Energievertrieb der Zukunft. Teil 2: Kundenmanagement und innovativer Vertrieb

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1 Energievertrieb der Zukunft Teil 2: Kundenmanagement und innovativer Vertrieb

2 Stabilisierung und Steigerung der Kundenbasis ist die Reaktion auf Veränderung der Märkte Ansätze II I Steigerung der Kundenbasis durch Innovativen Vertrieb (Neukunden) 2007 wechselten 1,3 Mio. Haushalte den Stromlieferanten (Quelle: TAM News) Erhalt der Kundenbasis durch Integriertes Kundenmanagement (Bestandskunden) Kundenbasis Kündigungen Reduzierte Kundenbasis

3 Management Summary Ausgangssituation - Anreizregulierung der Netzentgelte verlagert Wettbewerb massiv in den Vertriebsbereich - Markt ist aktuell im aggressiven Preiskampf unterhalb der Gewinnschwelle - Mittelfristig werden hocheffiziente Kundenbetreuer und innovative Service- und Produktanbieter überleben Handlungsansatz - Ganzheitliches integriertes Kundenmanagement zur Stabilisierung der bestehenden Kundenbasis - Neue und innovative Vertriebsansätze: Integration von Produkt- und Vertriebsmodellen zur Gewinnung und Bindung von Neukunden - Lernen von Branchen mit längerem Erfahrungsschatz wie Telekommunikations- und Medienbranche Darum goetzpartners - Langjährige Projekterfahrung im Kundenmanagement/Kundenservice und bei der Entwicklung von innovativen Produkt- und Vertriebsansätzen - Hohe Branchenkompetenz in den Bereichen EVU, Telekommunikation und Medien

4 Transparenz über die eigenen Kunden ist primäre Voraussetzung für die Implementierung effektiver Kundenbindungsmaßnahmen I Module des Kundenmanagementprogramms - Kundengewinnung Kundenlebenszyklus 1 Kundengewinnung 2 Kundenbindung 3 Kündigungsmanagement Kundensegmentierung Kundenwertbestimmung Segmentbildung und -auswahl Planung Segmentstrategie Strategischer Maßnahmenplan für Marketing-Mix Strategisches Controlling des Marketing-Mix Bewertung des Kunden erfolgt über gesamten Lebenszyklus. Berücksichtigung aller Kosten und Erlöse Segmentierung der Kunden anhand der individuellen Rendite Ausrichtung der Maßnahmen anhand des Kundenwertes Betrachtungszeitraum Ziel: - Detaillierung Segmente - Zuordnung von Produkten - Ansprache nach Segment Umsatz Kosten Kosten Umsatz Seniorenhaushalt Junge Familie Prozess: kontinuierlicher Prozess der Segmentierung Schematisch t 0 =heute Zeit

5 Kundensegmentierung und Kundenwert Herausforderung - Mangelnde Kundenkenntnis macht fokussierte Kundenansprache bei Gewinnung und Bindung unmöglich - Ungerechtfertigt hohe Kundengewinnungs- und -bindungskosten reduzieren Deckungsbeitrag des Kunden - Fehlende Kenntnis der Kundenstruktur hat negative Auswirkungen auf Umsatz und Kosten Lösungsansatz - Transparenz hinsichtlich Kundensegmenten und Kundenwerten schaffen - Erkenntnisse zur differenzierten Kundenansprache im Vertrieb sowie in der Kundenbindung nutzen: zielgruppengenaue Wahl der Maßnahmen zur Kundengewinnung und -bindung in Abhängigkeit von Segment und Lebenszyklusphase Kostenintensität der Maßnahmen in Abhängigkeit des Kundenwertes

6 Die Ausgestaltung der Kundenbindungsmaßnahmen wird am individuellen Kundenwert ausgerichtet I Module des Kundenmanagementprogramms - Kundenbindung Kundenlebenszyklus 1 Kundengewinnung 2 Kundenbindung 3 Kündigungsmanagement Kundenmanagement Kündigungsrate in %* 20 Kritische Zone Differenzierungszone Cash-Burn- Zone Kundenbindung Begrüßungs- Calls und Mailings Kundenbindungsangebote/ Kundenclub Zufriedenheits- Calls, Geburtstags-Calls/Mails Minimale Kunden bindungskosten für alle Kunden Zusätzliche Ausgaben nur bei hohem Kundenwert Kundenbindungskosten EUR p.a. Extrem hohe Kundenbindungskosten ohne Mehrwert Kündigungsprävention sowie Kundenrückgewinnung Beschwerdemanagement Kundenwertsteigerung Up- und Cross- Selling-Angebote Kundenservice Qualitativ hochwertiger sowie kosteneffizienter Kundenservice Vorbereitung Rückgewinnung * Erfahrungswerte goetzpartners aus der Telekommunikations-/Medienbranche

7 Kundenbindungsmaßnahmen Herausforderung - Übergang von einer reaktiven Kundenschnittstelle in einem geschützten Markt hin zu aktivem Kundenmanagement in einem Verdrängungsmarkt schaffen mit dem Ziel der Kundenbindung bzw. Kundenwertsteigerung Lösungsansatz - Ein modernes Kundenmanagement verfolgt folgende zwei Hauptaufgaben: Kundenbindung sowie Kundenrückgewinnung zur Stabilisierung der aktuellen Kundenbasis Steigerung des Umsatzes je Kunde (ARPU) im Inbound durch gezielte Up-/Cross-Selling-Maßnahmen - Die Ausgestaltung der Maßnahmen hängt kostenseitig vom Segment sowie von der Zusatzwirkung weiterer Investitionen ab - Neben gezielten Kundenbindungsmaßnahmen ist ein qualitativ hochwertiger sowie kosteneffizienter Kundenservice Grundlage für eine erfolgreiche Kundenschnittstelle

8 Parallel messbare Verbesserungen auf Umsatz- und Kostenseite sind kein Widerspruch I Wertsteigerungspotenzial integriertes Kundenmanagement Wirkung Module Potenzial* I Umsatzsteigerung Kundensegmentierung Kundenmanagement 5-10% 15-25% Mehr Erfolg bei Kundenbindungsmaßnahmen Weniger Kündigungen Erhalt der Kundenbasis durch Integriertes Kundenmanagement (Bestandskunden) Kostensenkung Kundenwertbestimmung Kundenservice 3-5% 25-40% Einsparungen bei Reselling/ Kundenbindung Geringere Kundenservicekosten * Erfahrungswerte goetzpartners aus der Telekommunikations-/Medienbranche

9 Nachhaltige Effekte und Erfolgskontrolle Erzielung nachhaltiger Effekte erfordert: - Implementierung dauerhafter Prozesse - Feste Verankerung in der Organisation Permanente Erfolgskontrolle sowie eine revolvierende Optimierung/ Nachjustierung der Maßnahmen sind erforderlich: - Kontinuierliche Messung der definierten Kennzahlen und Aggregation zu aussagekräftigen Reports - Regelmäßige Überprüfung der gewählten Maßnahmen auf ihre Wirksamkeit hin - Ggf. Nachsteuerung, um die Wirksamkeit der Maßnahmen sicherzustellen bzw. zu verbessern

10 Produktportfolio mit klarer Struktur und echtem Nutzen für den Kunden ergänzt Bindungswirkung II Module Innovativer Vertrieb - Integriertes Produktportfolio Marke Produktname Produkt Eigene Marke Ihr EVU Kombinierte Marke Ihr EVU + Partner Hebel: Produktportfolio Ihres EVU Preisprodukte Individualisierung Zentralthema z. B. Ökologie Selektive Durchsetzung höherer Absatzpreise bei objektiv gleicher Leistung Mehrwertprodukte Zusatznutzen Realisierung Zusatzumsatz Hebel: Nutzung eigener Markenvorteile Ergänzung fehlender Markenwerte durch Imagetransfer 10

11 Strukturierung Herausforderung - Preiskampf unterhalb der Gewinnschwelle führt zu negativen Vertriebsergebnissen für Versorger - Rechtliche Einschränkungen begrenzen den Aufbau von neuen Geschäftsfeldern - Einzelne Zusatzprodukte können negative Deckungsbeiträge anderer Bereiche nicht auffangen Lösungsansatz - Erweitertes Produktportfolio ganzheitlich entwickeln und rund um ein Zentralthema integrieren - Dadurch Mehrwert für den Kunden schaffen - Entwicklungs-, Vermarktungs- und Kostensynergien bei Positionierung des Gesamtportfolios nutzen - Alle Hebel zur Steigerung des Ergebnisses nutzen: Selektive Durchsetzung höherer Absatzpreise Realisierung Zusatzumsatz Ergänzung fehlender Markenwerte durch Imagetransfer 11

12 Innovationen bei Produkten mit echtem Mehrwert erhöhen Akzeptanz und Wert des Gesamtportfolios II Module Innovativer Vertrieb - Innovative Mehrwertprodukte Neu entwickelte Produktangebote von EVU* Innovationen bei Mehrwertprodukten Regionale Expansion Services zur Verbrauchsreduzierung Mehrwert- 10% 5% Produkte 8% Energie & Rente z. B. als Deutschland-Rente : umgesetzt Energie & Material z. B. für Mittelstand mit Logistiker: umgesetzt 52% Öko-Tarife 25% innovative Preisprodukte Energie & Telekommunikation mehrfach umgesetzt Energie & Ökologie Eco-Contract ; CO2-neutrale Wärmeversorgung als Standardprodukt: weitgehend unbesetzt * Quelle: goetzpartners Analyse: Produktmeldungen im TAM-Newsletter (Angaben ohne reine Preisanpassungen und Veränderungen in allgemeinen Tarifen) 12

13 Produktentwicklung ( on TOP ) Herausforderung - Margen im Kerngeschäft werden weiter sinken - Eine Emotionalisierung dieser Produkte ist kaum zu erwirken. - Potenziale liegen jedoch in innovativen Mehrwertprodukten, die die Schranken der Energieversorgung überschreiten - Benchmark: Telekommunikationsbranche realisiert mit Mobile Entertainment (Angebote wie Klingeltöne, Musik, Videos etc.) mittlerweile 1-2 Mrd. EUR p. a., Tendenz stark steigend Lösungsansatz - Entwicklung innovativer Produkte, die für den Kunden Mehrwert bedeuten - Verschmelzung von Erfahrungen und Ideen aus der Energieversorgung mit denen anderer Branchen - Relevante Erfolgsfaktoren: Geschwindigkeit, Effizienz und Zielgenauigkeit in der Produktentwicklung - Nutzung effizienter Tools zur Produktentwicklung: goetzpartners Toolbox on TOP 13

14 Ausbau des Vertriebs zu einem Multi-Channel-Ansatz steigert die Umsatz- und Vertriebseffizienz II Module Innovativer Vertrieb - Kanäle Multi-Channel-Ansatz (Auszug) Potenziale bei enger Steuerung Multi Channel Kanäle Partner (WoWi, Handwerk, Schornsteinfeger, Post etc.) Internet Shop-in-Shop Direktmarketing (Outbound, Door-to-Door, Promotion) Empfehlungssysteme Potenzialorientierte Marktbearbeitung Zielorientierte Konditionengestaltung Leistungsorientiertes Incentivierungssystem Umsatzsteigerung des Außendienstes + 10 bis 25% Deckungsbeitrag mit bestehendem Sortiment + 1 bis 2% Anteil an Neukunden + 10 bis 20% Konzepte Kundenbindungsprogramme Steigerung der Positionierung bei Partnern Wertorientierte Händlerbetreuung Ressourcenfreiräume des Außendienstes + 10 bis 15% 14

15 Multi-Channel-Ansatz (MCA) Herausforderung - Aktuell besteht häufig starke Abhängigkeit von wenigen Kanälen - Insbesondere neue Marktteilnehmer (aus EVU und anderen Branchen wie z. B. Telekommunikation) greifen Kundenbasis bestehender EVU mit immer aggressiveren Vertriebskanälen an - Etablierte Vertriebskanäle reichen meist nicht mehr aus, um drohenden Kundenverlust zu vermeiden Lösungsansatz - Erschließung neuer Vertriebskanäle sowie deren Integration in ein leistungsfähiges Multi-Channel-Konzept - In Anlehnung an vergleichbare Branchen können dies z. B. sein: Vertriebspartnerschaften Shop-in-Shop-Lösungen Direktvertrieb (Outbound, Promotion, Door-to-Door) - Ausrichtung der Vertriebskanäle auf die angestrebten Kundensegmente - Erhöhung der Marge durch Reduzierung der kundenseitigen Akquisitions- und Reaktivierungskosten 15

16 Innovativer Vertrieb steigert das Potenzial des integrierten Kundenmanagements noch einmal signifikant II Wertsteigerungspotenzial Innovativer Vertrieb Hebel Module Potenziale für EVU II Steigerung der Kundenbasis durch Innovativen Vertrieb (Gewinnung von Neukunden) Integriertes Produktportfolio Höhere Zahlungsbereitschaft Multi- Channel- Vertrieb Preisprodukte Mehrwertprodukte Aufbau System Steuerung 5-10% 20-30% 8-12% 15-25% Ausweitung der Wertschöpfung (rechtlich zulässig) Mehr Umsatz Steigerung der Kanaleffizienz 16

17 Strukturiertes Vorgehen Analyse Ist-Situation - Marktanalyse: Zentrale externe Potenziale werden identifiziert (Kundenbedarfe, Margenpotenziale, Wettbewerbsangebote etc.) - Unternehmensanalyse: Ausbaufähige Kompetenzfelder werden bestimmt und im Abgleich mit den Markterkenntnissen Wachstumsfelder abgeleitet Entwicklung Optimierungsprogramm - on-top: Ergebnisbringendes, integriertes Produktportfolio wird konzipiert - MCA: Vertriebskanalmix und -steuerung wird optimiert Umsetzung - Implementierungsbegleitung: goetzpartners setzt Optimierungskonzept mit Ihnen gemeinsam um - Program Management Office (PMO): goetzpartners monitort alle relevanten Teilprojekte - Ergebnis: Messbare Steigerung der Kundenbasis durch innovativen Vertrieb 17

18 Über goetzpartners MOSkau LONDON PARIS Frankfurt MÜNCHEN Düsseldorf PRAG BUDAPEST MADRID New york TAMPA MUMBAI Bangalore eigene Büros assoziierte Büros

19 One Firm Two Services goetzpartners vereint individuelle Corporate Finance und Management Consulting Services unter einem Dach - Mergers & Acquisitions - Corporate Finance - Fairness Opinion/ Valuations - Corporate Partnering - Strategie - Operative Effizienz - Strategische Due Diligence - Sales & Marketing - Restrukturierung - Public Private Interface Management goetzpartners ist ein führendes Beratungsunternehmen, das Corporate Finance- und Management-Beratung aus einer Hand bietet. In beiden Disziplinen, Corporate Financeund Management-Beratung, gründet goetzpartners hohe Reputation auf Erfahrung und Kreativität. Mit zwei klar definierten und dennoch verzahnten Bereichen verbindet goetzpartners fundierte Marktkenntnis und einzigartige Netzwerke zum Nutzen ihrer Kunden. 19

20 Kontakt: Michael Sanktjohanser, Managing Director Ulf Rieckhoff, Senior Manager Torsten Strehle, Senior Manager goetzpartners MANAGEMENT CONSULTANTS GmbH Prinzregentenstr München Tel Stadttor Düsseldorf Tel Bockenheimer Landstr Frankfurt Tel

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