Customer Centric Company

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1 Die neue Marketingfachzeitschrift für Theorie und Praxis Kunden- oder Markenorientierung Misserfolgsfaktor Vertriebsmythen Kapital Kunde mehr Markterfolg durch Customer Lifecycle Management Kundenzentrierung in der Finanzbranche Getting Closer to the Consumer How Nivea Co-Creates New Products Auf dem Weg zu Service Centricity Transformationale Führung als Treiber einer Servicekultur Neue Werbepotenziale durch Bündelung von Ressourcen bei Longtail-Versandhändlern Eine Zeitschrift aus dem Gabler Verlag ISSN Customer Centric Company

2 Auf dem Weg zu Service Centricity Auf dem Weg zu Service Centricity Die vielfach geforderte Dienstleistungsorientierung lässt sich nicht an Dienstleister im Kundenkontakt delegieren. Zur Schaffung einer ganzheitlichen Service Centricity im Unternehmen bedarf es daher eines hierarchieübergreifenden Handlungsansatzes. Denn erst wenn alle involvierten Unternehmensebenen Dienstleister, Vorgesetzte und Leitung sich ihrer Rolle bei der Umsetzung der Serviceorientierung bewusst sind und entsprechend handeln, erfahren die Kunden ein auf ihr Bedürfnis ausgerichtetes Dienstleistungserlebnis. CHRISTIAN COENEN Die dominante Orientierung an Kundenwünschen wird seit langem als Erfolgsfaktor des modernen Managements proklamiert (Levitt 1960). Die auf diesem Verständnis aufbauende servicecentered dominant logic for marketing (Vargo/Lusch 2004, S. 7) beschreibt die herausragende Bedeutung, die Dienstleistungen im heutigen Managementverständnis einnehmen. Erfolgreiche Dienstleistungsunternehmen verstehen es, sich durch eine konsequente Fokussierung auf das Dienen, d.h. Service Centricity, nachhaltig vom Wettbewerber zu differenzieren. So werden einige Unternehmen, wie z.b. Ritz-Carlton oder Singapore Airlines in der Öffentlichkeit als besonders serviceorientiert dargestellt. Tony Hsieh, CEO von Zappos, einem erfolgreichen Online-Schuhhändler, fasst sein Service-Selbstverständnis wie folgt zusammen: We re a service company that just happens to sell shoes. Erfolgreiche Serviceorganisationen haben demnach erkannt, dass sich das Dienen nicht an die Kundenfront, d.h. den Mitarbeiter im Kundenkontakt, outsourcen lässt. In diesen Unternehmen ist sich jeder seiner persönlichen Verantwortung zur Erreichung von Service Centricity bewusst. Andererseits beschreiben Kunden häufig, etwa in Online-Meinungsforen, sehr ausführlich, dass man sie bei Kontakten zu Unternehmen als zahlender Kunde mit ihren Anliegen nicht ernst genommen hat. Die Gleichgültigkeit, mit der Unternehmen ihren Kunden im Moment der Wahrheit (Carlzon 1990) gegenübertreten, kann dabei zu nachhaltiger Kundenunzufriedenheit führen. Die vom Kunden wahrgenommene organisationale Service-Indifferenz wird dabei häufig im direkten Kontakt zwischen Kunde und Mitarbeiter erlebt. In der täglichen Servicepraxis lässt sich leicht erkennen, dass auf dem Weg zur nachhaltigen und konsequenten Umsetzung einer Marketing Review St. Gallen

3 KUNDENSERVICE ganzheitlichen Service Centricity im Unternehmen noch erhebliche Defizite bestehen. Ziel dieses Beitrags ist es, herauszustellen, wie sich ein Ansatz zur nachhaltigen handlungsbezogenen Umsetzung von Service Centricity auf allen Unternehmensebenen gestalten lässt. Dazu werden anhand eines hierarchieübergreifenden Handlungskreislaufs folgende Bereiche vorgestellt: Service Centric Performance auf Mitarbeiterebene Service Centric Leadership auf Vorgesetztenebene Service Centric Monitoring auf Leitungsebene Diese aufeinander aufbauenden Ebenen werden in der nachfolgenden Abbildung im Zusammenhang dargestellt und dienen dem grundlegenden Zweck eines erfolgreichen Dienstleistungsunternehmens, nämlich der Schaffung eines serviceorientierten Kundenerlebnisses, d.h. einer Service Centric Experience. Serviceorientierung soll im Hinblick auf die Besonderheit des Dienens in diesem Beitrag als Spezialfall der Kundenorientierung verstanden werden, d.h. Serviceorientierung ist immer Kundenorientierung, aber nicht zwangsläufig umgekehrt (Coenen 2001, Stauss/Bruhn 2010). zum Kunden bildet den Kern. Sie steuert den richtigen Einsatz der fachlichen Kompetenz und sorgt dafür, dass das soziale Verhalten auf den Kunden und seine Bedürfnisse abgestimmt wird. Diese Haltung umfasst Gefühle, die Kunden auslösen, sowie die mitarbeiterseitigen Meinungen über Kunden und die Bereitschaft, sich positiv gegenüber Kunden zu verhalten (Nerdinger 2003). Stock (2003) stellt einen Ansatz zur Bestimmung der Haltung bzw. Einstellung des Dienstleisters vor, die mit insgesamt 13 Aussagen erfasst wird. Hierbei werden die Motivation und die bisherigen Kundenerfahrungen mit eingeschlossen.» Erfolgreiche Serviceorganisationen haben erkannt, dass sich das Dienen nicht an die Kundenfront outsourcen lässt. «Dienstleisterebene: Service Centric Performance Nicht jeder Mit-Arbeiter ist für die Tätigkeit als Dienst-Leister in gleicher Weise geeignet. Bei der Service Centric Performance des einzelnen Dienstleisters, d.h. Mitarbeiters, lassen sich somit grundsätzlich zwei wesentliche Ebenen unterscheiden (Coenen 2001, Stock/Hoyer 2005): Die positive Haltung zum Dienen und Neben der aus Sicht des Kunden richtigen Haltung spielt das beobachtbare Verhalten des Dienstleisters eine wesentliche Rolle. Die Fähigkeit, für den Kunden ein individuelles Serviceerlebnis zu gestalten (Bettencourt/Gwinner 1996), dem Kunden zuzuhören (de Ruyter/Wetzels 2000), sich an den einzelnen Abb. 1 Hierarchieübergreifender Handlungskreislauf zur Umsetzung von Service Centricity im Unternehmen Kunde Service Centric Experience Dienstleister Service Centric Performance Service Centric Monitoring Leitung Service Centric Leadership Vorgesetzter 42 Marketing Review St. Gallen

4 Auf dem Weg zu Service Centricity Kunden anzupassen (Gwinner et al. 2005), eigenständige Entscheidungen im Dienstleistungskontakt zu treffen (Chebat/Kollias 2000) oder die im Kundenkontakt gezeigte ehrliche Freundlichkeit des Mitarbeiters (Hennig-Thurau/Paul 2007) sind nur eine Auswahl der in der Literatur diskutierten relevanten Verhaltensweisen auf Dienstleisterseite. Fichtel et al. (2007) belegen in einer umfassenden empirischen Untersuchung, dass die vom Dienstleister im Kundenkontakt gezeigte Geduld, das dem Kunden gegenüber aufgebrachte Verständnis oder auch der vom Kunden wahrgenommene Energieaufwand des Dienstleisters einen wesentlichen Einfluss auf das Kundenerlebnis haben. Im Rahmen weiterer Forschung zum serviceorientierten Verhalten wurden hilfsbereite Verhaltensweisen des Dienstleisters herausgestellt, die beim Kunden als besonders serviceorientiert und zuvorkommend eingestuft und meist aus eigenem Antrieb an den Tag gelegt werden (Coenen 2005, Stauss/Jedraßczyk 2006). Diese zehn prosozialen Verhaltensweisen lassen sich in drei Gruppen unterteilen. Die erste Gruppe umfasst das mitarbeiterseitige Verhalten zur Erlangung von Vertrautheit beim Kunden (Information, Small Talk, Humor, Fürsorge), die zweite Gruppe beschreibt entgegenkommendes Mitarbeiterverhalten mit und ohne Aufforderung von Kundenseite und die dritte Gruppe, verantwortliches Verhalten, setzt sich aus Prozesshilfe, Proaktivität, Problemlösung und physischer Hilfe auf Mitarbeiterseite zusammen. Dabei wurde festgestellt, dass diese freiwilligen Verhaltensweisen nicht auf eine bestimmte Branche beschränkt sind, sondern in unterschiedlichen Branchen von den Kunden als besonders dienstleistungsorientiert wahrgenommen werden. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die dienstleisterseitige Service Centric Performance für den Kunden an Dienstleisterhaltung und -verhalten in der Kontaktsituation ablesbar wird. Vorgesetztenebene: Service Centric Leadership Zwar kommt dem Dienstleister eine bedeutende, aber nicht die einzig relevante Rolle zur Umsetzung von Service Centricity im Unternehmen zu. Damit der Kunde in der Kontaktsituation nämlich auf Dienstleister mit der notwendigen Motivation und den relevanten Fähigkeiten trifft, bedarf es u.a. einer auf die Service Centricity ausgerichteten Führung durch den direkten Vorgesetzten. Hierbei beeinflusst die direkte Interaktion mit dem unmittelbaren Vorgesetzten die Dienstleister nachhaltig und erfüllt daher eine Reihe wichtiger Funktionen (Esch/Vallaster 2005). So agiert der Vorgesetzte als zentraler Change Agent für dieses Thema, er kommuniziert die Service Centricity gegenüber den Dienstleistern nach innen, er erlaubt den Dienstleistern die notwendige Individualität im Kundenkontakt und entwickelt gemeinsam mit dem Team Umsetzungskonzepte. Führungskräfte, die einen partizipativen Führungsstil pflegen, signalisieren dem Dienstleister, dass seine Meinung gefragt ist. Die Partizipation steht hierbei für den individuellen Einfluss des Dienstleisters auf Entscheidungen. Dabei handelt es sich z.b. um Mitsprache bezüglich Arbeitsorganisation, Zielen, Weiterbildung oder Lohnfestsetzungen. Diese partizipativen Formen der Entscheidungsfindung geben dem Dienstleister ein gewisses Maß an Selbstbestimmung und Verantwortlichkeit und fördern somit die innere Verpflichtung zu serviceorientierten Haltung und Verhalten. Sie zeigen ihm, dass der Vorgesetzte seinen Einsatz und sein Engagement ernst nimmt und wertschätzt. Der Dienstleister wird sich in diesem Fall stärker im Sinne des Kunden verhalten, auch wenn ihn keine bindende Regelung dazu veranlasst (Bierhoff/ Spanke 2002). Der Dienstleister erhält durch das Angebot von unternehmensbezogenen Informationen und die Erteilung von damit einhergehender Entscheidungsfreiheit die Möglichkeit, den Freiraum auszunutzen und den Kunden im Dienstleistungskon- Marketing Review St. Gallen

5 KUNDENSERVICE takt zufriedenzustellen. Bei Nordstrom, einem US-Bekleidungsunternehmen, heißt es dazu: You will never be criticized for doing too much for the customer, you will only be criticized for doing too little (Spector/McCarthy 2000, S. 95). Bei einer Vergrößerung des Interaktionsspielraums wird Einzelarbeit durch Gruppenarbeit ersetzt und den Dienstleistern ist es selbst überlassen, sich die Arbeit untereinander einzuteilen. So wird ihnen eine gewisse Freiheit und Zeitsouveränität eingeräumt, die Abläufe in eigener Regie zu organisieren. Hierbei beeinflusst der soziale Kontext der Dienstleister untereinander das Verhalten innerhalb der Organisation. Diese Zusammenhänge werden von führenden Unternehmen erkannt, so dass z.b. bei Ritz-Carlton Hotels sich selbststeuernde Arbeitsgruppen als vielversprechendes Modell angesehen werden: In Zukunft werden wir daher verstärkt auf den Einsatz von selbststeuernden Teams und Arbeitsgruppen setzen, um so Aufwendungen für umfangreiche Kontrollen einzusparen und den Arbeitsgruppen mehr Verantwortung zu geben (Beckett 2008, S. 964). Des Weiteren spielt für den Dienstleister die wahrgenommene Fairness im Umgang mit dem direkten Vorgesetzten und der Organisation eine entscheidende Rolle. Wahrgenommene Gerechtigkeit im Umgang miteinander resultiert in einem Vertrauen, das als Basis der sozialen Beziehung fungiert, welches wiederum als Grundlage für serviceorientierte Haltung und Verhalten angesehen werden kann (Schmitz 2007). Gerade die vom Dienstleister wahrgenommene Interaktionsgerechtigkeit weist einen starken Zusammenhang zum serviceorientierten personengerichteten Verhalten auf (Bettencourt et al. 2003). Mit Blick auf die Fairnessbetrachtungen wird deutlich, dass z.b. bei Überlegungen bezüglich der Entlohnung nicht nur die Gehaltshöhe, sondern im Sinne der Prozessgerechtigkeit auch der Verlauf der Gehaltsverhandlung aus Sicht des Dienstleisters unter Fairnessaspekten bewertet wird. Es ist somit darauf zu achten, dass sowohl der Prozess als auch das Ergebnis der Entlohnung fair vonstattengehen und sich somit keine Dissonanzen diesbezüglich entwickeln. Prozessfairness wird außerdem u.a. in der Leistungsbeurteilung des Dienstleisters, in den Karrieremöglichkeiten und dem Vorgehen bei Beförderung oder auch der Zuteilung von Aufgaben deutlich (Folger/Greenberg 1985). Der Dienstleister bewertet hierbei eine für ihn transparente Entscheidung des Vorgesetzten als gerecht. Im Sinne von Service Centric Leadership kann die transformationale Führung als maßgebliche Aufgabe des Vorgesetzten angesehen werden (Morhart et al. 2008). Als grundlegendes Führungsverständnis eines Vorgesetzten soll in diesem Zusammenhang auf Servant Leadership (Greenleaf 1977) Bezug genommen werden, welches eine Möglichkeit bietet, einen Weg zu den Mitarbeitern zu finden, der über lange Zeiträume das Beste in ihnen weckt und sie motiviert, dieses Beste zum Dienst am Kunden und somit zur nachhaltigen Wertsteigerung des Unternehmens einzusetzen (Hinterhuber/Saeed 2007, S. 177). Drucker (2002) fasst es zusammen, indem er festhält, dass gute Führung auf dienender, transformeller Kraft und nicht auf positioneller Macht beruht. Transformationale Führung weist einen positiven Zusammenhang hinsichtlich des serviceorientierten Dienstleisterverhaltens auf (Deluga 1995). Es deutet vieles darauf hin, dass ein Vorgesetzter, der eine Service-Vision innerhalb der Gruppe glaubhaft vermitteln kann, ein Vorbild darstellt und/oder gezielt Gruppenziele fördert, die die Hilfsbereitschaft innerhalb der Gruppe steigern können. Durch ein solches transformationales Führungsverhalten werden beim Dienstleister die motivationalen Voraussetzungen zur Service Centric Performance geschaffen (Coenen 2008). Zum einen werden dem Dienstleister durch ein klares Bekenntnis zum Dienen und die Kundenzufriedenheit die 44 Marketing Review St. Gallen

6 Auf dem Weg zu Service Centricity Werte verdeutlicht, für die er einzutreten hat. Des Weiteren erzeugt er eine innere Verpflichtung zum entsprechenden Handeln. Zusätzlich demonstriert der Vorgesetzte dem Dienstleister durch sein eigenes vorbildhaftes Handeln den Freiraum, den es auszunutzen gilt, um den Kunden zufriedenzustellen und animiert ihn hierdurch zu ähnlichem Handeln. Transformationale Führung bedeutet somit, dass das Führungsverhalten des Vorgesetzten die Werte und Motivationen des Dienstleisters so transformiert, dass die eigenen Ziele ohne konkrete Incentivierung hinter das Ziel der Serviceorientierung für den Kunden zurückgestellt werden. Auch wenn die Fähigkeit zur transformationalen und charismatischen Führung zu einem gewissen Grad auf der Disposition des Vorgesetzten beruht, so existieren dennoch erfolgreiche Trainingsprogramme zum transformationalen Führungsstil (Kirkbride 2006). Leitungsebene: Service Centric Monitoring Auch wenn der direkte Vorgesetzte eine zum Teil leitende Funktion innehat, so bildet die übergeordnete Unternehmensleitung einen weiteren wesentlichen Aspekt auf dem Weg zu Service Centricity. Denn zur besseren Einschätzung der vom Kunden wahrgenommenen Service Centric Experience ergibt sich zwangsläufig die Notwendigkeit, die Wahrnehmung der Kunden regelmäßig zu messen und zu analysieren. Denn die Messung dient als notwendige Voraussetzung zur etwaigen Verbesserung auf dem Weg zur Service Centric Company. Dazu steht der Unternehmensleitung eine Vielzahl an Messinstrumenten zur Verfügung. Die zahlreichen merkmals- und ereignisorientierten Methoden und Ansätze zur Bestimmung der Dienstleistungsqualität sowie Kundenzufriedenheit und -bindung sind bereits hinreichend betrachtet worden (für einen Überblick vgl. u.a. Beutin 2003, Homburg/Fürst 2008, Matzler/Bailom 2009). Wenn auch die Messung der Kundenzufriedenheit und -bindung als eines der Hauptaktivitätsfelder der Leitungsebene angesehen werden kann, so sollte darauf geachtet werden, dass auch die Service Centricity des Unternehmens regelmäßig intern gemessen wird (Bruhn 2007, Georgi 2010). Die Ansätze sind ebenfalls vielfältig und oft sehr uneinheitlich. Bei diversen Ansätzen zur Bestimmung der Marktorientierung, z.b. MKTOR (Narver/Slater 1990) oder MARKOR (Kohli et al. 1993), der Kundenorientierung, z.b. SOCO (Saxe/Weitz 1982), oder der Serviceorientierung, z.b. SERV*OR von Lytle et al. (1998), oder den Ansätzen von Martin (2000) oder Homburg et al. (2002) wird die Orientierung jeweils aus Mitarbeiterperspektive gemessen. Die stetige Messung kann dazu dienen, Schwachpunkte bei den unternehmensindividuellen Rahmenbedingungen aufzuzeigen. Neben der Aggregierung der abgefragten Kunden- und Dienstleisterrückmeldungen ist auch die Analyse von unaufgeforderten Kunden- und Dienstleisterrückmeldungen, z.b. in Form von Beschwerden und Anregungen, eine wesentliche Aufgabe der Unternehmensleitung (Stauss/Seidel 2007). Diese kundenseitigen Unzufriedenheitsartikulationen können dem Unternehmen helfen, die etwaig anzustoßenden Verbesserungsmaßnahmen an der geeigneten Stelle vorzunehmen. Die Priorisierung von Problemen durch eine entsprechende Berechnungsmethode ist oft besonders wichtig, um aufgrund der beschränkten Mittel und zeitlichen Kapazitäten Schwerpunkte richtig setzen zu können. Nach Erhebung der diversen vom Kunden und Dienstleister wahrgenommenen Größen bedarf es zur ganzheitlichen Steuerung der Service Centricity einer aggregierten Form dieser verschiedenen Merkmale, die sich meist als Index darstellt. Im Zusammenhang mit der Kundenwahrnehmung wird in der Unternehmenspraxis oft, u.a. im Finanz- oder Automobilbereich, der Kundenzufriedenheitsindex (KZI) oder Customer Satisfaction Index (CSI) als aggregierte Kenngröße genutzt. Der KZI charakterisiert die Entwicklung der Kundenzufriedenheit und stellt ein arithmetisches, durch die Relevanz gewogenes Mittel» Eine nachhaltige Umsetzung von Service Centricity sollte im Unternehmen auf mehreren Schultern verteilt werden. «von Messzahlen mit gleicher Basis- und/oder Berichtsperiode dar (Töpfer 2008). Auf ähnliche Weise konzipiert ist auch der Service Performance Indicator (SPI) oder der Service Quality Indicator (SQI), der etwa bei Ritz-Carlton Hotels oder Federal Express Anwendung findet. Hierbei werden allerdings nicht Kundenrückmeldungen, sondern diverse interne Kennzahlen erhoben, die dann in einer aggregierten Form dokumentiert und intern kommuniziert werden. Auch interne Servicebarometer wie Bruhn (2003) sie vorschlägt, werden entsprechend zur Steuerung eingesetzt. Auch wenn die Unternehmensleitung durch eine ganzheitliche und regelmäßige Messung der Kundenwahrnehmung einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung von Service Centricity im Unternehmen leistet, so erscheint es einleuchtend, dass eine einfache Messung kundenbezogener Kriterien in keinem Fall ausreicht. Nach dem bekannten Grundsatz What gets measured, gets managed besteht hinsichtlich der Nutzung der Ergebnisse von Kunden- und Mitarbeiterbefragungen die Erwartung, dass die Leitungsebene diese zur Steuerung des Unternehmens einsetzt (Stauss 2007). Diese Steuerung trifft sowohl auf die Vorgesetzten- als auch die Dienstleisterebene zu. Hierzu sollte die Leitungsebene durch die Implementierung eines Regelkreises zum Zufriedenheitsmanagement (Stauss et al. 2009) dazu beitragen, dass kundenseitige Feedback-Informationen im Unternehmen nicht nur erhoben, ausgewertet und dokumentiert, sondern vor allem auch zur Unternehmenssteuerung genutzt werden (Stauss 2007). Marketing Review St. Gallen

7 KUNDENSERVICE In Abbildung 2 werden die angesprochenen Aspekte nochmals zusammengefasst. Eine Auswahl unternehmerischer Praxis- und detaillierter Maßnahmenbeispiele zur erfolgreichen Umsetzung von Service Centricity im Unternehmen findet sich z.b. für Hoteldienstleistungen bei Beckett (2008), für Paketlieferdienste bei Rittersberger (2008) und Roller (2008) sowie für das Versicherungsumfeld bei Marschler et al. (2008) und Zondler (2008). Anhand dieser Beispiele lassen sich wesentliche Bausteine einer umfassenden handlungsbezogenen Steuerung erkennen.» Die Wahrnehmung einer Service Centric Experience seitens der Kunden sollte regelmäßig gemessen und analysiert werden. «Fazit Eine nachhaltige Umsetzung von Service Centricity sollte im Unternehmen auf mehreren Schultern verteilt werden. Ausgehend vom Kundenerlebnis sollte die Unternehmensleitung regelmäßig die Qualität der wahrgenommenen Interaktionen erfassen, analysieren und darauf aufbauend Erkenntnisse zur Steuerung der Vorgesetzten- und Dienstleisterebene nutzen. Die nachgelagerte Vorgesetztenebene ist angehalten, den Dienstleister im Kundenkontakt durch eine entsprechend offen gestaltete Kommunikation und inspirierende Motivation zu unterstützen. Der Dienstleister wiederum sollte für eine erfolgreiche Umsetzung von Service Centricity in seinem Handlungsfeld über eine hinreichende hilfsbereite Haltung und ein daraus folgendes serviceorientiertes Verhalten verfügen. Erst wenn alle involvierten Unternehmensebenen sich ihrer Rolle bei der Umsetzung der Serviceorientierung bewusst sind und entsprechend handeln, ist zu erwarten, dass die Kunden ein auf ihr Bedürfnis ausgerichtetes Dienstleistungserlebnis erfahren. Literaturverzeichnis Beckett, N. (2008): Qualitätsbewusstsein und Kundenorientierung der Mitarbeiter als Schlüssel zum Erfolg: Qualitätsmanagement bei der Ritz-Carlton Hotel Company, in: Töpfer, A. (Hrsg.): Handbuch Kundenmanagement Anforderungen, Prozesse, Zufriedenheit, Bindung und Wert von Kunden, 3. Aufl., Berlin, S Bettencourt, L./Brown, S./MacKenzie, S. (2003): Customer-Oriented Prosocial Boundary-Spanning Behaviors: Test of a Social Exchange Model of Antecedents, Working Paper, Indiana University. Bettencourt, L./Gwinner, K. (1996): Customization of the Service Experience: The Role of the Frontline Employee, in: International Journal of Service Industry Management, 7, 2, S Beutin, N. (2003): Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit im Überblick, in: Homburg, C. (Hrsg.): Kundenzufriedenheit Konzepte, Methoden, Erfahrungen, Wiesbaden, S Bierhoff, H./Spanke, C. (2002): Altruistisches Verhalten am Arbeitsplatz und Führung, in: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 46, 2, S Bruhn, M. (2003): Internal Service Barometers: Conceptualization and Empirical Results of a Pilot Study in Switzerland, in: European Journal of Marketing, 37, 9, S Bruhn, M. (2007): Kundenorientierung Bausteine für ein exzellentes Customer Relationship Management, 3. Aufl., München. Carlzon, J. (1990): Alles für den Kunden, Frankfurt/Main. Chebat, J./Kollias, P. (2000): The Impact of Empowerment on Customer Contact Employee s Roles in Service Organizations, in: Journal of Service Research, 3, 1, S Coenen, C. (2001): Serviceorientierung und Servicekompetenz von Kundenkontakt-Mitarbeitern, in: Bruhn, M./Stauss, B. (Hrsg.): Jahrbuch Dienstleistungsmanagement 2001 Interaktionen im Dienstleistungsbereich, Wiesbaden, S Coenen, C. (2005): Prosoziales Dienstleisterverhalten im Kundenkontakt, Wiesbaden. Abb. 2 Handlungsfelder auf Dienstleister-, Vorgesetzten- und Leitungsebene Service Centric Performance Service Centric Leadership Service Centric Monitoring Haltung Partizipation Messung Verhalten Fairness Steuerung Transformation 46 Marketing Review St. Gallen

8 Auf dem Weg zu Service Centricity Coenen, C. (2008): Managementansätze zur Förderung serviceorientierten Dienstleisterverhaltens, in: Fueglistaller, U. (Hrsg.): Dienstleistungskompetenz Strategische Differenzierung durch konsequente Kundenorientierung, Zürich, S de Ruyter, K./Wetzels, M. (2000): The Impact of Perceived Listening Behavior in Voice-to-Voice Service Encounters, in: Journal of Service Research, 2, 3, S Deluga, R. (1995): The Relationship Between Attributional Charismatic Leadership and Organizational Citizenship Behavior, in: Journal of Applied Social Psychology, 25, 18, S Drucker, P. (2002): They re Not Employees They re People, in: Harvard Business Review, 80, 2, S Esch, F./Vallaster, C. (2005): Mitarbeiter zu Markenbotschaftern machen: Die Rolle der Führungskräfte, in: Esch, F. (Hrsg.): Moderne Markenführung, 4. Aufl., Wiesbaden, S Fichtel, S./Meyer, A./Specht, N. 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(Hrsg.): Handbuch Kundenmanagement Anforderungen, Prozesse, Zufriedenheit, Bindung und Wert von Kunden, 3. Aufl., Berlin, S Der Autor Prof. Dr. Christian Coenen Dozent für Marketing und Services Management an der ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften Marketing Review St. Gallen

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