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1 Vorwort Liebe Leserin, lieber Leser, gute, professionell gehandhabte Kundenbeziehungen sind ein wichtiger Baustein dafür, dass die Unternehmensgeschäfte florieren gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten. Denn der Wettbewerbsdruck steigt ständig und kann allein durch Kostensenkungen nicht mehr aufgehalten werden. Mittelständische Firmen haben bei der Qualität ihrer Kundenbeziehungen einen Vorsprung gegenüber Konzernen, weil sie in der Regel näher an ihren Kunden sind und flexibler auf deren Wünsche eingehen können. Dieser strukturelle Wettbewerbsvorteil verliert allerdings an Wirkung, wenn die Kundenbeziehung nicht zugleich systematisch gepflegt wird. Oft verfügen Mittelständler jedoch schlichtweg nicht über die Zeit und Ressourcen, ihre Kontakte ob durch Vertriebsmitarbeiter oder durch Mailingaktionen umfassend zu dokumentieren und zu steuern. Im Vergleich zur aggressiven Kundenansprache von Konzernen haben sie damit häufig das Nachsehen. Nicht wenige Mittelständler verzichten immer noch auf ein IT-gestütztes Kundenbeziehungsmanagement, wie es in Großunternehmen als Customer Relationship Management (CRM) etabliert ist hauptsächlich aus Furcht vor hohen Kosten und langwierigen Implementierungen. Dabei muss eine CRM-Lösung heute weder teuer noch kompliziert sein. Es gibt eine ganze Reihe von pragmatischen Ansätzen, die Mittelstandsbetriebe bei der Kundenbeziehungspflege unterstützen können. Mit unserem Ratgeber wollen wir Ihnen dabei helfen, den maximalen Nutzen aus Ihren Kundenbeziehungen zu ziehen. Einige der renommiertesten deutschsprachigen Marketing- und Vertriebsexperten geben Ihnen hierfür wichtige Tipps immer mit dem Ansatz: so viel Theorie wie nötig, so viel Praxisbezug wie möglich. Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Robert Helgerth Direktor Mittelstand & Partner und Mitglied der Geschäftsleitung Microsoft Deutschland GmbH

2 2 Inhalt Inhalt 3 Robert Helgerth: Vorwort Seite 1 Strategie: Wettbewerbsfähigkeit stärken Kunden binden Dr. Christian Huldi Näher am Kunden wie Sie Ihr Unternehmen marktorientiert führen Seite 4 7 Dr. Marcus Schögel/Achim Sauer Multichannel-Management auf vielen Vertriebswegen zum Absatzziel Seite Analyse: Daten sammeln Informationen aufarbeiten Klaus Kobjoll Methoden, mit denen Sie Kunden verwöhnen und auf ihre Bedürfnisse eingehen Seite 8 9 Prozesse: Produktivität steigern Abläufe optimieren Dr. Wolfgang Martin Kundendatenintegration die richtige Information zur richtigen Zeit Seite Prof. Dr. Peter Winkelmann Vom Rattenjagd-Vertrieb zur integrierten Vertriebssteuerung Seite Fred Keßler Was, wann, wer, wie die vier Dimensionen des Vertriebsprozesses Seite Alexander Christiani Vertriebskooperationen ein Profi reicht dem anderen gern die Hand Seite Werner Maier Gute Kunden, schlechte Kunden wie Sie Ihre Ressourcen zielgerichtet einsetzen Seite Prof. Klaus D. Wilde/Dr. Hajo Hippner Datenanalyse aus Informationen Handlungsempfehlungen gewinnen Seite Praxis: Projekte planen zielgenau umsetzen Oliver J. Süme Vorsicht, Falle wie Sie Daten erheben und dabei Vertrauen aufbauen Seite Ralf Korb/Frank Naujoks Geplanter Erfolg CRM-Projekte brauchen schnelle Etappensiege Seite CRM-Lexikon/Impressum Seite 48

3 Zur Person: Dr. Christian Huldi (41) ist stellvertretender Leiter der RBC-Gruppe und berät namhafte Unternehmen zu Fragen des Customer Relationship Managements, Direktund Database-Marketings. Außerdem ist er Vorstandsmitglied des Schweizerischen Direktmarketing-Verbands sowie Initiator und Programmmanager des ersten umfassenden CRM-Lehrgangs in der Schweiz an der Fachhochschule St. Gallen. Kundenorientierung 5 hohen Auflagen versandt mit der Anrede Sehr geehrte Damen und Herren statt einer persönlichen Anrede. Dabei lautet eine der Grundregeln im Dialog(marketing): individualisieren und personalisieren! In einem anderen Fall schickte ein Versandhandelshaus meiner Frau zum Geburtstag zwar einen (auf drei Monate befristeten!) Gutschein über zehn Euro. Eigentlich eine sympathische Idee. Doch bei einem jährlichen Umsatz von mehreren tausend Euro, den dieses Haus mit uns erwirtschaftet, löst dieser Betrag eher negative Emotionen aus. Auch Beziehungen brauchen Regeln Christian Huldi Näher am Kunden wie Sie Ihr Unternehmen marktorientiert führen Viele Kundenmanagementprojekte kranken am fehlenden Basiswissen über Beziehungen und Dialoge, kritisiert der Berater Christian Huldi. Statt vorrangig über Strategie und Technologie zu reden, sollten Vertriebschefs erst einmal mit einer gesunden Portion Menschenverstand ihr Unternehmen aus der Sicht des Kunden betrachten. Ist die Ära des Customer Relationship Managements (CRM) schon wieder vorbei? Wohl kaum, denn die Grundidee hinter CRM die vollständige Ausrichtung von Prozessen, Strukturen, IT-Systemen und Marketinganstrengungen an den Bedürfnissen von Kunden und Interessenten ist aktueller denn je. Zwei Erfolgsfaktoren gewinnen im CRM an Bedeutung: das eigentliche Management von (Kunden-)Beziehungen sowie das Dialogmarketing. Nicht selten stellen wir jedoch fest, dass manche Unternehmen nur ein eingeschränktes Verständnis davon haben, wie Beziehungen und Dialoge grundsätzlich funktionieren. Zwei Beispiele: Oft werden Mailings ohne jegliche Individualisierung in Viele Unternehmen täten gut daran, sich im ersten Schritt auf die bekannten Regeln einer funktionierenden Beziehung und eines erfolgreichen Dialogs zu erinnern, bevor sie sich im zweiten Schritt mit Technologie und Strategie auseinander setzen. Damit soll kein Retrotrend, aber eine Rückbesinnung auf den gesunden Menschenverstand propagiert werden. Hier einige Aspekte: Motivation, eine Beziehung einzugehen: Häufig gehen wir davon aus, dass alle Welt darauf wartet, mit uns in eine (geschäftliche) Beziehung einzutreten. Doch dem ist nicht so. Wenn wir es nicht in kurzer Zeit und immer wieder verstehen, den individuellen Kundennutzen der Beziehung zu zeigen, werden wir auch keine langfristige Beziehung aufbauen können. Beziehungen basieren auf Vertrauen, und das muss erarbeitet werden. Auch braucht der Vertrauensaufbau Zeit. Diese Tatsache wird häufig vergessen. Dies zeigt sich etwa daran, dass Vertriebsleute zu schnell Upselling-Angebote unterbreiten. Erst muss sich jedoch ein Neukunde an eine Firma gewöhnen. Engagement zeigen: Beziehungen brauchen Ressourcen und damit Engagement. Vielfach vergessen Unternehmen gerade die besten, oft nicht so lauten Kunden diejenigen, die regelmäßig und unspektakulär ihre Einkäufe erledigen. Nicht selten setzen sie ihre Ressourcen in Vertrieb und Service falsch ein bei den lauten, reklamierenden, aber nicht immer wertvollen Kunden. Proaktiv agieren: Heute sind Kunden einem dauernden Wettbewerb und entsprechenden Verführungen ausgesetzt. Deshalb ist es wichtig, dass wir die Initiative ergreifen und immer wieder auf unsere Kunden zugehen. Zeit einplanen: Wer lebenslange Kundenbeziehungen will, spielt nicht alle Trümpfe sofort aus. Er hat den gesamten Kundenlebenszyklus im Auge und eine

4 6 Christian Huldi Kundenorientierung 7 entsprechende Kultur im Unternehmen verankert. Wertorientierte Unternehmen verabschieden sich von einer kurzfristigen Sichtweise auf den Kunden. Kommunikation fördern: Ohne Dialog, sprich wechselseitigen Informationsaustausch, kann keine Beziehung entstehen oder aufrechterhalten werden. Daten sammeln: Beziehungen können weder aufgebaut noch erhalten werden ohne die Erfassung, Speicherung und Auswertung von Informationen. Nur so kann das Interesse am Gegenüber sichtbar gemacht werden. Wertschätzung zeigen: Beziehungen sind immer emotional weil es Menschen auch sind. In dieser Tatsache liegt ein enormes Potenzial, denn echte Loyalität kann gerade in unserer unterkühlten Hightechlebenswelt nur durch emotionale Verankerung, ja Begeisterung entstehen. Innovationen pflegen: Nichts ist für Beziehungen tödlicher als Langeweile! Sorgen Sie für Überraschungen, verblüffen Sie Ihre Kunden mit kleinen Aufmerksamkeiten. Wenn Sie Weinhändler sind, laden Sie Ihre Kunden zu einer kleinen Käseverkostung ein zusammen mit dem Feinkosthändler nebenan. Veränderungen spüren: Menschen verändern sich, Unternehmen auch. Mitarbeiter steigen auf oder scheiden aus, heiraten oder bekommen Kinder. Damit ändern sich ihre Bedürfnisse. In funktionierenden Beziehungen werden solche Veränderungen rechtzeitig festgestellt und Konsequenzen gezogen. Authentisch bleiben: Achten Sie darauf, dass sämtliche Maßnahmen echt sind und auch so wirken. Beziehungen müssen immer in einem engen Verhältnis zur Marke Ihres Unternehmens stehen. Ein Fliesenleger wirkt unglaubwürdig, wenn er Kunden in der Manier eines Versicherungsvertreters entgegentritt. Kleine Ursache, große Wirkung Eigentlich ist all das bisher Gesagte altbekannt. Dennoch werden obige Aussagen immer wieder ignoriert. Die Erfahrung zeigt, dass die meisten Unternehmen durch die konsequente Beachtung solcher einfacher Erkenntnisse ihre Beziehungen einfacher aufbauen und besser festigen können. Zur weiteren Konkretisierung sollen an dieser Stelle ein paar Tipps für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement aus dem Gesagten abgeleitet werden: Je wichtiger eine (Kauf-)Entscheidung ist, desto länger kann es oft dauern, bis der Entschluss gefasst ist. Geduld und ein Schritt-für-Schritt-Begleiten zum Kauf sind angesagt. Überlegen Sie, welche Einzelschritte ein Interessent typischerweise geht und wie Sie die Entscheidung positiv beeinflussen können. Geben Sie dem Interessenten die Zeit, die er braucht, aber bleiben Sie dran, führen Sie ihn zum Erstkauf! Der Hauptgrund, weshalb Geschäfte nicht zu Stande kommen, ist immer noch, dass irgendwann einmal der Kontakt abbricht. Nach dem Erstkauf gehen die Vertrauensbildung und die Beziehung an sich eigentlich erst los. Bestätigen Sie den Neukunden in seiner Entscheidung, geben Sie ihm Sicherheit, dass sein (Kauf-)Verhalten richtig war. Die Erfahrung zeigt, dass es kaum einen Zeitpunkt gibt, an dem Sie mehr Aufmerksamkeit in der Kommunikation genießen. Senden Sie nicht nur eine Auftragsbestätigung, sondern sorgen Sie dafür, dass der Neukunde eher etwas mehr erhält, als er erwartet. Aber versuchen Sie nicht gleich, ihm zusätzliche Produkte zu verkaufen. Geben Sie ihm die Zeit, sich an Sie und Ihre Produkte zu gewöhnen. Auch Upund Cross-Selling braucht Zeit! Pflegen Sie nun die Kundenbeziehung, bauen Sie Vertrauen auf, und dann führen Sie den Kunden zu Folgegeschäften. Bewährt hat sich der Ansatz der ereignisorientierten Kundensegmentierung. Identifizieren Sie (oft individuelle) Ereignisse im Leben Ihres Kunden (wie Jahrestag des Erstkaufs eines Autos), und nehmen Sie das als Anlass zur entsprechend individuellen Kommunikation. Bei all diesen Ideen muss immer berücksichtigt werden: Lohnt sich der damit verbundene Aufwand auch? Entsprechend müssen die Kundenbeziehungen nach deren Wert untersucht werden. Obwohl dieser Gedanke jetzt durchaus hart und sehr ökonomisch klingen mag: Funktionierendes Beziehungsmanagement ist immer auch Wertmanagement. Und dass Sie Ihre besten Kunden auch als solche behandeln, hat eine ganze Menge mit Wertschätzung zu tun. Kontakt: Dr. Christian Huldi RBC Consulting AG Telefon:

5 Zur Person: Klaus Kobjoll (56) ist Inhaber und Geschäftsführer des Tagungshotels Schindlerhof und der Seminaragentur Glow & Tingle GmbH. Der Schindlerhof wurde mehrmals zum besten Tagungshotel Deutschlands gewählt erhielt Kobjoll den Marketingpreis der Hotel Sales & Marketing Association, den European Quality Award für herausragende Kundenorientierung und den Ludwig- Erhard-Preis für kleine und mittlere Unternehmen. Klaus Kobjoll Wie Sie Kunden verwöhnen und auf ihre Bedürfnisse eingehen Produkte sind austauschbar, Menschen nicht. Service bietet Unternehmen eine hervorragende Möglichkeit, sich im Wettbewerb zu profilieren, schreibt Klaus Kobjoll, Besitzer eines vielfach für Kundenorientierung ausgezeichneten Seminarhotels. Auch in der Dienstleistungswüste Deutschland gibt es Oasen. Was machen Unternehmen, die beim Kunden Erfolg haben, anders? 1. Sie bieten nicht nur Basis- und Erwartungsqualitäten alles, was Kunden schlicht voraussetzen oder auf Grund von Preis oder Image erwarten, sondern zusätzlich Überraschungsqualitäten. Hier geht es um Kreativität und Liebe zum Detail, um die Schaffung kleiner Ahs und Ohs, um magische Momente. Das kann im Handel die Lesebrille an der Kasse sein, im Supermarkt die Schuhputzmaschine oder der Regenschirm und im Wartezimmer des Arztes der Kopfhörer für Musik oder ein Kaffeeautomat. 2. Erfolgreiche Unternehmen wissen, dass die untere Reizschwelle bei allen Kunden heute sehr hoch liegt und jeder als VIP behandelt werden will. Die Kunden verwöhnen 9 Lösung: akribisches Sammeln von Kanten, Schrullen und Vorlieben potenzieller Stammkunden und dann individuelle Ansprache und Betreuung. Eine gepflegte Kundenstammdatenbank macht diese One-to-one-Behandlung möglich. Sie kann Hobby, Lieblingswein oder den Geburtstag der Kinder enthalten. 3. Erfolgreiche Unternehmen sorgen für Mitarbeiter in ihren Teams, die bei Kunden Wirkung erzeugen. Wir haben alle schon ein Geschäft wieder verlassen, weil unser Lieblingsverkäufer oder die gewohnte Friseurin nicht da war. Doch diese Wirkung erzeugen nur Menschen, die eine angeborene Herzlichkeit besitzen, die Freude an Dienstleistung und Spaß an ihrer Arbeit haben. Die wissen, dass Dienen vor dem Verdienen kommt! Dies ist nicht erlernbar und kann auch nicht angeordnet werden. Es gilt also, neue Teammitglieder immer sehr sorgfältig auszuwählen und sich nicht von einem etwaigen Leidensdruck leiten zu lassen. Unfreundlichkeit gegenüber Kunden ist nicht zu tolerieren! 4. Erfolgreiche Unternehmen bauen die freundschaftlichen Beziehungen zu ihren Kunden ständig aus. Freundschaft heißt auch privat nichts anderes, als mit den Betreffenden immer in Verbindung zu bleiben und regelmäßig gemeinsam etwas zu unternehmen. Dazu dienen im Geschäftsleben Mailings und Events. Beim Steuerberater geschieht dies etwa mit einer Mandantenzeitung oder über Einladungen zu abendlichen Expertenvorträgen, die aktuelle Steuerthemen behandeln mit anschließendem Get-together und kleinem Buffet. In allen Branchen gibt es hervorragende Möglichkeiten, sich über Service zu differenzieren und ihn als strategische Erfolgsposition auszubauen. Die zahlreichen Faktoren, die in ihrer Summe wirklich guten Service ausmachen, sind übrigens sehr schwer kopierbar. Es ist eben nicht nur entscheidend, was Sie tun, sondern wie Sie es tun. Austauschbare Leistungen führen dagegen nur selten zum Erfolg. Denn: Produkte sind immer austauschbar. Menschen sind es nicht! Kontakt: Klaus Kobjoll Telefon: und

6 Zur Person: Dr. Wolfgang Martin (55) habilitierte sich an der Universität Bonn in angewandter Mathematik. Vor der Gründung seines eigenen Beratungshauses, des Wolfgang Martin Teams, war er für Sybase, die Software AG und die Meta Group tätig, zuletzt in der Position des Senior Vice President. The InfoEconomist zählte den CRM- und Business-Intelligence-Experten 2001 zu den zehn einflussreichsten IT-Beratern in Europa. Wolfgang Martin Kundendatenintegration die richtige Information zur richtigen Zeit Erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement ist Teil der Geschäftsprozesse. Um CRM-Potenziale voll ausschöpfen zu können, müssen aber Informationen in Echtzeit bereitgestellt werden, sagt der Berater Wolfgang Martin. Dies setzt eine Integration aller über den Kunden vorhandenen Daten voraus. Beim Thema Customer Relationship Management (CRM) bestimmt neuerdings Pragmatismus das Handeln. Das lässt sich schon daran ablesen, welche fünf CRM-Aufgaben derzeit bei Unternehmen im deutschsprachigen Raum oben auf der Tagesordnung stehen. Es sind ganz bodenständige, sachorientierte Themen: die Integration der Kundendaten; die Steuerung und Unterstützung von Vertrieb und Außendienst; die Segmentierung der Kundendaten sowie die Einrichtung integrierter Kommunikations- und Vertriebskanäle. Basis jeder CRM-Plattform ist das umfassende Bild vom Kunden. Die Beziehung zum Kunden muss als Folge von Interaktionen verstanden werden, die den Kunden ganzheitlich erfasst und versteht. Bei jeder Interaktion sollte das ge- Informationsmanagement 11 wonnene Wissen eingesetzt, aber auch neues gesammelt werden. Daher muss jede Katalog- oder Produktbestellung, jede Beschwerde in einer integrierten Kundendatenbank gespeichert werden und zwar unabhängig vom jeweils genutzten Kommunikations- oder Vertriebskanal. Dieser Pflicht folgt die Kür die Anwendung der Informationen und die Anreicherung ausgewählter Kundeninteraktionen. Vertriebsbeauftragte, Call-Center-Agenten und alle, die Kundenkontakte haben, müssen mit den richtigen Kundendaten versorgt werden, wann immer sie sie brauchen. Nur dann wissen sie jederzeit über Besonderheiten, Vorlieben und das Kaufverhalten ihrer Kunden Bescheid oder kennen deren Profitabilität. Nur so können sie ermitteln, welche Produkte ihre Kunden wie lange einsetzen, wie hoch deren Innovationsbedarf ist und wie stark sie sich überhaupt an das Unternehmen und seine Produkte gebunden fühlen. Kundensegmentierung hilft bei Kostenoptimierung Werden diese Daten nun noch analysiert, lassen sich per Kundensegmentierung klare Muster (so genannte Cluster) ermitteln, die Kunden mit ähnlichen Eigenschaften in einem Segment zusammenfassen. Solche Ähnlichkeiten lassen sich meist nicht nur bezogen auf einen einzelnen Parameter finden, sondern quer über alle definierten Eigenschaften hinweg. Damit lässt sich kostengünstig in Vertrieb, Marketing und Außendienst kommunizieren und interagieren, weil ähnliche Kunden auch gleichbehandelt werden können mit einer dennoch präzise gezielten und persönlichen Ansprache. Ein Unternehmen, das in den heutigen schwierigen wirtschaftlichen Zeiten erfolgreich sein will, muss eine hohe Agilität besitzen. Änderungen im Verhalten der Kunden (etwa bedingt durch ihren Lebensstil), der Lieferanten (wegen eventueller Material- oder Energieknappheit) oder der Mitbewerber (besonders durch Marketingkampagnen oder die Markteinführung substituierender Produkte) erfordern schnelle Reaktionen des Unternehmens. Eine hohe Agilität zu besitzen heißt hier, dass das Unternehmen auf jeder Ebene des Geschäftsmodells die notwendigen Änderungen in der hinreichenden Geschwindigkeit durchführen kann. Das beginnt auf der Ebene der Interaktionen mit dem Kunden im Rahmen des Beziehungsmanagements, geht wei-

7 12 Wolfgang Martin Informationsmanagement 13 ter über die Anpassung von Prozessen bis hin zu Änderungen auf der strategischen Ebene, wobei die dadurch bedingten organisatorischen Änderungen nicht zu vergessen sind. Im Rahmen einer so definierten Agilität gewinnen sämtliche Echtzeitaspekte eine besonders große Bedeutung. Eine erfolgreiche Vertriebsautomatisierung kann nur in einem so genannten Echtzeitunternehmen stattfinden ein Begriff, der oft missverstanden wird. Echtzeit im Business heißt nichts anderes, als Informationsbereitstellung und -bedarf zu synchronisieren. Bei strategisch relevanten Daten haben Unternehmen das schon immer so gemacht. In einem Echtzeitunternehmen geht es heute aber auch um Informationen, die zur operativen Steuerung und Kontrolle der Prozesse und ihrer Performance nötig sind. Daher muss die Informationsbereitstellung auch in diesem Bereich mit der Geschwindigkeit der Prozesse synchronisiert werden. Weiter gehört zu einem Echtzeitunternehmen eine echte Ereignisorientierung. Traditionell war Information in vielen Unternehmen eine Holschuld. Sie war zwar verfügbar, aber nur, wer wusste, wo sie lag, und wer die Werkzeuge beherrschte, um sich selbst zu bedienen, der konnte die Informationen auch nutzen. Information war zwar hinreichend verfügbar, aber ihre Speicherung (etwa in einem Data-Warehouse) kostete viel Geld, und Information wurde nicht Wert schöpfend eingesetzt. Unmittelbare Wertschöpfung der Information Eine Ereignisorientierung arbeitet umgekehrt: Information wird zur Bringschuld. Immer wenn sie entsteht, wird allen, die diese Info brauchen, um Entscheidungen zu treffen oder automatisiert Folgeaktivitäten auszulösen, die Information automatisch in Echtzeit zugestellt. Damit ist die unmittelbare Wertschöpfung der Informationen sichergestellt. Kommt der Kunde aus eigener Initiative zum Unternehmen mit einem Anliegen, liegt der Vorteil im CRM-Sinn auf der Hand: Die schwierige Aufgabe, sich bei ihm mit einer Botschaft Gehör zu verschaffen, fällt weit gehend weg. Kundeninformationen stehen direkt zur Verfügung: ob er ein guter Kunde ist, was er zuletzt gekauft hat, ob er pünktlich bezahlt hat et cetera. Der Kunde erhält dann einen Service, der seinem Status angepasst ist, und Angebote, auf die er eigentlich schon immer gewartet hat. Es gibt aber auch Situationen, in denen Ereignisorientierung nicht rein vertrieblich eingesetzt werden sollte, zum Beispiel eine Beschwerde. Hier wird der Vertrieb sich hüten, diese Interaktion zu einem Upselling zu nutzen. Das Wissen über den Kunden kann aber dennoch hilfreich sein. Für die Beschwerdebearbeitung kann es herangezogen werden, um die Klage in Hinblick auf den Kundenwert geeignet zu eskalieren und unter Berücksichtigung des Kundenverhaltens ein optimales Trostpflaster anzubieten. Was sind die für CRM interessanten Ereignisse im Kundenlebenszyklus? Ist der Kunde Konsument, können es folgende Anlässe sein: Geburtstag, Kauf eines Autos, Geburt eines Kindes, Heirat, Hauskauf, Umzug et cetera. Ereignisse gibt es jedoch auch im B2B-Geschäft, etwa den Bau oder die Schließung einer Produktionsstätte überhaupt jede Art von Investitionsentscheidung. Die Frage ist nun, wie man solche Ereignisse entdecken kann. Aber auch hierfür bilden integrierte Kundendaten eine wesentliche Voraussetzung. Machen Sie CRM zur Chefsache Warum haben viele Unternehmen ihre Hausaufgaben in Sachen CRM noch nicht gemacht? Integrierte Kundendaten, Kommunikations- und Vertriebskanäle sowie eine Kundensegmentierung finden sich auch heute noch meist eher auf der Wunschliste als auf der Habenseite. Das Problem ist weniger die Technologie als die Organisation. Schlussfolgerung: Machen Sie CRM zur Chefsache. Ohne den Einsatz der Führungsebene geht es nicht. Packen Sie CRM an der Wurzel: Integrierte Kundendaten haben oberste Priorität. Und bereiten Sie Ihr Unternehmen auf Echtzeitanforderungen vor. Eine Ereignisorientierung steigert Upund Cross-Selling-Umsätze, senkt Kosten durch Automation und verbessert die Qualität aller kundenbezogenen Prozesse in Ihrem Unternehmen. Kontakt: Dr. Wolfgang Martin Telefon:

8 Zur Person: Prof. Dr. Peter Winkelmann (55) lehrt an der Fachhochschule Landshut marktorientierte Unternehmensführung. Nach einer Ausbildung zum Bankkaufmann und dem Studium der BWL war er als persönlicher Referent von Berthold Beitz bei der Krupp-Stiftung in Essen tätig. Es folgten Führungspositionen im internationalen Marketing und Vertrieb. Er ist Verfasser des Standardwerks Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung. Peter Winkelmann Vom Rattenjagd-Vertrieb zur integrierten Vertriebssteuerung Das Bild vom Verkäufer als Umsatzjäger hat ausgedient, argumentiert Professor Peter Winkelmann von der FH Landshut. Gefragt ist heute der Markt- und Beziehungsmanager. Dazu müssen Unternehmen alle kundenbezogenen Abläufe von Vertrieb, Marketing, Service und IT aufeinander abstimmen. Es gibt Selbstverständlichkeiten, die kann man gar nicht oft genug wiederholen: Hinter wirtschaftlicher Prosperität stehen Verkaufserfolge. Allen Unternehmern, allen Führungskräften sollte klar sein: Wir leben vom Verkauf! Auf verschärfte Wettbewerbsbedingungen durch Marktsättigung und zunehmenden Kostendruck haben die Unternehmen in den letzten Jahren mit einer massiven Rationalisierung in Fertigung, Logistik und Verwaltung reagiert. Diese Rationalisierungspotenziale sind weit gehend ausgeschöpft. Nun gerät der Vertrieb mit seinen notorisch hohen Personalkosten in den Blick von Unternehmensleitung und Controlling. In der Vergangenheit konnten die Verkaufsfürsten diesem Drängen noch widerstehen: Vertrieb ist Emotion und der Kunde Vertriebssteuerung 15 mein! Doch die Closed-Shop-Mentalität im Verkauf geht langsam zu Ende. Balanced Scorecards, ERP- und CRM-Systeme sowie die zunehmende Datenvernetzung sorgen für mehr Transparenz auch im Vertrieb. Typische Schwächen offenbart die Vertriebsorganisation in den so genannten Drei-M-Bereichen: M = Management: Auf Geschäftsführungsebene fehlen Marktstrategie, Kundenleitbilder und Customer-Relationship-Management-Ziele. M = Mitarbeiter: Ihre Qualifikation, ihr Können, Wollen und Dürfen hält den aktuellen Wettbewerbsbedingungen nicht mehr stand. M = Methoden/Werkzeuge/Software: Mit operativen Helfern wie Datenbanken, unterstützender Software und modernen Verkaufsmethoden sind Außen- und Innendienst sowie Service oft nur unzureichend ausgestattet. Diese Schwachstellen aber lassen sich nur dann verbessern, wenn auch die Mitarbeiter entsprechend motiviert sind. Neben der Qualität und dem Preis eines Produkts sind motivierte Mitarbeiter heute eine entscheidende Grundlage des Verkaufserfolgs. Nicht nur in der Dienstleistung sollte sich der Verkauf deshalb viel mehr in Richtung Beratung differenzieren. Abschied vom Power-Selling Wenn das Management dagegen meint, Verkäufer sollen nur verkaufen, dann nenne ich das Rattenjagd-Vertrieb. Dieser Begriff steht für das Drückergeschäft an der Haustür, den schnellen Euro bei Gebrauchtwagen und das Power-Selling der Strukturvertriebe. Folgende Kriterien kennzeichnen diese Vertriebsform: Priorität haben Hier-und-jetzt-Transaktion und der kurzfristig erzielbare Umsatz; die Entwicklung einer Geschäftsbeziehung und Kundenbindung ist von nachrangiger Bedeutung. Der Kunde ist nicht Partner. Folgebedarfsüberlegungen spielen beim Verkaufsvorgang keine Rolle. Verkaufsgesprächstraining (Hard Selling) ist wichtiger als Produktschulung. Neukundensuche ist wichtiger als Stammkundenpflege. Es gelten hohe Besuchsvorgaben von 8 bis 20 Kontakten pro Tag. Es gibt kaum Verkaufsvorbereitung. Die Kaufnachbetreuung wird von anderer Stelle übernommen. Alle Angebotsparameter sind vorgegeben, der Verkäufer hat kaum Verhandlungsspielraum. Es erfolgt konsequente, undifferenzierte Umsatzverprovisionierung. Verkäuferkonkurrenz wird durch Wettbewerbe und Anreize für Erfolgreiche erzeugt; es gibt kein Team-Selling.

9 16 Peter Winkelmann Vertriebssteuerung 17 Verkäufer, die ihre Umsatzziele nicht erreichen, werden nicht aufgebaut, sondern sanktioniert; sie werden über strategische Unternehmensziele nicht informiert und kennen die Kostenstruktur des Leistungsangebots nicht. Diese Umsatzjäger-Mentalität verstärkt das oft anzutreffende, negative Image vom Außendienst, das im Bild des Haustürgeschäfts gipfelt. Verkaufserfolge beruhen auf persönlichen Rezepten. Ein erfolgloser Verkäufer geht unter. Neuer Erfolgsfaktor Wissensmanagement Wir sprechen diesem Rattenjagd-Vertrieb weder Intelligenz noch Methode ab. Doch die Entwicklung geht in eine andere Richtung. Der Trend zum hybriden Kunden führt dazu, dass Bindungsbereitschaften immer mehr schwinden. Auch die Kraft vieler Marken lässt bedenklich nach. Neue Marktbastionen können nur durch langfristige Partnerschaften mit einer anspruchsvollen Klientel entstehen. Es entscheiden nicht mehr (nur) die besseren Verkaufsprofis, sondern die schlagkräftigere Organisation, die besseren Datenbanken und Systeme. Wissens- und Qualitätssicherung im Vertrieb ist angesagt. Dafür hat sich der Begriff Customer Relationship Management eingebürgert. Ein integriertes Kundenmanagement verwirklichen Unternehmen, wenn sie alle kundenbezogenen Abläufe von Vertrieb, Marketing und Service mit Hilfe der IT aufeinander abstimmen mit dem Ziel, eine Balance zwischen Kunden- und Kostenorientierung zu erreichen. Die folgenden Punkte sind dabei zu beachten: CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung und keinesfalls nur Vertriebssache. Das Kundenleitbild muss auf Geschäftsführungsebene gelebt werden, alle Mitarbeiter sind in die kundenorientierte Strategie einzubinden. Praktizieren Sie einmal für ein Stündchen Management by Walking around. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter nach der Firmenstrategie. Dann wissen Sie, wo Ihre Unternehmung in Bezug auf ganzheitliche Kundenorientierung steht. CRM muss durch bedürfnisgerechte Dienstleistungen und eine überlegene Kundenberatung Wettbewerbsvorteile durch Mehrwerte erarbeiten, die sich für den Kunden rechnen. Wer keine Mehrwerte bei Kunden schafft, hat außer Preis und Lieferzeit nicht viel zu bieten. Schaffen Sie integrierte Kommunikations- und Absatzkanäle. Alle Kontaktwege zu den Kunden sind zu koordinieren, alle modernen Kommunika- Integrierte Kundendaten Ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung Mehrwerte für Kunden und Anbieter (Customer-Value) CRM-getriebene Unternehmenskultur und Führungsstil Prozessintegration Lifetime-Management über Lebens-/Geschäftszyklen Rückkoppelnde Aktionssteuerung (Closed Loop) CRM-Experten-Rat Integrierte Effizienzmessung (Business-Intelligence) Die Kernelemente des CRM (Quelle: CRM-Jahresgutachten 2004) tionsinstrumente einzubeziehen. Egal auf welchem Weg der Kunde Kontakt zum Unternehmen sucht immer fühlt er sich aus einem Guss angesprochen. Integrieren Sie Ihre Prozesse in Richtung Kunde. Solange Papier von einer Abteilung in die andere wandert, solange ein Kollege bei einem anderen nachfragen muss, wie es sich mit dem Stand eines Vorgangs verhält, solange sind Prozesse nicht integriert. Betriebliche Schnittstellen werden zu Kostentreibern. Integrierte Kundendaten sind eine unerlässliche Grundvoraussetzung für CRM: Die Kundendatei im Kofferraum des Verkäufers, die isolierte Access- Datenbank auf der Festplatte eines Vertriebsangestellten sollten längst passé sein. In Kundendaten, die jedem Berechtigten zugänglich sind, steckt das Wissen Ihrer Firma, selbst wenn der Verkäufer das Unternehmen verlassen sollte. Erforderlich ist die CRM-orientierte Integration betriebswirtschaftlicher Anwendungen: Enterprise Application Integration lassen wir dieses Thema bei der IT. Der Mitarbeiter braucht nicht zu wissen, wie die jüngsten Verkaufsdaten aus dem ERP-System in die SQL-Datenbank kommen, wo sie nach Regionen und Umsatzgrößen aufbereitet werden. Hauptsache, die Daten liegen ihm vor. Kundenbeziehungen sind ertragsorientiert über Lebens- und Geschäftszyklen zu steuern: Kürzlich bekam ich eines dieser unsäglichen Mailings einer Großbank. Einen günstigen Kredit will man mir anbieten, zum Kauf eines neuen Kanalintegration Integrierte Anwendungen (EAI)

10 18 Peter Winkelmann Vertriebssteuerung 19 Autos. Was vielleicht die junge Familie benötigt, reizt keinen, der drei Viertel seines Berufslebens hinter sich hat. Um solch ein ebenso kostspieliges wie unsinniges Marketing zu vermeiden, ist es entscheidend zu wissen, in welcher Berufsund Lebensphase sich ein Kunde befindet. Der Verkaufserfolg liegt darin, einem Interessenten nur die Angebote zu offerieren, die er aktuell braucht. Bieten Sie dem Kunden Responsemöglichkeiten. Ein modernes Lebenszyklusmanagement ist nur dann möglich, wenn dem Kunden seine Anonymität genommen wird, wenn ihm ständig Anreize geboten werden, sich zu melden, Wünsche zu äußern und vor allem seine Erlaubnis für zukünftige Ansprache und gezielte Angebote zu geben (Permission-Marketing). Das Sammeln von Kundendaten darf kein Selbstzweck sein. Immer geht es darum, mehr über Kunden und Nichtkunden zu erfahren, in den Nebel ihrer Verhaltensweisen einzudringen. Damit erklärt sich der derzeitige Siegeszug der analytischen Business-Intelligence-Verfahren und der permanenten Prozessoptimierung. Was früher dem Controlling vorbehalten war und sich in endlosen Monatslisten niederschlug, die den Verkauf nicht wirklich interessierten, wird heute zur anspruchsvollen Aufgabe der operativen Bereiche: Sie generieren ihre Analysen und Reports selbst auf der Basis von Data-Warehouses. Fünf Schritte zum integrierten Vertriebsmanagement Wie lassen sich diese Kernelemente zu einem roten Faden für den Aufbau einer modernen, integrierten Vertriebssteuerung verbinden? Folgende fünf Punkte sind dabei zu beachten: 1. Im ersten Schritt sind Transparenz und Wissen über alle kunden- und wettbewerbsbezogenen Daten und Vorgänge zu schaffen. 2. Darauf aufbauend wird eine echte Vertriebssteuerung möglich. Mehr im Markt agieren, nicht reagieren, so sollte die Devise lauten. 3. Auf diese Weise generiert der Vertrieb Mehrwerte für die Kunden, zum Beispiel mit Hilfe von Kampagnen- oder Beschwerdemanagement. 4. Im vierten Schritt ist der Vertrieb durch die Kraft der Analyse (Business- Intelligence, Sales-Intelligence) anzureichern. 5. Um letztlich die Krönung des intelligenten Vertriebs zu erreichen: die Optimierung aller kundenbezogenen Prozesse ganz im Sinne eines integrierten Kundenbeziehungsmanagements. Für eine solche integrierte Vertriebssteuerung ist IT nicht alles, aber ohne IT ist alles nichts: Die Renaissance des Vertriebs verlangt Mitarbeiter, die mit modernen Datenbanken und Vertriebssteuerungs- Tools umgehen können. Wer sich nicht als Manager des Markterfolgs versteht, wird auf der Strecke bleiben. Verkäufer mit Auftragsabholer-Mentalität gefährden letztlich ihre eigenen Arbeitsplätze. So kommen wir zum Bild des informierten Verkäufers. Dieser Verkäufer ist der bessere, der erfolgreichere Kundenbetreuer, weil er auf Grund seines Kundenwissens und mit Hilfe von CRM-Werkzeugen qualifizierte Entscheidungen treffen kann, darf und will. Ein informierter Verkäufer verfügt über gründliche Kenntnisse der angebotenen Produkte und Dienstleistungen, einschließlich Kostenkalkulation, kann den Kunden Markttrends und -perspektiven aufzeigen, zeigt tief greifendes Verständnis für die Wünsche von Kunden und Nichtkunden und weiß, wie sie sich im Zeitablauf verändern, besitzt umfassende Kenntnisse über Konkurrenzangebote und kann, falls erforderlich, beim Kunden mit Hilfe des CRM-Systems aktuelle Wettbewerbsvergleiche durchführen, hat über ein Data-Warehouse direkten Zugang zu allen Produktinformationen, kann sich über Geschäftsentwicklungen bei Kunden, Branchenstudien, unabhängige Produktbewertungen in Fachzeitschriften et cetera per Knopfdruck informieren, besitzt die Befugnis zum Navigieren von Aufträgen und Projekten in der Zentrale, um pünktliche Lieferungen und ausgezeichneten Kundenservice sicherzustellen. Diese Anforderungen sind mit einer herkömmlichen Vertriebsführung auf Zuruf oder aus dem Bauch nicht zu bewerkstelligen. Neue Werkzeuge für die Vertriebssteuerung müssen aufgebaut, neue Verkaufsqualitäten geschult werden, um beim Anziehen der Nachfrage vorne mit dabei zu sein. Der Verkäufer muss sich vom Abschlussjäger zum Markt- und Beziehungsmanager entwickeln. Kontakt: Prof. Dr. Peter Winkelmann Telefon:

11 Zur Person: Fred Keßler (39) war Gründer mehrerer Trainings- und Consultingunternehmen und Vorstand der Training Circle Europe AG. Heute ist er Geschäftsführer der Beratungsfirma International Sales & Processes (InterSalesPro) in Hannover. Mit einem Team von neun Fachleuten hilft er seinen Kunden dabei, messbar mehr Neukunden, Umsatz und Ertrag zu generieren. Fred Keßler Was, wann, wie, wer die vier Dimensionen des Vertriebsprozesses Jedes Unternehmen sollte von Zeit zu Zeit seinen Vertriebsprozess auf den Prüfstand stellen, fordert der Berater Fred Keßler. Allerdings sind im Verkauf nicht nur transparente Strukturen, sondern auch die so genannten Softskills entscheidend. Eines der Hauptziele von Software zum Customer Relationship Management (CRM) ist es, Vertriebsprozesse abzubilden und zu automatisieren. Hierzu müssen diese Prozesse jedoch zuerst in allen vier Dimensionen definiert werden. Dann erst können sie kommuniziert werden. Und natürlich müssen alle am Vertrieb Beteiligten diese Prozesse auch akzeptieren und erfolgreich praktizieren. Die vier Dimensionen eines Vertriebsprozesses in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit sind: 1. Was ist zu tun? Eine Reihe genau definierter Schritte, die den gesamten Vertriebszyklus umfassen, von der Marktkommunikation bis zur Erfolgsmessung nach erfolgter Implementierung beim Kunden. Jeder einzelne Schritt muss genau im Hinblick auf Effizienz und Effektivität gemessen werden können. 2. Wann ist es zu tun? Jeder Schritt erhält einen eindeutigen Platz im Vertriebsmethodik 21 Ablauf des Prozesses. Das Resultat des ersten Schrittes bildet den Input für den nächsten Schritt und so weiter. 3. Wie ist es zu tun? Auf welche Art und Weise ist das gewünschte Resultat eines Schrittes beim Kunden zu erzielen? 4. Wer hat es zu tun? Welche Mitarbeiter sind in den Prozess involviert? Was sich zunächst wie die Aufgabe eines Vertriebsleiters zwischen zwei Tassen Kaffee anhört, ist eine Kernaufgabe der Unternehmensleitung. Die Weiterführung der obigen These führt dann in den Bereich der emotionalen Intelligenz. Um im Vertrieb(sprozess) erfolgreich zu sein, benötigt ein Mitarbeiter nicht nur Fachkompetenz, sondern auch so genannte Softskills (Selbst- und Sozialkompetenzen wie Kommunikation, Konfliktmanagement und Präsentationsfähigkeit). Diese Eigenschaften werden im Vertrieb zu über 90 Prozent von den Kunden gefordert, aber nach meiner Einschätzung sind sie bei den meisten Mitarbeitern nur zu etwa 20 Prozent entwickelt. Gefördert oder gar systematisch trainiert werden sie in den meisten Firmen aber kaum. Ein echtes Versäumnis! Denn nach wie vor kaufen Menschen von Menschen! Unternehmenskultur muss auch gelebt werden Mitarbeiter mit hohem emotionalem Intelligenzniveau bindet ein Unternehmen nur dann langfristig an sich, wenn es über eine solide Unternehmensphilosophie und -kultur verfügt, diese nach innen wie nach außen kommuniziert und vor allem lebt. Wofür steht das Unternehmen, wie hilft es seinen Kunden, messbar erfolgreicher zu sein? Eine starke Philosophie ist daran erkennbar, dass sich das Unternehmen und dessen Mitarbeiter an deren täglicher Umsetzung messen lassen können. Die fünf Säulen des CRM sind in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit: 1. Ein wertorientiertes Management prägt und lebt eine starke 2. valide Unternehmensphilosophie, auf deren Grundlage sich 3. emotional intelligente Mitarbeiter mit ausgeprägten Softskills in einem 4. genau definierten Vertriebsprozess von einer 5. CRM-Software unterstützen lassen. Was tun, wenn man vor der Einführung einer CRM-Software steht und feststellt, dass der Unterbau fehlt? Unter der Voraussetzung, dass ein wertorientiertes Management vorhanden ist: weitermachen aber anders als geplant! Stets müssen sich kurz- bis mittelfristige monetäre Erfolge einstellen, deshalb ist

12 22 Fred Keßler Vertriebsmethodik 23 Gesprächsvorbereitung und Voruntersuchung Wecken von Interesse Herausfinden kritischer Aufgabenstellungen oder Pains Diagnose & Bilder einer Kaufvision verhandeln Nein Ja Ja Potenzielle Opportunity Ausgangspunkt Nein Zugang zur Macht verhandeln Nein Power? Ja Evaluierungsplan Analyse des bestehenden Prozesses Beweisführung von Fähigkeiten Vorläufige Lösung präsentieren Wirtschaftlichkeitsanalyse Recht/Tech./Admin. Genehmigungen Abstimmungsgespräch Kaufentscheidung Messen der Erfolgskriterien Chancen einschätzen Wettbewerbsstrategie wählen Verändern einer Kaufvision mit Unterscheidungsmerkmalen es unrealistisch, zuerst allein die Philosophie des Unternehmens einzufordern. Als überaus erfolgreich und deshalb praxistauglich hat sich der Einstieg über die Definition und Implementierung eines echten vierdimensionalen Vertriebsprozesses erwiesen. So ein vorgeschaltetes Projekt führt das Unternehmen quasi im Reverse Engineering zur konsequenten Aufdeckung und Behebung der Defizite. Im Schnelldurchlauf sind dies: Schritt eins (Vorbereitung): Wer Lösungen vertreibt, setzt voraus, dass es potenzielle Kunden mit Problemen gibt. Diese Probleme gilt es zu kennen und zu quantifizieren. Aus der Gegenüberstellung von Problem- und Lösungskosten ergibt sich die Wertigkeit der Lösung beziehungsweise der Mehrwert für den Kunden. Das erfordert intensive kunden- und zielgruppenorientierte Voruntersuchungen, Erkenntnisse über die Key-Player und deren Pains, organisatorische Zusammenhänge et cetera. Danach müssen die Barrieren identifiziert werden, die der erfolgreichen Einführung eines Vertriebsprozesses im Wege stehen. Hier- Ja Bedarfsweckungsstrategien Abb.: Ablaufschema zur Bearbeitung zweier verschiedener Arten von Verkaufsgelegenheiten. Links eine latente Verkaufsgelegenheit; hier sucht der Kunde nicht aktiv, Interesse muss erst geweckt werden. Rechts: Der Kunde sucht aktiv und hat bereits einen Anforderungskatalog im Kopf. Quelle: SPI Ja Ja? Nein zu dient ein kurzes intensives Assessment, in dem das Unternehmen hinsichtlich Organisation, Verkäufer, Fähigkeiten, Kompensationsmodell, Zeitnutzung, Vertriebskanal, Kunden, Wettbewerb et cetera durchleuchtet wird. Ergebnis dieses Schrittes ist, dass ein klares Verständnis von Fremdbedürfnissen, eigenen Leistungen und Markt entsteht. Daraus lässt sich bereits eine Grobphilosophie formulieren, wie das Unternehmen seinen Kunden helfen will, bestimmte Probleme zu beseitigen. Schritt zwei (Vertriebsprozess): Jetzt erfolgt die Definition der Prozessschritte, der rote Faden für alle am Vertrieb Beteiligten. Im Mittelpunkt steht die Frage: Was ist wann wie von wem zu tun, um zum gewünschten Verkaufserfolg zu kommen? Hierbei geht es zu 95 Prozent um Verhaltensänderungen aller Beteiligten und nur zu fünf Prozent um Fachwissen. Als Erfolgsgarant dient schließlich eine Sicherstellung der Nachhaltigkeit aller Maßnahmen mittels Mess- und Steuerkriterien. Umsatz und Ertrag werden prognostizierbar Jetzt kommen mehr und bessere Leads in den Sales-Trichter; jeder Vertriebsmitarbeiter weiß zu jeder Zeit, bei jeder Verkaufsgelegenheit, welche Schritte er bereits erfolgreich absolviert hat und welche noch vor ihm liegen. Damit tritt eindeutig hervor, ob er bei einer bestimmten Geschäftschance Schwierigkeiten hat oder wenn er stets nur bis zu einem bestimmten Schritt im Prozess kommt an welcher Stelle er Defizite bei persönlichen Fähigkeiten hat. Das Management kann dann gezielt unterstützen, coachen, ausbilden. Aus der Belegung der Prozessschritte mit prozentualen Erfahrungswerten sowie deren Verhältnis zu potenziellem Umsatz und durchschnittlicher Durchlaufzeit im Prozess ergibt sich zudem ein erstaunlich exaktes Forecasting von Umsätzen und Erträgen. Kontakt: Fred Keßler Telefon:

13 Zur Person: Alexander Christiani (46), Wirtschaftsjurist und Vertriebsprofi mit über 20-jähriger Erfahrung als Trainer, Consultant und Coach, zählt heute zu den gefragtesten Beratern führender Spitzenleister aus Wirtschaft, Wissenschaft und Sport. Er ist Autor mehrerer Bestseller zu den Themen Marketing und Persönlichkeitsentwicklung. Sein Beratungsunternehmen, die Christiani Kaufconsulting KG, hat ihren Sitz in Starnberg. Alexander Christiani Vertriebskooperationen ein Profi reicht dem anderen gern die Hand Oft scheitern Kooperationen daran, dass zwei schwache Partner sich gegenseitig übervorteilen wollen. Schade, denn durch Networking lassen sich mit wenig Aufwand neue Geschäftschancen erschließen, meint Managementtrainer Alexander Christiani. Networking hat seine Tücken: Oft scheinen vor allem weniger erfolgreiche Unternehmen miteinander kooperieren zu wollen. Und dann hofft jeder Partner, etwas raffinierter zu sein und dem anderen noch einige Kunden abzuluchsen. Damit ist der Networking-Gedanke zum Sterben verurteilt, bevor er sich richtig entwickeln konnte. Schade, denn keine andere Methode liefert mit relativ wenig Aufwand so viele neue Kunden. Leider ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für gelungene Netzwerke vielen Unternehmern nicht bekannt: Erfolgreiches Networking setzt einen Expertenstatus für eine bestimmte Zielgruppe voraus. Lassen Sie mich dies an einem extremen Beispiel erläutern: Angenommen, Sie hätten gerne als Kunden eine Zielgruppe, die an Exklusivität kaum zu überbieten ist. Sie möchten diejenigen ins Visier nehmen, die mindestens drei Vertriebskooperationen 25 Ferraris fahren. Jetzt werden Sie einwenden, diese Zielgruppe sei extrem, weil ihr in Deutschland nur einige Dutzend Familien angehören. Je nachdem, welches Geschäft Sie betreiben, könnten Ihnen diese Superreichen allerdings genügen. Gerade weil dieses Beispiel so überspitzt ist, lässt sich an ihm das Grundprinzip darstellen: Fast jede Zielgruppe, die Sie gerne hätten, ist seit Jahren fest im Besitz anderer Unternehmen! Nehmen wir einen bekannten Ferrari-Händler. Dieser hat in den letzten Jahrzehnten zweistellige Millionenbeträge investiert, um einige hundert Ferrari-Fahrer in seiner Stammkundenkartei führen zu können. Er könnte Ihnen 41 Kunden nennen, die mehr als drei Ferraris besitzen. Nun wird der Händler den Teufel tun und Ihnen seine Kundenkartei zur Verfügung stellen. Es sei denn, Sie hätten einen Expertenstatus, mit dem er seine Stammkunden noch stärker an sich binden kann. Stellen Sie sich vor, Sie seien Franz Beckenbauer und bieten dem Ferrari- Händler an, bei der Jahresabschlussfeier des Autohauses ein Referat zu Gunsten der Kinderkrebshilfe zu halten. Wenn Sie einen Expertenstatus wie Beckenbauer haben, wird der Händler mit Ihnen kooperieren. Was ich im Großen beschrieben habe, gilt auch im Kleinen und damit für jede Kooperation: Leistungsfähige Unternehmen, die selbst einen Expertenstatus haben, sind nur an der Kooperation mit Experten interessiert, die der eigenen Kundenbeziehung einen Mehrwert geben können. Huckepack- und Multiplikatoren-Networking Leider ist die Fähigkeit, in Netzwerken zu denken, die sich für beide Seiten auszahlen, bei deutschen Unternehmern noch nicht sehr ausgeprägt. Frage ich in einem Seminar in Deutschland, wie ein Autohändler mit einem Rechtsanwalt zusammenarbeiten könnte, stellt sich meist Ratlosigkeit ein. Bei demselben Seminarthema in den USA kommt die Antwort dagegen umgehend: Wenn jemand einen Unfall hat und zum Anwalt kommt, empfiehlt der Anwalt seinen Networking-Partner: Ich kenne da einen Händler, dort bekommen Sie einen Mietwagen, zwei Klassen höher, zu Konditionen, die Sie auch mit Ihrer Versicherung abrechnen können... Kommt der verunglückte Kunde zum Autohändler, fragt dieser im Gegenzug: Haben Sie schon einen guten Anwalt? Falls nicht, kann ich Ihnen einen Topmann empfehlen... Eine andere einfache und gelungene Ko-

14 26 Alexander Christiani Vertriebskooperationen 27 operationsidee verdanke ich dem Inhaber eines gut gehenden Delikatessenfachgeschäfts. Er schlug der führenden örtlichen Metzgerei vor, sie möge ihren langjährigen Kunden als Dankeschön einen Gutschein seines Feinkostgeschäfts überreichen. Die Kosten für den Brief und die Warengutscheine im Wert von 25 Euro werde selbstverständlich er, der Delikatessenhändler, übernehmen. Eine Kundenbindungsmaßnahme, die von den meisten Stammkunden des Metzgers mit großer Begeisterung aufgenommen wurde. Aber hat sie sich auch für den Delikatessenhändler gelohnt? Durchaus. Denn die meisten Beschenkten kaufen nicht Ware für 25 Euro. Sie stellen sich eher Warenkörbe für einen Betrag zwischen 45 und 65 Euro zusammen und fragen dann an der Kasse etwas schüchtern, ob der Gutschein noch gültig sei. Bei 500 eingelösten Gutscheinen hat der Delikatessenhändler Ware zum Einkaufspreis von etwas über 5000 Euro eingesetzt. Ausbeute: knapp 200 neue Kunden. Einen solchen Kunden für 25 Euro Frontend-Marketingkosten einkaufen zu können, dürfte mit anderen Werbemaßnahmen kaum möglich sein. Networking ist keine Kunst, sondern eine Technik Ein Profi reicht dem anderen gern die Hand. Der Aufbau eines Netzwerks ist deshalb einfacher, als die meisten Unternehmer vermuten. Wer für seine Firma die besten Networking-Partner finden möchte, muss aber die strategische Frage beantworten: Wer kennt die, die ich kennen lernen möchte? Welche Unternehmer betreuen die Zielmärkte, in die ich mich hineinentwickeln möchte? Was könnte ich als Experte diesen Unternehmen zur Unterstützung ihres Kundenbindungskonzeptes anbieten? Erste Technik: auf der Suche nach der gleichen Zielgruppe. Angenommen, Sie seien als Koryphäe für die Betreuung der Computersysteme von Kleinunternehmern und Freiberuflern bekannt und hätten dazu mehrere Artikel in Fachzeitschriften verfasst. Nun würden Sie gerne als vermögende Zielgruppe die Zahnärzte Ihrer Region als Kunden gewinnen. Mit Ihrer Reputation sind Sie für Unternehmen wie Dentallabors, die Zahnärzte an sich binden wollen, ein interessantes Zugpferd ein Beckenbauer im Kleinen. Nutzen Sie das Kundenbindungspotenzial, das Sie für Ihre Kooperationspartner besitzen, zum Gesprächseinstieg. Zweite Technik: ein Spaziergang durch die Stadt. Diese Technik ist verblüffend einfach und funktioniert für Unternehmen, die in einer Region Marktführer sind oder werden wollen, erstaunlich gut. Spazieren Sie sonntags durch die Fußgängerzone Ihrer Heimatstadt. Fragen Sie sich bei jedem Geschäft: Ist dieses Unternehmen für mich ein interessanter Netzwerkpartner, mit dem sich eine Kooperation lohnen könnte? Wenn Ihnen der Sonntagsspaziergang zu profan erscheinen sollte, tut es auch das sorgfältige Studium eines großen Adresskatalogs: Dort finden Sie weit mehr Branchen und Berufsgruppen aufgelistet, als Otto Normalverbraucher sich je vorstellen könnte. Auch bekommen Sie dort jede Menge Ideen, mit wem es sich lohnen könnte, die gleiche Zielgruppe kooperativ zu bearbeiten. Dritte Technik: die Bürgermeisterwahl-Methode. Die strategische Schlüsselfrage im Multiplikatoren-Networking lautet: Wer hat Einfluss bei denen, die ich kennen lernen möchte? Stellen Sie sich vor, in sechs Wochen wäre Bürgermeisterwahl. Der ursprünglich vorgesehene Kandidat verzichtet überraschend aus gesundheitlichen Gründen. Ihre Partei trägt Ihnen einem völlig unbekannten Youngster die Kandidatur an. In den verbleibenden Wochen bis zur Wahl können Sie noch 36 Mal frühstücken, 36 Mal zu Mittag essen und 36 Mal zu Abend speisen mit all den Unternehmern, Gewerkschaftlern, Vereinsvorsitzenden, Kirchenvorständen und sonstigen Netzwerkpartnern, die Sie vor Ihrer Wahl überzeugen müssen. Wen würden Sie treffen wollen, damit Sie in sechs Wochen gewählt werden? Einer meiner Kunden, dem vorher keine interessanten Multiplikatoren einfielen, notierte im Einzel-Coaching in rund 20 Minuten 78 Namen und hatte damit ein fast vollständiges Soziogramm der Einflussreichen in seiner Region. Auf einer solchen Basis lassen sich gelungene Kooperationen aufbauen. Kontakt: Christiani Kaufconsulting KG Telefon:

15 Zur Person: Dr. Marcus Schögel (37) ist Nachwuchsdozent für BWL und Leiter des Kompetenzzentrums Distribution und Kooperation am Institut für Marketing und Handel der Universität St. Gallen. Er hat über Mehrkanalsysteme im Vertrieb promoviert und arbeitet an seiner Habilitation. Achim Sauer (30), Betriebswirt und Doktorand, ist wissenschaftlicher Mitarbeiter im Kompetenzzentrum Distribution und Kooperation. Marcus Schögel, Achim Sauer Multichannel-Management auf vielen Vertriebskanälen zum Absatzziel Im Internetzeitalter richten viele Unternehmen neue Vertriebswege ein, ohne diese aufeinander abzustimmen. Marcus Schögel und Achim Sauer von der Universität St. Gallen haben eine Methode entwickelt, um die vielen Absatzkanäle zu integrieren und gezielt auf Kundenprozesse auszurichten. Zu den Zielen eines modernen Kundenmanagements gehört es, mit den Kunden in einen andauernden Dialog über alle Kontakt- und Zugangspunkte einer Unternehmung zu treten. Dieser Dialog soll durch eine persönliche Interaktion mit den wertvollsten Kunden den Erhalt der Beziehung sicherstellen und die Effektivität von Marketingmaßnahmen erhöhen. Deshalb müssen Unternehmen ein verstärktes Augenmerk auf die Ausgestaltung der Absatzkanäle richten, da diese ein zentrales Bindeglied zu ihren Kunden darstellen. Auch über unterschiedliche Absatzkanäle hinweg muss ein Kunde das Unternehmen konsistent wahrnehmen. Kundenbezogene Informationen sind mittels intelligenter technologischer Lösungen zusammenzuführen, so dass die Kun- Multichannel-Management 29 denkontaktprozesse koordiniert und automatisiert ablaufen. Zahlreiche Unternehmen distribuieren ihre Leistungen schon heute parallel auf indirektem Wege über den Groß- und Einzelhandel oder Intermediäre sowie auf direktem Wege über das Internet, den Außendienst oder eigene stationäre Outlets. Zurzeit weisen allerdings die wenigsten Unternehmen ein geschlossenes Multichannel-Konzept auf, mit dem sie einen dauerhaften Kontakt zum Kunden aufrechterhalten können. Im Rahmen eines Mehrkanalsystems gilt es, insbesondere die angestrebte Aufgabenverteilung zwischen den verschiedenen Kanälen und den daran beteiligten Abteilungen und Mitarbeitern zu erreichen. Die Chancen von Mehrkanalsystemen sind folgende: Erhöhte Marktabdeckung: Durch den Einsatz eines einzelnen Kanals erreichen die Anbieter häufig nur einen Teil des anvisierten Marktes. Erst durch den Einsatz mehrerer Absatzkanäle kann das Marktpotenzial umfassend erschlossen werden. Kundengerechte Methoden: Einzelne Absatzkanäle im Mehrkanalsystem bieten Kundengruppen spezifische Leistungen und erhöhen dadurch den Kundennutzen. Wirtschaftlichkeit: Nicht selten verursacht die Distribution enorme Kosten. Die Zahlen schwanken je nach Unternehmung und Branche zwischen 10 und 40 Prozent der produktbezogenen Gemeinkosten. Mehrkanalsysteme können dazu beitragen, Kosten zu senken und die Wirtschaftlichkeit der Distribution zu erhöhen. Risikoausgleich: In einzelnen Absatzkanälen können starke Abhängigkeiten von einzelnen Kundengruppen oder Absatzmittlern entstehen. Werden verschiedene Kanäle eingesetzt, lassen sich Abhängigkeiten reduzieren. So wird die Distribution über mächtige Einzelhändler durch ein Franchising-System ergänzt und damit die Abhängigkeit von diesem indirekten Kanal vermindert. Gefahren durch das Gießkannenprinzip Diesen Chancen stehen nicht zu unterschätzende Risiken gegenüber. Ein Vorgehen nach dem Gießkannenprinzip lässt verflochtene Distributionsstrukturen entstehen. Im Kern basieren die Risiken auf einer mangelhaften Abstimmung der Aufgaben und Rollen der einzelnen Absatzkanäle. Spezifische Risiken sind: Verwirrung der Kunden: Durch den parallelen Einsatz mehrerer Kanäle sind die Kunden irritiert. Insbesondere bei der Distribution an ein Segment bieten die Kanäle verschiedene Leistungen an. Konflikte zwischen Absatzkanälen: Die

16 30 Marcus Schögel, Achim Sauer Multichannel-Management 31 Dimension die zukünftige Bedeutung eines Absatzkanals aus der subjektiven hohe Bedeutung für die Anbieter niedrige Bedeutung für die Anbieter Die Potenziellen hohes Potenzial wenig Erfahrungen geringer Wettbewerb Die Mauerblümchen geringes Potenzial wenig Erfahrungen geringer Wettbewerb Die Etablierten hohes Potenzial viele Erfahrungen intensiver Wettbewerb Die Notwendigen geringes Potenzial viele Erfahrungen intensiver Wettbewerb Perspektive des eigenen Unternehmens. Im Zuge der Einführung neuer Absatzkanäle werden nicht selten aus reinen Übergangslösungen suboptimale Langfristlösungen. Ein Stufenkonzept kann die Wirkungsschwelle der kritischen Masse in mehreren Phasen überwinden, indem der neue Absatzkanal in mehreren Teilprojekten aufgebaut wird. Erst wenn eine Stufe erfolgreich bewältigt ist, wird die nächste Phase initiiert. So lassen sich die Investitionen über einen längeren Zeitraum verteilen. bereits von wenig Anbietern erschlossen bereits von vielen Anbietern erschlossen Abb.: Absatzkanalportfolio (in Anlehnung an Dickson) einzelnen Kanäle stehen untereinander in Konkurrenz und fühlen sich in ihrer Wettbewerbsposition bedroht. Kontrollverlust: Der Anbieter versäumt es, sich auf die spezifische Situation in einzelnen Absatzkanälen einzustellen und jeweils geeignete Koordinations- und Steuerungsmechanismen einzusetzen. Suboptimierungen: Jeder Absatzkanal stellt spezifische Anforderungen. Die Gefahr besteht zum einen in der Suche nach allgemein gültigen Lösungen für alle Kanäle. Ihre Unterschiede werden nicht beachtet, die eigentlichen Vorteile des Mehrkanalsystems nivelliert. Werden die Unterschiede zum anderen zwar antizipiert, aber keine integrierten Lösungen gefunden, entstehen zusätzliche Aufwendungen die Wirtschaftlichkeit der Distribution ist gefährdet. Um dem entgegenzuwirken, sollen Unternehmen ein Multichannel-Management implementieren. Im Fokus steht dabei die Frage, bei welchen Kunden das Unternehmen mit welchen Leistungen in welchen Kanälen tätig werden will. Vorsprung durch massiven Ressourceneinsatz Stand-alone-Konzepte zielen hingegen darauf, neue Absatzkanäle frühzeitig einzuführen. Aktuelle Marktchancen sollen vor der Konkurrenz als Absatzkanalinnovation genutzt werden. Im Mittelpunkt steht dabei der Gedanke, die kritische Masse durch einen massiven Ressourceneinsatz schnell zu überwinden. Dieser Vertriebsweg muss den Kunden einen spezifischen Nutzen bieten und sich dadurch wirkungsvoll von potenziellen Konkurrenten abgrenzen. Typisch ist daher der Aufbau eines eigenen Markennamens für den neuen Kanal, um gezielt klar definierte und abgegrenzte Zielgruppen mit spezifischen Leistungen anzusprechen. CRM verleitet Unternehmen oftmals dazu, neue Absatz- und Kommunikationskanäle zusätzlich aufzunehmen, ohne über die Tragweite dieser Entscheidungen nachzudenken. Die Vision für den Kunden, zu einer Multiaccess-Corporation zu werden, erscheint verlockend. Jedoch lehren uns vielfältige Erfahrungen im Channel- und Distributionsmanagement, dass es eine Sache ist, einen Kanal aufzunehmen; eine andere ist es jedoch, erfolgreich in diesem Kanal zu agieren, Kunden zu akquirieren und dann auch langfristig zu binden. Portfolio zur Kanalselektion Um zu entscheiden, welche Kanäle ein Anbieter erschließen soll, bietet sich als Bewertungs- und Kontrollinstrument ein Absatzkanalportfolio an, das die Stellung der einzelnen Absatzkanäle aus Unternehmens- und Wettbewerbssicht integriert betrachtet (siehe Abbildung oben). Die horizontale Dimension zeigt die Adaption des Absatzkanals bei den Anbietern einer Branche, die vertikale Kontakt: Dr. Marcus Schögel Telefon:

17 Zur Person: Dipl.-Ing. Werner Maier (42) ist geschäftsführender Gesellschafter der Wertsteigerungs-GmbH. Seine umfangreiche Managementerfahrung hat er als Geschäftsführer und Vorstand in national und international tätigen Unternehmen gewonnen. Maiers Beratungsschwerpunkte sind die Steigerung von Kundenwerten und die Optimierung von Marktbearbeitungsprozessen. Werner Maier Gute Kunden, schlechte Kunden wie Sie Ihre Ressourcen zielgerichtet einsetzen Mit dem Wettbewerbsdruck steigt die Notwendigkeit einer kundenwertorientierten Unternehmensführung, prophezeit Berater Werner Maier. Die Fähigkeit, den Wert eines Käufers richtig zu bestimmen und Prozesse in Marketing, Vertrieb und Service danach zu steuern, wird zum entscheidenden Startvorteil. Nur wenn ein Unternehmen kundenwertorientiert geführt wird, ist es möglich, die verfügbaren Unternehmensressourcen wirtschaftlich optimal einzusetzen. Wie gehen Unternehmen nun vor, wenn sie ein Kundenwertmanagement installieren wollen? Eins vorweg: Viele entsprechende Projekte scheitern, weil die Mitarbeiter im Vorfeld nicht ausreichend geschult und motiviert wurden. Informieren Sie daher alle Mitarbeiter, die von der Realisierung eines derartigen Prozesses betroffen sind, so früh wie möglich. Vermitteln Sie Ihrer Mannschaft, dass ein Kundenwertmanagement hilft, die eigene Leistungsfähigkeit zu verbessern. Danach sollten Sie in einem zweiten Schritt eine Übersicht der verfügbaren Kundendaten erstellen. Nicht alle Datenarten sind zur Bewertung des (zu- Kundenwertbestimmung 33 künftigen) Werts eines Kunden geeignet. Soziodemografische Informationen wie Geschlecht oder Alter sind dazu nur wenig, Verhaltensdaten wie Kauf- oder Zahlungsverhalten deutlich besser geeignet. Auf Basis einer Datenübersicht können fehlende beziehungsweise ungeeignete Kundeninformationen erkannt werden. Dadurch erhöht sich die Qualität der Bewertung des Kundenwertes beziehungsweise reduzieren sich die Kosten für die Datenpflege. In der Regel liegen Kundendaten in mindestens zwei bis drei unterschiedlichen Datenbanken vor. Zweckmäßig ist es, diese Informationen in einer Datenbank zu konsolidieren. Gerade an einer fehlenden Nutzenorientierung der Datenbasis sind in der Praxis viele CRM-Projekte gescheitert. Bestimmen Sie nun den Wert des Unternehmens und seiner Leistungen für den Kunden, den Customer-Value. Voraussetzung für einen hohen Wert des Kunden für das Unternehmen ist nämlich ein hoher Wert des Unternehmens und seiner Leistungen für den Kunden. Ermitteln Sie daher, was Kunden an Ihren Produkten, Ihren Services besonders schätzen. Von der ABC-Analyse bis zum Customer Lifetime Value Bestimmen Sie im nächsten Schritt den Wert der Kunden für das Unternehmen, die Customer-Equity. Die Erfahrung zeigt, dass es die einzig richtige Methode nicht gibt. Mit wachsendem Nutzen der Bewertungsmodelle steigt auch der Aufwand. Die Auswahl der Bewertungsmethode erfordert daher eine unternehmensspezifische Kosten-Nutzen-Bewertung. Hier einige Modelle: ABC-Analyse: Die Einteilung nach Umsatz in A-, B- und C-Kunden ist in der Praxis am weitesten verbreitet. Für ein nachhaltiges Kundenwertmanagement ist sie jedoch völlig ungeeignet, da keine Aussage zum (zukünftigen) Ergebnisbeitrag der Kunden möglich ist. Kundenbezogene Erfolgsrechnung: Die in der Praxis immer noch stark verbreitete Vollkostenrechnung ist ebenfalls wenig für eine wertorientierte Steuerung geeignet, da sie keine verursachungsgerechte Zuordnung der Kosten zu den Kunden ermöglicht. Die Kundendeckungsbeitragsrechnung ist dagegen besser geeignet. Sie ermöglicht eine Zuordnung der Einzelkosten je Kunde (etwa der Kosten der bezogenen Produkte, Reisekosten und Ähnliches). In der Praxis können bei fehlender Kundendeckungsbeitragsrechnung Einzelkosten näherungsweise bestimmt und den Kunden zugeordnet werden. Ein

18 34 Werner Maier Kundenwertbestimmung 35 prozessbezogenes Rechnungswesen mit kundenbezogenen Kostentreibern steht bislang den wenigsten Unternehmen zur Verfügung. Erfahrungsgemäß ist die Kundenstruktur in vielen Unternehmen hinsichtlich des Beitrags zum Unternehmenserfolg unterschiedlich. So hat eine Untersuchung in der deutschen Investitionsgüterindustrie gezeigt, dass 65 Prozent der Kunden Gewinn und zwölf Prozent Verlust bringend sind. Beim Customer Lifetime Value (CLV) werden Zeitstruktur und Investitionsrisiko berücksichtigt. In der Praxis können zur Berechnung des CLV der durchschnittliche Kundendeckungsbeitrag je Lebensphase und die durchschnittliche Lebensdauer verwendet werden. Auch Reklamationen können Werttreiber sein Neben Erlösen und Kosten spielen auch Faktoren wie der Informationswert (etwa Verbesserungsvorschläge in Reklamationen), der Referenzwert (etwa Weiterempfehlungen) und der Sicherheitswert (das Zahlungsausfall- und Abwanderungsrisiko) eine Rolle. In der Praxis können die Faktoren Informations- und Referenzwert in Form der Anzahl zusätzlich gewonnener beziehungsweise gebundener Kunden berücksichtigt werden. Der Faktor Risikowert kann auf Basis eingesparter Kosten Berücksichtigung finden. Scoring-Modelle: Das bekannteste Scoring-Modell ist das RFMR-Modell, bei dem der Zeitpunkt des letzten Kaufs (Recency), die Kaufhäufigkeit (Frequency) und der Wert des letzten Kaufs (Monetary Ratio) berücksichtigt werden. Diese mathematisch-statistischen Modelle erlauben die Analyse einer weit größeren Anzahl von Kundenmerkmalen hinsichtlich ihres Einflusses auf den Kundenwert und eignen sich auch zur Bestimmung von Marktpotenzialen. Dabei werden die Datenmerkmale bestimmt, mit denen Segmente mit hohem (zukünftigem) Kundenwert definiert werden können. Anhand dieser Datenmerkmale ist eine Marktforschung oder eine Selektion in externen Adressdatenbanken möglich. Portfoliomodelle: Sie stellen keinen eigenständigen Bewertungsansatz dar, sondern sind auf die Unterstützung anderer Bewertungsmethoden, vor allem der Scoring-Modelle angewiesen. Portfoliomodelle liefern Ansatzpunkte zur differenzierten Analyse und Beurteilung der Kundenbeziehungen. Erfahrungsgemäß sind Kundenattraktivitäts- beziehungsweise relative Wettbewerbspositions-Portfolios zur ganzheitlichen Beurteilung von Kundenbeziehungen am geeignetsten. Nun geht es darum, auf Basis der verwendeten Methode den Kundenwert zu steigern sowie Ressourcen und Prozesse am Wert des einzelnen Kunden auszurichten. Konkrete Ansatzpunkte zur Quantifizierung der Ziele bieten interne und externe Vergleichswerte (Benchmarks). Externe Benchmarks weisen generell ein höheres Potenzial zum Aufzeigen neuer Möglichkeiten auf. Die Identifikation der Wertpotenziale von Kunden, verbunden mit der Steuerung der Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesse, ermöglicht die Steigerung des Kundenwerts. Aufwand nach Wertschätzung Grundsätzlich sollte sich der Aufwand im Marketing, Vertrieb und im Service nach dem (künftigen) Wert der (potenziellen) Kunden richten. Potenziell ertragreichere Kunden können öfter einen Werbeanstoß erhalten. Kunden mit potenziell oder tatsächlich hohem Wert bekommen eine umfangreichere oder wertigere Betreuung. Gleiches gilt für den Service. Hierbei gilt es aber auch zu beachten, in welcher Phase des Lebenszyklus der Kunde sich befindet. Bei längeren Kundenbeziehungen ist in der Regel ein Kostensenkungspotenzial gegeben. So ist der Aufwand einer Bank für die Neukundenberatung um den Faktor fünf höher als bei einem Stammkunden. Um den Erfolg des Kundenwertmanagements abzusichern, ist es empfehlenswert, Anreizsysteme für die Mitarbeiter zu etablieren, die das kundenwertorientierte Denken und Handeln belohnen. Beispielsweise sollte das Marketing von Interessenten mit hohem Kundenwert und der Vertrieb und Service von hohen realisierten Kundenwerten profitieren. Zur Umsetzung der Methoden sind moderne IT-Systeme einzusetzen, die entsprechend den wachsenden Anforderungen wirtschaftlich erweitert werden können. Kontakt: Werner Maier Wertsteigerungs-GmbH Telefon:

19 Zur Person: Prof. Dr. Klaus D. Wilde (52) hat seit 1991 den Lehrstuhl für Allgemeine BWL und Wirtschaftsinformatik an der Katholischen Universität Eichstätt inne. Er forscht seit über 20 Jahren auf dem Gebiet der Marketinginformatik und gilt als einer der Pioniere des Database-Marketings. Dr. Hajo Hippner (35) studierte Wirtschaftsinformatik in Bamberg und ist seit Abschluss seiner Promotion im Jahr 2001 als wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl von Prof. Wilde tätig. Klaus D. Wilde, Hajo Hippner Datenanalyse aus Informationen Handlungsempfehlungen gewinnen Die Gewinnung eines Neukunden kommt ein Unternehmen deutlich teurer zu stehen als die Bindung bestehender Kunden, schreiben Professor Klaus D. Wilde und Hajo Hippner von der Universität Eichstätt. Da über Bestandskunden mehr Informationen vorliegen, bieten sich hier IT-gestützte Analysemethoden zur Feinsteuerung des Vertriebs besonders an. Unternehmen, die langfristig profitable Kunden an sich binden wollen, brauchen heute mehr denn je ein umfassendes Wissen über deren Struktur, Verhalten und Bedürfnisse. Die Bewahrung, Bereitstellung und Analyse dieses Wissens obliegt dem analytischen Customer Relationship Management (CRM). Alle Kundenkontakte und -reaktionen, die an den einzelnen Customer-Touchpoints (wie Marketing, Vertrieb, Service) anfallen, werden systematisch aufgezeichnet und in einem Data-Warehouse gespeichert. Die Aufdeckung der in diesen Daten verborgenen, erfolgsrelevanten Geschäftserfahrungen erfordert spezielle Analyseansätze wie das Online Analy- Kundendatenanalyse 37 tical Processing (OLAP) und das Data-Mining. OLAP-Systeme bilden Maßgrößen wie Absatz, Umsatz, Kosten, Deckungsbeiträge oder Marktanteile in Form eines multidimensionalen Datenwürfels ab, dessen Dimensionen betriebswirtschaftlich relevante Gliederungskriterien sind, zum Beispiel Produkt- oder Kundengruppen sowie Verkaufsgebiete. Entlang dieser Dimensionen können die betriebswirtschaftlichen Maßzahlen je nach Fragestellung aufgebrochen (Drill-down) oder aggregiert (Roll-up) werden, so dass aus dem multidimensionalen Datenwürfel die für die jeweilige Fragestellung interessanten Scheiben, Ebenen oder Teilwürfel extrahiert und angezeigt werden. Der Begriff Data-Mining nimmt Bezug auf ein Bild aus dem Bergbau, wo enorme Gesteinsmengen maschinell abgebaut werden, um Edelmetalle und -steine ans Tageslicht zu fördern. Analog dazu werden beim Data-Mining riesige Datenvolumina mit anspruchsvollen, automatisierten Methoden nach handlungsrelevanten Geschäftserfahrungen durchsucht. Daraus leiten sich Handlungsempfehlungen ab. Die so gewonnenen Erkenntnisse stellen den Ausgangspunkt für weiterführende Aktionen beziehungsweise Optimierungen an den Customer-Touchpoints dar. Darüber hinaus werden sie dazu genutzt, um das Wissen über die Kunden im Customer-Data-Warehouse anzureichern. Langfristig denken zahlt sich aus Im Fokus des CRM steht die langfristige Bindung profitabler Kunden an das Unternehmen. Dies verbietet eine Ad-hoc-Betrachtung der Kundenbeziehung, sondern verlangt vielmehr eine differenzierte Betrachtung der Beziehung des Kunden zum Unternehmen. Somit gilt es, den Customer Lifetime Value eines Kunden zu berücksichtigen. Zum Beispiel kann der einzelne Kunde in seiner Geschäftsbeziehung folgende Phasen durchlaufen: Potenzielle Kunden sollen durch geeignete Maßnahmen in tatsächliche Kunden umgewandelt werden. Aktive Kunden nutzen das Produkt- und/oder Dienstleistungsangebot des Unternehmens. Verlorene Kunden haben die Beziehung zum Unternehmen abgebrochen. Reaktivierte Kunden sind Kunden, die sich vom Unternehmen abgewendet haben und durch geeignete Maßnahmen wieder zurückgewonnen wurden.

20 38 Klaus D. Wilde, Hajo Hippner Kundendatenanalyse 39 Abhängig von den einzelnen Phasen, die ein Kunde während seiner Geschäftsbeziehung durchläuft, kann auch das Data-Mining unterstützend eingesetzt werden. So zielt ein Interessentenmanagement darauf ab, neue Geschäftsbeziehungen anzubahnen. Diese Aufgabe stand in der Vergangenheit im Mittelpunkt von Marketinganstrengungen, die nach dem Gießkannenprinzip erfolgten. Bei potenziellen Kunden sollte Aufmerksamkeit geweckt werden, um sie zu einem Erstkauf zu motivieren. Auch wenn zu diesem Zeitpunkt intern kaum auswertbare Informationen über die potenziellen Kunden vorliegen, kann Data-Mining doch dazu beitragen, die Akquisitionskampagnen zu optimieren. So können etwa bereits durchgeführte Kampagnen dahin gehend analysiert werden, welche Kundengruppen überproportional häufig reagiert haben (Responseanalysen). Eine andere Möglichkeit, Kampagnen effizienter zu gestalten, liegt in der vorgelagerten Analyse von aktiven Kunden (Zielgruppenselektion). Auch der optimale Zeitpunkt für den Abbruch einer Kampagne kann mit derartigen Methoden bestimmt werden. Das kann einem Unternehmen viel Geld sparen. Der Ausgangspunkt jedes Data-Minings ist die Verfügbarkeit von Daten. Im Fall der Altkunden steht meist ausreichend Material zur Verfügung, das nach neuen Kriterien aufbereitet und analysiert werden muss. Um Neukunden zu gewinnen, müssen diese Informationen jedoch unternehmensextern beschafft werden etwa aus Telefon- und Adressverzeichnissen, Firmendatenbanken für das B2B-Marketing, die auf CD oder per Download zur Verfügung stehen, von kooperierenden Unternehmen oder spezialisierten Adresshändlern. Investitionen in die Beziehungspflege Im CRM tritt gegenüber dem Interessenten zunehmend das Kundenbindungsmanagement in den Vordergrund. Grundgedanke hierbei: Es ist profitabler, in eine langfristige Kundenbindung und Beziehungsintensivierung zu investieren als nur in die Neukundengewinnung. Da bei aktiven Kunden die Datenlage wie beschrieben in der Regel besser ist als bei potenziellen Kunden, bietet sich hier durch Data-Mining ein breites Unterstützungsspektrum an. Die Konzentration auf profitable Kunden stellt eine wesentliche Forderung des CRM-Konzepts dar. Für eine Bewertung der Kunden hinsichtlich ihrer zukünftigen Bedeutung für das Unternehmen können Cross- und Upselling-Analysen durchgeführt werden, wobei alte Bestandskunden hinsichtlich ihres Produktnutzungsverhaltens analysiert werden. Die Ergebnisse können dann auf Neukunden oder auf Kunden, die noch keine intensive Beziehung zum Unternehmen pflegen, übertragen werden. Auf diese Weise wird beim Cross-Selling etwa ermittelt, welche der Kunden, die Produkt A gekauft haben, auch für den Kauf von Produkt B in Frage kommen. Beim Upselling wird dagegen ermittelt, inwieweit die Möglichkeit besteht, einem Kunden ausgehend von seinem derzeitigen Produkt ein höherwertiges zu verkaufen. So wird in der Automobilbranche versucht, Neukunden mit Einstiegsmodellen zu gewinnen und dann über den Kundenlebenszyklus hinweg kontinuierlich in der Modellpalette nach oben zu führen (Musterbeispiel Audi: A3 A4 A6 A8). Key-Accounter für die wichtigsten Kunden Generell stellen Kundenbewertungen die Grundlage für kundenspezifische Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte dar. Wie auch im Interessentenmanagement werden solche Bewertungen im Kundenbindungsmanagement unter anderem zur Zielgruppenselektion für Kampagnen herangezogen. Besonders profitablen Kunden können eigene Beziehungsmanager (Key-Accounter) zugewiesen werden, während für einfache Kunden die Mittel des Massenmarketings und des zentralen Vertriebs ausreichen. Betrachtet man das Verhalten des heutigen Kunden, so lässt sich eine große Bereitschaft erkennen, eingegangene Geschäftsbeziehungen zu einem Anbieter aufzulösen. Hier kann Data-Mining im Rahmen des Rückgewinnungsmanagements dafür sorgen, möglichst früh abwanderungswillige Kunden zu identifizieren. Danach kann ein Anbieter dem potenziell abtrünnigen Kunden spezielle Sonderangebote oder verbesserte Vertragsbedingungen offerieren. Kontakt: Prof. Dr. Klaus D. Wilde Telefon:

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