FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR ARBEITSWIRTSCHAFT UND ORGANISATION IAO. TRENDSTUDIE»BANK & ZUKUNFT 2014«Management Summary

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1 FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR ARBEITSWIRTSCHAFT UND ORGANISATION IAO TRENDSTUDIE»BANK & ZUKUNFT 2014«

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3 TRENDSTUDIE BANK & ZUKUNFT 2014 Transformation der Banken - Neue Wege zu Innovation und Wachstum Dipl. oec. Claus-Peter Praeg Prof. Dr. Wilhelm Bauer (Herausgeber) Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO Stuttgart

4 Inhalt Bibliografische Informationen Ansprechpartner und Kontakt: Antwort- und Kontaktbogen

5 1 An der»bank & Zukunft 2014«haben sich 365 Teilnehmende aus Finanzinstituten aller Bankengruppen in Deutschland beteiligt. Die Befragung wurde vom im Zeitraum zwischen Dezember 2013 und März 2014 durchgeführt. Wie in den Vorjahren wurden dazu vor allem Vorstände, Entscheider und Führungskräfte zu zentralen Herausforderungen, Marktentwicklungen und geplanten strategischen Maßnahmen für die Bereiche Vertrieb, Organisation und Technologieeinsatz in Banken befragt. Im Rahmen des Innovationsforums»Bank & Zukunft«wird diese nreihe unter der wissenschaftlichen Leitung des seit 2005 durchgeführt und hat sich inzwischen als Trendbarometer für den deutschen Bankenmarkt etabliert. Die Kontinuität in der Erhebungsstruktur bietet den großen Vorteil der guten Vergleichbarkeit der Ergebnisse im Zeitverlauf. Die vorliegende verdeutlicht den großen Transformationsbedarf im deutschen Bankensektor, insbesondere im Bereich der privaten Kunden. Sie zeigt zudem, dass trotz des aktuell schwierigen Marktumfeldes die Mehrzahl der Studienteilnehmer eine positive Entwicklung der Geschäftstätigkeit für die kommenden Jahre erwartet. Abb. 01: Einschätzung zur allgemeingemeinen Geschäftsentwicklung Große Herausforderungen werden derzeit in der politisch induzierten Niedrigzinsphase als auch in der Anpassung von Geschäftsprozessen aufgrund regulatorischer Auflagen gesehen. Diese Einschätzungen verdeutlichen die Notwendigkeit einer grundlegenden Transformation der Banken. Ein Grund dafür ist unter anderem, dass die bestehenden Geschäftsmodelle vieler Retailbanken in Zukunft nicht mehr den Ertrag erwirtschaften werden, der für die Aufrechterhaltung der bestehenden Organisation und Infrastruktur notwendig sein wird. In vielen Fällen können durch Zusammenschlüsse kurzfristige Skaleneffekte realisiert werden, wodurch sich die Institute etwas Zeit zum Handeln verschaffen können. Mittel- bis langfristig bleibt den Banken vermutlich jedoch nichts 5 12

6 anderes übrig, als sich über grundlegende Veränderungen ihres Geschäftsmodells Gedanken zu machen. Abb. 02: Herausforderungen im Bankenmarkt Die vorliegende Studie zeigt, inwieweit Banken in Deutschland in den vergangenen Jahren auf dem Weg zur Entwicklung und Umsetzung identifizierter Herausforderungen und Innovationsvorhaben vorangekommen sind und welche Chancen und Herausforderungen sie für das laufende Jahr sehen. Ergänzend zu den Herausforderungen werden ebenso Maßnahmen erhoben, die die Banken derzeit planen und umsetzen, um den erkannten Herausforderungen begegnen zu können. Abb. 03: Geplante Leuchtturmprojekte 6 12

7 Nach Jahren der Konsolidierung und der zunehmenden Aufwendungen aufgrund von regulatorischen Auflagen, haben Banken den Ausbau des Kundenmanagements als prioritäre Aufgabe platziert. Die»Kundenzentrierung«darf dabei nicht nur ein nach außen propagierter Slogan bleiben, sondern muss mittels geeigneter Leistungen, Lösungen und Prozesse in das tägliche Wirken der Banken übernommen werden. Dazu sind einerseits grundlegende organisatorische Weiterentwicklungen notwendig, sowohl auf den Führungs- und Entscheidungsebenen. Andererseits sind entsprechende Anpassungen der Geschäftsprozesse und des IT-Einsatzes anzuraten. Die Studie stellt darüber hinaus entsprechende Maßnahmen dar, anhand deren Banken versuchen die bestehenden Herausforderungen zu meistern. Vertriebsmanagement stärken und ausbauen Im Vertriebsmanagement der Banken zeigt sich auch in diesem Jahr das Spannungsfeld zwischen einer konsequenten Kundenorientierung und der ständigen Verbesserung der internen Effizienz. Nach wie vor werden in diesem Kontext eine beständig hohe Beratungsqualität und die Fähigkeiten der Bankmitarbeiter als zentrale Erfolgsfaktoren für den Vertrieb und das Kundenmanagement angesehen. Neben einer Verbesserung der Strukturen und Abläufe im Vertrieb stehen dabei die Etablierung langfristiger Kundenbeziehungen, die Mitarbeiterentwicklung und die Anpassung des Leistungsangebots für Kunden auf der Prioritätenliste. Im Bereich der Vertriebswege hebt sich in diesem Jahr die Priorisierung der digitalen Kanäle in besonderem Maße hervor. Die kurz- bis mittelfristigen Maßnahmen fokussieren auf den Ausbau der Online- und Mobile Banking Angebote und Lösungen. In den längerfristig angelegten Planungen stehen die Modernisierung der Filialen sowie der weitere Ausbau von SB-Angeboten im stationären Bereich auf der Agenda der Banken. Näher zum Kunden Neben den Maßnahmen im Vertrieb beinhaltet die 2014 Entwicklungen und Maßnahmen im Kundenmanagement. Dabei wird vor allem auf die Rolle eines vertrauenswürdigen Beraters sowie auf eine hohe Qualität in den Beratungsangeboten hingewiesen. Hierzu planen Banken die konsequente weitere Steigerung der Qualifikation ihrer Mitarbeiter. Die vorgesehenen Maßnahmen im Kundenmanagement zielen insbesondere auf den Bestandkundenbereich sowie die Verbesserung der Kommunikationsqualität mit den Kunden ab. Des Weiteren scheint eine konsequente Erweiterung der Kompetenzen im Management und auf Seite der Mitarbeiter unerlässlich, um das Kundenmanagement erfolgreich etablieren zu können. Dies erfordert einerseits einen entsprechenden kulturellen Wandel in den Köpfen aller Beschäftigten. Andererseits bedarf es geeigneter Maßnahmen, um die Kunden besser»kennen zu lernen«und diese frühzeitig und umfassend in die Wertschöpfungsstrukturen einbeziehen zu können. Ziel im Privatkundenbereich sollte es sein, für Kunden einzigartige Erlebnisse und Mehrwerte zu schaffen, um das»erlebnis Bank«auf eine neue Stufe der Wahrnehmung bringen zu können. Entsprechende Konzepte und Lösungsansätze zu den genannten Bereichen werden im Innovationsforum»Bank & Zukunft«erarbeitet. 7 12

8 Kundenintegration noch ausbaufähig Die Ergebnisse der verdeutlichen, dass Banken derzeit vor einer intensiven Einbeziehung der Kunden in interne fachliche Geschäftsprozesse sowie ins Innovationsmanagement noch Abstand nehmen. Es scheint, als ob Kundenorientierung erwünscht ist, allerdings nur bis zu einem bestimmten Intensitätsgrad. Leider werden Kunden von vielen Instituten noch immer als reine Abnehmer von Bankprodukten betrachtet, statt als Quelle vielfältiger und innovativer Anreize und Ideen. Insbesondere im Innovationsmanagement sind Banken derzeit viel zu zögerlich in Bezug auf die Kundenintegration. Entlang des gesamten Innovationsprozesses findet nur sehr vereinzelt eine Einbeziehung der Kunden statt. Derzeit präferieren Institute traditionelle Methoden wie Befragungen oder themenspezifische Kundenveranstaltungen. Die Nutzung von sozialen Netzwerken oder sogenannter Open-Innovation Ansätze werden bisher nur in sehr geringem Umfang genutzt. Produkt- und Dienstleistungsspektrum bedarfsorientiert gestalten Im Zuge rückläufiger Erträge in klassischen Geschäftsfeldern der Banken, sollten sich Banken zunehmend über eine bedarfsorientierte Anpassung bzw. Neuausrichtung des Produkt- und Leistungsspektrum Gedanken machen. Derzeitiger Grundtenor der Studienteilnehmer ist, dass Banking im Allgemeinen und Bankprodukte im Speziellen einfacher und sicherer für Kunden sein müssen. Aufgrund der anhaltenden Niedrigzinsphase wird derzeit eine Tendenz erkennbar, nach der Kunden wieder beginnen, ihre Risikopräferenz zugunsten einer besseren Rendite anzupassen. Im Rahmen der Studie wurden verschiedene Optionen für zukünftige Leistungsbündel erhoben und von den Teilnehmern bewertet. Im Gegensatz zur Meinung der Autoren sehen die Studienteilnehmer sogenannte Mehrwertleistungen noch nicht als bedeutend an. Dabei bieten diese Leistungskategorien vielfältige Möglichkeiten für Banken, um der negativen Ertragsspirale zu entkommen und langfristig neue Ertragsfelder für ihre Häuser erschließen zu können. Insbesondere in Kombination mit der zunehmenden Forderung nach kundenindividuellen Lösungen bieten Mehrwertleistungen sehr große Chancen für den Privat- und Firmenkundenbereich. Allerdings ist aufgrund der Ergebnisse zu vermuten, dass noch nicht alle Banker diese offensichtlichen Chancen erkennen und die Einschätzung bezüglich der potenziellen Ertragsmöglichkeiten teilen. Organisation und Prozessmanagement Die Studienergebnisse verdeutlichen, dass die Herausforderungen und damit auch die Transformationserfordernisse in Bezug auf die organisatorischen Gegebenheiten der Banken nach wie vor sehr groß sind. Die derzeit bedeutendsten Herausforderungen werden im Personalbereich gesehen. Wie im vergangenen Jahr bewerten die Entscheider insbesondere die Personalentwicklung sowie die Personalrekrutierung als derzeit wichtigste Herausforderungen im Bereich der Organisation und des Prozessmanagements. Auf die Mitarbeiter werden veränderte Aufgaben zukommen, die Art und Weise der Arbeitsgestaltung und der Arbeitsumgebung wird sich nachhaltig verändern. Zukünftig werden Kunden noch stärker definieren, wann und wo Bankmitarbeiter arbeiten. Diese werden durch neue technologische Entwicklungen und Devices bei ihren veränderten Aufgaben unterstützt. Damit einhergehen auch veränderte Anforderungen in Bezug auf die notwendigen Kompetenzen der Mitarbeiter. Der Wandel wird zum Alltag in Banken werden. Daher ist zu anzunehmen, 8 12

9 dass es in zunehmenden Maße wichtig ist, die Fähigkeiten und Kompetenzen in den Banken kontinuierlich an diesen Wandel anzupassen. Bei der Bewältigung der angeführten Herausforderungen und der Umsetzung erforderlicher Innovationen spielt die Etablierung vernetzter Strukturen für die Bereiche Innovationsentwicklung, Kundenmanagement und Prozessabwicklung eine zunehmend wichtige Rolle. So müssen Banken zukünftig in der Lage sein, sich innerhalb vernetzter Strukturen zu bewegen und zu organisieren, um an der vielfältigen und umfangreichen Innovationskraft von Netzwerken partizipieren und davon profitieren zu können. Derzeit sehen Banken allerdings die Aufrechterhaltung einer hohen Performance in den Kernprozessen als bedeutendste Herausforderung an. Rolle des IT-Managements Neben den organisatorischen Gegebenheiten, müssen entsprechende Voraussetzungen in der IT-Infrastruktur und den betreffenden Anwendungen geschaffen werden. Der Einsatz innovativer Informations- und Kommunikationstechnologien ist grundlegender Bestandteil zur Gestaltung des Bankings und der Umsetzung zukunftsorientierter Geschäftsmodelle. Diese ermöglichen die sichere Durchführung des Bankgeschäfts mittels geeigneter Lösungen und die Etablierung durchgängiger Geschäftsprozesse. Dadurch werden neue Möglichkeiten zur Intensivierung des Kundenmanagements seitens der Finanzinstitute eröffnet. Der zielgerichtete und effiziente Einsatz von IT kann folglich als das Rückgrat der Banken angesehen werden. In diesem Jahr bestehen aus Sicht der befragten Bankexperten die größten Herausforderungen im IT-Bereich in der Sicherstellung eines hohen Sicherheitslevels bei gleichzeitig sinkenden IT-Budgets. Gleichzeitig verdeutlicht sich die Herausforderung, dass mit den reduzierten Mitteln bestehende Altsysteme auf moderne IT-Lösungen transformiert werden sollen, um damit eine möglichst flexible IT-Unterstützung in den Geschäftsprozessen gewährleisten zu können. Weitere Handlungsbedarfe werden in diesem Jahr vor allem in den Bereichen Online- und Mobile Banking sowie in der Umsetzung der Multikanalintegration gesehen. Der Einsatz von Anwendungen des Web 2.0 bzw. Web 3.0 im Bankensektor wird auch in Zeiten der weiteren Verbreitung von sozialen Netzwerken noch immer in erster Linie zur Informationsbereitstellung von Produkt- bzw. Presseinformationen genutzt. Dabei spielen sowohl mobile Anwendungen als auch Lösungen für soziale Netzwerke eine immer größere Bedeutung. Insbesondere im Umfeld von Social Media muss die Transformation zu einem Social Business in den kommenden Jahren stattfinden, um diesen Bereich für Banken auch weiterhin attraktiv zu machen. Ausblick Bank 2025 Wie in jedem Jahr bildet der Ausblick auf die Bank im Jahr 2025 den Abschluss der Untersuchung. An dieser Stelle werden die Einschätzungen der Studienteilnehmer hinsichtlich zukünftig zu erwartender Veränderungen im Bankenmarkt und des Bankings insgesamt erfragt. Als derzeit wichtigste Entwicklung wird von den Studienteilnehmer der weitere Ausbau der digitalen Vertriebskanäle angesehen. Gleichzeitig sollten sich Banken um ein eindeutiges und transparentes Wertesystem bemühen, um keine Wettbewerbsnachteile zu erleiden. Ergänzend dazu wurden auch in diesem Jahr wieder Einschätzungen der Teilnehmer zu möglichen Implikationen von langfristigen Trends und Entwicklungen bei Banken erhoben. Im Rahmen des Innovationsforums wird dies als Basis zum weiteren Ausbau der»banken-trend Arena«genutzt. Dieses Werkzeug soll Banken bei der Bewertung 9 12

10 möglicher Auswirkungen spezifischer Trends unterstützen und eine branchenweite Plattform für Banken darstellen. Der Wettbewerb um die Kunden der Zukunft ist in vollem Gange und wird mit einer Dynamik geführt, für die viele Banken noch nicht ausreichend vorbereitet sind. Dabei bleibt den Banken nicht mehr viel Zeit um sich auf den zu erwartenden Geschwindigkeits- und Innovationswettbewerb vorzubereiten. Die Möglichkeiten für Banken noch näher an ihre Kunden zu gelangen und gleichzeitig neue Ertragsquellen zu erschließen sind nach wie vor vorhanden. Die»Kundenzentrierung«darf dabei nicht nur eine leere Versprechung bleiben, sondern sollte mittels geeigneter Leistungen, Lösungen und Prozesse in das tägliche Wirken der Banken übernommen werden

11 2 Bibliografische Informationen Bibliografische Informationen Die»Bank & Zukunft 2014«wird unter folgendem Titel publiziert: Bauer, W. (Hrsg.); Praeg, C.-P.:»Bank & Zukunft 2014 Transformation der Banken - Neue Wege zu Innovation und Wachstum «, Stuttgart: Fraunhofer-Verlag 2014 ISBN: Interessenten können die Studie zum Preis von 70,- (zzgl. Versand) über das bestellen: html?id= Ansprechpartner und Kontakt: Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) Dipl. oec. Claus-Peter Praeg Projektleiter Innovationsforum»Bank & Zukunft«Nobelstraße Stuttgart Mail: claus-peter.praeg@iao.fraunhofer.de

12 3 Antwort- und Kontaktbogen Antwort- und Kontaktbogen An: Dipl. oec Claus-Peter Praeg Themenbeauftragter Finanzdienstleister Nobelstr Stuttgart Absender Firma:... Name:... Funktion:... Anschrift: Tel. / Fax:... /... Fax:+49 (0) 7 11/ claus-peter.praeg@iao.fraunhofer.de Innovationsforum»Bank & Zukunft«Wir bestellen die»bank & Zukunft 2014«zum Preis von 70 Euro. Bitte die Liefer- und Rechnungsanschrift, sofern von obiger Adressangabe abweichend, hier eintragen: Wir interessieren uns für die Aktivitäten des Innovationsforums»Bank & Zukunft«. Bitte informieren Sie uns künftig über aktuelle Studien und Veranstaltungen von. Wir interessieren uns für eine Mitgliedschaft im Innovationsforum»Bank & Zukunft«. Bitte senden Sie uns die aktuelle Projektbeschreibung an die angegebene Adresse