Best Practices des Solution Sellings

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1 Projektbericht Nr. 1 Westfälische Wilhelms-Universität Münster Dieter Ahlert (Hrsg.): Best Practices des Solution Sellings Dieter Ahlert Julian Kawohl ISSN

2 Transolve (Die Transformation von Produzent und Händler zum Solution-Anbieter) wird vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des Forschungsvorhabens " Integration von Produkt und Dienstleistung " gefördert (Förderkennzeichen 01FD0679) und vom Projektträger Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.v. (DLR) betreut. Die Mitglieder des Projektteams danken für die großzügige Unterstützung ihrer Forschungs- und Transferarbeiten. Münster 2008 Alle Rechte vorbehalten.

3 Der vorliegende Projektbericht entstand im Rahmen des vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderten Projekts Transolve (Transformation von Produzent und Händler zum Solution-Anbieter). Das grundlegende Ziel des Vorhabens TRANSOLVE ist die Erarbeitung eines Konzeptes zur Gestaltung des Transformationsprozesses, welcher es Produzenten ( Product Seller ) oder Händlern ( Traditional Retailer ) erlaubt, sich langfristig als Lösungsanbieter ( Solution Seller ) aufzustellen und zu positionieren. Dieses Hauptziel kann in drei grundlegende Zielsetzungen aufgespaltet werden: Erstens geht es darum zu ergründen, welche Erfordernisse an einen Solution Seller im Unterschied zu einem reinen Product Seller gestellt werden. Auf Grundlage dieser Forschung lassen sich Soll-Konzepte für Lösungsanbieter entwickeln. Darauf aufbauend ist zweitens zu untersuchen, wie die Transformation vom momentanen (defizitären) Ist-Zustand der Unternehmen zum angestrebten Soll-Zustand eines exzellenten Solution Sellers gelingen kann. Drittens stellt sich die Herausforderung an das interne und externe Marketing insbesondere das Markenmanagement, die neue Vermarktungsstrategie zu vermitteln. Im Folgenden sollen die Unterziele kurz beschrieben werden. In einem ersten Schritt gilt es, die Erfordernisse, die an einen Solution Seller gestellt werden, heraus zu arbeiten. Auf Grundlage dieser Forschung lassen sich Soll-Konzepte für Lösungsanbieter entwickeln. Zentrale, in diesem Zusammenhang zu klärende Fragen sind: Was kennzeichnet das Markenmanagement eines erfolgreichen Lösungsherstellers, was ein erfolgreiches Kundenmanagement und was eine erfolgreiche Kommunikationspolitik? Gibt es ein spezielles Serviceklima für Lösungsanbieter? Hat die Erfordernis der Kundenorientierung für den Lösungsanbieter noch weiter reichende Konsequenzen? Ein weiterer Managementbereich, der hier zu betrachten ist, liegt im Netzwerkmanagement. Erfolgreicher Lösungsanbieter kann nur werden, wer nicht nur die eigenen Aktivitäten, sondern auch die der Zulieferer und Partner auf den Erfolg des am Ende der Kette stehenden Kunden ausgerichtet hat. Offene Forschungsfelder im Bereich des Netzwerkmanagements sind insbesondere die Fragen der Konfiguration und Steuerung des Netzwerkes sowie des abgestimmten (Netzwerk-)Marketings und das (integrierte) Zufriedenheitsmanagement im Netzwerk. Zweitens ist darauf aufbauend zu untersuchen, wie die Transformation vom momentanen (defizitären) Ist-Zustand der Unternehmen zum angestrebten Soll-

4 Zustand eines exzellenten Solution Sellers gelingen kann. Gerade, weil in Deutschland immer noch sehr viele, insbesondere mittelständische Unternehmen mit einem Produktfokus am Markt relativ erfolgreich sind, dürfte es besonders schwierig sein, die Mitarbeiter von einer stärkeren Ausrichtung auf einen langfristig viel versprechenden Lösungsfokus zu überzeugen. Hier sind insbesondere Personalund Organisationsentwicklungsmaßnahmen zu konzipieren und zu erproben, welche den Übergang zum Lösungsanbieter einleiten bzw. unterstützen. Sowohl die Soll- Konzeption als auch die zur Erreichung derselben entwickelten Transformationsprozesse sind im Verlaufe des Projektes kontinuierlich zu überprüfen und ggf. zu überarbeiten. Insbesondere stehen hier die Ableitung von verallgemeinerbaren Handlungsempfehlungen sowie die weitere Verwertung in Forschung und Praxis (z. B. durch Leitfäden) im Vordergrund. Drittens stellt sich die Herausforderung an das interne und externe Marketing, die neue Vermarktungsstrategie an die entsprechenden Adressaten zu vermitteln. Im Rahmen des Projektes soll die Markenstrategie der Praxispartner dem neuen Selbstbild angepasst werden. Hierzu sollen Best Practice-Beispiele von Solution- Anbietern aus dem B2C-Markt als Vorbilder herangezogen werden. Durch kontinuierliches Tracking der Markenwahrnehmung soll der Veränderungsprozess überwacht und gegebenenfalls angepasst werden. Aus der theoretischen Konzeption und den praktischen Erfahrungen leiten sich konkrete Strategien für das Markenmanagement von Solution-Anbietern ab. Die Zielsetzung des vorliegenden ersten Projektberichts ist die Erarbeitung einer Definition für Solutions bzw. Solution Selling sowie die Vorstellung von ersten Best Practice Cases. Der vorliegende Grundlagenbericht fokussiert damit auf das Handlungsfeld 1, im Rahmen dessen Soll-Konzepte für Lösungsanbieter analysiert werden.

5 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... I Abkürzungsverzeichnis... II Abbildungsverzeichnis... III Tabellenverzeichnis... IV 1 Einleitung Solution Selling Begriffsdefinitionen Solution Solution Selling Organisationale Treiber und Barrieren des Solution Sellings Vergleich der Solutionorientierung in der BRD und den USA Analyserahmen und Modell Ergebnisse Best practices BASF AG Siemens AG Boeing Hewlett- Packard Zusammenfassung Literaturverzeichnis I

6 Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung et al. et alii Aufl. Auflage BSC Balanced Score Card B-to-B Business-to-Business B-to-C Business-to-Consumer bspw. beispielsweise bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise d.h. das heißt DL Dienstleistungen ed. edition eds. editors etc. et cetera f. folgende ff. fortfolgende Hrsg. Herausgeber i.d.r. in der Regel Jg. Jahrgang No. number o.v. ohne Verfasserangabe p. page pp. pages S. Seite SSBSC Solution Selling Balanced Score Card Tab. Tabelle u.a. unter anderem u.u. unter Umständen u.s.w. und so weiter vgl. vergleiche Vol. Volume II

7 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Konstitutive Merkmale einer Solution Abbildung 2: Vergleich bestehender Definitionen einer Solution mit der neuen Definition aus Kundensicht Abbildung 3: Erfolgsfaktoren und umgekehrte Hinderungsgründe in Phase Abbildung 4: Erfolgsfaktoren und umgekehrte Hinderungsgründe in Phase Abbildung 5: Erfolgsfaktoren und umgekehrte Hinderungsgründe in Phase Abbildung 6: Erfolgsfaktoren und umgekehrte Hinderungsgründe in Phase Abbildung 7: Kriterien der Customer Perspective Abbildung 8: Kriterien der Learning Perspective Abbildung 9: Exaktheitsniveau der Informationen Abbildung 10: Lösungsorientierung von DAX und Dow Jones Unternehmen Abbildung 11: Konzeption von MyBoeingFleet Abbildung 12: Realisierung von Erfahrungseffekten im Bereich Flugtraining Abbildung 13: Entwicklung des Angebots der Seite 55 III

8 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Ausgewählte Definitionen der Solution und synonym... verwendeten Begriffen Tabelle 2: Elemente des Solution Selling nach Perspektive und Zweck Tabelle 3: Bedeutung der abgefragten Erfolgsfaktoren des Solution Selling... pro Phase nach Rang absteigend geordnet IV

9 1 Einleitung Customers do not look for goods or services per se, they look for solutions. (Grönroos 2000, S.4) Klassischerweise werden deutsche Unternehmen im internationalen Vergleich als überlegen im Bereich der reinen Produktqualität, allerdings defizitär im Hinblick auf Kundenorientierung und management angesehen. In einer Zeit, in der ausländische Anbieter im Hinblick auf die objektive Produktqualität dramatisch aufholen und viele Märkte von Preiskämpfen gekennzeichnet sind, ist die Fokussierung auf eine stärkere Kundenorientierung für die nationale und internationale Wettbewerbsfähigkeit unumgänglich. Dieses Defizit wurde mittlerweile erkannt, und Unternehmen, die sich früher als reiner Anbieter von Produkten sahen, versuchen vermehrt, sich, dem internationalen Trend entsprechend, als Anbieter von Komplettlösungen im Markt zu positionieren. Die Bereitstellung einer Komplettlösung impliziert, dass nicht mehr nur das Kernprodukt (etwa die Spezialmaschine, der Roboter oder die Software), sondern der Beitrag zum Geschäftserfolg des Geschäftspartners (durch das Angebot einer umfassenden und individuell abgestimmten Lösung) Gegenstand der Absatzleistung wird. Viele Unternehmen haben den Transformationsprozess vom reinen Produzenten (Product Seller) bzw. Händler (Traditional Retailer) zum Lösungsanbieter (Solution Seller) bereits vollzogenen, doch stellt sich hier die Frage, nach welchen Kriterien und auf welchen Ebenen dieser Wandel erreicht worden ist. Ziel dieses Projektberichts ist zum einen, eine genaue Definition einer Solution bzw. des Solution Sellings in der Literatur heraus zu arbeiten und zu unterstreichen, was einen Solution Seller von einem reinen Product Seller unterscheidet. Anhand von Expertenbefragungen in einer Delphi-Studie werden danach die organisationalen Treiber und Barrieren eines Solution Sellers untersucht. Mit Hilfe dieser Untersuchung konnten Faktoren für eine erfolgreiche Solution Selling Strategie extrahiert werden. Hieran schließt sich eine vergleichende Analyse der Solutionorientierung deutscher und amerikanischer Unternehmen an. Im Rahmen dieser Studie wird anhand eines Modells die Lösungsorientierung von Unternehmen analysiert und bewertet. 1

10 Um einen umfassenden internationalen Überblick zu erhalten, dienen als Analyseobjekt die Geschäftberichte der Dax- und Dow Jones- Unternehmen. Darauf aufbauend werden dann abschließend ausgewählte Best Practice Fälle vorgestellt, bei denen der Fokus auf Solution Selling- Umsetzungsstrategien gesetzt wird. Diese Darstellung erfolgt anhand von 4 Case Studies bei denen die zuvor hinsichtlich der Lösungsorientierung am besten bewerteten Unternehmen aus Deutschland und den USA porträtiert werden. 2

11 2 Solution Selling 2.1 Begriffsdefinitionen Solution Die Literatur bietet eine Vielzahl von Definitionen für den Begriff Solution. Übersetzt bedeutet Solution in etwa Lösung oder Lösungskonzept, wobei beide Begriffe im Folgenden synonym verwendet werden. Dies setzt das Vorhandensein eines Problems voraus. Ein Problem kennzeichnet eine Diskrepanz zwischen einem gewünschten Soll-Zustand und einem unerwünschten gegenwärtigen oder prognostizierten Ist-Zustand. Zielsetzung ist dabei die Überwindung dieser Diskrepanz. Im Rahmen dieses Prozesses kann jede Aktivität zur Lösung des Problems beitragen, die einen unerwünschten Ist-Zustand in einen angestrebten Soll-Zustand überführt (vgl. Vogt 1981, S. 7-9). Der Duden definiert eine Lösung als das Bewältigen einer schwierigen Aufgabe (Drosdowski, 1999, S. 2461) und das Oxford Dictionary bezeichnet sie als resolution, solving, answer, method for solving a problem, puzzle, question, doubt, difficulty, etc. (Oxford Dictionary, zitiert nach Sheperd, Ahmed, 2000, S. 103). In der Betriebswirtschaft wurde diese Definition spezifiziert und fand Eingang in zahlreiche Arbeiten unter dem Begriff der Problemlösung 1 (vgl. Kotler, Keller, Bliemel 2007, S. 12f. ; Belz 1997, S. 20). Böcker zeigt in diesem Zusammenhang jedoch auf, dass ein divergierendes Verständnis des Begriffs der Problemlösung in diesen Arbeiten existiert, welche sich in zwei unterschiedlichen Interpretationsweisen niederschlägt (vgl. hierzu und im Folgenden Böcker 1995, S. 35f.). Eine enge Auffassung des Begriffs interpretiert bereits einzelne Produkte als Problemlösungen (vgl. Kern, 1996, Sp. 1630ff.). Dieser Ansicht folgend, werden Produkte von Kotler, Keller und Bliemel auch als Verpackungen eines Problemlösungsdienstes bezeichnet (vgl. Kotler, Keller, Bliemel 2007, S. 493) 2. Die weite Auffassung hingegen löst sich 1 Unter einer Problemlösung werden allgemein alle Handlungsanweisungen zur Transformation eines Ausgangs- in den angestrebten Zielzustand subsumiert (vgl. Fisch, Wolf 1990, S. 12). 2 Nach dieser Auffassung stellt beispielsweise eine Uhr die Problemlösung für das Informationsbedürfnis nach Zeit oder eine Seife die Problemlösung für schmutzige Hände dar (vgl. Böcker 1995, S. 35f.). 3

12 von diesem Produktverständnis und konstatiert, dass eine Problemlösung aus Kombinationen von Produkten und Dienstleistungen besteht, die auf ein umfassendes Einsatzspektrum beim Kunden abzielen. Im vorliegenden Projektbericht soll allgemein der weiteren Interpretation des Begriffs gefolgt werden, da der Fokus auf der Erfüllung komplexer Kundenprobleme liegt und davon ausgegangen werden kann, dass diese Kundenprobleme nicht allein mit einem Produkt gelöst werden können (vgl. Ahlert, Borchert 2000, S. 3f.; Ahlert, Evanschitzky 2003, S. 34). Diese Interpretation liegt auch vielen aktuelleren Veröffentlichungen zugrunde (vgl. hierzu auch die Auflistung der Autoren in Tabelle 1). Eine nähere Betrachtung der Beiträge dieser Forschungsrichtung lässt jedoch erkennen, dass die zugrunde liegende Definitionen einer Lösung zwar die konstituierende Eigenschaft der Kombination von Produkten und Dienstleistungen gemein haben, jedoch darüber hinaus divergente Bestandteile und Eigenschaften inkludieren. Des Weiteren finden sich für die Bezeichnung eines solchen Austauschobjektes neben dem Begriff der Lösung (Solution) auch die Ausdrücke Customer Solutions (Hax, Wilde 1999; Sheridan, Bullinger 2001), Integrated Solutions (Wise, Baumgartner 1999; Miller et al. 2002; Windahl et al. 2004; Brady, Davies, Gann 2005), Full-services (Stremersch, Wuyts, Frambach 2001), Hybrides Produkt (Burianek et al. 2007; Spath, Demuß 2006) oder Leistungssystem (Belz et al. 1991; Belz 1997; Belz et al. 1997; Böcker 1995; Simao 2006). Tabelle 1 gibt einen Überblick der Begriffsverständnisse relevanter Forschungsarbeiten: Autor (Jahr) Definition Produkt-/Dienstleistungskombinationen Galbraith (2002) A recent trend in business strategy is to offer solutions to customers instead of stand-alone products. The companies following a solution strategy bundle their products together and add software and services. (S. 194) 4

13 Produkt-/Dienstleistungskombinationen und Integration Wise/Baumgartner (1999) Doster/Roeg-ner (2000) Shepherd/Ah-med (2000) Foote et al. (2001) Cova/Salle (2007) Integrated Solutions [ ] is to combine products and services into a seamless offering that addresses a pressing customer need. (S. 138) A solutions provider is one who packages and integrates components to deliver a complex, turnkey solution that meets a specific business need. (S. 51) Solutions comprise a defined group of components (hardware, software and services) which, when integrated together, will resolve a customer s complex business problem. (S. 104) They are creating high-value solutions by integrating various products and services. (S. 84) Therefore we can speak of solutions [ ] when both the scale and the scope and the degree of integration of the elements of the offer are at a high level. (S. 142) Produkt-/Dienstleistungskombinationen, Integration und Customizing Hax/Wilde (1999) Sheridan/Bull-inger (2001) [ ] customer solutions strategic option is based on a wider offering of products and services that satisfies most if not all the customer needs. The focus here is on the customer s economics rather than the product's economics. A company might offer a broad bundle of products and services that is targeted and customized to a specific customer s needs. (S. 13) [ ] customer solutions [ ] the unique combination of product and service components that could solve a customer s problems. (S. 37) 5

14 Miller et al. (2002) Integrated combinations of products and/or services that are unusually tailored to create outcomes desired by specific clients or types of clients. (S. 3). Brady/Davies/ (2005) Gann Integrated solutions involve the bringing together of products and services in order to address a customer s particular business or operational needs. (S. 572) Sawhney/Wolcott/Arroniz (2006) Burianek et al. (2007) A solution is a customized, integrated combination of products, services and information that solves a customer problem. (S. 78) Ein hybrides Produkt ist ein Leistungsbündel, das sich aus einer speziell aufeinander abgestimmten Kombination aus Sach- und Dienstleistungsanteilen und auf die individuellen Bedürfnisse des Kunden ausgerichtet ist. (S. 6) Produkt-/Dienstleistungskombinationen, Integration, Customizing und Mehrwert Belz (1997) Stremersch/ Wuyts/ Frambach (2001) Leistungssysteme [ ] lösen die Probleme der Kunden umfassender und wirtschaftlicher als bisher [ ] integrierte Lösungen für spezifische Kundengruppen [ ] mit denen sie Vorteile für den Kunden schaffen. (S. 20) Full-service is defined as `comprehensive bundles of products and/or services that fully satisfy the needs and wants of a customer related to a specific event or problem.` (S. 1) 6

15 Johansson/ Krishnamur-thy/ Schlissberg (2003) Cerasale (2004) Windahl et al. (2004) Davies/Brady/ Hobday (2006) Sawhney (2006) In the broadest sense, a solution is a combination of products and services that creates value beyond the sum of its parts [ ]. More specifically, it is the level of customization and integration that sets solutions above products or services or bundles of products and services. (S. 118). Exceptional value is created for a customer when a supplier combines services and products in ways that address customers` problems or help customers exploit opportunities for innovation and growth. Solutions create and deliver customer value. Solutions are service-led. (S. 66) A related strategy [ ] is to offer tailored solutions intending to optimise user operations [ ]. In this strategy, products and services are combined to address specific customer need, hence referred to as integrated solutions in this paper. (S. 218) [ ] integrated solutions [...] innovative combinations of technology, products and services as high-valued unified responses to their business customers` needs. (S. 39) I define a solution as an integrated combination of products and services customized for a set of customers that allows customers to achieve better outcomes than the sum of the individual components of the solution. (S. 369) 7

16 Spath/Demuß (2006) [...] Hybride Produkte sind komplexe Problemlösungen für den Kunden, die sich aus einem stimmigen, auf den Kundennutzen ausgerichteten Mix aus materiellen und immateriellen Leistungsergebniskomponenten zusammensetzten [...] Sie spielen insbesondere bei industriell gefertigten Dienstleistungen eine bedeutende Rolle, aber auch kundenindividuell gefertigte Konsumgüter wie ein Großteil der Automobile fallen unter diese Definition." (S. 472) Produkt-/Dienstleistungskombinationen, Integration, Customizing, Mehrwert und Kundeninteraktion Cornet et al. (2000) Sharma/Lu- cier/molloy (2002) Typically developed as a combination of products, services, and knowledge [ ], a solution is a supplier s customized response to a customer s pressing business need. It is an innovative construct built on a foundation of cooperation and mutual trust that revolutionizes the customer value proposition. (S. 1) A real solution, in our view, is a fundamentally different approach that creates additional value for customers and suppliers by meeting five criteria: 1. It is co-created by a customer and a supplier; 2. It integrates products with services to meet essential customer needs; 3. Suppliers accept some of the risk [ ] 4. Relationships between suppliers and customers are unusually intimate, far beyond a traditional buy sell relationship; 5. Solutions, therefore, are tailored to each customer. (S. 27) 8

17 Day (2004) a true solution strategy [ ] requires the integration of products with services to offer a complete bundle of benefits [ ] the solution is co-produced by the customer and supplier, and tailored to each customer [ ] the solution might also mean some absorption of the customer s risk. (S. 18f.) Produkt-/Dienstleistungskombinationen, Integration, Customizing, Mehrwert, Kundeninteraktion und idealtypischer Prozess aus Kundensicht Tuli, Kohli, Bharadwaj (2007) [ ] suppliers [ ] view a solution as a customized and integrated combination of goods and services for meeting a customer s business needs. In contrast, customers view a solution as a set of customersupplier relational processes comprising (i) customer requirements definition, (ii) customization and integration of goods and/or services, (iii) their deployment, and (iv) post-deployment customer support, all aimed at meeting a customer s business needs. (S. 2) Tabelle 1: Ausgewählte Definitionen der Solution und synonym verwendeten Begriffen. Quelle: Eigene Darstellung. Nach Tuli, Kohli und Bharadwaj haben sich in den letzten zwei Jahrzehnten zwei Perspektiven über die Bedeutung einer Solution herausgebildet (vgl. Tuli, Kohli, Bharadwaj 2005, S. 6f.). Die erste Perspektive (primär aus Sicht des Anbieters) versteht unter einer Solution ein Bündel von Gütern und Dienstleistungen, das ganz individuell auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten ist. Diese Perspektive wird u. a. von Hax und Wilde; Srivastava, Shervani und Fahey; Sharma und Molloy; Wise und Baumgartner; Galbraith; und Vargo und Lusch vertreten (vgl. Hax, Wilde 1999; Srivastava, Shervani, Fahey 1998; Sharma Molloy 1999; Wise, Baumgartner 1999; Galbraith 2002; Vargo, Lusch 2004). Die zweite Perspektive (primär aus Sicht des Kunden) ist weiter gefasst und sieht in einer Lösung, zusätzlich zu dem kundenspezifischen 9

18 Bündel, eine enge wechselseitigen Kundenbeziehung sowie eine mögliche Koproduktion und Risikoteilung zwischen Kunde und Anbieter. Dies erfordert eine kompetente Beratung, bei der die genaue Bedarfssituation des Kunden analysiert wird. Dabei sind der durch die Lösung erreichte Nutzen sowie die entstehenden Kosten sowohl des Kunden als auch des Anbieters zu beachten. Diese Aspekte bzw. Sichtweise einer Solution finden sich u.a. in Beiträgen von Cornet et al.; Shepherd und Ahmed; Sharma, Lucier und Molloy; und Day (vgl. Cornet et al. 2002; Shepherd, Ahmed 2000; Sharma, Lucier, Molloy 2002; Day 2004). Tuli, Kohli und Bharadwaj kommen in ihrer Studie zu dem Ergebnis, dass die Definition einer Solution aus der Kombination dieser beiden Perspektiven resultiert: a solution is a combination of goods and services that are integrated and customized to meet the idiosyncratic requirements of a customer. (Tuli, Kohli, Bharadwaj 2005 S. 7). In der Literatur herrscht nicht nur ein breites Spektrum von Definitionen vor, sondern auch die damit einhergehenden Auffassungen bezüglich der konstituierenden Elemente des Solution Sellings divergieren auch zwischen verschiedenen Autoren. Diese Elemente dienen dazu, die besonderen Merkmale, Fähigkeiten und Erfolgsfaktoren im Rahmen einer Lösung bzw. des Lösungsangebots zu beschreiben. Die folgende Tabelle gibt einen beispielhaften Überblick über unterschiedliche Perspektiven, Zwecke und Elemente, die in verschiedenen Studien zum Solution Selling betrachtet wurden. 10

19 Autor Perspek- Zweck Elemente des Solution tive Sellings Sturm, 6 Erfolgsfak- Besondere 1) Marktpotential Bading, toren Merkmale und 2) Kenntnis der Kunden Schubert Fähigkeiten zur 3) Wettbewerbsvorteile 2007, S. Kennzeichnung 4) Flexibles Leistungsangebot 14f. eines Lösungs- 5) Integrierte anbieters Lösungsentwicklung 6) Organisation & Mitarbeiter Tuli, Kohli, Bharadwaj 2007, S. 2. Tuli, Kohli, Bharadwaj 2005, S. 8. Kurz, Gut 2005, S Galbraith 2002, S Processes Customers view of a Solution 4 Imperative and Components add-on requirements of a Solution 4 Abgrenzung des Komponenten Selling Begriffs Solution 5 Features Organizational features to be aligned in case of Solution Selling 1) Customer requirements definition 2) Customization and integration 3) Deployment 4) Postdeployment customer support Imperative: 1) Functional Components 2) Knowledge Components Add-Ons: 3) Financial Components 4) Operational Components Solution Selling ist: 1) Eine Philosophie 2) ein Modell 3) eine Methodik 4) ein Sales-Management- System 1) Strategy 2) Structure 3) Process 4) Rewards 5) People 11

20 Sharma, Lucier, Molloy S. 38 Cornet et al. 2002, S Criteria Distinction of a real solution from repackaged set products or services 3 Characteristis product, system Distinction from a or service 1) It is co-created 2) It integrates products with services to meet essential customer needs 3) Supplier accept some of the risk 4) Relationship between suppliers and customers is intimate 5) Solutions are tailored to each customer 1) Solutions are co-created by a customer and a supplier 2) Solutions are customized 3) Solutions involve the supplier taking managed risks Tabelle 2: Elemente des Solution Sellings nach Perspektive und Zweck. Quelle: Eigene Darstellung. Basierend auf den Erkenntnissen der zuvor genannten Studien, lassen sich 4 konstitutive Merkmale extrahieren. Die Solution ist maßgeschneidert. Güter und Dienstleistungen sind auf die spezifischen Anforderungen des Kunden abzustimmen. Der Gedanke der Individualität manifestiert sich dabei in der auf den einzelnen Kunden zugeschnittenen Auswahl und Anpassung des Leistungsbündels. Dem Kunden wird Arbeit bzw. Aufwand abgenommen, indem er eine individuelle Adaption aus einer Hand seitens des Lösungsanbieters bekommt. Die Solution beinhaltet eine Kombination aus Gütern und Dienstleistungen. Sie ist die Antwort auf ein komplexes Konsumproblem. Demnach handelt es sich dann und nur dann um eine Lösung, wenn der Konsument bzw. Nachfrager dieses nicht selbst lösen kann, weil er nicht die entsprechenden Ressourcen bzw. Kompetenzen dazu hat bzw. diese nicht aufbauen möchte. Der Gedanke der Komplexität ergibt sich zudem aus der Zusammensetzung einer Lösung aus mehreren Gütern oder Dienstleistungen bzw. der Kombination aus beidem. 12

21 Die Solution wurde in einem Dialog, der über den einfachen Austausch von Informationen hinausgeht, ermittelt. Dahinter steht die Idee einer intensiven Interaktivität zwischen Anbieter und Nachfrager, bei der beide Parteien die Lösung gemeinsam entwickeln. Wenn ein Nachfrager sich die einzelnen Lösungskomponenten selbst zusammenstellt, ist demnach nicht von einer Lösung zu sprechen. Allerdings muss der Informationsaustausch nicht ausschließlich im persönlichen Gespräch (face-to-face oder telefonisch) erfolgen, sondern ist auch auf elektronischem Weg möglich. Dieser interaktive Charakter des Lösungsgeschäfts führt zu einer erhöhten Wichtigkeit von Kundenbeziehungen (vgl. Simao 2006, S. 167f.) und gegenseitiges Vertrauen wird zu einer Grundvorrausetzung (vgl. Cornet et al. 2000, S. 8). Auch Sheridan und Bullinger betonen, dass diejenigen Lösungsanbieter am erfolgreichsten sein werden, welche die engsten Beziehungen mit ihren Kunden aufbauen (vgl. Sheridan, Bullinger 2001, S. 37). Sharma, Lucier und Molloy stellen die Bedeutung einer vertrauensvollen Beziehung heraus und sprechen von einer Symbiose mit dem Kunden (vgl. Sharma, Lucier, Molloy 2002, S. 41). Grundsätzliche Zielsetzung für einen Lösungsanbieter sollte die langfristige Interaktion und Partnerschaft mit seinen Kunden sein. Gleichwohl ist die Realisierung dieses Ziel stark von der Art der Geschäftsbeziehung (B2B oder B2C) und der jeweiligen Branche abhängig. Die erbrachte Lösung muss dem Kunden einen Mehrwert bieten, d.h. die Lösung stiftet dem Kunden einen klaren Nutzen, indem entweder Outputsteigerungen (B2B) bzw. (B2C) oder Effizienzgewinne realisiert werden können. Durch die Integration, die von dem Kunden nicht ohne höhere Transaktionskosten durchgeführt werden könnte, entsteht ein Mehrwert des Leistungsbündels im Vergleich zu einem separaten Verkauf der Leistungen (vgl. Cova, Salle 2007, S. 141). Sawhney beschreibt diesen Sachverhalt treffend wie folgt: The value of integration and the value of customization represent the difference between the whole (the value of the solution) and the sum of the parts (the value of component products and services) (Sawhney 2006, S. 370). Dabei hat die Lösung im Sinne der Integrativität eine mehrwertgenerierende Funktion, weil sie sich leicht in die Umgebung des Kunden einbauen lässt. In der konkreten Ausgestaltung soll sich das Lösungspaket, inklusive der einzelnen Bausteine, nahtlos in die 13

22 Geschäftsprozesse (B2B) bzw. Wirkungskreise (B2C) der Nachfrager integrieren. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht nochmal die beschriebenen Komponenten der Negativabgrenzung einer Solution. Komplexität Interaktivität Individualität Merkmale einer Lösung Integrativität Fundament f ü r die Negativabgrenzung Abbildung 1: Konstitutive Merkmale einer Solution. Quelle: Eigene Darstellung. Ausgehend von der dargestellten Diskussion der Literatur ergibt sich die folgende Definition: Unter Lösungen werden individuelle Leistungen für komplexe Kundenprobleme verstanden, die interaktiv erstellt werden und deren Komponenten einen integrativen Mehrwert bieten Solution Selling Solution Selling beschreibt das Angebot und die Vermarktung einer Solution. Hier wechselt die Betrachtungsweise von der Produktorientierung hin zur Prozessorientierung. Indem sich ein Anbieter auf den gesamten (aus Kundensichtweise betrachteten) Prozess von Konsum und Gebrauch einer Leistung spezialisiert, kann er einen komparativen Konkurrenzvorteil erlangen (vgl. Vargo, Lusch 2004, S. 13). Tuli, Kohli und Bharadwaj unterscheiden in 14

23 ihrem theories-in-use approach zwischen der Anbieter- und der Käufersicht einer Solution (vgl. Tuli, Kohli, Bharadwaj 2007). Im Einzelnen wurden die folgenden vier Phasen als konstituierende Merkmale einer Solution im Laufe der Tiefeninterviews und Fokusgruppen mit den nachfragenden Unternehmen der Studie identifiziert: Identifikation der Kundenbedürfnisse (76%);3 Customization und Integration der Produkte und/oder Dienstleistungen (86%); Implementierung (86%); Nachsorge (92%). Demnach handelt es sich aus Kundensicht (Proposed View) bei dem Verkauf von Lösungen um einen Prozess, der sich in vier aufeinander folgenden Phasen vollzieht. Im Gegensatz dazu stimmt die Sicht der befragten Anbieterunternehmen (Extant View) mit der Sicht der bestehenden Literatur zum Solution Selling überein. Bei dieser Sicht handelt es sich um die zweite Phase des vorstehend beschriebenen Prozesses. Die anschließende Abbildung verdeutlicht diesen Zusammenhang. Abbildung 2: Vergleich bestehender Definitionen einer Solution mit der neuen Definition aus Kundensicht. Quelle: Tuli, Kohli, Bharadwaj 2007, S. 5. Der Verkäufer (Solution Provider) identifiziert innerhalb des Verkaufsgesprächs die genauen Anforderungen und Probleme des Kunden, um diesem auf Grundlage seiner Bedürfnisse die optimale Lösung (Solution) seines Problems anzubieten. Die notwendigen Serviceleistungen sowie die 3 Die Prozentzahlen in den Klammern geben die Häufigkeiten der Nennungen an. 15

24 Wartung und der Support sind in diesem Angebot enthalten. Häufig lässt sich aus der installierten Lösung für den Anbieter ein Folgegeschäft realisieren, da dieser durch die enge Kooperation mit dem Kunden Einblicke in die Fertigungsprozesse und Wertschöpfungsmechanismen hat und potenziellen (weiteren) Lösungsbedarf erkennen kann. Somit lässt sich das Lösungsgeschäft in vielen Fällen mit der Philosophie, Nach der Lösung ist vor der Lösung charakterisieren. Im Folgenden soll kurz auf die zuvor beschriebenen Phasen eingegangen werden: Definition des Kundenbedarfs: Bei der Lösung eines Kundenproblems liegt die Schwierigkeit häufig darin, dass das Problem nicht detailliert definiert ist. Eine Vielzahl individueller und umgebungsbedingter Aspekte bestimmt und beschränkt dabei die Struktur und den Inhalt des Problems. Anbieter können hier zur Bedürfnisbefriedigung des Kunden maßgeblich beitragen. So versucht der Verkäufer bzw. das Kundenkontaktpersonal im Rahmen des Verkaufsprozesses, dem Kunden bei der Lösung seiner offenen und/oder latenten Probleme Unterstützung zu leisten. Dabei ist er im Dialog bestrebt zu erfahren, um welche Art von Konsumproblemen es sich handelt und wie ausgeprägt das Wissen des Kunden dabei ist (vgl. Weis 1995, S. 68 ff.). Den Verkäufer einer Solution charakterisiert, dass er keine standardisierten Lösungen anbietet, sondern es dem Kunden ermöglicht, ihn in den Wertschöpfungsprozess der Leistung mit einzubeziehen (vgl. Vargo, Lusch 2004, S. 13). Somit steht nicht mehr das Produkt im Vordergrund, sondern die Herbeiführung des gewünschten Ergebnisses aus Sicht des Kunden. Die Aufgabe des Verkäufers der Solution besteht darin, alle relevanten Komponenten in einem Anforderungssystem zu generieren und es erfolgreich in die Umwelt des Kunden einzubinden (vgl. Foote et al. 2001, S. 87). Customizing und Integration: Um eine den verfügbaren Alternativen überlegene, integrierte und maßgeschneiderte Solution anzubieten, ist es erforderlich, einen Einblick in die Wünsche des Kunden und seiner Umgebung zu gewinnen (vgl. Johansson, Krishnamurthy, Schlissberg 2003, S. 120). 16

25 Die Zusammenstellung der Produkte und Dienstleistungen sollte auf den gegenwärtigen und ebenso zukünftigen Bedürfnissen des Kunden basieren (vgl. Tuli, Kohli, Bharadwaj 2007, S. 12 f.). Im Rahmen dieser Phase hat der Solution-Anbieter die Aufgabe, sowohl die Produkte und Dienstleistungen den Kundenwünschen anzupassen als auch die optimale Gruppierung mit anderen Produkten und Dienstleistungen herbeizuführen. Je nach Komplexität bzw. Schnittstellenkompatibilität der Leistungen kann der Customizing- bzw. Integrationsbedarf unterschiedlich hoch ausgeprägt sein. Implementierung: Aus Sicht der Kunden stellt die Implementierung des Lösungsbündels aus Gütern und Dienstleistungen einen integrierten Teil der zu betrachtenden Solution dar. Sie besteht aus der Lieferung der Produkte und deren Installation beim Kunden. Dabei sind dem Kunden unter Berücksichtigung seiner Fähigkeiten und Ressourcen die Informationen anzubieten, die zu einer Vergrößerung seines Nutzens aus der Solution führen (vgl. Tuli, Kohli, Bharadwaj 2007, S. 14). Bei vielen Gütern erwartet der Kunde einen Auslieferservice oder Zustellungsdienst. Die Installation stellt ebenso wie die Unterweisung im Gebrauch einen Teil des technischen Kundendienstes dar. Bei komplexen Produkten wird die Installation von der Herstellerfirma oder von Fachleuten vorgenommen, die nicht nur die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten besitzen, sondern auch über die geeigneten Werkzeuge verfügen. Daneben werden bei komplexen Produkten zur sachgemäßen Bedienung Schulungen im Gebrauch angeboten (vgl. Willerding 1987, S ; Goffin 1999, S. 375). Beim Angebot einer Solution werden dabei aus Sicht des Kunden sämtliche Funktionen vom Solution- Anbieter übernommen bzw. koordiniert. Häufig kooperiert der Anbieter innerhalb eines Netzwerkes mit anderen Unternehmen, um das für ihn optimale Ergebnis zu erzielen (vgl. Prahalad 2004, S. 23). Dabei trägt er allerdings gegenüber dem Kunden die Verantwortung, dass seine Partner ihre Aufgaben erfüllen (vgl. Johansson, Krishnamurthy, Schlissberg 2003, S. 124). 17

26 Nachsorge: Zwischen dem Anbieter und dem Kunden steht nicht mehr lediglich die einzelne Transaktion, sondern eine fortlaufende Beziehung im Vordergrund (vgl. Vargo, Lusch 2004, S.12). Die Nachsorge, als Teil des After Sales Services, ist von wesentlicher Bedeutung in der fortlaufenden Anbieter- Kunden-Beziehung. Sie gilt somit als ein entscheidender Bestandteil einer Solution (vgl. Tuli, Kohli, Bharadwaj 2007, S. 15). Insbesondere bei komplexen Produkten wird von den Kunden eine effektive und ökonomische Unterstützung nachgefragt (vgl. Loomba 1996, S. 19). Im Rahmen der Nachsorge existiert eine Reihe von Möglichkeiten, die Beziehung zwischen dem Anbieter und dem Kunden zu pflegen. Als wesentliche Elemente der Nachsorge gelten die Instandhaltung und die Reparatur. Dazu zählen je nach Produkt auch das Angebot von Ersatzteilen, die Pflege und die Wartung. Ein weiteres Element der Nachsorge stellt die Garantieleistung dar. Dabei hat der Kunde die Möglichkeit, diese gegenüber der gesetzlichen Regelung z.b. durch Zahlung eines Entgeltes durch den Anbieter erweitern zu lassen (vgl. Goffin 1999, S. 377). Aus Sicht des Kunden ist ein wesentlicher Teil der Nachsorge im Rahmen einer Solution das Anbieten neuer Produkte und Verbesserungen zu sehen, die die Leistung des eigentlichen Produktes erhöhen. Diese sollten den Kundenbedürfnissen entsprechen (vgl. Tuli, Kohli, Bharadwaj 2007, S. 15). Ferner existiert eine Vielzahl möglicher weiterer Bestandteile der Nachsorge, so z.b. das Angebot weiterer Informationen, die Dokumentation, der Online Support, und das Kundenkontaktprogramm (vgl. Goffin 1999, S. 377; Harms 1999, S. 39 ff.). Die Dokumentation beinhaltet dabei die Erfassung des Ablaufs, der Installation, der Instandhaltung und der Reparatur (vgl. Goffin 1999, S. 376). Support kann beispielsweise im Rahmen eines Telefonservices angeboten werden. Im Rahmen des Kundenkontaktprogramms ist durch regelmäßige Ansprache durch Verkäufer, Einladungen zu Events, Kundenkarten, Kundenzufriedenheitsbefragungen etc. die langfristige Bindung des Kunden möglich (Hüttel 1999, S. 61). Generell ist der Umfang eines After Sales Services jedoch stark von den einzelnen Bedürfnissen der Nachfrager sowie von der jeweiligen Branche 18

27 abhängig. Ebenso sollte der Anbieter im Rahmen einer Make-or-Buy- Entscheidung überlegen, bestimmte Dienste nicht selbst zu erledigen, sondern durch spezialisierte Unternehmen vornehmen zu lassen (vgl. Hüttel 1999, S. 62). Für den Kunden ist hierbei vielfach nicht von Bedeutung, ob der Anbieter die Nachsorge selbst vornimmt oder diese von einem kooperierenden Spezialisten durchführen lässt. Wichtig ist jedoch, dass der Umfang und die Qualität der Nachsorge den Kundenbedürfnissen entsprechen. Erfolgreiches Agieren in dieser Phase kann dem Anbieter ermöglichen, einen weiteren Bedarf des Kunden zu entdecken und dementsprechend zusätzliches Umsatzpotenzial zu heben Organisationale Treiber und Barrieren des Solution Sellings Nachdem in den Abschnitten zuvor die definitorischen Grundlagen einer Solution bzw. des Solution Sellings herausgearbeitet wurden, beschäftigt sich das nachfolgende Kapitel mit den Faktoren, die wichtig sind, um erfolgreich als Lösungsanbieter am Markt aufzutreten. Bei einer vom Lehrstuhl für BWL, insb. Distribution und Handel im Sommer 2007 durchgeführten Studie wurde zu diesem Zweck die Delphi-Methode angewendet, um organisationale Treiber und Barrieren des Solution Sellings zu identifizieren. Obwohl in der Literatur ein heterogenes Bild über die Zielsetzungen und Durchführungsvarianten einer Delphi-Befragung besteht, zeichnen sich zwei Richtungen ab erstens werden sie als eine spezielle Form der Gruppenkommunikation ( vgl. Köhler 1992; Erffmeyer, Erffmeyer, Lane 1986, S. 121; Duffield 1993, S. 227; Delbecq, Van De Ven, Gustafson 1975; Murry, Hammons 1995; Richey, Mar, Horner 1985, S. 136; Bardecki 1984, S. 281; Linstone, Turoff 1975, S. 3; Dalkey, Helmer 1963) gesehen und zweitens bearbeiten sie eine spezielle inhaltliche Fragestellung (vgl. Häder 2002, S. 19 ff. in Verbindung mit Ono, Wedemeyer 1994, S. 290; Richey, Mar, Horner 1985, S. 145). Diese Methode wird insbesondere zur Ermittlung und Qualifikation von Expertenmeinungen über einen diffusen Sachverhalt sowie 19

28 zur anschließenden Konsensbildung unter den Teilnehmern herangezogen. Bei der Expertenauswahl wurden Unternehmen berücksichtigt, die hauptsächlich kundenspezifische und ganzheitliche Kombinationen von Dienstleistungen und Gütern anbieten also die Definition des Solution Sellers erfüllen. Bezüglich der optimalen Panelgröße gibt es in der Literatur unterschiedliche Auffassungen, wobei Woudenberg drei Personen als gering ansieht ( vgl. Woudenberg 1991, S. 131 ff.) und Parenté und Anderson-Parenté zehn Teilnehmer als Minimum voraussetzen (vgl. Parenté, Anderson-Parenté 1987). Häder weist darauf hin, dass es keine Obergrenze für die Teilnehmerzahl geben sollte, solange ein angemessen strukturiertes Panel existiert. Ausgehend von diesen theoretischen Vorüberlegungen wurde ein Delphi- Panel aus insgesamt 39 Experten 4 aus den Bereichen Banking/Finanzdienstleistungen, Handel/Internet 5, Hersteller, Professional Business Services 6 und Wissenschaft gebildet. Größtenteils gehören diese Unternehmen zu den bedeutendsten und marktstärksten ihrer Branche. Bei der Auswahl der Teilnehmer wurde verstärkt darauf geachtet, dass diese durch ihre Position als Mitglied der Geschäftsführung oder als Verantwortlicher im Marketing/Verkauf über das für die Umfrage erforderliche Expertenwissen verfügen. Die sechs teilnehmenden Wissenschaftler von Universitäten aus Großbritannien, USA und Deutschland forschen bereits in dem entsprechenden Themenbereich. Die Besetzung des Expertenpanels fand länderübergreifend statt, so dass die Fragebögen wahlweise in Deutsch oder Englisch bearbeitet werden konnten. Es sollten dabei insbesondere potenzielle Erfolgsfaktoren und Hinderungsgründe in den einzelnen Transformationsphasen vom klassischen Anbieter hin zum Lösungsanbieter identifiziert werden. Für die Delphi- 4 Insgesamt wurden 235 schriftliche Anfragen an potenzielle Teilnehmer versandt, woraufhin sich 64 Experten zur Teilnahme an der über 3 Runden langen Delphi-Befragung bereit erklärten. Nach Beginn der ersten Runde sagten 25 Experten ihre Teilnahme aus zeitlichen wie auch fachlichen Gründen ab, so dass das tatsächliche Panel aus 39 Teilnehmern bestand. 5 Hierunter fallen klassische Handelsunternehmen sowie Internetdienstleister. 6 Diese Gruppe beinhaltet produzentenorientierte Dienstleistungen wie bspw. Ingenieurleistungen, Marktforschung, Unternehmens- und Rechtsberatung, Wirtschaftsprüfung und Werbung (vgl. Czarnitzki, Spielkamp 2003, S. 7ff.; Mößlang 1995, S. 10). 20

29 Befragung waren insgesamt drei Runden vorgesehen. Durch Reflexion der Vorrundenergebnisse sollte überprüft werden, ob eine Konvergenz der Expertenmeinung eintritt und welche eindeutigen Aussagen sich dadurch ableiten lassen (vgl. Ahlert, Evanschitzky 2003, S. 74). Um bei allen Experten das gleiche Begriffsverständnis vorauszusetzen, wurde jeweils die der Studie zu Grunde liegende allgemeingültige Definition angegeben. 7 Die Expertengruppe wurde zu Anfang jeder Runde darauf hingewiesen, die Antworten als Branchenexperte zu geben und bei der Beantwortung von der Situation im eigenen Unternehmen zu abstrahieren. In der ersten Runde ging es darum, Erfolgsfaktoren und Hinderungsgründe zu nennen. Hier wurde bewusst auf eine strukturierte Fragestellung bzgl. der Erfolgsfaktoren und Hinderungsgründe verzichtet, um zu gewährleisten, dass alle wichtigen Aspekte aus Sicht des Solution Sellings berücksichtigt werden. 8 Die beiden in Runde zwei abgefragten Themenbereiche sollten ausschließlich in quantitativer Form bewertet werden. In der ersten Runde zeigte sich bereits, dass die Erfolgsfaktoren weitestgehend mit den umgekehrten Hinderungsgründen identisch waren. Daher wurden die Erfolgsfaktoren und umgekehrten Hinderungsgründe in Übereinstimmung mit dem Expertenpanel zusammengefasst, in logischen Gruppen verdichtet und nach Häufigkeit der Nennung hierarchisch geordnet. Diese Erfolgsfaktorengruppen sollten dann gemäß ihrer Wichtigkeit bewertet und innerhalb jeder Phase einer Rangfolge unterzogen werden. Schließlich erfolgte eine Bewertung durch die Verteilung von 100 Punkten entsprechend der Gewichtung der vier Phasen für den Erfolg des Solution Sellers und - analog dazu - nach ihrer Eignung, sich vom Wettbewerb zu differenzieren. In Runde drei schließlich standen die drei wichtigsten Erfolgsfaktorengruppen pro Phase erneut zur Abstimmung mit dem Ziel einer Konsensbildung unter den Experten. Eingedenk der fundamentalen methodisch orientierten Kritik an 7 Definiert wurden Erfolgsfaktoren, Hinderungsgründe, der klassische Change Management Prozess und der Begriff des Solution Selling. 8 Die Durchführung einer unstrukturierten ersten Delphi-Runde wird auch in der Literatur empfohlen, vgl. bspw. Hesse, Evanschitzky 2005, S.73 in Verbindung mit Ahlert, Evanschitzky 2003, S. 72 ff.; Story et al. (2001), S

30 der Erfolgsfaktorenforschung wurden die von Ahlert et al. propagierten Maßnahmen im Rahmen der vorliegenden explorativen Delphi-Studie berücksichtigt, um der geäußerten Kritik standzuhalten (vgl. hierzu und im Folgenden Ahlert et al. 2005, S. 362 ff.). Die Kritikpunkte der nicht repräsentativen Stichprobe, der Vorwurf des unangemessenen Verfahrens und der unangemessenen Skalenbildung, sind fundamentale Form- bzw. Methodenfehler, die an dieser Stelle nicht weiter diskutiert werden, da sie simpel und leicht vermeidbar sind (vgl. Ahlert et al. 2005, S. 128). Die vorgetragene Kritik des nicht ausreichenden Theoriegehalts mit der Folge der zufälligen Beziehungen zwischen den Variablen ist im Zuge dieser Studie nicht relevant, da die hier vorgenommene Befragung als Vorstufe zur freien ungeleiteten Ermittlung von Erfolgsfaktoren gilt. Eine aus dem Zusammenhang der unterschiedlichen Variablen abgeleitete Hypothesenbildung - wie von Fritz gefordert (vgl. Fritz 1990 S. 103) - soll nicht Gegenstand dieser Studie sein. So entkräftet die Delphi-Abfrage als empirische Vorstudie den Kritikpunkt einer nicht validen Operationalisierung 9. Die Gefahr eines Key Informant Bias 10 wurde durch die gezielte Auswahl und Expertise wirksam umgangen. Ebenso wurde dem Non Response Bias entsprechend den Vorschlägen von Armstrong, Overton 11 durch einen zweiseitigen t-test zwischen den Gruppen der Früh- und Spätantworter entgegengewirkt. Es kann von dem Nichtvorliegen einer systematischen Verzerrung (Gefahr auf Grund nicht 100%iger Rücklaufquoten) ausgegangen werden, da sich keine charakteristischen Unterschiede zwischen den Gruppen ergaben. Ein sich eventuell ergebendes Endogenitätsproblem wurde dahingehend gelöst, dass eine Abwägung zwischen Spezifität (spezielle Unternehmen im Zusammenhang mit Solution Selling) und Allgemeingültigkeit (Branchenunabhängigkeit) in der Studie getroffen wurde. Dem ebenfalls im Kritikpunkt des Survival Bias enthaltenen Vorwurf der Nicht-Repräsentativität - Erfolgsfaktorenstudien berücksichtigen prinzipiell nur solche Unternehmen, die noch am Markt sind kann insofern entgegengetreten werden, als von Ahlert, Schröder unter einem Erfolgsfaktor 9 Vgl. zur nicht validen Operationalisierung Backhaus et al. 2003; Kube 1990, S. 56f.; Hildebrandt Vgl. zum Key Informant Bias Ernst 2001, S. 87f. 11 Vgl. Armstrong, Overton 1977, S. 397f. Spät antwortende Teilnehmer weisen ein ähnliches Antwortverhalten auf, wie diejenigen Teilnehmer, die später erst an der Studie beteiligt waren. 22

31 eine Einflussgröße zu verstehen ist, die exzellente von weniger exzellenten Unternehmen zu unterscheiden ( vgl. Ahlert, Schröder 2001, S. ; ähnlich auch bei Ahlert, Evanschitzky 2003, S. 51ff.). Dieses impliziert die Persistenz auch weniger exzellenter Unternehmen, zumal die Nachfrage von den exzellenten Unternehmen allein nicht befriedigt werden kann ( vgl. Barney 2002). Ebenso konnte das von Nicolai, Kieser 2002 vorgetragene Argument, wonach die Unternehmenspraxis nicht an den Ergebnissen der Erfolgsfaktorenforschung interessiert sei, insofern entkräftet werden, als die Reaktionen der Experten im Panel durchweg positiv ausfielen und ihr Interesse an den Untersuchungsergebnissen bei über 80% lag ( vgl. Nicolai, Kieser 2002, S. 589f.) Bei der Datenanalyse ist grundsätzlich zwischen einer explorativen und einer deskriptiven Arbeitsausrichtung zu unterscheiden. Während sich die deskriptive Analyse auf einen rein beschreibenden Ansatz stützt, steht im Mittelpunkt der explorativen Herangehensweise der erforschende und ergründende Aspekt einer Analyse, die sich im Kontext einer Datenanalyse auf das Aufzeigen von Häufigkeitsverteilungen metrisch skalierter statistischer Merkmale stützt ( vgl. Eckstein 1999, S. 85 ff.). Im Kontext der vorliegenden Studie wurden sowohl deskriptive als auch explorative Datenanalysen vorgenommen, die ermittelten Daten wurden also in Beziehung zueinander gesetzt und einer betriebswirtschaftlichen Einordnung zugeführt. Wenn auch auf eine Übersicht über die bisherigen Untersuchungen zum Thema Erfolgsfaktoren des Solution Sellings hier verzichtet wurde, so sollen sie bei der explorativen Analyse der Ergebnisse mit herangezogen werden. Resultat aus der qualitativ ausgerichteten ersten Delphi-Runde waren 238 wahrscheinliche Erfolgsfaktoren bzw. Hinderungsgründe. Aufgrund der inhaltlichen und methodischen Heterogenität liegen daher oft wenig gesicherte und teilweise widersprüchliche Untersuchungsergebnisse vor (vgl. Fritz 1989, S. 14; Link 1997, S. 101). Eine Vielzahl der potenziellen Erfolgsfaktoren scheint plausibel, was zu einer unübersichtlichen Menge an wahren Erfolgsursachen führt (vgl. Fischer 1993, S. 19; Jacobs 1992, S. 34; Wohlgemuth 1989, 23

32 S ). Andererseits sind die Schwierigkeiten im Zusammenhang mit der Komplexitätsreduktion zu beachten (vgl. Hilger 2001, S. 121). Beim Delphi- Design der Folgerunden wurde dieses Dilemma dahingehend aufgehoben, dass die potenziellen Erfolgsfaktoren in 36 sachlogischen Gruppen zusammengefasst und die überwiegend stichwortartigen Aussagen auf ihre Kerninformation reduziert wurden. Mit Hilfe der Rangordnung und der Häufigkeit der Nennung konnten die Erfolgsfaktoren in jeder der vier Phasen nach Wichtigkeit geordnet werden und bildeten somit die Grundlage für den zweiten Fragebogen. Neben der qualitativen Abfrage der potenziellen Erfolgsfaktoren in der ersten und der Kennzahlen bzw. Messmöglichkeiten in der dritten Runde wurde das Layout der Fragebögen so gewählt, dass sich durch Verwendung der Likert Skala Mittelwerte und Standardabweichungen ermitteln ließen. 13 Die Ergebnisanalyse der zweiten Delphi-Runde hätte erwartungsgemäß eine Evaluierung der Erfolgsfaktorengruppen etwa durch eine explorative Faktorenanalyse umfassen sollen. 14 Dem stand jedoch ein zu geringer Stichprobenumfang im Wege. 15 So erfolgte die Validitätsüberprüfung der o. a. Erfolgsfaktorengruppen über die Befragung der Teilnehmer, in wieweit sie mit der durchgeführten Vereinfachung/Clusterung übereinstimmten. Auf einer Skala von eins bis sieben ergab sich ein Wert von 2,13 16 für die Zustimmung zu der vorgenommenen Vereinfachung, was eindeutig als Bestätigung der Erfolgsfaktorengruppen zu werten ist. Die Ergebnisauswertung der dritten Runde erfolgte analog zu der Auswertung der Runde zwei mittels Berechnung der Mittelwerte und Standardabweichungen. 12 S. 97 führt ein Rechenbeispiel an und kommt auf 1000 potenzielle Erfolgsfaktoren. 13 Zum allgemeinen Skalenniveau vgl. Backhaus, K. et al. 2006, S. 4 ff. 14 Eine Analogie kann aufgefunden werden bspw. bei Hesse, Evanschitzky 2005, S Backhaus et al. schlagen für eine Faktoranalyse vor, dass die Fallzahl mindestens der dreifachen Variablenzahl entsprechen soll, mindestens aber der Zahl der Variablen. (vgl. Backhaus, K. et al. 2006, S. 331). Die hier ermittelte Fallzahl ergab den Wert 36, die Zahl der zur Abstimmung stehenden Erfolgsfaktoren betrug ebenfalls Auf einer 7er Likert Skala, wobei 1 = stimme voll und 7 = stimme überhaupt nicht zu bedeutet. 24

33 Die Ergebnisse zur Bestimmung der Erfolgsfaktoren und Hinderungsgründe in den einzelnen Transformationsphasen sind in Form von Mittelwerten und den entsprechenden Standardabweichungen für Runde zwei und drei in nachfolgender Tabelle dargestellt: Erfolgsfaktor Phase 1: Bedürfnisse des Kunden ermitteln Runde 2- Mittelwert Runde 3- Mittelwert Runde 2- Std.- Abw. Runde 3- Std.- Abw. Mitarbeiterkommunikation 1,51 1,53 0,55 0,50 Unternehmensorganisation 1,91 2,17 1,17 0,82 Mitarbeiterqualifikation 2,03 2,07 0,98 0,77 Kundenmanagement 2,06 [k. W.] 1,32 [k. W.] IT-Datenverarbeitung 3,15 [k. W.] 1,19 [k. W.] Kundensupport 2,33 [k. W.] 1,17 [k. W.] Branchenumfeld 2,86 [k. W.] 1,29 [k. W.] IT-Datenspeicherung 2,79 [k. W.] 1,21 [k. W.] Kundenbedürfnisse 2,76 [k. W.] 1,37 [k. W.] Mitarbeiteranreizsystem 3,32 [k. W.] 1,66 [k. W.] Phase 2: kundenspezifische und ganzheitliche Zusammenstellung von Dienstleistungen und Gütern Kundenbedürfnisse 1,41 1,30 0,60 0,53 Produkteigenschaften 1,63 2,05 0,64 0,58 Unternehmensorganisation 1,80 2,30 1,04 1,00 Mitarbeiterqualifikation 2,17 [k. W.] 0,88 [k. W.] Kundensupport 2,38 [k. W.] 1,16 [k. W.] Branchenumfeld 2,80 [k. W.] 1,29 [k. W.] Produktkennzahlen 3,51 [k. W.] 1,45 [k. W.] Phase 3: Implementierung der erarbeiteten Lösung von Dienstleistungen und Gütern beim Kunden Unternehmensorganisation 1,66 1,87 0,89 0,92 Mitarbeiterqualifikation 1,76 1,87 0,93 0,81 Kundenmanagement 2,21 2,02 1,13 1,10 Kundenbedürfnisse 2,06 [k. W.] 1,08 [k. W.] Produkteigenschaften 2,09 [k. W.] 0,91 [k. W.] Produkteinführung 2,36 [k. W.] 0,95 [k. W.] Produktlieferung 2,29 [k. W.] 0,96 [k. W.] Mitarbeiteranforderungen 2,32 [k. W.] 0,90 [k. W.] Mitarbeiteranreizsystem 3,06 [k. W.] 1,21 [k. W.] Phase 4: Kundensupport nach der Implementierung Kundensupport 1,34 1,43 0,63 0,62 Unternehmensorganisation 2,26 2,57 1,10 0,99 Kundenmanagement 2,29 2,03 0,92 0,87 Mitarbeiterqualifikation 2,09 [k. W.] 0,89 [k. W.] Produkteigenschaften 3,12 [k. W.] 1,77 [k. W.] Mitarbeiteranforderungen 2,47 [k. W.] 0,95 [k. W.] Unternehmensveränderung 3,15 [k. W.] 1,24 [k. W.] 25

34 IT-Datenspeicherung 2,94 [k. W.] 1,19 [k. W.] IT-Unterstützung 3,03 [k. W.] 1,17 [k. W.] IT-Datenverarbeitung 3,39 [k. W.] 1,35 [k. W.] Tabelle 3: Bedeutung der abgefragten Erfolgsfaktoren des Solution Sellings pro Phase nach Rang absteigend geordnet (1 = wichtig; 7 = nicht wichtig; [k.w.] = kein Wert). Quelle: Eigene Darstellung. Da naturgemäß die genannten Erfolgsfaktoren meistens den umgekehrten Hinderungsgründen entsprachen, stimmte in Runde zwei das Expertenpanel mit durchschnittlich 2,1 17 zu, Erfolgsfaktoren und umgekehrte Hinderungsgründe zusammenzufassen. Die daraus abgeleiteten 35 Erfolgsfaktorengruppen wurden dann in Runde zwei und drei weiter verdichtet und auf einen Konsens hin überprüft. Hierbei wurde der Fokus auf die Standardabweichungen der drei bedeutendsten Erfolgsfaktoren gerichtet, welche sich von Runde zwei zu drei i. d. R. verringerten, lediglich der Erfolgsfaktor Unternehmensorganisation in Phase drei weist eine leichte Erhöhung auf. Wie in Tabelle 3 ersichtlich, stellt in Phase eins der bedeutendste Erfolgsfaktor die Mitarbeiterkommunikation dar, in Phase zwei hingegen sind es die Kundenbedürfnisse. In Phase drei wiederum nimmt die Unternehmensorganisation die zentrale Position ein und in der abschließenden Phase vier der Kundensupport. Mitarbeiteranreizsystem, Produktkennzahlen und die IT-Datenverarbeitung werden als weniger relevant angesehen. Die weiteren Ergebnisse lassen sich wie folgt zusammenfassen: Die Standardabweichungen bei elf von zwölf Erfolgsfaktoren gehen deutlich zurück. Dies kann als Indiz für eine Konsensbildung gewertet werden; Die Standardabweichung des Erfolgsfaktors Unternehmensorganisation in Phase drei verzeichnet eine leichte Zunahme. Dies kann auf eine abweichende Einzelmeinung zurückgeführt werden, da diese bei einer Panelgröße von knapp 40 Teilnehmern ein relativ starkes Gewicht bekäme; Bei genauerer Betrachtung der Daten ist zu erkennen, dass die Standardabweichungen der weniger relevanten Erfolgsfaktoren wesentlich 17 Auf einer 7er Likert Skala, wobei 1 = stimme voll; 7 = stimme überhaupt nicht zu bedeutet. 26

35 höher sind. Dies deutet auf eine weniger einheitliche Meinung bezüglich der Wichtigkeit dieser Erfolgsfaktoren hin; In allen vier Phasen wurde der Erfolgsfaktor Unternehmensorganisation als eine bedeutende Maßgröße des Solution Sellings angesehen; IT kann als Erfolgsfaktor in Phase eins und vier eher vernachlässigt werden, was sowohl an den hohen Mittelwerten als auch an den sehr geringen Rangpunkten 18 zu erkennen ist; Kundenorientierte Maßgrößen sind in drei von vier Phasen von starker Bedeutung (Platzierung unter den TOP 3); In allen Phasen dominieren unternehmensabhängige Erfolgsfaktoren mit Ausnahme von Phase zwei, in der unternehmensexterne Erfolgsfaktoren die Transformation beeinflussen. Insgesamt bestätigen die Ergebnisse, dass durchschnittlich sieben bis zehn Erfolgsfaktoren pro Transformationsphase zu berücksichtigen sind. Im Folgenden sollen die Ergebnisse der einzelnen Phasen detailliert dargestellt werden. Phase 1 Bedürfnisse des Kunden ermitteln Abbildung 3 gibt einen Überblick über die zehn als am wichtigsten erachteten Erfolgsfaktoren in der ersten Phase die Ermittlung der Kundenbedürfnisse: 18 Das Expertenpanel wurde in Runde zwei gebeten, pro Phase die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren mit Rang eins bis drei zu markieren. Bei der Auswertung der Rangpunkte ergaben sich dann für den ersten Rang drei Rangpunkte, für den zweiten Rang zwei Rangpunkte und für den dritten Rang ein Rangpunkt. 27

36 Mittelwert Standardabweichung Erfolgsfaktoren und umgekehrte Hinderungsgründe in Phase 1 3,40 3,20 3,00 2,80 2,60 2,40 2,20 2,00 1,80 1,60 1,40 1,20 1,00 Mitarbeiterkommunikation Unternehmensorganisation Mitarbeiterqualifikation Kundenmanagement Kundensupport Kundenbedürfnisse IT-Datenspeicherung Branchenumfeld IT-Datenverarbeitung Mitarbeiteranreizsystem 1,80 1,60 1,40 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00 Mittelwert Std.-Abweichung Abbildung 3: Erfolgsfaktoren und umgekehrte Hinderungsgründe in Phase 1. Quelle: Eigene Darstellung. Zunächst ist anhand der Mittelwerte erkennbar, dass sich die analysierten Erfolgsfaktoren in zwei Gruppen gliedern lassen: die erste Gruppe konstituiert sich aus den Erfolgsfaktoren Mitarbeiterkommunikation, Unternehmensorganisation, Mitarbeiterqualifikation und Kundenmanagement. Die zweite Gruppe umfasst die Erfolgsfaktoren Kundenbedürfnisse, IT- Datenspeicherung, Branchenumfeld, IT-Datenverarbeitung sowie das Mitarbeiteranreizsystem. Der Erfolgsfaktor Kundensupport weist sowohl enge Beziehungen zum Faktor Kundenmanagement als Element der ersten Gruppe als auch zum Faktor Kundenbedürfnisse als Mitglied der zweiten Gruppe auf und nimmt somit eine ambivalente Position ein. Vor allem Informations- und Kommunikationsmerkmale der folgenden vier Faktoren üben einen sehr starken Einfluss auf den Erfolg der Phase eins aus. Eine ausgeprägte Mitarbeiterkommunikation (aktives Zuhören, Kundenbedürfnisse verstehen und die richtigen Ansprechpartner kennen) wird zusammen mit einer förderlichen Unternehmensorganisation (gutes Wissensmanagement, starke Unternehmenskultur, innovatives und flexibles Informationssystem) als sehr wichtig empfunden. Mit 2,03 bzw. 2,06 sind die 28

37 Erfolgsfaktoren Mitarbeiterqualifikation (Solutionerfahrung, Verkäuferbewusstsein) und Kundenmanagement (Bedürfnis- und Marktforschung) bewertet. Gerade die Einschätzung des Erfolgsfaktors Mitarbeiterkommunikation mit einem Mittelwert von 1,51 ist hier besonders bemerkenswert. Weniger effektiv schätzt das Panel ein Mitarbeiteranreizsystem (mittel- bis langfristige Erfolgsausrichtung, einfacher Zielkatalog, Bonussystem) ein. Der Mittelwert beträgt hier lediglich 3,32 und auch die hohe Standardabweichung deutet auf eine diesbezügliche verstärkte Unstimmigkeit hin. Einige der hier identifizierten Erfolgsfaktoren weisen starke Parallelen zu den von Tuli, Kohli, Bharadwai (vgl. Tuli, Kohli, Bharadwaj 2007, S. 6f.) benannten Erfolgsfaktoren auf. Die Autoren nennen u. a. die enge Mitarbeiterkommunikation mit den richtigen Ansprechpartnern sowie das Verstehen der Kundenbedürfnisse durch eine gezielte Fragestellung als bedeutende Erfolgsdeterminanten des Solution Sellings in der ersten Phase. Neben den produktspezifischen Anforderungen sollten Solution Seller zudem die erweiterten Geschäftsbedürfnisse der Kunden verstehen. Es sind dies u. a. die internen Abläufe, die Arbeitssituation, das Geschäftsmodell und vieles mehr (vgl. Tuli, Kohli, Bharadwaj 2007, S. 6f.) Nach Fransson (Fransson 2005) ist hier vor allem die IT als Rückgrat für den Verkaufsprozess und die interne Koordination zu sehen. Dies unterstreicht das Resultat der hier durchgeführten Studie, wonach die IT zwar wichtig, aber nicht erfolgsentscheidend ist. 19 In diesem Kontext sei noch ausdrücklich darauf hingewiesen, dass die in Phase eins erwähnten Begriffe bzgl. ihrer Bedeutung kontextspezifisch verstanden werden müssen. So ist die phasenspezifische Signifikanz der einzelnen in Phase eins erwähnten Erfolgsfaktoren zu unterscheiden von derjenigen in den jeweils folgenden Phasen. Phase 2 kundenspezifische und ganzheitliche Zusammenstellung von Dienstleistungen und Gütern Abbildung 4 gibt einen Überblick über die sieben als am wichtigsten erachteten Erfolgsfaktoren in der zweiten Phase die kundenspezifische und ganzheitliche Zusammenstellung von Dienstleistungen und Gütern: 19 Vgl. die Studie von Fransson (Fransson 2005). 29

38 Mittelwert Standardabweichung Erfolgsfaktoren und umgekehrte Hinderungsgründe in Phase 2 3,60 3,40 3,20 3,00 2,80 2,60 2,40 2,20 2,00 1,80 1,60 1,40 1,20 1,00 Kundenbedürfnisse Produkteigenschaften Unternehmensorganisation Mitarbeiterqualifikation Kundensupport Branchenumfeld Produktkennzahlen 1,60 1,40 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00 Mittelwert Std.-Abweichung Abbildung 4: Erfolgsfaktoren und umgekehrte Hinderungsgründe in Phase 2. Quelle: Eigene Darstellung. Als Führungsgruppe werden hier die drei Erfolgsfaktoren Kundenbedürfnisse, Produkteigenschaften und Unternehmensorganisation mit einem Mittelwert von deutlich unter 2,00 erachtet. Die weiteren Faktoren zeigen ein uneinheitliches Bild, wobei der am stärksten abweichende Wert und harte Faktor Produktkennzahlen (Umsatz, Margen, Preis, Kosten) am Ende der Skala zu finden ist. Phase zwei stellt nach Meinung der Experten in der gängigen Literatur einen wesentlichen Bestandteil der Lösung für Solution Seller und Kunden dar. Fundamental sind hier die Auswahl und die Anpassung der Produkteigenschaften an die Kundenbedürfnisse. 20 Phase 3 Implementierung der erarbeiteten Lösung von Dienstleistungen und Gütern beim Kunden Abbildung 5 gibt einen Überblick über die neun als am wichtigsten erachteten Erfolgsfaktoren in der dritten Phase die Implementierung der erarbeiteten Lösung von Dienstleistungen und Gütern beim Kunden: 20 Vgl. Tuli, Kohli, Bharadwaj 2007, S. 7 in Verbindung mit Sawhney

39 Mittelwert Standardabweichung 3,40 3,20 3,00 2,80 2,60 2,40 2,20 2,00 1,80 1,60 1,40 1,20 1,00 Unternehmensorganisation Erfolgsfaktoren und umgekehrte Hinderungsgründe in Phase 3 Mitarbeiterqualifikation Kundenbedürfnisse Produkteigenschaften Kundenmanangement Produktlieferung Mitarbeiteranforderungen Produkteinführung Mitarbeiteranreizsystem 1,40 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00 Mittelwert Std.-Abweichung Abbildung 5: Erfolgsfaktoren und umgekehrte Hinderungsgründe in Phase 3. Quelle: Eigene Darstellung. Auch hier lässt sich eine Dreiteilung vornehmen. Gruppe eins umfasst die Unternehmensorganisation und die Mitarbeiterqualifikation. Gruppe zwei konstituiert sich aus den Erfolgsfaktoren Kundenbedürfnisse, Produkteigenschaften, Kundenmanagement, Produktlieferung, Mitarbeiteranforderung sowie Produkteinführung. Ähnlich wie in Phase eins ergibt sich eine Randstellung für den Erfolgsfaktor Mitarbeiteranreizsystem. Gerade bei der Implementierung der erarbeiteten Lösung von Dienstleistungen und Gütern beim Kunden ist eine professionelle Angebots-/Vertragsabwicklung, interner Informationsfluss, durchgängiges Projektmanagement, Innovationskraft und ausreichende Ressourcen von herausragender Bedeutung. Fast gleichrangig zu dem vorgenannten Faktor ergibt sich für die Mitarbeiterqualifikation mit den Aspekten Problemlösungskompetenz, Fachkompetenz und Teamwork eine ebenfalls zentrale Stellung. Auch hier sind die Ergebnisse annähernd deckungsgleich mit denjenigen in der Fachliteratur enthaltenden. So nennen Tuli, Kohli, Bharadwaj die Notwendigkeit, das Produkt durch ausreichend Problemlösungskompetenz der qualifizierten Mitarbeiter in dieser Phase noch kundenbedürfnisgerecht zu 31

40 Mittelwert Standardabweichung modifizieren und anzupassen. Hierbei sind auch der Informationsfluss sowie das Projektmanagement wichtig, um dem Kunden den Vorteil der implementierten Lösung zu verdeutlichen. Hierzu sollte der Solution Seller beispielsweise im Zuge einer professionellen Vertragsabwicklung fachkompetente Ressourcen zur Weiterbildung des Auftragsgebers bereitstellen (vgl. Tuli, Kohli, Bharadwaj 2007, S. 7). Phase 4 After Sales/Unterstützung nach der Implementierung Abbildung 6 gibt einen Überblick über die zehn als am wichtigsten erachteten Erfolgsfaktoren in der vierten Phase der Kundensupport nach der Implementierung: 3,60 3,40 3,20 3,00 2,80 2,60 2,40 2,20 2,00 1,80 1,60 1,40 1,20 1,00 Kundensupport Mitarbeiterqualifikation Erfolgsfaktoren und umgekehrte Hinderungsgründe in Phase 4 Unternehmensorganisation Kundenmanagement Mitarbeiteranforderungen IT-Datenspeicherung IT-Unterstützung Produkteigenschaften Unternehmensveränderung IT-Datenverarbeitung 2,00 1,80 1,60 1,40 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00 Mittelwert Std.-Abweichung Abbildung 6: Erfolgsfaktoren und umgekehrte Hinderungsgründe in Phase 4. Quelle: Eigene Darstellung. Als eindeutig und mit Abstand wichtigster Erfolgsfaktor ist der Kundensupport anzusehen mit folgenden Parametern: regelmäßige persönliche Betreuung, selbsterklärendes Produkt, vor Ort-Service, kostenlose Supporthotline, After Sales und Service Kapazitäten, feste Ansprechpartner bei Fragen und Problemen, Happyness vor Kosten, interne Kommunikation von Supportstellen, 24/7. Es folgen - mit einigem Abstand - die Erfolgsfaktoren Mitarbeiterqualifikation, Unternehmensorganisation, Kundenmanagement, 32

41 Mitarbeiteranforderungen, IT-Datenspeicherung, IT-Unterstützung, Produkteigenschaften und Unternehmensveränderung. Den Abschluss bildet die IT-Datenverarbeitung zur Vergleichbarkeit von Kosten/Nutzen. In der Literatur wird bei Tuli, Kohli, Bharadwaj diese Phase als die insgesamt kritischste des Solution Sellings gesehen. Neben der üblichen Bereitstellung von Ersatzteilen, Nutzerinformationen und Routineüberprüfung ist vor allem die Einführung modifizierter Güter und Lösungen wichtig, welche den veränderten Kundenbedürfnissen gerecht werden. Das Hauptaugenmerk liegt also auf dem individualisierten, kompetenten Kundensupport, wie bereits in den Ergebnissen der vorgelegten Befragung validiert. Generell ist hierbei noch zu beachten, dass der Fokus vor allem auf einer längerfristigen Geschäftsbeziehung und weniger auf einer einmaligen Transaktion liegt (vgl. Tuli, Kohli, Bharadwaj 2007, S. 7). Zusammenfassend zu diesem Teil lässt sich feststellen, dass die Relevanz für die Unternehmenspraxis hauptsächlich auf den vier Phasen der Definition nach Tuli et al. (2007) aufbaut, da diese den Betrachtungswinkel des Solution Sellers mehr auf die erfolgsentscheidende Kundenperspektive richtet. So sollten Solution Seller neben dem eigentlichen Prozess der kundenspezifischen und ganzheitlichen Zusammenstellung von Dienstleistungen und Gütern noch den Fokus auf die mindestens ebenso wichtigen Perspektiven, Bedürfnisse des Kunden ermitteln, Implementierung der erarbeiteten Lösung beim Kunden und Kundensupport nach der Implementierung, legen. Das Ergebnis der Studie bestätigt, dass ein erfolgreicher Solution Seller alle vier Phasen beherrschen sollte. Vor allem die Phasen eins - Bedürfnisse des Kunden ermitteln - und vier - Kundensupport nach der Implementierung - sind fundamental für eine Differenzierung gegenüber Wettbewerbern. Zudem ermöglicht die Einbeziehung aller vier Phasen, das Leistungsspektrum für den Kunden zu erhöhen, was in einer höheren Zahlungsbereitschaft der Kunden mündet. 33

42 3 Vergleich der Solutionorientierung in der BRD und den USA 3.1. Analyserahmen und Modell Nachdem der vorangegangene Abschnitt die Ergebnisse einer Expertenbefragung zu den Erfolgsfaktoren des Solution Sellings zum Thema hatte, soll in diesem Kapitel die Analyse der Lösungsorientierung von Unternehmen erfolgen. Im Folgenden soll dabei eine Zusammenfassung der Ergebnisse einer Untersuchung des Lehrstuhls für BWL, insb. Distribution und Handel aus dem Frühjahr 2007 herangezogen werden. Der Analyserahmen bzw. das Modell wird dabei in diesem Kapitel vorgestellt, die Präsentation der verdichteten Ergebnisse liefert Abschnitt 3.2. Als Untersuchungsobjekte wurden große deutsche und amerikanische Unternehmen ausgewählt, die jeweils in ihrem nationalen Aktienleitindex vertreten sind. Als Analysemodell dient dabei eine modifizierte Version der Balanced Scorecard (BSC), die z.t. auch die Erfolgsfaktoren der Delphi-Untersuchung berücksichtigt. Im Gegensatz zur Originalversion der BSC, die darauf abzielt, eine Strategie mit den Oberzielen des Unternehmens zu verknüpfen und den jeweiligen Erfolgsfortschritt der heruntergebrochenen Maßnahmen zu bestimmen ( vgl. Kaplan, Norton 1997), zielt die hier entwickelte Solution Selling Balanced Scorecard (SSBSC) darauf ab, die Lösungsorientierung eines Unternehmens zu messen. Die Datengrundlage wird in diesem Zusammenhang von den Geschäftsberichten der betrachteten Unternehmen gebildet. Aufgrund von Informationsrestriktionen, die sich aus der Datenbasis in den Geschäftsberichten ergeben, werden nicht alle Kriterien der Original Balanced Scorecard verwendet. Gleichwohl beinhaltet das hier präsentierte Modell die meisten Vorteile der BSC und ist zudem traditionellen Bewertungssystemen, wie Indikatoren- oder Ursachen-Wirkungsbasierten Methoden überlegen. Dabei werden 3 klassische Perspektiven der Original BSC übernommen: Business Process Perspective, Customer Perspective und Learning Perspective. 34

43 Die Beschreibung der einzelnen Perspektiven soll im Folgenden dargestellt werden: Business Process Perspective Im Vergleich zur BSC ist in dem der hier vorliegenden Analyse die Business Process Perspective die dominante Perspektive der SSBSC. Sie enthält die zuvor erläuterten vier Phasen des Solution Selling Prozesses: (1) Bedarfsanalyse, (2) Customization und Integration, (3) Implementierung und (4) Nachsorge, (Tuli, Kohli, Bharadwaj 2007, S ) und bildet somit umfassend die zentralen Aspekte bei der Gestaltung der Angebotsseite ab. Auf eine erneute ausführliche Beschreibung der vier Phasen soll hier verzichtet werden, da diese in Kap wiederzufinden ist. Customer Perspective Die Kundenperspektive bildet die Interaktion eines Unternehmens mit seinen Kunden ab und bewertet dabei die Fähigkeit individuelle Lösungen anzubieten, um so Mehrwert(e) zu erzeugen. Innerhalb dieser Dimension erfolgt eine Kriterienaufteilung in das Business Model und den Bereich Customer Relationship Management, wie die nachfolgende Abbildung 7 verdeutlicht. Abbildung 7: Kriterien der Customer Perspective. Quelle: Eigene Darstellung. Das Value-model bezeichnet die Art und Weise, wie ein Unternehmen mit dem Angebot von Lösungen Geld verdient. Innerhalb der Kundenperspektive werden Unternehmen dabei bewertet, inwieweit der Kunde im Rahmen des Geschäftsmodells im Fokus der Unternehmensstrategie steht. Das proceeds-model beschreibt die Transformation bzw. Umrechnung einer angebotenen Leistung in entsprechende Abrechnungsgrößen (s. dazu auch Kleikamp 2002, S. 14). Wenn bspw. der Nutzen bzw. die Problemlösung auf Kundenseite darin besteht, Licht in einem Fußballstadion zu erhalten (inklusive 35

44 Wartung, Austausch der Lampen, Reinigung etc.), dann sollte die Bezahlung auf Basis der Performance, d.h. in kw/h erfolgen. Einen entsprechenden Rahmenvertrag hat z.b. der Fußballverein Schalke 04 in seiner Arena auf Schalke vereinbart. Das Kriterium der architecture bezieht sich auf die kundennahe Ausgestaltung der Organisationsstruktur. Oft nehmen Unternehmen hier eine Aufteilung in eine Vorder- und Hintergrundorganisation vor (vgl. Shawhney 2006, S ). Während das Vordergrundsystem sich darauf konzentriert, die Kundenbedürfnisse adäquat zu erfüllen, werden die Prozesse, die keinen direkten Kundenkontakt benötigen, von den Mitarbeitern im Hintergrundsystem gemanagt (Ahlert, Evanschitzky 2003, S. 407). Die Kenngröße Cooperations with suppliers bildet die Möglichkeit ab, dass ein Unternehmen u.u. auch mit weiteren Lieferanten oder gar Konkurrenzunternehmen zusammenarbeitet, um seinen Kunden eine optimale Lösung anzubieten. Dies kann der Fall sein, wenn aufgrund der Komplexität der Problemstellung keine (rein) interne Lösung angeboten werden kann. Gleichwohl soll es dem Solution Seller vorbehalten sein, den Lösungsprozess durch die Steuerung eines Lieferantennetzwerks zu kontrollieren bzw. den Kundenkontakt zu führen (vgl. Edelmann 1998; Davies, Brady, Hobday 2006, S. 188). Ein weiteres Kriterium ist die sogenannte spatial distance. Diese Größe steht für die Kundennähe bzw. bewertet ob ein Unternehmen tatsächlich persönlich mit dem Kunden interagiert bzw. inwieweit der Kunde in die Lösungsproduktion mit eingeschlossen wird. So kann bspw. im Rahmen von komplexen Anlageinstallationen das Aufsetzen eines Teams mit Kunden- und Anbieterunternehmensvertretern für den Erfolg einer solchen Lösungskonzeption von entscheidender Bedeutung sein. Im Automobilsektor kommt es sogar häufig vor, dass sich Zulieferunternehmen ganz in der Nähe der Automobilhersteller niederlassen, um just-in-time liefern zu können. Reputation ist schließlich die letzte Zielgröße im Rahmen der Customer Perspective. Der Aufbau eines guten Rufs ist für Unternehmen, die Lösungen anbieten von sehr hoher Bedeutung, da diese oft spezifische Investitionen in einen speziellen Kunden tätigen, die bei Beendigung der Geschäftsbeziehung verloren gehen kann (vgl. Wildemann 1994). Vertrauensbildende Maßnahmen 36

45 ermutigen zudem auch den Kunden, in die Beziehung mit einem Anbieter zu investieren, so dass beide Partner profitieren können und Anreize haben, diese aufrecht zu erhalten bzw. zu intensivieren. Dies kann dann zur einfacheren Realisierung von Skalen- und Erfahrungskurveneffekten führen (Siebert 2006, S. 21f.). 21 Ein Indikator für diese Größe ist z.b. die Verleihung des Titels supplier of the year. Learning Perspective Mit dieser Perspektive wird abgebildet, welche Schritte ein Unternehmen in Zukunft tätigen möchte, um sich zum Lösungsanbieter zu wandeln, es wird also das Solution Selling Potenzial erfasst. Während Aktionen und Investitionen in der Vergangenheit nicht sehr gut für die Potenzialbestimmung geeignet sind, so zeigt sich in dieser Größe, was ein Unternehmen für Pläne hat, in Zukunft Solutions anzubieten. Insbesondere diese dynamische Perspektive erlaubt es, Rückschlüsse über die zukünftige Strategie aus den Geschäftsberichten abzuleiten. Abbildung 8 zeigt die einzelnen Kriterien der Learning Perspective. Abbildung 8: Kriterien der Learning Perspective. Quelle: Eigene Darstellung. Die Mitarbeiter (employees) sind im Lösungsgeschäft ein sehr wertvoller Bestandteil des immateriellen Unternehmensvermögens. In einer zunehmend wissensbasierten Gesellschaft benötigt ein Lösungsanbieter das Know-How und die Kompetenzen von gut ausgebildeten Mitarbeitern, die Antworten für die komplexen Problemstellungen der Kunden finden können. Eng mit den Mitarbeitern ist auch das Kriterium training verbunden, Gerade im Bereich des Kundenkontaktpersonals verlangt das Angebot von Lösungen ein Umdenken und eine Veränderung in der Art des Auftritts und der Beratung (vgl. Choos, Surdel 2005, S. 7). Mit steigender Komplexität der Aufgabe werden spezifische Trainings- und Ausbildungsmaßnahmen notwendig, um die 21 Durch spezifische Investitionen steigt auch die Produktivität und die Fixkosten. Für das Vordergrundsystem können bspw. über mehr als ein Projekt aufgeschlüsselt werden. 37

46 entstehende Wissenslücke zu schließen und die Mitarbeiter auf neue Herausforderungen vorzubereiten. Einige Unternehmen haben im Lösungsgeschäft häufig das Problem, emotional und räumlich nicht so dicht am Kunden zu sein oder nicht über entsprechendes Know-how zu verfügen. Als Alternative zu Kooperationen lassen sich durch acquisitions (Übernahme von Unternehmen) diese Unterschiede egalisieren (vgl. Siebert 2006, S. 17). Wichtig für die Speicherung und Vernetzung von Projekt- und Kundendaten sind leistungsfähige information systems. Anbieter und Nachfrager gehen enge Beziehungen ein, die auch in der Informationstechnik abgebildet werden müssen, wie bspw. simultane Ingenieursprozesse oder just-in-time - Lieferungen. Neben Investitionen benötigen Unternehmen auf dem Wandel zum Lösungsanbieter auch ein hohes Maß an Flexibilität, um sich an die verändernden Angebotswelten anzupassen. Die einzelnen Kriterien dieser zweiten Dimension der Learning Perspective werden im nächsten Abschnitt dargestellt: Während sich beim Angebot von Lösungen nur sehr schwer economies of scale realisieren lassen, sollte durch ein aktives Wissensmanagement der Fokus auf sogenannte economies of repetition, d.h. Skaleneffekte durch die Durchführung ähnlicher Projekte, gelegt werden ( vgl. Shawhney 2006, S. 373). Insbesondere das Vordergrundsystem, welches direkt mit dem Kunden zusammenarbeitet, sollte mit einem knowledgemanagement System ausgestattet sein, das alle wichtigen Daten (Informationen, Wissen und Fähigkeiten des Unternehmens, welches wichtig ist, um eine Vielzahl von Probleme zu lösen) orchestriert. Neben dieser Bereitstellung von Daten ist das Wissensmanagement ein Instrument, um Aufgaben zwischen dem Vorder- und Hintergrundsystem abzustimmen, es sollte also auch Projektmanagementfunktionen beinhalten (vgl. Sydow, Well 2006, S. 171.). Zudem kann dies auch mit den Systemen der Kooperationspartner und der Kunden verknüpft werden, so dass das gesamte Netzwerk leistungsfähiger arbeitet. Ein gutes Wissensmanagementsystem ist die Basis für organisationales bzw. interorganisationales (bei Verknüpfung mit externen Systemen) Lernen (vgl. Prange 2006, S ). Des Weiteren erlaubt das Wissensmanagementsystem aufgrund der detaillierten 38

47 Informationen über die spezifischen Kundenprobleme sowie die in der Vergangenheit angebotenen Lösungen eine gleichmäßige und durchdeklinierte Abwicklung der vier Phasen des Solution Selling Prozesses. Wie zuvor unter dem Stichpunkt architecture besprochen, sollte der Prozess des building up foreground and background systems (Aufbau eines Vorder- und Hintergrundsystems) innerhalb der Learning Perspective gemessen werden. Insbesondere können hier Interessengruppen aus Angst vor dem Jobverlust ihrer Klientel den organisationellen Restrukturierungsprozess lähmen. Deswegen kann die Transformation zum Lösungsanbieter z.t. sehr langwierig sein. Ein weiteres Erfolgskriterium für größere Unternehmen ist die Delegation von Aufgaben an lokale Teams, die eng mit dem Kunden zusammenarbeiten und gemeinsam die Lösung ausarbeiten. Dieses Delegating von Entscheidungen an lokale Teams erlaubt den dezentralen Managern zudem ein schnelles Treffen von Entscheidungen. Um einen permanenten Informationsaustausch zwischen Nachfrager und Anbieter zu gewährleisten, wird ein flexibles Informationssystem (flexible information system) benötigt. Die lokalen Teams müssen ihr Informationssystem an das des Kunden anpassen, ohne dass es zu Schnittstellenproblemen mit dem Hintergrundsystem kommt. Schließlich sollte das Bewertungsschema auch den Exaktheitsgrad der Informationen mit einschließen. Die nachfolgende Abbildung gibt dazu einen Überblick. 39

48 Kategorie Charakteristika Note 1) exakt angegebener Wert (2) Intervallangaben (3) vergleichende Aussagen (4) qualitative Aussagen (5) nicht klassifizierbare Aussagen Angabe einer genauen Zahl (Umsatz: 100 Mio. ) in einem Bereich von bis ansteigend absteigend Hoch niedrig; gut schlecht Wir wollen unseren Service ausbauen Abbildung 9: Exaktheitsniveaus der Information. Quelle: Eigene Darstellung. Aufgrund gewisser Einschränkungen der Finanzberichterstattung können nicht alle Kriterien bei allen Unternehmen bewertet werden. Zudem ist es häufig der Fall, dass in den Geschäftsberichten nicht alle Phasen des Solution Selling Prozesses angemessen beschrieben werden, was dann zu schwächeren Ergebnissen bei den entsprechenden Unternehmen führt, auch wenn die Unternehmen in den anderen (beschriebenen) Phasen gut abschneiden. Da es bisher noch keine Untersuchungen gibt, welche der 4 Phasen die größte Wichtigkeit besitzt, werden in diesem Modell alle Phasen gleichmäßig gewichtet. Diese informationsbasierten und methodischen Limitationen müssen im Rahmen der Untersuchung in Kauf genommen werden. Zielsetzung ist deswegen hauptsächlich gewisse Tendenzaussagen zur Lösungsorientierung von deutschen und amerikanischen Unternehmen treffen zu können. Die Unternehmen wurden über die vier Phasen und die Customer und Learning Perspective mittels Schulnoten bewertet, d.h. 6 ist die schlechteste Note, 6+ entspricht dem Wert 5,75 und umgekehrt ist eine 0,75 die bestmögliche Note. Die Ergebnisse wurden danach mit den Kriterien der Financial Perspective in Verbindung gesetzt Ergebnisse Wie zuvor beschrieben, erfolgte auf Basis der SSBSC eine Bewertung der im DAX und im Dow Jones gelisteten Unternehmen. Die Ergebnisse gibt Abbildung 10 wieder. 40

49 Abbildung 10: Lösungsorientierung von DAX und Dow Jones Unternehmen. Quelle: Eigene Darstellung. Die Ergebnisse zeigen, dass sowohl im deutschen und amerikanischen Raum sehr große Unterschiede hinsichtlich der Gesamt-Lösungsorientierung (whole company) als auch innerhalb der einzelnen Phasen bzw. Perspektiven bestehen. Während bei den deutschen Unternehmen BASF, Siemens und Deutsche Post an der Spitze stehen, positionieren sich auf US-Seite Boeing, HP, IBM, P&G, Home Depot und Citigroup in vorderster Front. Tendenziell 41

50 weniger solutionorientiert schnitten auf DAX-Seite Allianz, Hypo Real Estate und RWE ab, während dies im Rahmen der Dow Jones-Unternehmen bei Merck und Du Pont der Fall war. Somit lassen sich anhand dieser Analysen erste Beispiele für daran aufbauende Best Practice Studien identifizieren, die Gegenstand des nachfolgenden Kapitels sind. 42

51 4 Best practices Im Folgenden sollen vier spezifische Beispiele von Unternehmen, die Lösungen anbieten, vorgestellt werden. Bei der Auswahl dieser sogenannten Best practices wurde neben einer Berücksichtigung sowohl deutscher als auch ausländischer Unternehmen darauf geachtet, dass die vorgestellten Fälle mehrere Facetten des Lösungsangebots aufzeigen. Zudem wurden Unternehmen ausgewählt, die in der zuvor dargestellten Bewertung der kommunizierten Lösungsorientierung sehr erfolgreich abgeschnitten hatten. Während der BASF-Case darauf abzielt, die organisatorische Verankerung des Lösungsgeschäfts zu skizzieren, dient das Siemens-Beispiel dazu, ein weltweit genutztes Tool zum vereinfachten Angebot von Lösungen zu beschreiben. Im Rahme des Boeing-Falls wird eine Plattform vorgestellt, die das Netzwerkmanagement für das Lösungsangebot vereinfacht, und schließlich beschreibt der Hewlett Packard Case verschiedene operative Ausgestaltungen der Vermarktung und Umsetzung von Lösungen. Zielsetzung dieser Auswahl ist demnach, eine umfassende Darstellung verschiedener Herangehensweisen von erfolgreichen Solution Sellern zu präsentieren BASF AG Die BASF AG verkauft bereits seit 1997 Lösungen im Sinne eines Solution Sellers. Im Rahmen der sich anschließenden Beschreibung der Solutionorientierung des Unternehmens wird insbesondere auf die Auswirkungen des unternehmensweiten Strategiewechsels 2003 eingegangen, welcher den Geschäftsbereichen eine exaktere Positionierung im Bereich des Solution Sellings abverlangte. 22 Die BASF AG (Badische Anilin- und Soda-Fabrik) wurde 1865 in Mannheim von Friedrich Engelhorn gegründet. Heute befindet sich die Unternehmenszentrale in Ludwigshafen. Der Umsatz der BASF AG im Jahr 2006 betrug 52,61 Milliarden Euro. Mit Mitarbeitern ist der Konzern in 22 Grundlage ist hier der Geschäftsbericht der BASF

52 200 Ländern auf verschiedenen Märkten (Chemie, Kunststoffe, Veredelungsprodukte, Pflanzenschutz & Ernährung, sowie Öl & Gas) vertreten. Im Mai 2003 trat Jürgen Hambrecht sein Amt als Vorstandsvorsitzender an und mit ihm wurde eine neue Unternehmensstrategie formuliert, die der BASF AG bis 2015 die Position des weltweit führenden Chemiekonzerns sichern sollte. Die Hauptziele sind unter folgenden Stichpunkten zusammenzufassen (BASF-Geschäftsbericht 2006, S. 26): Profitabel wachsen, d.h. eine höhere Rendite als die Kapitalkosten verdienen, dem Kunden helfen, noch erfolgreicher zu sein, das beste Team der Industrie stellen und eine nachhaltige Entwicklung sichern. Zwar bilden immer noch 60% standardisierte Produkte den Umsatz des Unternehmens, doch umfassen bereits 40% der abgesetzten Leistungen des Unternehmens individuelle und in Abstimmung mit dem Kunden erbrachte Produkte und Lösungen (BASF-Geschäftsbericht 2006, S. 39). Beispielhaft werden hier zwei Ansätze aus den Bereichen Kunststoffe und Veredelungsprodukte vorgestellt, die die Umsetzung des Solution Sellings im Rahmen der Integration des Kunden in den Leistungserstellungsprozess demonstrieren. Zunächst soll das Angebot von Lösungen am Beispiel der Unternehmenssparte BASF Coatings, die Anstrichfarben-, Lacke sowie Polymere herstellt und im Geschäftsjahr 2006 mit 8000 Mitarbeiter einen Umsatz von 2,3 Milliarden Euro realisierte, verdeutlicht werden. Der Prozess des Autolackierens ist als sehr komplex einzustufen. BASF Coatings unterstützt als integrierter Lösungsanbieter die Automobilhersteller im Rahmen des Lakierprozesses und ist dabei auch direkt in das Herstellungsverfahren involviert. Neben der Überwachung des Lackiervorgangs sieht sich das Unternehmen ebenfalls verantwortlich für den Kauf, die Lagerung und die Aufbereitung der benötigten Chemikalien sowie die Qualitätsüberprüfung der Ergebnisse. Zusätzlich beteiligt sich BASF Coatings in Abstimmung mit seinen Kunden an der Produktentwicklung. Diese Unterstützung seitens BASF Coatings reicht dabei über alle vier Phasen des Solution Sellings (Identifikation des Kundenwunschs, Customizing und Integration, Implementierung und Nachsorge). 44

53 Die Bezahlung erfolgt auf der Basis pro lackiertem Auto, weswegen BASF Coatings darauf konzentriert ist, seine Kosten fortwährend zu senken und gleichzeitig die Produktivität zu erhöhen, was sowohl den Interessen des Unternehmens als auch denen des Automobilherstellers entspricht. Aufgrund seiner erfolgreichen Zusammenarbeit als langfristiger Lösungspartner in der Automobilindustrie, wurde BASF Coatings diverse Male mit dem OEM (Original Equipment Manufacturer) Award, einem der bedeutendsten Preise für die (Zuliefer-) Industrie, ausgezeichnet. Mit 30 betriebenen Lackierereien und fünf Millionen lackierter Autos pro Jahr lassen sich für BASF Coatings Erfahrungskurveneffekte und Economies of Scale realisieren, die innerhalb der verschiedenen Prozessschritte Kosten, Energie und Luftverschmutzung reduzieren können. So schaffte es BASF bspw. in Kooperation mit Renault, den Farbverbrauch pro Auto um 30% über fünf Jahre hinweg zu senken, in Zusammenarbeit mit BMW konnte eine Senkung des Energieverbrauchs um 10% realisiert werden. BASF Coatings ist als Lösungsanbieter an einer langfristigen und gut funktionierenden Beziehung mit seinen Kunden interessiert. Daher investiert das Unternehmen besonders in die Entwicklung von Produkten (Phase 2) sowie in das fundamentale Verständnis über die Prozesse und Wertschöpfungsmechanismen seiner Kunden (Phase 1). Um nachhaltig und erfolgreich Solutions anbieten zu können, ist BASF Coatings organisatorisch in ein Vorder- und Hintergrundsystem aufgeteilt. Das Vordergrundsystem kann sich vollständig auf den Kundenwunsch konzentrieren, ohne von standardisierten Prozessen abhängig zu sein, da diese vom Hintergrundsystem koordiniert werden (Ahlert, Evantschitzky 2003, S. 407). Sogenannte Global Key Account Manager betreuen ein Team von Mitarbeitern vor Ort, deren Gruppenstärken zwischen wenigen und 72 Beschäftigten schwanken kann und stellen die Identifikation der Kundenwünsche sicher (Phase 1). Phase 2 und 3 umfasst die Erarbeitung einer Umsetzungs- und Preisstrategie. Das Hintergrundsystem wirkt unterstützend, indem es bei komplexen Entscheidungen behilflich ist, Informationen bereit stellt, Prozesse koordiniert und so das Kundenkontaktpersonal entlastet. 45

54 Besonders in Phase 4 zeigt sich die Wirksamkeit eines strukturierten Marktauftrittes und eines harmonischen Zusammenspiels zwischen den beiden Systemen, da die Qualität der Nachsorge die Kundenbindung erheblich beeinflusst. Der organisatorische Aufbau, das Maß an Effizienz sowie das Kontrollsystem befähigen BASF Coatings, Lösungen direkt auf das Geschäft des Kunden zuzuschneiden und den Lackierprozess mit diesem gemeinsam zu entwickeln bzw. anzupassen. BASF Coatings nutzt sein umfassendes Know-how im Bereich des Automobilsektors für Partnerschaften mit anderen Unternehmen auf marktverwandten Gebieten. Seit Anfang 2005 unterhält BASF Coatings bspw. eine Kooperation mit der International Wheel Group (IWG) und strebt an, bis 2010 alleiniger Anbieter spezieller kathodischer Lackierungen zu sein (BASF Geschäftsbericht 2006, S. 33f.). Damit verdeutlicht dieses Beispiel ebenso die Möglichkeit, durch das erfolgreiche Angebot von Lösungen, das eigene Geschäft auch in nahe bzw. artverwandte Geschäftsfelder zu erweitern. Anhand eines zweiten Beispiels soll das Angebot von Lösungen im BASF- Konzern verdeutlicht werden. BASF gehört international zu den führenden Herstellern von technischen Kunststoffen und Polymeren. Das Segment der Kunststoffe realisierte im Geschäftsjahr 2006 einen Umsatz von 12,8 Milliarden Euro, knapp ein Viertel des gesamten Konzernumsatzes. Im Jahr 2003 implementierte der Geschäftsbereich eine neue Strategie, die unter dem Namen PlasticsPlus formuliert wurde und klare Zielsetzungen hinsichtlich des zukünftigen Angebotsportfolios hatte: Systemlösungen in Zusammenarbeit mit den Kunden zu entwickeln Erweiterung des Angebots über die gesamte Wertschöpfungskette, um dem Kunden die Möglichkeit zu geben, Systemkosten zu senken zugeschnittene Servicepakete für bestimmte Sektoren anzubieten Kollaboration mit Kunden und Marktpartnern auf verschiedenen Ebenen Um diese Zielsetzung zu realisieren, vereint BASF in seinem Kunststoffsegment zwei Strategien: zum einen das Anbieten von unverarbeitetem Material zu niedrigen Kosten und zum anderen das individuell zugeschnittene Angebot spezifischer Kunststoffverarbeitungen. Letztgenanntes erfordert eine genaue Analyse des Kundenbedarfs sowie die Integration der 46

55 Kundenwünsche in die Leistung, beispielsweise das Anbieten eines Mehrwerts durch zusätzlichen Service. BASF hat sich als Ziel gesetzt, den Umsatz und das Einkommen aus diesen speziellen Angeboten innerhalb der nächsten fünf Jahre um 50% zu steigern. Während BASF s Strategie für das erstgenannte Geschäftsmodell die Kostenführerschaft darstellt, zielt die Letztere darauf ab, Solutions anzubieten. Dieser anfängliche Widerspruch findet aber in dem Ziel des Unternehmens Berechtigung, unterschiedliche Kundentypen anzusprechen. Dementsprechend möchte BASF die Bedürfnisse von Kunden mit divergierenden Geschäftsmodellen ansprechen und betreuen können. Da BASF weltweit zu den größten Herstellerunternehmen in diesem Bereich zählt, bildet der Verkauf von Rohmaterialien ohne Services noch immer die Basis des Unternehmensgeschäfts. Zusätzlich nutzt BASF allerdings die Möglichkeit des wachsenden Markts im Servicesektor. Somit lässt sich an diesem Beispiel auch ein typischer Weg vom reinen Produzenten hin zu einem Anbieter komplexer Services und Lösungen aufzeigen, der das Massengeschäft nicht vernachlässigt, sich aber gleichzeitig auf das lukrativere und schneller wachsende Zusatzgeschäft konzentriert. Herausforderungen bei diesem Wandel sind insbesondere die Anpassung der Organisations- und Führungsstruktur sowie die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter Siemens AG Die Siemens AG wurde 1847 von Werner von Siemens gegründet, betreibt heute zwei Hauptsitze in München und Berlin und beschäftigt rund Mitarbeiter in mehr als 190 Ländern. Das Unternehmen zählt zu den größten Energietechnik- und Elektronikkonzernen weltweit und verteidigt seine Marktposition sehr erfolgreich in den Segmenten Automation und Control, Power, Transportation, Medical, Information und Communication sowie Lighting. Mit einem Nettoumsatz von 87, 325 Mrd. und einem Nettogewinn von 3,03 Mrd. erzielte die Siemens AG ein erfolgreiches Ergebnis im Geschäftsjahr

56 Seit April 2005 formuliert die Siemens AG in ihrer Fit4more - Strategie, bestehend aus den Bausteinen Performance und Portfolio, Operational Excellence, People Excellence und Corporate Responsibility Zielsetzungen für nachhaltiges Wachstum, Innovation und kultureller wie ethnischer Verantwortung. Eine explizite Solution Selling Strategie ist in diesen Strategiepfeilern nicht enthalten, im folgenden Case wird vielmehr ein Tool beschrieben, welches das Angebot von kundenindividuellen Lösungen im Siemens Konzern vereinfachen soll. Derzeit lässt sich ein Wandel von einer eher industriell geprägten Wirtschaft hin zu einer serviceorientierten und wissensbasierten Ökonomie beobachten. Dieser Prozess bringt neue Spielregeln mit sich. Nicht allein die betriebswirtschaftliche Führung, sondern ebenso das Management der weichen Faktoren wie Wissen, Information und Intelligenz sind zentrale Bestandteile einer erfolgreichen new economy (vgl. Barber, Strack, Villis 2000). Ein Unternehmen, das sich als Lösungsanbieter versteht, sollte demnach über ein Wissensmanagementsystem verfügen, welches einerseits Informationen über aktuelle und potenzielle Kunden sammelt und zudem für die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen im Netzwerk genutzt werden kann. Ein proaktiver Umgang mit Wissen führt zu interorganisationalem Lernen (vgl. Prange 2006, S ). Eine Zielsetzung der akribischen Sammlung und Dokumentation von Kundendaten, ist das fundamentale Verständnis über die Geschäftsprozesse und Wertschöpfungsmethoden der Kunden. Siemens entwickelte das hauseigene Wissensmanagementsystem ShareNet, eine Form der Wissenskooperation zur Entwicklung, Bewertung und Vorbereitung von individuellen Kundenlösungen im Jahre Es dient dabei zur Optimierung des Lösungsangebots für den Kunden und soll zudem die interne Kommunikation zwischen den Abteilungen verbessern. Anfangs entwickelt für den Telekommunikationsmarkt, ist es mittlerweile auf die übrigen Siemens-Bereiche erweitert worden, unter dem Ziel, das Lösungsangebot global zu vernetzen und so weltweit mit gleicher Qualität als kompetenter Anbieter auftreten zu können. Inhaltlich ist das System, immer im Hinblick auf alle vier Phasen des Solution Selling Prozesses, auf den Austausch erfahrungsbasierten Wissens fokussiert und vereint zwei elementare Formen des Wissens, strukturiertes und 48

57 personalisiertes Wissen. Strukturiertes Wissen schließt sämtliche Informationen des Solution Sellings auf technischer und funktionaler Ebene wie bspw. auch Kunden-, Wettbewerbs- und Marktinformationen ein. Das personalisierte Wissen resultiert aus dem persönlichen Erfahrungshorizont der Mitarbeiter und wird aus Diskussionsforen und persönlichen Netzwerken gespeist. Das ShareNet wurde durch die unabhängige Non-Profit-Institution des American Productivity & Quality Center als Best Practice gewürdigt. Im Jahr 2003, also 4 Jahre nach Einführung des Systems, beantworteten Mitarbeiter 250 dringende Fragen und stellten etwa 500 Business-Fälle neu ein, so dass andere Mitarbeiter von diesen Erfahrungen profitieren konnten. Durch die internationale Verknüpfung von Wissen stellt ShareNet das Potenzial zur Verbesserung von Solutions sicher. Durch den Austausch der Mitarbeiter auf technischer, funktionaler und erfahrungsbasierter Sicht, können Ideen kommuniziert sowie Verbesserungen erkannt werden. Das Anwenden von Erfahrungen von erfolgreich durchgeführten Projekten (Best Practices), die sich auf eine ähnliche Fragestellung bezogen, stellt einen wichtigen Nutzen dar. Das System konzentriert sich dabei auf Erfahrungsbasiertes Wissen, wie bspw. Feldexperimente bei Verkaufsprojekten oder persönliche Ansichten und Einschätzungen der Mitarbeiter. Daraus resultiert ein unter effizienten und effektiv betrachteten Gesichtspunkten verbesserter Leistungserstellungsprozess und somit eine Möglichkeit, die Zufriedenheit der Kunden zu steigern. Die Sicherstellung der Qualität der ausgetauschten Informationen wird durch die sogenannten ShareNet Manager gewährleistet, die als interne Wissensmanager den Ablauf der Prozesse überwachen und bei Bedarf Unterstützung leisten. Darüber hinaus werden die Vorschläge der Best Practices täglich in Projekten, Einheiten und Ländern geprüft und mit Hilfe des ShareNet zur Bewertung zur Verfügung gestellt. Dabei bietet das Systeme folgende Vorteile: ShareNet vereint alle Geschäftsfelder weltweit, steht unter ständiger Verbesserung und sichert implizites Wissen der Mitarbeiter, selbst, wenn diese das Unternehmen verlassen. Ebenso ist die Identifikation der Best Practices als positiv zu bewerten, da das System Zeit spart und kontinuierliche Qualitätsverbesserungen gewährleistet. 49

58 Im Folgenden soll anhand der 4 Prozessphasen des Lösungsangebots aufgezeigt werden, inwieweit ShareNet speziell für die Abwicklung dieser Geschäfte genutzt wird. Im Bereich der Identifikation des Kundenwunschs (Phase 1) kann ShareNet die vom Kunden geäußerten und durch den betreuenden Mitarbeiter ermittelten relevanten Informationen speichern und so unternehmensintern zur detaillierten Analyse zur Verfügung stellen. Gerade im Hinblick auf die steigende Komplexität der Kundenanforderungen liefert ShareNet eine erhebliche Zeitersparnis, da das System vorherige Präferenzen des Kunden speichert. Zu erwähnen bleibt allerdings, dass Siemens zum Teil so individuelle Lösungen zur Verfügung stellt, dass diese nicht vergleichbar sind, sondern nur für ähnlich agierende Kunden zusammengeführt werden können. Das Customization und die Integration (Phase 2) des Kundenwunsches beschreibt die Abstimmung der Lösung mit dem Umfeld und dem Wertanspruch des Kunden. Hier spielt ShareNet bereits gesammelte Informationen zusammen, um eventuelle Wertsteigerungen durch Synergieeffekte analysieren zu können. Gerade in der Vergangenheit bereits erfolgreiche Konzepte liefern Hinweise, wie integrierte Güter und Services gemeinsam aufeinander abgestimmt werden können. Siemens überträgt einmal erhobene Daten über Kunden, Wettbewerber und Partner auf Geschäftsfelder und Regionalorganisationen in der ganzen Welt. Für die Implementierung der Kundenlösung (Phase 3) liefert ShareNet dem lokalen Mitarbeiter Informationen, die auf ihn und den ihm zustehenden Handlungsrahmen vor Ort abgestimmt sind und die Implementierung unter effizienten Gesichtspunkten bewerten. Für die Nachsorge (Phase 4) der angebotenen Solution bietet ShareNet im Rahmen der gespeicherten Informationen Möglichkeiten, Nachsorgepotenziale zu erkennen und vollständig auszuschöpfen, um den Kunden langfristig binden zu können. Die Abwicklung der Nachsorge wird bei Siemens allerdings noch innerhalb der einzelnen Geschäftsbereiche durchgeführt und nicht vollständig generalisiert bzw. zentralisiert. ShareNet weist im Rahmen der Betrachtung des Solution Sellings allerdings auch Grenzen auf. 50

59 Im Prozess der Identifikation des Kundenproblems (Phase 1) greift ShareNet auf bereits vorhandene Best Practices zurück. In sich dynamisch entwickelnden Märken sollten aber zusätzliche Daten hinzugezogen werden und um die Informationen, die das ShareNet liefert, ergänzt werden. Um die optimale Betreuung des Kunden über alle Phasen hinweg abzustimmen, entwickelte Siemens zusätzlich eine eigene Software, welche den gesamten Lebenszyklus der Solution abbildet. Zusammenfassend ist festzustellen, dass Siemens einerseits durch das ShareNet sehr erfolgreich Lösungen anbieten und dieses zunehmend wachsende Geschäfts-Potenzial durch das System besser ausschöpfen kann sowie andererseits die Möglichkeit hat, an der kontinuierlichen Verbesserung des internen Wissensfundus zu arbeiten Boeing Boeing bietet gemeinsam mit verschiedenen Zuliefer-Partnern seinen Kunden Produkt- Servicebündel rund um das Flottenmanagement an, die über die Plattform MyBoeingFleet abgewickelt werden. Der Kunde ist somit in der Lage, die für ihn persönlich wichtigen Informationen abzufragen und entsprechende Leistungen anzufordern. MyBoeingFleet kann als eine Art Solution-Netzwerk bezeichnet werden, da das Unternehmen mit dem Kunden auf diese Weise individuell direkt kommuniziert und anstehende Probleme schnell und unkompliziert löst. Da Boeing seine Netzwerkpartner und somit auch die MyBoeingFleet-Plattform kontrolliert, kann das Unternehmen den Markt für Produkte und Services auf diesem Gebiet (quasi-) monopolisieren. Dabei hat Boeing seinen Service auf den kompletten Lebenszyklus eines Flugzeugs erweitert und hiermit eine signifikante Ertragssteigerung generieren können. Illustriert wird dieser gedankliche Ansatz in der folgenden Abbildung: 51

60 Abbildung 11: Konzeption von MyBoeingFleet. Quelle: Eigene Darstellung. Boeing wurde 1916 in Seattle gegründet und zählt heute weltweit zu den größten Luftkraftunternehmen im militärischen wie im kommerziellen Bereich. Die angebotene Produktpalette umfasst neben Flugzeugen auch Hubschrauber, Abwehrsysteme, Satellitentechnik sowie Informations- und Kommunikationstechnik. Mit Mitarbeitern ist Boeing in 70 Ländern vertreten und erwirtschaftete im Geschäftsjahr 2006 Umsätze in Höhe von 61,530 Mrd. Dollar sowie einen Nettogewinn von 2,215 Mrd. Dollar. Boeing richtet seine Unternehmensstrategie nach den Grundprinzipien des Wachstums und der Produktivität aus. Dieses Vorgehen manifestiert sich einerseits im Streben nach Verbesserung der Produktivität innerhalb des Produkt- und Serviceangebots sowie andererseits in der Errichtung einer globalen supply chain zur Erzielung von Effizienzsteigerungen. Zudem steht die Entwicklung einer exzellenten Prozessstruktur und damit einhergehend der profitable Verkauf des auf den Kunden zugeschnittenen Leistungsangebots im Fokus der Strategie. 52

61 Boeing identifiziert den Service als die beste Wachstumsoption und zudem als Instrument, seine Produkte, den Markt und die Preise nachhaltig zu beeinflussen bzw. im besten Fall zu bestimmen. Der Servicesektor im kommerziellen Luftfahrtwesen entspricht dabei ungefähr dem neuer Flugzeuge mit einem Volumen von etwa 60 Mrd. US-Dollar jährlich. Obwohl Boeing etwa die Hälfte aller neuen Flugzeugaufträge zugesprochen bekommt, fallen nur 5% der Serviceaufträge auf das Unternehmen zurück. Es bleibt zu konstatieren, dass Boeing durchaus Wachstumspotenzial in diesem Bereich aufzuweisen hat und vor dem Hintergrund der im Vergleich zum Flugzeugmarkt schneller wachsenden Servicebranche seine Handlungsoptionen erkannt hat. Boeing erwartet, dass die Airlines von 1999 bis 2019 ca. 2,7 Billionen US-Dollar in Services investieren werden und nur 1,7 Billionen für neue Flugzeuge ausgeben. Die nachfolgende Auflistung zeigt einen Ausschnitt aus Boeings Service- Portfolio: Kunden-Support: Boeing verfügt über eine weltweite Serviceinfrastruktur und Netzwerkcenter, die technische Probleme lösen, schnellen Zugang zu Informationen gewährleisten sowie Ersatzteile, Produkte und Services anbieten. Für sehr dringende Bedürfnisse ist seit 1999 ein 24-Stunden Service eingerichtet. Laut Boeing sparte das Unternehmen dadurch 50 Millionen US-Dollar durch Zeitersparnis bei der Behebung akuter Probleme der Airlines. Lebenszyklus-Solutions: Boeing bietet den Fluggesellschaften Solutions zur Effizienzsteigerung durch digitale Ertragssteigerungsinstrumente, Produkt- und Industriefachkenntnisse und einer integrierten Supply Chain. Flugtraining: Boeing bietet Flugtrainings für Boeing, Airbus, McDonnell Douglas und Fokker in weltweiten Trainingscentern an. Viele Trainingsstunden werden durch Anweisungen ergänzt, wie bspw. Flugsimulatoren genutzt werden können. So kann zwar jede Airline ihre Piloten individuell ausbilden, durch Hinzuziehung eines spezialisierten Ausbilders lassen sich aber Erfahrungskurveneffekte und Größenvorteile über alle Airlines hinweg realisieren. Der Grundgedanke des Konzepts wird durch die nachfolgende Abbildung verdeutlicht: 53

62 Abbildung 12: Realisierung von Erfahrungseffekten im Bereich Flugtraining. Quelle: Eigene Darstellung. Ein großer Nachteil jedes Spezialisten in dieser Industrie, bspw. die Airlines, besteht in der Tatsache, dass nur schwer die gesamte Wertschöpfungskette kontrolliert bzw. adäquat abgebildet werden kann. Wie eingangs erwähnt, ist genau solch eine umfassende Positionierung das Ziel von Boeing so dass sich das Unternehmen auf die Kontrolle des gesamten Flugzeugmarkts, d.h. Unterstützung und Service mit eingeschlossen, konzentrieren bzw. in diesen Bereichen wachsen möchte. Rechtfertigung erlangt diese Strategie durch die hohe Komplexität der Flugzeugwartung, welche durch die zu koordinierenden Gruppen und Aufgaben entsteht. Nur ein Hersteller, der ein fundamentales Know-How über die technischen Aspekte dieser Industrie vorweist, kann als breiter Lösungsanbieter am Markt agieren. Die geschützte Website bildet die Basis zur Interaktion mit den Kunden. Seit Mai 2000 hält sie für die Kunden Informationen zu Teilen, Wartung, Konstruktion und operationalen Details bereit. Die Webseite kann demnach als Informationsplattform gesehen werden, die zudem die Kommunikationsprozesse durch Verringerung der Transaktionskosten effizienter gestaltet und schnelle Up-to-date Entscheidungen ermöglicht. Bereits seit 1996 bietet Boeing separate Websites für einzelne 54

63 Serviceleistungen an, um die Beziehung zum Kunden möglichst einfach und übersichtlich zu halten. Die nachfolgende Abbildung beschreibt die Entwicklung der Seite Abbildung 13: Entwicklung des Angebots der Seite Quelle: Eigene Darstellung. MyBoeingFleet stärkt den Kontakt zum Kunden, da es für diesen kaum möglich ist, ohne die Webseite mit Drittanbietern zu kommunizieren. Boeing hat den Markt damit (quasi-)monopolisiert. Diese sogenannte Lock-in - Strategie ermöglicht eine langfristige und erfolgreiche Kundenbindung. Gerade die Phase der Identifikation des Kundenproblems (Boeing kann sein Wissen über die Wünsche des Kunden ausbauen und erarbeiten, wie der Kunde, also bspw. die Airlines sein Geld verdient) und der Nachsorge (nur in einer sicheren Unternehmen- Kunden- Beziehung ist Life-Cycle-Management profitabel) werden durch diese Strategie begünstigt. Im Vergleich zu Siemens oben beschriebenen ShareNet richtet sich MyBoeingFleet stark auf die Kunden und nicht auf die Mitarbeiter des Unternehmens aus. Die Plattform enthält zudem mehr Daten und Programme anstatt Best Practice-Fälle und zielt damit mehr auf eine aktive Nutzung und weniger auf kontinuierliches Wissensmanagement ab. Während Siemens 55

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