden anhand der Kriterien Wechselwahrscheinlichkeit und Kundenwert Anordnung der Kunden innerhalb der Matrix hoch Kundenwert niedrig niedrig Wechselwahrscheinlichkeit Kundensegmente mit unterschiedlichem Kundenwert und Wechselwahrscheinlichkeiten hoch 16 IV. Wertorientierte Kundensegmentierung

17 Die gebildeten Segmente sind zu priorisieren, differenzierte Bearbeitungsstrategien sind zu erarbeiten Der Segmentierungsprozess am Beispiel einer Churn-Präventionsstrategie 3 Segmentauswahl 4 Segmentbearbeitung hoch hoch Kundenwert Kundenwert niedrig niedrig Wechselwahrscheinlichkeit Auswahl der interessanten Kundensegmente Herausfiltern der gefährdeten Kunden mit hohem Kundenwert (Potenzial und Profitabilität) Wertvolle Kunden mit hoher Wechselwahrscheinlichkeit hoch niedrig niedrig Wechselwahrscheinlichkeit Differenzierung der Kundenmanagement-Aktivitäten: - Massive Kundenbindungsmaßnahmen - Kundenentwicklungsmaßnahmen oder Kostenreduktion - Passiver Churn bei negativem Kundenwert - Momentan kein ausgeprägter Handlungsbedarf, Halten z.b. Ansprachemodelle und Werbemittel nach Zieldefinition, Zielgruppe, Kanal und Kosten oder auch Festlegung einer Auswahl möglicher Responsemodelle auf Kundenanfragen hoch Segmentspezifische Bearbeitungsstrategien 17 IV. Wertorientierte Kundensegmentierung

18 Hinweise auf die Ausgestaltung von Kundenbindungs- und -entwicklungsmaßnahmen gibt eine weiterführende psychologische Segmentierung. Unternehmensspezifische Ansprachetypologie Beispiel Energiesektor Jung & kommunikativ 22% Schläfer 11% Loyale Kunden 26% Traditionalisten 24% Top-Kunden 17% Innovativer Aufsteiger 8% Sonstige 14% Schläfer 11% Bodenständige 7% Weltoffen Etabliert 9% Sonstige 10% Traditionalist 24% Innovative Aufsteiger 4% Sonstige 13% * Quelle: auf Anfrage Bilder: sxc.hu, pixelio.de Kommunikativer Trendsetter Dynamischer Single Desinteressierte Risikoscheuer Rentner Best Ager Intellektueller Realist Traditionalist Preissensible Familie Statusbewusstes Ehepaar Verhaltensorientierte Typologien weisen häufig eine hohe zeitliche Stabilität auf und erleichtern die kundenorientierte Gestaltung von Maßnahmen. 18 IV. Kundensegmentierung

19 Das statusbewusste Ehepaar erhält ein anderes Mailing als der kommunikative Trendsetter. Unternehmensspezifische Ansprachetypologie und Kommunikationsbeispiele Beispiel Energiesektor Bei der Ansprache des kommunikativen Trendsetters kommen vermehrt neue Medien zum Einsatz. gestalteten Mailings Das statusbewusste Ehepaar wird mit hochwertig angesprochen. * Quelle: auf Anfrage 19 IV. Kundensegmentierung

20 Segmentspezifische Bearbeitungsstrategien sind über alle Customer Touch Points zu integrieren. Integrierte Ansprache über alle Touch Points Marketing Kommunikation Kundenbindungsprogramme (z.b. Bonus) Messen, Events Vertrieb Vertriebskanäle Vertriebsoffensiven Cross- und Up-Selling Kontaktfrequenzen Kundenservice Bearbeitung von Anfragen zu Produkten & Services Verträgen und Transaktionen Beschwerdemanagement Kundenorientierung erfordert die Neudefinition von Aufgabenstellungen und Prozessen der Funktionen Marketing, Vertrieb und Kundenservice. 20 IV. Kundensegmentierung

21 Inhalt I. Einführung II. III. IV. Kundenanforderungen an Unternehmen Kundenbindung und -gewinnung Wertorientierte Kundensegmentierung V. Implikationen für die Kundenschnittstelle VI. Zusammenfassung und Key Learnings VII. Kurzvorstellung TellSell Consulting VIII. Ansprechpartner 21

22 Aus den kundenwertorientierten Aufgabenstellungen lassen sich konkrete Ziele für die Weiterentwicklung des operativen Kundenmanagements ableiten. Wesentliche Weiterentwicklungsziele für die Kundenschnittstelle Bündelung aller kundenorientierten Prozesse über alle Kanäle (Multi-Channelling) in einer Kundenmanagement-Operation Optimale Ausrichtung und Vereinheitlichung der operativen Organisationsstrukturen unter Optimierung der Geschäftsvorfallzuordnung auf First vs. Second Level Einheiten Steigerung der operativen Leistungsfähigkeit durch dezentrale Querschnittsfunktionen an den Standorten (Qualitätssicherung, Schulungsbeauftragte, Supervisoren, IT-Support etc.) Verstärkte Prozessautomatisierung und Optimierung Postbearbeitung (Durchlaufzeiten, Transparenz etc.) durch Digitalisierung des Posteinganges Ausweitung Servicezeiten Optimierung der Standortgrößen Abbildung segmentorientierter Kundenansprache und Vertriebskampagnen (Cross-/-Up-Selling, Kündigerrückgewinnung etc.) Ergebnis Erhöhte Kundenbindung & -gewinnung Steigerung Qualität im Kundenmanagement Schaffung Synergien und Hebung von Effizienzen In vielen Branchen werden Kundenkontakte bislang voneinander getrennt abgewickelt. 22 V. Implikationen für die Kundenschnittstelle

23 Ausgangssituation: Die Bearbeitung von Inbound Kommunikation in zwei separaten Organisationseinheiten verhinderte einen homogenen Kundenservice. Ausgangssituation: Medien-abängige Trennung des Kundenmanagements Kundenservice Abrechnungsmanagement Beispiel Energiesektor * Bei angegebener Durchwahl bzw. adresse auf Kundenschreiben Bilder: aboupixel; Direkter Kundenkontakt Telefon Fax (nur kampagnenbezogen) Brief (nur kampagnenbezogen) Fokus: Telefonischer Kundenservice Telefonische Weitervermittlung (teilweise) Fokus: Schriftbearbeitung Brief Fax * Telefonische Durchwahl* (teilweise) Dem entgegen steht ein medienkanalübergreifendes Nutzen von Service-Leistungen seitens der Kunden. 23

24 Kunden nutzen allerdings verschiedene Kanäle für einzelne Geschäftsvorfälle. Kommunikationsmedium/-Kanal Vereinfachte Darstellung Geschäftsvorfall Internet/ Telefon Brief/Fax Information Kunde A Kunde B Beratung Vertragsabschluss Transaktion Service Vertragsauflösung Aus dem Multi-Channeling ergeben sich somit spezifische Anforderungen an alle Kontaktkanäle. 24 V. Implikationen für die Kundenschnittstelle

25 Internet und -Bearbeitung als Beispiel für steigende Kundenanforderungen Kundenerwartungen an -Reaktionszeiten und Online-Kanäle Kundenerwartung an Reaktionszeit Implikationen in Zeiten des Web 2.0 innerhalb von 1 Stunde 21% Quelle: Genesys Telecommunications Laboratories Inc., Market Trends, 2006 innerhalb von 4 Stunden innerhalb von 24 Stunden länger als 24 Stunden 17% 15% 47% Für 2010 werden ca. 21 Mio. Breitband-Anschlüsse in Deutschland prognostiziert. Während im Jahr 2003 nur 6 % der Kunden eine Antwort auf ihre innerhalb einer Stunde erwarteten, sind es mittlerweile 21 %. 17 % der Kunden erwarten eine -Antwort innerhalb von 4 Stunden, 47 % innerhalb von 24 Stunden. <#1Customer>: I want to buy your product but I have some questions. In Zeiten des Web 2.0 werden auch interaktive real-time Elemente zur Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunde an Bedeutung gewinnen (z.b. Online-Chat). 25 V. Implikationen für die Kundenschnittstelle

26 Homogene Servicequalität über alle Kontaktkanäle ist die Voraussetzung für ein Best-in-Class Management der Kundenschnittstelle. Umsetzung Multi-Channel-Management für: 1. Telefon Internet 4. Brief/Fax 5. Außendienst Umsetzung Multi-Channel-Management für: Bilder: aboupixel; sxc-hu; pixelio Fallabschluss am Point-of-Contact: Bearbeitung der Geschäftsprozesse in Echtzeit ohne Abhängigkeit von Batch-Prozessen Automatisierte Prozessabläufe: Durchgehende IT-Unterstützung der Geschäftsprozesse unter Vermeidung von Medienbrüchen und von manuellen Bearbeitungsschritten Kanalübergreifende Transparenz: Kanalübergreifende Erfassung und Nutzung kundenbezogener Informationen (Kundendaten, Vorgangsdaten) und kanalübergreifende Prozessabläufe mit sinnvollen Wiederaufsatzpunkten Kanalübergreifende Konsistenz: Identische, nicht widersprüchliche Informationen sowie gleiche Kundeninteraktionen und zentrale Prozessbausteine auf allen Vertriebskanälen Die Aufhebung der Kanaltrennung in der Kundenmanagement-Operation ist die Basis für mehr Serviceeffizienz und -qualität und erleichtert somit die Abbildung zielgruppenspezifischer Maßnahmen. 26 V. Implikationen für die Kundenschnittstelle

27 Ein integriertes First Level als zentrales Eingangstor für alle Kundenkontakte löst die Kanaltrennung in der Inbound Kommunikation auf. Zielfoto: Aufhebung der Kanaltrennung First Level Kundenservice Second Level Kundenservice Beispiel Energiesektor Telefon Direkter Kundenkontakt Fax Brief Bearbeitung von Massenvorgängen mit geringer Prozesskomplexität First Level Eskalationen Bearbeitung von komplexen, nachgelagerten Geschäftsvorfällen Ausnahmen: z.b. direkte Korrespondenz zu rechtlichen Themen Eingehende Kundenkontakte sind zu klassifizieren und entsprechend an First oder Second Level zu routen. 27

28 Die Zuordnung der vom Kunden ausgehenden Geschäftsvorfälle in First oder Second Level Einheiten basiert dabei auf festgelegten Routing-Kriterien. Kunde Routing-Kriterien (Auszug) Weichenstellung Beispiel Energiesektor Ort der Bearbeitung Gesetzliche Rahmenbedingungen spezielle Regularien vs. keine besondere Relevanz Geschäftsvorfall Prozesskomplexität hoch vs. niedrig First Level Kundenservice Kundensegment Externe Schnittstellen Recherche bei externen Beteiligten erforderlich (z.b. Einwohnermeldeamt) vs. Möglichkeit des rein internen Fallabschlusses Second Level Kundenservice Detailliertes Wissen über die Geschäftsvorfälle (Art, Anzahl etc.) ist ein wesentlicher Aufsatzpunkt auf dem Weg zu einem zielgruppenorientierten Kundenkontaktmanagement. 28

29 Die Aufgabenverteilung innerhalb des First Levels kann gemäß einem vorher zu definierenden und im System abzubildenden Regelwerk erfolgen. * Der Begriff Business Rules beschreibt in diesem Zusammenhang das Regelwerk zur Verteilung der eingehenden Geschäftsvorfälle auf die einzelnen Mitarbeiter. Dieses Regelwerk ist zu definieren. ** OCR = Optical Character Recognition Bilder: pixelio.de Call Routing via CTI Kunden- vs. Prozesspriorisierung Kundensegment Skill-Definition je Mitarbeiter: - Prozessuale Skills - Kanal-bezogene Skills Abbildung zielgruppenspezifischer Service-Versprechen im Kundenkontaktmanagement Beispiel Energiesektor Geschäftsvorfall Business Rules* Mitarbeiter mit entsprechenden Definierte Zuordnung der Geschäftsvorfälle auf Eingangskanal Skills Call Schriftklassifikation über OCR** (weiße Post) Brief Fax Aufstellung Ratenplan Angebotserstellung Produktberatung Rechnungskorrektur Produktberatung Angebotserstellung Rechnungskorrektur Aufstellung Ratenplan Mitarbeiter/in A Mitarbeiter/in A Prozessuale Skills nach Priorität: 1. Produktberatung 2. Angebotserstellung 3. Umzug 4. Stammdatenänderungen Kanalbezogene Skills nach Priorität: 1. Call Fax 4. Brief Prozessuale Skills nach Priorität: 1. Rechnungskorrekturen 2. Raten-/Stundungspläne 3. Beschwerdebearbeitung 4. Stammdatenänderungen Kanalbezogene Skills nach Priorität: 1. Brief 2. Fax Call Die Integration eines zentralen, digitalen Posteingangs in die Kundenschnittstelle unterstützt das Ziel einer effektiven und effizienten Kundenbetreuung. 29 V. Implikationen für die Kundenschnittstelle

30 Ein frühes & zentrales Scanning verkürzt die Prozessdurchlaufzeiten bei einer Einbindung des digitalen Workflows in die Prozess- und IT-Landschaft. Möglicher SOLL-Prozess Bearbeitung weißer Post : frühes & zentrales Scanning Posteingang Scanning Bearbeitung Posteingang zentral an einem Standort (Inhouse vs. externer Dienstleister) Scanning, Archivierung und Entsorgung zentral; elektr. Paginierung; Klassifizierung/ Extrahierung via OCR; Verteilung via digitalem Workflow Bearbeitung digitales, extrahiertes Schriftstück im System durch Mitarbeiter im Kundenmgmt. Automatisierte Bearbeitung des digitalisierten Schriftstückes durch direktes Einspielen ins System Mögliche Vorteile der Lösung Aufhebung Kanaltrennung im Kundenkontakt Nutzung von Skaleneffekten und Effizienzhebungen durchgängiges Monitoring des Posteingangs (Volumen, Bearbeitungsdauer, Service Level Brief etc.) Geringer Infrastrukturaufwand höhere Flexibilität Personaleinsatzplanung bessere Steuerung schnellere Reaktionszeit zum Endkunden geringere Durchlaufzeiten Nutzung Automatisierungs- u. Standardisierungspotenziale Die Dimensionierung der Kundenschnittstelle basiert auf der Geschäftsvorfall-Zuordnung innerhalb der Operations. 30

31 Ressourcen können auf Basis der Logik zur Geschäftsvorfall-Verteilung in größere First- (Bearbeitung Massenvorgänge) und kleinere spezialisierte Second-Level-Einheiten zusammengeführt werden. Grobskizze: Vorgehensweise Aufgaben- und Ressourcenverlagerung Kriterien zum Geschäftsvorfall- Routing (Auswahl) SOLL-Verteilung der operativen Funktionen an der Kundenschnittstelle Rechtl. Rahmenbedingungen Anzahl (Masse vs. Einzelfall) Prozesskomplexität (Masse vs. Einzelfall) SOLL- FTE First Level Kundenservice (Bearbeitung von Massenvorgängen über alle Kanäle hinweg) Beispiel Energiesektor IST-Verteilung der operativen Funktionen an der Kundenschnittstelle IST- FTE Abrechnung (Fokus: Schrift) Priorisierungen (Kunde, Art etc.) Ext. Schnittstellen (z.b. Meldeämter) Second Level Kundenservice (Bearbeitung nachgelagerter komplexer Geschäftsvorfälle) Ableitung SOLL-Organisation Kundenservice (Fokus: Call) Eine optimierte Kundenschnittstelle erlaubt die gezielte Umsetzung kundenwertorientierter Segmentbearbeitungsstrategien über alle Customer Touch Points. 31 V. Implikationen für die Kundenschnittstelle

32 Potenzial des Kundenzentrums der Zukunft Das Kundenzentrum der Zukunft liefert attraktive Returns. Quelle: Genesys Telecommunications Laboratories Inc., Market Trends, 2006 Beispiel (berechnet auf MAKs) MAKs in Front-Office und Sachbearbeitung Vollkostenansatz EUR p.a. Erfahrungsgemäß lassen sich Produktivitätssteigerungen von 10 % 20 % erreichen! Bei einem nachgewiesenen BPR Wirkungsgrad von 10% bis 20% ergeben sich potentiell ca Mio. EUR Einsparungen p.a. Die größten Einsparpotenziale liegen in der Optimierung der Sachbearbeitung. 32 V. Implikationen für die Kundenschnittstelle

33 Bei ausreichender Datenbasis bzgl. Kundenhistorie können segmentspezifische Maßnahmen an der telefonischen Kundenschnittstelle identifiziert und umgesetzt werden. Vereinfachte Mögliche Abbildung zielgruppenorientierter Kundenansprache im telefonischen Kundenservice Darstellung Kunde ruft an System Kundenberater Bilder: aboupixel.de, sxc.hu und wird via CTI (Rufnummererkennung) oder manueller Eingabe durch den Kundenbetreuer identifiziert ruft Kundenhistorie/-daten ab (Kauf-/Zahlungsverahlten, Churn Score etc.) identifiziert und meldet kundenspezifische Maßnahmen (Cross- /Up-Selling etc.) z.b. via Pop-up Rückspielung/Aktualisierung Informationen in Datenbasis setzt Maßnahme um und erfasst sie in Kundenkontakthistorie Die definierte Kundenbetreuungsstrategie kann somit gezielt im operativen Kundenservice abgebildet werden. 33 V. Implikationen für die Kundenschnittstelle

34 Erfolgsfaktor für die Umsetzung einer wertorientierten Service-Strategie ist die konsequente und ganzheitliche Umsetzung im Kundenservice und den zugehörigen operativen Einheiten. Exemplarische Darstellung: Passgenauer Service je Kundensegment Kunde Kundenberater Beispiel T-Home Diamant Diamant Platin Platin Gold Gold Quelle: Vortrag Hr. Berlemann, CC World 2007 Silber Starter Silber Starter 34 V. Implikationen für die Kundenschnittstelle

35 Zusammenfassung: eine segmentorientierte Weiterentwicklung der Kundenschnittstelle hat Auswirkungen auf Prozesse, IT/TK und Organisation Todo s auf dem Weg zu Wachstum durch zielgruppenorientiertes Best-in-Class Kundenmanagement Analyse des Bestandskundenportfolios (Kundenhistorie) Definition kundenwertorientierter Marketingund Vertriebsstrategien (Bestands- und Neukunden) Anpassung der operativen Strukturen gemäß den Markt- und Kundenanforderungen Homogenisierung der Kommunikationskanäle/Eingangsportale Prozesse, Systeme (insb. CRM), Technik und Organisation auf Kunden ausrichten Zukunftsfähige technische Plattform implementieren Bild: Qualitätssicherung als Frühwarnsystem implementieren und institutionalisieren Umsetzung zielgruppenspezifischer Kundenbetreuungsstrategien durch parallele Weiterentwicklung der Kundenschnittstelle bzw. des operativen Kundenmanagements mit dem Ziel eines zufriedenen und profitablen Kundenportfolios. 35 V. Implikationen für die Kundenschnittstelle

36 Inhalt I. Einführung II. III. IV. Kundenanforderungen an Unternehmen Kundenbindung und -gewinnung Wertorientierte Kundensegmentierung V. Implikationen für die Kundenschnittstelle VI. Zusammenfassung und Key Learnings VII. Kurzvorstellung TellSell Consulting VIII. Ansprechpartner 36

37 Zusammenfassung und Key Learnings Kundenmanagement effizienter gestalten Customer Insights (Kundenbedürfnisse, Lebenszyklusphase) als wesentliche Voraussetzung für kundengerechte Ansprache über alle Touch Points. Eine auf den Kunden zugeschnittene Bearbeitung kann durch Bildung und Management von Kundensegmenten erreicht werden. Eine wertorientierte Kundensegmentierung erleichtert die Fokussierung auf wertschaffende kundenbezogene Aktivitäten. Segmentbezogene Kundenbearbeitungsstrategien sind über alle Customer Touch Points zu definieren. Kundenmanagement Ganzheitliche und zielgruppenspezifische Kundenbearbeitung über alle Touch Points zur Verbesserung von Kundenakquise und Kundenbindung. Die Kundenschnittstelle ist segmentorientiert weiterzuentwickeln dies geht mit einer Veränderung von Prozessen, IT/TK und Organisation einher. 37 VI. Zusammenfassung und Key Learnings

38 38 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

39 Inhalt I. Einführung II. III. IV. Kundenanforderungen an Unternehmen Kundenbindung und -gewinnung Wertorientierte Kundensegmentierung V. Implikationen für die Kundenschnittstelle VI. Zusammenfassung und Key Learnings VII. Kurzvorstellung TellSell Consulting VIII. Ansprechpartner 39

40 TellSell Consulting: Die richtige Struktur für Schnelligkeit und Schlagkraft. Key Facts gegründet. Seit 19 Jahren im Business Development, in Marketing- und Vertriebsberatung erfolgreich, mit Büros in Frankfurt am Main, Zug (Schweiz), Wien (Österreich) und Peking (China), mit rund 50 hochqualifizierten Mitarbeitern, die sich als beratende Unternehmer verstehen, als ehemaliger Teil der Beisheim Holding mit einem starken Netzwerk, welches wir zum Nutzen unserer Kunden einsetzen, unabhängig ohne verdeckte Interessen, viele Erfahrungen auf Grund exzellenter Referenzen. Fortschritt besteht wesentlich darin, fortschreiten zu wollen. Lucius Annaeus Seneca Kurz: Klares Profil Konzeption und Umsetzung von Wachstumsstrategien. 40 VII. Kurzvorstellung TellSell Consulting Kompetenzen und Referenzen

41 So sehen uns die Kunden: Zusammen mit dem Wirtschaftsmagazin Capital haben sie uns in der Ausgabe 06/2009 zum zweiten Mal zum Hidden Champion für Business Development gewählt. * Anteil der Befragten, die den aufgeführten Beratungsfirmen die jeweils höchste Kompetenz bezüglich des genannten Kriteriums beimisst. Quelle: Studie Hidden Champions des Beratungsmarktes, WGMB, Prof. Dr. Dietmar Fink, 2009 Rang Kompetenz im Bereich Business Development Beratungsunternehmen, Punkte* TellSell Consulting 435 Boston Consulting Group McKinsey & Company OC&C Strategy Consultants Roland Berger = TellSell Consulting Platz 1 Das Geheimnis des Erfolgs? Anders sein als die anderen. Woody Allen 41 VII. Kurzvorstellung TellSell Consulting Kompetenzen und Referenzen

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