Service Excellence. Themendossier. Kundenbegeisterung im Markt der Business-to-Business-Dienstleistungen

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1 Themendossier Service Excellence Kundenbegeisterung im Markt der Business-to-Business-Dienstleistungen Eine Publikation der Lünendonk GmbH in Zusammenarbeit mit

2 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E 2

3 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E Inhaltsverzeichnis VORWORT... 4 DIE FORTSETZUNG DER KUNDENZUFRIEDENHEIT: BEGEISTERUNG!... 6 FORMEN DER SERVICE-ERBRINGUNG... 8 RAHMENBEDINGUNGEN UND HERAUSFORDERUNGEN FÜR SERVICE EXCELLENCE HEUTE PROBLEMFELDER FÜR SERVICE EXCELLENCE IDENTIFIZIEREN ZIELE VON SERVICE EXCELLENCE SYSTEME UND STRUKTUREN FÜR SERVICE EXCELLENCE PROZESSE UND TECHNOLOGIEN FÜR SERVICE EXCELLENCE MENSCHEN UND VERHALTEN FÜR SERVICE EXCELLENCE FAZIT WICHTIGE ASPEKTE FÜR SERVICE EXCELLENCE INTERVIEWS UND FACHBEITRÄGE Kundenbegeisterung durch Service Excellence Messen und sichern der Kernleistung: Der Return on Consulting Service Excellence in der Beratung Vom Service-Anbieter zum Service of Excellence Exzellenter Service von A wie Auskunft bis Z wie Zurückhaltung Mithilfe von Spitzenleistungen Kunden begeistern UNTERNEHMENSPROFILE Center for Service Excellence (CSE) J&M Management Consulting JOB AG Personaldienstleistungen AG WISAG Facility Service Lünendonk

4 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E Vorwort sondern mit dem berühmten und entscheidenden Schritt mehr für Begeisterung und erhöhte Anerkennung zu sorgen. Sehr geehrte Damen und Herren, liebe Leserin, lieber Leser, Thomas Lünendonk, Inhaber, Lünendonk GmbH dienen und leisten das sind zwei Begriffe, die sich einfach anhören. Doch sie im Tagesgeschäft mit Inhalt und Wert zu füllen, ist für alle Menschen immer wieder eine große Herausforderung. Das gilt zum einen für die Dienstleistungen, die Unternehmen für einzelne Menschen erbringen, also die so genannten Business-to-Consumer-Services (B2C). Das gilt in einem noch höheren Maß für die Services, die zwischen Unternehmen erbracht werden, also die Business-to-Business-Dienstleistungen (B2B). Sie stehen in einem besonderen Spannungsfeld von Gewünschtem, Machbarem und Bezahlbarem. Wo Kosten regieren, wo Forderungen und Richtlinien erfüllt werden müssen, wo teilweise enge Leistungskorridore zu definieren sind, da scheint auf den ersten Blick wenig Platz für Begeisterung zu sein. Und doch gelingt es erfolgreichen Unternehmen immer wieder, mit Service Excellence Kundenbegeisterung zu erzielen. Sie schaffen es, nicht nur die Basisanforderungen ihrer Kundenunternehmen zu befriedigen und Kundenzufriedenheit zu erzeugen, Dabei spielen nicht nur der gute Wille der Verantwortlichen und das Engagement der handelnden Personen eine entscheidende Rolle. Vielmehr werden ein umfassendes Managementsystem und eine tief verankerte Dienstleistungskultur benötigt, die dafür sorgen, dass die Serviceleistungen für die Kunden mit den richtigen Konzepten, den richtigen Strukturen, Prozessen, Verantwortlichkeiten und auch der richtigen Technik erbracht werden können. Kundenbegeisterung durch Service Excellence hat viel mit gefühltem und erlebtem Einsatz von Dienstleistern zu tun. Allerdings löst dieses Gefühl nicht den klaren Blick auf den geforderten und gelieferten Nutzen ab. Beides muss stimmen; erst die Kombination aus Inhalt und Form sowie aus Effizienz und Effektivität bildet die Erfolgsformel. Wir möchten Ihnen mit diesem Themendossier zeigen, dass Kundenbegeisterung durch Service Excellence planbar und systematisch realisierbar ist. Service Excellence ist keine Geheimwissenschaft, sondern das Ergebnis einer bewussten Haltung, klugen Denkens und konsequenten Handelns einer Organisation. Und Service Excellence lässt sich eindeutig identifizieren, planen und messen, wie Prof. Dr. Matthias Gouthier vom Center for Service Excellence (CSE) an der EBS Business School zeigt. Wie Kundenbegeisterung durch Service Excellence im herausfordernden Business-Alltag konkret funktioniert, zeigen in diesem Themendossier die eindrucksvollen Beispiele der Unternehmen aus den Marktsektoren Facility Service, Managementbera- 4

5 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E tung sowie Zeitarbeit und Personaldienstleistungen. Sie stehen fast alle an 365 Tagen im Jahr vor der Aufgabe, Service Excellence leben zu müssen, um den Erfolg ihrer Kunden und ihrer Organisationen nachhaltig zu sichern. Und nichts ist schlussendlich überzeugender als das erfolgreiche Vorbild. Ich wünsche Ihnen eine interessante und nutzbringende Lektüre. Ihr Ich wünsche Ihnen für die Zukunft die geeigneten Konzepte und Menschen, damit Sie auch für Ihre Organisationen Service Excellence intern und extern realisieren und damit Begeisterung erzielen können. Denn es gilt die Formel: Unternehmen, die besser dienen, können sich mehr leisten. Thomas Lünendonk Inhaber Lünendonk GmbH 5

6 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E Die Fortsetzung der Kundenzufriedenheit: Begeisterung! Der Dienstleistungssektor dominiert die globale Wirtschaft. Laut dem verstorbenen Managementvordenker Peter Drucker arbeiten schon seit den 90er Jahren vier Fünftel der Menschheit im weiteren Sinne in der Dienstleistung. Natürlich spielt der produzierende Sektor heute und auch künftig eine zentrale Rolle für die Prosperität von Volkswirtschaften, doch immer mehr Menschen in Industrie, Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung sind überwiegend oder ausschließlich mit Dienstleistungen befasst. Begriffe wie Financial Services, Public Services, Healthcare Services, Customer Services, Service Center und Service Management prägen den alltäglichen Sprachgebrauch. Es wird immer wieder von der Dienstleistungsgesellschaft gesprochen nicht selten durchaus kritisch, weil Menschen und Unternehmen mit den gebotenen Services nicht ganz oder gar nicht zufrieden sind. Schnell tauchen dann Metaphern wie Service-Wüste auf, um eine mangelnde Dienstleistungsqualität grundsätzlich oder im Detail zu kritisieren. Doch stimmen diese Einschätzungen heute noch so pauschal? Ist es um die Kundenzufriedenheit wirklich immer noch so schlecht bestellt? Oder ist es einfach schwieriger, mit guten Dienstleistungen Anerkennung zu finden als mit einem guten Produkt? Tatsache ist, dass Unternehmen und öffentliche Organisationen in den vergangenen Jahren neue Konzepte entwickelt und enorme Investitionen getätigt haben, um nicht nur Kundenzufriedenheit zu erhöhen, sondern sogar Kundenbegeisterung zu erzeugen. Die kontinuierliche Ausrichtung auf besten Kundenservice, also Service Excellence, gehört heute zum zentralen Handlungsrepertoire erfolgreicher Unternehmen. Ziel ist es hier längst nicht mehr, den Kunden lediglich zufriedenzustellen, also das zu liefern, was er sich wünscht oder was ihm versprochen wurde. Es geht beim Thema Kundenbegeisterung durch Service Excellence darum, den Kunden mit mehr, additiver, besserer, anderer, innovativer Dienstleistung zu überraschen, um Begeisterung auszulösen. Kundenzufriedenheit kostet zumeist Geld, Kundenbegeisterung auch. Doch selbst gerade kritisches Controlling in den Unternehmen hat in der Vergangenheit ermittelt, dass diese Investitionen sich rechnen. Unterm Strich stehen diesen nämlich Resultate wie Kundenbindung, niedrigere Kosten für Kundengewinnung, bessere Preis-Leistungsverhältnisse, mehr Markterfolg und Wertsteigerung des dienstleistenden Unternehmens gegenüber. Kundenbegeisterung durch Service Excellence steht mehr denn je auf der Agenda. Professionelles Dienen und Leisten sorgt für wirtschaftlichen und persönlichen Erfolg. Der Dienstleistungssektor professionalisiert sich mit hoher Dynamik. Neue Konzepte, neue Methoden und Instrumente kommen zum Einsatz. Es werden in Deutschland und international Rahmenkriterien, Normen und Vorgehenskataloge definiert, die dabei helfen, dass Dienstleistungen professionell konzipiert, erbracht und messbar werden. 6

7 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E Die Wissenschaft nimmt sich des Service-Marktes immer intensiver an. Lag der Schwerpunkt in früheren Jahrzehnten auf den Services für Konsumenten und Privatleute (Business to Consumer, B2C), so rückt nun zunehmend der so genannte Business-to- Business-Service-Sektor (B2B) in den Blickpunkt, also jene Dienstleistungen, die sich Unternehmen und Organisationen gegenseitig erbringen. Sie stehen auch im Mittelpunkt dieses Themendossiers. DEFINITION Was ist die besondere Herausforderung bei der Gestaltung von begeisternden Dienstleistungsangeboten? Zunächst einmal der Charakter der Dienstleistungen selbst. Dienstleistungen unterscheiden sich von klassischen Produkten durch mehrere Faktoren: Intangibilität: Dienstleistungen sind nicht fassbar. Sie lassen sich nur teilweise betrachten und werden überwiegend beschrieben. Sie beinhalten Lösungsund Ergebnisversprechen, die nicht zwingend zeitgleich mit der Leistungserbringung eintreten. Integrativität: Dienstleistungen können nur mit der Mitwirkung eines Kunden erbracht werden. Die Qualität seines Input und seiner Vorgaben beeinflusst den Erfolg. uno actu Prinzip: Leistungserstellung und -verwertung finden weitgehend simultan statt; die Leistung kann nicht gelagert oder nur temporär verlagert werden. Heterogenität: Dienstleistungen richten sich an Individuen oder unterschiedliche Organisationen und lassen nur eingeschränkt Standardisierung zu. 7

8 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E Formen der Service-Erbringung Wo und wie werden B2B-Dienstleistungen erbracht? Zum einen gehören für die meisten Produktions- und Handelsunternehmen begleitende Services zum festen Bestandteil ihres Leistungsspektrums. Einerseits weil diese Pre- und After-Sales-Services vom Markt, dem Kunden und auch vom Gesetzgeber gefordert werden, andererseits weil Umsatz und Ertrag aus diesen Dienstleistungen essentielle Beiträge zum Unternehmenserfolg leisten. Die Trennlinie in diesen Unternehmen, wie viel Umsätze mit Produkten gemacht werden und wie viel mit Services, verläuft recht unterschiedlich. Mancher Produzent und Händler, dessen ursprüngliches Geschäft mit Produkten begann, erzielt bereits heute mehr Umsatz oder Ertrag mit Services, würde sich aber gleichwohl nicht primär als Dienstleistungsunternehmen bezeichnen. Bei anderen Unternehmen dominiert nach wie vor das Produktionsgeschäft das Portfolio, die Erträge mit Services werden als sinnvolle und zwingend erforderliche Angebotsergänzung verstanden. Im Gegensatz zu diesen Unternehmen erwirtschaften die reinen B2B-Service-Anbieter ihren Hauptumsatz ausschließlich mit Dienstleistungen. Ihr zentrales Geschäft sind unterschiedlichste Services; Umsätze und Erträge aus anderen Bereichen zum Beispiel Produktlieferung sind nachrangig und bilden nicht die Kernkompetenz. Zu dieser Kategorie von B2B- Dienstleistungsunternehmen gehören beispielsweise Call Center, die im Auftrag von großen Herstelleroder Service-Organisationen agieren, Facility-Service-Unternehmen, die Reinigung, Sicherheit, Gebäudetechnik, Catering und weitere Leistungen rund um Immobilien anbieten, sowie Personaldienstleister, die für bestimmte Aufgaben dauerhaft oder temporär Personal suchen oder bereitstellen. Eine weitere große Gruppe stellen die Professional Services Unternehmen dar. Ihr Leistungsspektrum umfasst Themen wie Management- und ICT-Beratung (Informations- und Kommunikationstechnik), IT-Services, Wirtschaftsprüfung, Unternehmenssteuerberatung und Rechtsberatung. Allein der Management- und IT-Beratungsmarkt, wie ihn der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU e.v., Bonn) definiert, repräsentiert einen Dienstleistungsumsatz von mehr als 20 Milliarden Euro (2011) allein in Deutschland. Bereits diese eine Zahl zeigt, wie viel volkswirtschaftliches Potenzial in den intangiblen B2B-Leistungen steckt. AUSGANGSSITUATIONEN FÜR SERVICE EXCELLENCE Das Erbringen von Dienstleistungen gehört für die B2B-Service-Anbieter zum zentralen Tagesgeschäft. Die Konzeption, Integration und der Betrieb oder die Lieferung von Leistungspaketen bilden den Kern ihres jeweiligen Portfolios. Service Level Agreements, wie sie zum Beispiel bei IT-Services oder auch Facility Services gefordert und vereinbart werden, stellen sicher, dass für Anbieter und Kunden Rahmenbedingungen existieren, die sowohl Leistung als auch Gegenleistung verbindlich definieren und messbar machen. Bereits hier wird selbstverständlich Service Excellence gefordert. Flexibilität in konkreten Leistungssituationen oder Mehrleistungen in besonders herausfordernden Situationen sorgen dann für ein über die Kundenzufriedenheit hinausreichendes besonderes Kundenerlebnis die Kundenbegeisterung. 8

9 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E Parallel zur Tagesarbeit ist für gelieferte und erlebte Service Excellence ein professionelles Kundenmanagement erforderlich. Es betreut den Kunden nicht nur reaktiv, sondern antizipiert Herausforderungen für Kundenunternehmen und bietet proaktiv Konzepte und Lösungen an. Hierfür sind neben der Fähigkeit, den Kunden zuzuhören, auch Wissens- und Management-Systeme erforderlich, über die noch zu sprechen ist. Neben den Basisdienstleistungen und deren hoher Qualität muss den Zusatzservices kontinuierlich Beachtung geschenkt werden. Fragen zu Abläufen, Terminen, Änderungen oder Neuerungen seitens der Kunden müssen von einem professionellen Kundenmanagement kompetent und rasch beantwortet werden. Auch bei diesen vermeintlichen Kleinigkeiten des Service-Alltags beispielsweise zügiger Rückruf sind höchste Aufmerksamkeit und Kundenorientierung unabdingbar. Ein neuralgischer Erfolgsfaktor für Service Excellence ist die Beschwerdesituation. Warum kann sie als Erfolgsfaktor bezeichnet werden? Bereits in den 70er Jahren des 20. Jahrhunderts ermittelten Managementexperten in den Vereinigten Staaten von Amerika, dass der sich beschwerende Kunde ein guter Kunde ist. Er gibt dem Unternehmen, mit dessen Service er nicht zufrieden ist, die Gelegenheit, eine singuläre oder grundsätzliche Service-Lücke zu schließen. Er hilft sozusagen als externer Berater, Service-Schwächen zu erkennen und rechtzeitig abzustellen. Weitaus dramatischer ist die Situation dann, wenn Kunden sich nicht mehr beim Dienstleister beschweren, sondern ohne weitere Begründung Verträge nicht mehr verlängern oder vorzeitig zu anderen Dienstleistern wechseln. Zwar kann hier im Rahmen eines professionellen Kundenmanagements noch einmal nachrecherchiert werden, eventuell gibt es auch noch die letzte Chance allerdings ist der schweigende unzufriedene Kunde zunächst einmal weg. Einen Vorteil weist der Business-to-Business-Servicebereich hier auf: Die Artikulationsrate von Kritik liegt, da es sich um ganz andere Budgets handelt, weit über 90 Prozent. Das Schweigen des unzufriedenen Kunden stellt damit kein so großes Problem dar wie im B2C-Bereich (Artikulationsrate knapp über 20%). Professionelles Dienen und Leisten weist also zahlreiche Grundstrukturen und Facetten auf. Nur wer auf allen Service-Ebenen und in allen Service-Situationen Excellence und Begeisterung bietet, kann von Erfolgen wie Kundengewinnung und Kundenbindung langfristig profitieren. 9

10 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E Rahmenbedingungen und Herausforderungen für Service Excellence heute Unternehmensexterne moderierende Faktoren Heterogenität der Kundenerwartungen Marktbezogene Dynamik Marktbezogene Komplexität Variety-Seeking-Motive Image Alternativenzahl Bequemlichkeit der Kunden Ertragspotenzial der Kunden Leistungsbedürfnis der Kunden Preisbereitschaft Kundenfluktuation Kundenorientierung Kundenwert Kundenbindung Kundenzufriedenheiorientierung Individualität der Dienstleistung Heterogenität des Leistungsspektrums Leistungskomplexität Wechselbarrieren Möglichkeit vertraglicher Bindung Funktionaler Verbund der angebotenen Leistungen Ausgestaltung des Kundeninformationssystems Mitarbeiterfluktuation Restriktionen bei der Preisfestlegung Breite des Leistungsangebots Unternehmensinterne moderierende Faktoren Abbildung 1: Interne und externe Faktoren, die die Service Excellence maßgeblich beeinflussen Quelle: Bruhn, M., Relationship Marketing. Das Management von Kundenbeziehungen, 2001 München, 2.Auflage, Gabler Verlag Um für den Zukunftswettbewerb im globalen Dienstleistungsmarkt gerüstet zu sein, muss die Servicebranche sich mit neuen makroökonomischen sowie branchenspezifischen mikroökonomischen Einflussgrößen und Trends auseinandersetzen. Betrachten wir im Folgenden einige wesentliche Aspekte. Eine moderne Dienstleistungsgesellschaft steht heute zu weiten Teilen im globalen Wettbewerb. Zwar gibt es nach wie vor Leistungen, die nur vor Ort erbracht werden können. Beispiel: Eine in Kasachstan lebende Reinigungskraft kann nicht täglich mehrfach den Frankfurter Flughafen reinigen. Aber viele B2B-Dienstleistungen sind bereits heute ortsunabhängig und grenzüberschreitend verfügbar. So werden heute Gebäudetechnik- und Sicherheitsleistungen per Fernüberwachung und -wartung geregelt. Call Center mit multilingualem Personal sind für 24- Stunden-Services über den ganzen Globus verteilt. Professional-Service-Unternehmen halten zwar regionale und nationale Büros vor, große Beratungs- und Service-Projekte werden jedoch international besetzt und grenzüberschreitend realisiert. 10

11 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E Hinzu kommt, dass es nationale Dienstleister künftig schwerer haben werden, sich auf dem internationalen Markt und im internationalen Wettbewerb durchzusetzen, weil immer mehr Firmen in Schwellenländern ihren Fokus von der Preisführerschaft auf Qualitätsführerschaft verlagern. Service Excellence wird global. Das bedeutet, dass die nationalen Anstrengungen für Service Excellence sich kontinuierlich steigern und gleichzeitig Premium-Dienstleistungen offensiv auf dem Weltmarkt angeboten werden müssen. Eine weitere Herausforderung für exzellente Dienstleistungen resultiert aus einem Vorteil, also einer Medaille mit zwei Seiten. Da die Bevölkerung in den Industrieländern immer älter wird, wächst einerseits der Bedarf an Dienstleistungen. Die Unternehmen können ihre zentralen Aufgaben nur noch mit Unterstützung externer Dienstleister vollständig wahrnehmen. Diese Knappheit am Arbeitsmarkt forciert einerseits die Nachfrage nach Dienstleistungen, andererseits bedeutet sie auch für Dienstleister, dass das Gewinnen und Halten von qualifiziertem Personal zunehmend schwieriger wird. Auch hier wird vermutlich ohne internationale Konzepte langfristig Service nicht in Excellence-Qualität angeboten werden können. WACHSENDE ANSPRÜCHE Diese Situation wird verschärft durch wachsende Kundenansprüche bei gleichzeitig steigendem Kostendruck. Heute sind Dienstleistungskunden durch neue Medien und schnellere Kommunikation besser über Qualitätsunterschiede der Anbieter und mögliche Alternativen informiert. Es besteht eine höhere Informationstransparenz. Diese Transparenz zieht sich zum Teil bis in die Angebotssituation hinein. Kundenunternehmen üben zunehmend Druck auf die Dienstleister aus, ihre Kosten bei zumindest gleichbleibender Qualität zu senken oder zu flexibilisieren. Das führt bei vielen Service-Anbietern zu einer so genannten Open-Book-Politik, in deren Rahmen sie ihren Kunden ihre Kalkulation bis hin zur Marge offenlegen müssen. Auf diese Rahmenbedingungen reagieren viele Service-Anbieter professionell und kreativ. Sie denken und agieren stärker lösungs- und kundenorientiert und entwickeln intelligente Mehrwertleistungen oder Flexibilitätskonzepte. Dabei hilft ihnen, dass auch für sie das Wissen über den Kunden, seinen Markt und die erforderlichen Prozesse besser und schneller verfügbar ist. Aus Sicht der Wissenschaft liegen hier noch viele Potenziale brach. Prof. Dr. Matthias Gouthier, Leiter des Centers for Service Excellence (CSE) an der EBS Business School, konstatiert: Seit Six Sigma hat es im Qualitätsmanagement für Dienstleistungen keine grundlegend neuen konzeptionell-methodischen Ansätze mehr gegeben. Aus dieser Stagnation werden wir uns in den nächsten Jahren mit Sicherheit herausbewegen. INTERNE PARAMETER Neben den externen Rahmenbedingungen stehen aber auch wesentliche unternehmensinterne Parameter für Service Excellence zur Diskussion. Da ist zum einen die Qualität zu nennen, für die sich ein Unternehmen entscheiden muss. Wie viel Qualität im Service kann und soll geboten werden? Welche Anforderungen werden an die Produktivität der Service-Organisation und ihrer Mitarbeiter gestellt? Welche Profitabilität muss das Unternehmen erwirtschaften, um nicht nur eine exzellente Service- Einheit, sondern auch eine überlebensfähige Unternehmensorganisation zu sein? Wie viel ist einem Unternehmen Service Excellence und Kundenbegeisterung wert? Dies sind strategische und grundsätzliche Fragen, die maßgeblich darüber entscheiden, welchen Pfad Unternehmen beim Thema Service einschlagen wollen und müssen. Wer sich hier reaktiv verhält und die Dinge auf sich zukommen lässt, geht das Risiko ein, sowohl Ziel- als auch Handlungsorientierung zu verlieren. 11

12 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E Entscheidend neben diesen grundsätzlichen Fragen ist auch der Mindset, also die innere Haltung, eines Service-Unternehmens und seiner Mitarbeiter. Haben sie die richtige Einstellung zum Kunden und zum Dienen und Leisten? Gibt es eine Service- DNA im Unternehmen, die dafür sorgt, dass mehr als das Nötige getan wird? Und wird das von der Führung und dem Unternehmen belohnt? Nicht selten sind dieser Mindset und der gute Wille vorhanden, es mangelt aber gelegentlich an der systematischen und kundengerechten Koordination von Service-Leistungen. Dann werden Fehler nicht mit Vorsatz oder aus Nachlässigkeit beziehungsweise mangelndem Engagement gemacht, sondern weil keine unternehmensweite Regie vorhanden oder diese nicht kommuniziert ist. Kundenbegeisterung durch Service Excellence setzt daher neben Konzeption auch die geeigneten Systeme und Prozesse voraus. Sie müssen vorhanden, bekannt und angewandt sein. Und anwenden können sie nur Menschen, also geeignete, informierte, qualifizierte, engagierte und motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Der Faktor Mensch ist neben dem durchdachten Konzept der mit weitem Abstand größte Erfolgshebel von Service-Organisationen. Folgt man wissenschaftlichen Untersuchungen unter anderem von Robert Johnston, so zeigen diese eindeutig, dass mehr Service Excellence möglich wäre, wenn nicht interne Themen beim Service- Anbieter dies verhinderten. Interne Themen sind, so Johnston, zu über 90 Prozent die entscheidende Hürde, die überwunden werden muss, will man mit Dienstleistungen Erfolge erzielen. Kundenseitige Service-Hürden sowie Marktthemen können als absolut nachrangig betrachtet werden. Das heißt: Letztendlich stehen Unternehmen auf dem Weg zu mehr Service-Erfolg am Markt nur sich selbst im Wege. Die gute Erkenntnis: Es steht einer aktiven und gewollten Optimierung hin zu mehr Service Excellence und Kundenbegeisterung nahezu nichts außerhalb des eigenen Einflussbereichs im Wege. 12

13 Niedrig Performance Hoch T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E Problemfelder für Service Excellence identifizieren Niedrige Wichtigkeit Hohe Performance Kein Verbesserungsbedarf Potenzial für Einsparungen Hohe Wichtigkeit Hohe Performance Kein primärer Verbesserungsbedarf Verbesserungen haben große Effekte, sind jedoch nur mit hohem Aufwand zu erreichen Niedrige Wichtigkeit Niedrige Performance Kein primärer Verbesserungsbedarf Verbesserungen sind mit geringem Aufwand zu erreichen, haben jedoch nur geringe Effekte Hohe Wichtigkeit Niedrige Performance Hier sollten Maßnahmen vorrangig ansetzen! Verbesserungen haben große Effekte und sind mit relativ geringem Aufwand zu erreichen Niedrig Relative Wichtigkeit Hoch Abbildung 2: Matrix für die richtige Bewertung, um Kundenbegeisterung zu erzielen Quelle: CSE / Lünendonk GmbH, 2012 Um erfolgreich Service-Änderungen zu entwickeln und höchste Service-Qualität zu leben, ist es wichtig zu analysieren, welche kritischen Felder eine Organisation konkret bearbeiten muss. Es geht hier um die Identifikation von existierenden oder potenziellen Service-Lücken bei Dienstleistungsunternehmen. Dabei erweist es sich als sinnvoll, folgende Fragen zu stellen: Handelt es sich um ein einzelnes Problem, das aber immer wieder auftaucht? Wie kann es dauerhaft gelöst werden? Handelt es sich um ein grundsätzlich problematisches Dienstleistungsmerkmal? Wie kann es konzeptionell und grundsätzlich verändert werden? Handelt es sich um ein singuläres, temporäres Ereignis? Wie kann es genutzt werden, um einmalig Kundenzufriedenheit sicherzustellen und dauerhaft einen Lerneffekt zu erzielen? Handelt es sich um ein Problem der Service- Erbringung vor Ort beispielsweise bei Facility Services Unternehmen? Welche gemeinsamen Interaktionen müssen hier rasch sichtbare Verbesserungen bringen? Handelt es sich um ein Problem bei direkter Zusammenarbeit mit dem Kunden beispielsweise bei Unternehmens- und IT-Beratungen? Welche typischen Konfliktfelder im Spannungsverhältnis zwischen Kundenunternehmen und externen Beratern müssen beachtet werden? 13

14 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E Diese Fragen lassen sich am besten immer im Dialog mit dem Kunden klären. Dabei hilft es, sich das Johari-Fenster in abgewandelter Form vor Augen zu führen oder zumindest für die Kommunikation im Hinterkopf zu haben. Es besteht aus vier Feldern: Informationen, die nur der Kunde weiß Sie lassen sich nur mit Fragen und aufmerksamem Zuhören ermitteln. Informationen, die nur der Dienstleister weiß Sie müssen dem Kunden situativ vermittelt werden. Informationen, die Kunden und Dienstleister wissen Hier wird das Einvernehmen über die Faktenlage geregelt. Unterschiedliche Interpretationen und Konsequenzen werden dadurch nachvollziehbarer. Informationen, die für Kunden und Dienstleister relevant, aber auf den ersten Blick nicht ersichtlich sind (Blindes Feld) Sie lassen sich nur durch intensiven Dialog und eventuelles Hinzuziehen weiterer Gesprächspartner oder Informationsquellen auflösen. LÜCKEN FINDEN UND SCHLIESSEN Wenn Service-Lücken lokalisiert und analysiert wurden, stellen sich weitere Fragen: Welche Service-Lücken sind für die Kaufentscheidung und die Kundenbindung von Relevanz? Priorisierung schützt hier vor Irrwegen und Verzettelung. Treten Service-Lücken vereinzelt auf oder sind sie repräsentativ für viele Kundensituationen? Generelle versus spezifische Konsequenzen Wie lassen sich singuläre und generelle Lücken schnell schließen? Diese Frage hat eine deutliche Auswirkung auf den Aufwand: mehr Investment in generelle Lösungen! Sind diese Problemfelder erkannt, fällt es deutlich leichter, sich mit grundsätzlichen konzeptionellen Zielen, Inhalten und Maßnahmen für mehr Kundenbegeisterung durch Service Excellence erfolgreich auseinanderzusetzen. 14

15 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E Ziele von Service Excellence Externe Faktoren Externe Ökonomischer Kundenorientierung Erfolg Dienst- Ökonomischer leistungs- qualität Erfolg Ökonomischer Kundenzufriedenheit Erfolg Ökonomischer Kundenbindung Erfolg Ökonomischer Erfolg Interne Ökonomischer Kundenorientierung Erfolg Interne Ökonomischer Dienstleistungsqualität Erfolg Interne Ökonomischer Kundenzufriedenheit Erfolg Ökonomischer Verbundenheit Erfolg Interne Faktoren Abbildung 3: Von der Kundenorientierung hin zum ökonomischen Erfolg Quelle: Bruhn, M., Relationship Marketing. Das Management von Kundenbeziehungen, 2001München, 2.Auflage, Gabler Verlag Voraussetzung für Service Excellence ist die eindeutige und kontinuierliche Kundenorientierung eines Dienstleistungsunternehmens. Kundenorientierung verbessert die Service-Qualität und steigert die Kundenbegeisterung. Begeisterte Kunden sind bereit, sich länger und intensiver an einen Dienstleistungspartner zu binden. Sie stehen für ein faires Preis- Leistungsverhältnis und eine erhöhte Dauerhaftigkeit. Der Kundenwert steigt entsprechend. Aufwände für Rückgewinnung verlorener Kunden reduzieren sich außerdem. In Summe schafft erhöhte Kundenorientierung für Dienstleister mehr Nutzen und Ertrag als Kosten. Kundenorientierung wird jedoch nicht auf Blaupausen, sondern von Menschen gelebt. Aus diesem Grund wurde vor einigen Jahren das Konzept der integrierten Kundenorientierung entwickelt. Es basiert auf einer gleichermaßen externen wie internen Kundenorientierung. Auch die Service-Mitarbeiter werden als Kunden der Organisation betrachtet. Aufgabe des Unternehmens ist es, diese Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, ihre Service-Leistungen ebenso gut wie gerne zu erbringen. Der Mitarbeiter wird hier nicht vorrangig als Kostenfaktor, sondern als Erfolgsfaktor für Service Excellence gesehen selbstverständlich unter Wahrung vernünftiger ökonomischer Rahmenbedingungen. EBENEN EXTERNER KUNDENORIENTIERUNG Dieses von Prof. Dr. Dr. h.c. Bernd Stauss und Prof. Dr. Manfred Bruhn dargestellte System beinhaltet nicht nur die folgenden beiden Ebenen externer Kundenorientierung: 15

16 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E Kundenorientierung des Managements mit seinen grundsätzlichen indirekten Entscheidungen, beispielsweise zur Kundenorientierung des Leistungsangebots oder des Preissystems Kundenorientierung der Service-Mitarbeiter mit ihren direkten Interaktionen zum Kundenunternehmen. Vielmehr kommen bei der integrierten Kundenorientierung auch die Ebenen der internen Kundenorientierung hinzu: Kundenorientierung in der Beziehung des Service- Anbieters zu seinen Mitarbeitern. Kundenorientierung in der internen Kunden-Lieferanten-Beziehung, das heißt zwischen den verschiedenen Bereichen eines Dienstleistungsunternehmens. Bei der integrierten Kundenorientierung als Voraussetzung für Service Excellence wird gleichermaßen die externe wie die interne Erfolgskette bearbeitet. Sie beginnt mit der externen und internen Kundenorientierung, erstreckt sich auf die extern gebotene und interne Dienstleistungsqualität, ist auf eine externe und interne Kundenbegeisterung ausgerichtet und schafft extern Kundenbindung und Loyalität und intern Verbundenheit und niedrigere Fluktuationsraten bei den Mitarbeitern. Damit entsteht eine zusätzliche Kommunikationsqualität durch Kontinuität bei den Dialogpartnern. Es entsteht mehr Vertrauen und Stabilität in den Service-Interaktionen. Unterm Strich erhöht sich somit durch die integrierte Kundenorientierung der ökonomische Erfolg eines Dienstleistungsanbieters. Das System der integrierten Kundenorientierung geht von dem Verständnis aus, dass den Kunden begeisternde Services nur durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erbracht werden können, die selbst Wertschätzung und begeisternde Situationen erfahren. Sind diese Voraussetzungen gegeben, entstehen höhere Motivation, höheres Engagement und größerer Service-Erfolg. Dies setzt jedoch eine systematische Personalpolitik (Human Resources Management) voraus. KONZEPTE FÜR SERVICE EXCELLENCE Motiviertes und kundenorientiertes Service-Personal ist also in der Lage, für die Kunden Service-Erlebnisse zu schaffen. Je nach Leistungs- und Abrechnungsmodellen erhöht sich dadurch der Service- Wert. Das kann sich zum einen in ausschließlich erhöhter Wertschätzung ohne direkten Zusatzertrag niederschlagen, zum anderen aber auch in zusätzlichen fakturierbaren Service-Leistungen. Um Kundenbegeisterung mit Service Excellence zu erzielen, muss ein Dienstleistungsunternehmen daher kontinuierlich an seiner Dienstleistungs-Performance seiner Leistungsfähigkeit, Leistungsstärke und Leistungsbereitschaft arbeiten. Diese Arbeit findet sinnvollerweise im Rahmen eines stringenten Dienstleistungssystems statt, dessen Funktionen, Handlungspfade und Spielräume eindeutig definiert und kommuniziert sind. KUNDEN ERFOLGREICH EINBEZIEHEN Erfolgreiche Service-Anbieter vermeiden hier den Fehler, die Service-Welt ausschließlich aus ihrer Perspektive und ihrer aktuellen Organisationsrealität heraus zu betrachten. Sie beziehen den Kunden bei der Gestaltung, Optimierung und Weiterentwicklung von Dienstleistungen frühzeitig mit ein, so dass Annahmen und Vermutungen durch klare Kundenaussagen ersetzt werden können. Eine zusätzliche Erfolgskomponente können sich Dienstleister erschließen, wenn sie ihre Kunden auch frühzeitig in den Gestaltungsprozess innovativer Services einbeziehen. Hier wird von der Methodik der Co-Creation gesprochen, die die Kreativität eines Anbieters und seiner Kunden in der Service- Entwicklung zusammenführt und in der Regel potenziert. Als Ergebnis von Optimierungs- und Innovationsprozessen entstehen nicht zwangsläufig vollständig neue Dienstleistungen, häufig sorgen bereits die Veränderung von Prozessen oder die Kombination bestehender Services zu neuen Paketen für einen entscheidenden Sprung nach vorn. 16

17 0,29 ** T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E Systeme und Strukturen für Service Excellence 0,80 ** Emotionaler Organisationsstolz Einstellungsbezogener Organisationsstolz 0,03 ns Wechselabsicht Kundenorientierung 0,25 ** Kreativität * Signifikant für den p-wert < 0,05 ** Signifikant für den p-wert < 0,001 ns nicht signifikant Abbildung 4: Durch systematische Messung können Fehler, die unter anderem zur Wechselabsicht führen können, vermieden werden Quelle: Zitiert nach Gouthier/Rhein aus Deutscher Dialogmarketing Verband e. V., Dialogmarketing Perspektiven 2011/2012, Wiesbaden, S. 218, Springer / Gabler Um Service Excellence nachhaltig zu entwickeln und zu managen, ist es unumgänglich, die erforderlichen Strukturen und Prozesse messbar und vergleichbar darstellen und Erfolgsfaktoren systematisch erfassen zu können. Nur so lassen sich Best Practices und Abweichungen ermitteln, aus denen heraus dann neue Service-Qualität geschaffen werden kann. Aus diesem Grund ist die vom Deutschen Institut für Normung (DIN), Berlin, in Zusammenarbeit mit dem Center for Service Excellence (CSE) der EBS Business School, Oestrich-Winkel, entwickelte DIN SPEC als ein wichtiger Durchbruch zu mehr Service-Professionalität zu sehen. Die von diesen beiden Institutionen in Zusammenarbeit mit zahlreichen Service-Unternehmen erarbeitete DIN SPEC analysiert systematisch, welche Voraussetzungen erfüllt werden müssen, um Service Excellence erzielen zu können. Die von der deutschen Expertengruppe erarbeitete Norm wird derzeit in internationalen Gremien auf ihre Anwendung in Europa und anderen Ländern diskutiert. 17

18 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E Die DIN SPEC betrachtet systematisch folgende Service-Excellence-Felder: EXCELLENCE-VERANTWORTUNG DER GESCHÄFTSLEITUNG Der Standard überprüft hier, ob die Entscheidung für Service Excellence in einem Unternehmen vom gesamten Management als elementarer Bestandteil der Unternehmensstrategie verstanden wird und klar definiert ist. Darüber hinaus weist sie darauf hin, dass Service Excellence in der Unternehmenskultur fest etabliert und nachhaltig verankert sein muss. Sie gehört als entscheidendes Element in die Vision, die Leitlinien, die Wertevorstellungen und die Führungskultur. Damit es aber nicht bei hehren Definitionen und Absichtserklärungen bleibt, muss sich das Management regelmäßig und systematisch mit Service-Lücken, -fehlern und Lösungen auseinandersetzen und Service Excellence vorleben. Da Lösungen häufig mit Ablaufveränderungen, Investitionen oder Kosten beispielsweise durch kostenlose Zusatzleistungen, die interne Aufwände erzeugen verbunden sind, müssen definierte Handlungsspielräume für Management und Service- Mitarbeiter existieren. Und im Sinne der integrierten Kundenorientierung muss die Geschäftsleitung die Rahmenbedingungen und Mittel schaffen, damit Mitarbeiter ihre Services professionell, zielführend, selbstbewusst und begeistert erbringen können. Eine für Service-Organisationen unabdingbare Aufgeschlossenheit für Veränderung muss ebenso vorhanden sein wie eine Kontrolle für Umsetzung und Erfolg von Service Excellence. EXCELLENCE-ORIENTIERUNG DER RESSOURCEN Hier legt die DIN SPEC ihr Augenmerk darauf, dass nicht nur der Service im direkten Kundenkontakt, sondern die komplette Service-Organisation über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg auf Excellence ausgerichtet ist und sich mit exzellenter interner Dienstleistungsorganisation für den externen Service-Erfolg aufstellt. Dazu gehört auch die Definition passender Anforderungsprofile für Service- Aufgaben sowie die Auswahl passender Mitarbeiter. Dazu gehört weiterhin eine über Basisqualifikationen hinausreichende systematische Förderung und Weiterentwicklung durch regelmäßige Mitarbeitergespräche, Trainings und Coaching am Arbeitsplatz. Ziel muss es sein, dass die internen Service-Teams sich mit dem gemessenen Premium-Standard externer Teams messen können. Zu den Fähigkeiten des exzellenten Service-Teams zählen weiterhin der verantwortliche Umgang mit den internen Ressourcen und das eigenverantwortliche Nutzen von Handlungsspielräumen. Diese Fähigkeiten stellen sicher, dass bestmöglicher Service-Erfolg nicht oder nur selten zu Lasten des Service-Anbieters geht, was auf Dauer zu ökonomischen Problemen führen könnte. Als erforderliche Ressourcen für die Service-Teams müssen vom Unternehmen die adäquaten Arbeitsmittel bereitgestellt werden. Hierzu gehören neben moderner Informations- und Kommunikationstechnik Dokumentationen, Checklisten, Arbeitsanweisungen und Prozessstandards sowie umfassende Informationen über die Kunden. VERMEIDUNG VON FEHLERN UND VERSCHWENDUNG Fehler sind lästige Klippen im Service-Geschäft, Fehler sind hervorragende Treiber für mehr Service Excellence. Natürlich sollte eine Organisation nicht mit Vorsatz Fehler machen, sie sollte jedoch eine lernende Kultur entwickeln, die Fehler als Chance für mehr Erfolg ansieht. Tauchen Fehler wiederholt auf, so liegt Handlungsbedarf vor, da kein angemessener Lernprozess installiert und in Gang gesetzt wurde. Wichtig ist es laut DIN SPEC, dass Service-Organisationen Fehler systematisch erfassen und als Symptome für Optimierungspotenziale ansehen. Die Meldung von Fehlern wird belohnt, nicht um Schuldige zu 18

19 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E bestrafen, sondern um mit hoher Geschwindigkeit darauf zu reagieren und davon zu lernen. Um aber nicht nur auf Fehler reagieren zu können, sondern sie möglichst im Ansatz zu erkennen und zu vermeiden, muss eine Service-Organisation kontinuierlich detaillierte und umfassende Analysen des jeweiligen Dienstleistungssystems vornehmen. Sie überprüfen, wo es Abweichungen von den definierten Service- Excellence-Standards gibt und wo sich neue Fehlerquellen abzeichnen. Ein ganz entscheidendes Mittel für Service-Organisation, Excellence herzustellen, ist das Gut-gut- Modell. Das heißt: Ein Unternehmensbereich gibt eine Lösung erst dann an den Service-Kollegen weiter, wenn die Lösung im Bereich anhand der Excellence-Standards als gut bewertet wurde und der Service-Mitarbeiter wiederum die Lösung für die Weitergabe an seinen Kunden als gut bewertet. ERFASSUNG RELEVANTER KUNDENERLEBNISSE Für sehr wichtig erachten es die Entwickler der DIN SPEC, dass von Service-Unternehmen die bisherigen Erfahrungen, die ein Kunde mit dem Unternehmen und umgekehrt gemacht hat, ermittelt werden. So ergibt sich ein besseres Gesamtbild der gemeinsamen Beziehung. In dieses Gesamtbild gehören sowohl positive als auch negative oder ungewöhnliche Kundenerlebnisse. Um hier eine grundsätzliche und situative Handlungskompetenz für Service Excellence zur Verfügung zu haben, sollte die Erfassung dieser Kundenerlebnisse in ein umfassendes Managementsystem eingebettet sein. KUNDENBEGEISTERUNG DURCH SERVICE-INNOVATIONEN Service-Erfolg basiert auf der Aufgeschlossenheit eines Unternehmens, sich und seine Dienstleistungen kontinuierlich weiterzuentwickeln und neue Wege zu gehen. Kundenbegeisterung durch Service bedarf einer systematischen Innovationsarbeit. Daher sollten Dienstleister, die Wert auf Service Excellence legen, Innovationsarbeit als festen Prozess im Unternehmen implementieren. Innovationsimpulse werden sowohl durch Systematik und Dialog mit Mitarbeitern und Kunden sowie Wissenschaft und Medien ausgelöst, aber auch durch kreative, individuelle Ideen, für die eine Service-Organisation ebenfalls aufgeschlossen sein sollte. Das Wort Innovation löst häufig Widerstände aus. Oftmals wird es auch nur als Synonym für eine Neuerung oder neue Erfindung gesehen. Innovation ist aber definiert als eine signifikante Veränderung, die dafür sorgt, dass ein Produkt oder eine Dienstleistung (mehr) Erfolg am Markt erzielt. Ohne Markterfolg verdient eine Innovation ihren Namen nicht. Gelingt es also, einen Kunden mit einer erfolgreich wirksamen Veränderung im oder am Service zu begeistern, so hat ein Dienstleister eindeutig mit innovativer Service Excellence etwas bewegt. Am besten wirken diese Innovationen natürlich dann, wenn sich für Kunden ein messbarer und wahrnehmbarer Wettbewerbsvorteil durch die Service-Innovation des Dienstleisters einstellt. MESSUNG DER BEGEISTERUNG UND DEREN EFFEKTE Kundenbegeisterung durch Service Excellence bedarf einer kontinuierlichen Messung. Zusätzlich zur Kundenzufriedenheit muss daher auch eine regelmäßige Messung des Grades der Kundenbegeisterung und der daraus resultierenden Effekte stattfinden. Diese Maßnahme umfasst im Verständnis einer integrierten Begeisterungsphilosophie die Messung der Begeisterung der Service-Mitarbeiter und der Kunden gleichermaßen. Mithilfe dieser Messungen werden Begeisterungstreiber und Begeisterungsbedrohungen identifiziert. Da Kundenzufriedenheit und -begeisterung keine statischen Größen sind, sich also Kundenunternehmen und Mitarbeiter mit der Zeit an einen Begeisterungsstandard gewöhnen, stellt das an die Messverfahren und ihre systematische Weiterentwicklung hohe Anforderungen. 19

20 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E Die Messung durch Mitarbeiter- und Kundenbefragungen dient nicht nur dem Ermitteln eines Status quo, sondern auch der Gewinnung neuer Ansätze für mehr und andere Kundenbegeisterung. Die Ergebnisse der Befragungen werden transparent an Mitarbeiter und Kunden kommuniziert, um einen konstruktiven Dialogprozess zu ermöglichen. Es geht hier nicht um Erfolgsgeheimnisse, sondern um gemeinsam ermittelte objektive Begeisterungsfaktoren. WIRTSCHAFTLICHKEITSANALYSE Das Dienstleistungsgeschäft ist kein Selbstzweck. Es muss sich den Anforderungen an eine erfolgreiche Unternehmensökonomie stellen. Aus diesem Grund ist es wichtig, die Wirtschaftlichkeit von Begeisterungsmaßnahmen zu analysieren. Dazu werden für jede Kennzahl im Vorfeld der Implementierung die jeweiligen Zielwerte definiert und mit aktuellen Ist- Werten abgeglichen. Das Service-Unternehmen setzt damit die Programmkosten beziehungsweise den Aufwand für Service Excellence in ein Verhältnis zu den damit verbundenen Umsatzchancen oder auch wirtschaftlichen Risiken. Aus dieser Analyse leitet sich ab, wie viel Mehrwert durch Kundenbegeisterung geschaffen wurde und mit welchem künftigen Einsatz gearbeitet werden kann. 20

21 Faktoren Dimension T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E Prozesse und Technologien für Service Excellence Kommunikationsqualität Fachliche Kommunikationsqualität Persönliche Kommunikationsqualität Zuverlässigkeit Kompetenz Empathie Souveränität Vertrautheit Abbildung 5: Durch das veränderte Informationsverhalten ist die richtige Kommunikation unerlässlich Quelle: Dr. Astrid Frommeyer, Kommunikationsqualität in persönlichen Kundenbeziehungen, 2005, Wiesbaden, S. 100, Gabler Verlag PROZESSE FÜR SERVICE EXCELLENCE Hat ein Unternehmen die grundsätzlichen Strategien und Strukturen für seine Service-Organisation definiert (Aufbauorganisation), muss es sich der Herausforderung stellen, die erfolgversprechenden Prozesse (Ablauforganisation) zu definieren. Gerade in Dienstleistungsunternehmen ist dies keine leichte Aufgabe, denn häufig haben sich Abläufe und Routinen schleichend oder ungeplant entwickelt. Solange sie erfolgreich funktionieren, sehen die Verantwortlichen keinen oder wenig Handlungsbedarf. Gleichwohl ist es eine entscheidende Voraussetzung für Service Excellence, sämtliche bestehenden oder geplanten Prozesse zu analysieren und exakt zu definieren. Gerade weil es sich um intangible Ware handelt, müssen die Liefer- und Reaktionsketten besonders sorgfältig angelegt werden. An Anfang der Optimierung einer Service-Organisation stehen daher Prozessanalysen. Zunächst wird eine Ist-Aufnahme durchgeführt, welche Service- Aktivitäten entwickelt sind oder bereits laufen und für welche Aktivitäten auch schon Prozessbeschreibungen bestehen. Anschließend werden die existierenden und geplanten Prozessmodelle auf ihre Praktikabilität und den möglichen oder gewünschten Grad der Standardisierung betrachtet. Im nächsten Schritte geht es um die Definition der geeigneten Service-Prozesse. Diese werden dann inhaltlich und formal sowie in Praxistext auf ihre Tauglichkeit geprüft. Zum guten Schluss werden die definierten neuen und bewährten Prozesse in die Organisation kommuniziert. 21

22 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E Auch hier gilt natürlich der Grundsatz, dass einmal definierte Prozesse nicht statisch und unveränderbar sind. Eine reagible Service-Organisation arbeitet kontinuierlich an der Prozessoptimierung. Gemeinsam werden intern und im Dialog mit den Kunden neue Potenziale identifiziert und auf Realisierbarkeit überprüft. Auf dieser Wissensbasis werden dann neue Prozesse erarbeitet und eingeführt. Gerade hier ist es für die Service-Organisation besonders wichtig, die Umsetzung zu überwachen, denn einmal eingeschliffene Prozessroutinen lassen sich nicht per Dekret verändern. Eine Begleitung der Einführung neuer Prozesse gilt daher als Erfolgsvoraussetzung. Auch für Prozesse gilt: Erfolgreich ist nur, was sich messen lässt. Daher gehört es zu einem professionellen Service-Prozessmanagement, dass Prozessziele formuliert und Kennzahlen ermittelt werden. Vor, während und nach der Prozessdurchführung wird dann gemessen, ob Kundenzufriedenheit, Reaktionszeiten, Ressourceneinsatz, Wirtschaftlichkeit und weitere Faktoren im definierten Zielkorridor liegen. Aus den Ergebnissen dieser regelmäßigen Prozessmessungen lassen sich wieder Verbesserungspotenziale heben. TECHNOLOGIE FÜR SERVICE EXCELLENCE Neben Strukturen und Prozessen wirkt heute auch die Technik als entscheidende Einflussgröße auf Service Excellence ein. Moderne Dienstleistungsorganisationen können auf die professionelle Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnik nicht mehr verzichten. So kommen Systeme für Customer Relationship Management (CRM) ebenso zum Einsatz wie moderne Wissensmanagement- Lösungen, die zusätzlich zu den Kundendaten weitere Markt- und Umfeldinformationen bereitstellen. CRM-Systeme ersparen Mitarbeitern und Kunden unnötige Rückfragen und Informationsroutinen und setzen somit Zeit für die Erbringung der Dienstleistung oder die Bearbeitung einer Beschwerde frei. Wissensmanagement-Systeme reduzieren aufwändige Rückfragen und die damit verbundenen Zeitverzögerungen. BUSINESS ANALYTICS Mit wachsendem Tempo setzen sich auch Business- Intelligence- beziehungsweise Business-Analytics- Systeme durch, die einem Service-Unternehmen zeitnah relevante Anforderungen und Veränderungen im Markt und im Kundenverhalten signalisieren. Internet-Portale und Social Media eröffnen heute zusätzliche, ergänzende oder substituierende Wege zur Kundenkommunikation. Der Einsatz von Fernwartung und Video-Conferencing macht Lösungen oder Lösungsdiskussionen distanzüberschreitend schnell und komfortabel verfügbar. Auch die Verbesserung klassischer Kommunikationsmittel wie Telefon und Mail mit deren Zusatzfunktionen erleichtert eine smartere und schnellere Bearbeitung von Service-Anfragen oder Beschwerden. Der Kunde kann auf allen diesen Wegen über den aktuellen Status seiner Service-Bearbeitung Informationen einholen und weiß, wo er mit seinem Anliegen in der Lösungsprozesskette steht. Das reduziert die eventuelle Unsicherheit auf Kundenseite, ob geforderte Service-Leistungen tatsächlich und termingerecht bearbeitet werden. Die Tatsache, dass der Informationszugriff heute von überall und jederzeit möglich ist, weil Smartphones, Laptops und Tablets mobil genutzt werden, macht das Thema Service Excellence in vieler Hinsicht einfacher und komfortabler für alle Beteiligten. 22

23 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E Menschen und Verhalten für Service Excellence Kundenbegeisterung Mitarbeiterstolz Affektives organisationales A1 Commitment/ Exzellente Einstellung Kundenorientierung Dienstleistung A4 Organisationsstolz Annahme A5 Abbildung 6: Der Faktor Mensch als Garant für Service Excellence Wirkmodell Mitarbeiterstolz und Service Excellence Quelle: o.v. aus Deutscher Dialogmarketing Verband e. V., Dialogmarketing Perspektiven 2011/2012, Wiesbaden, S. 216, Springer / Gabler Alle Strukturen, Planungen, Prozesse sowie die gesamte Technik können jedoch nur optimal für Service Excellence wirken, wenn die Menschen, die sich in diesen Strukturen bewegen, die Möglichkeiten exzellenter Dienstleistungserbringung auch begeistert und engagiert nutzen. Dienstleistung ist People Business. Der Mensch und sein Verhalten entscheiden zu 80 Prozent darüber, ob Service begeistert erlebt oder betroffen erlitten wird. Daher kommt dem Faktor Human Resources die größte Bedeutung bei Service Excellence zu. Es beginnt mit den Auswahlverfahren der Service- Organisationen, die nicht nur fachlich, sondern vor allem kommunikativ kompetente und stressstabile Persönlichkeiten finden und gewinnen müssen. Das Recruiting ist hier zwar aufwändig und es wird in den kommenden Jahren nicht einfacher, wird aber inzwischen von allen Dienstleistungsunternehmen als existenziell angesehen, weil Fehler, die hier gemacht werden, sich fatal in der Service-Situation auswirken. Zur Gefahr von Kundenverlusten und wirtschaftlichem Schaden kommt dann noch der Aufwand für eventuelle Trennungsverfahren. An klar definierten Rollenbildern, umfassenden Anforderungsprofilen unmissverständlichen Stellenbeschreibungen führt kein Weg vorbei. Im Anschluss an den Auswahlprozess und die Einstellung bedarf es in der Regel intensiver und auch dauerhafter Qualifizierungs- und Weiterbildungsmaßnahmen. Gerade für Service-Mitarbeiter im direkten 23

24 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E Kundenkontakt sind darüber hinaus regelmäßige Trainings unumgänglich. Diese finden häufig on the job statt. Sinnvollerweise werden neue Mitarbeiter exzellenten und erfolgreichen Service-Teams zugeordnet, um durch Vorbildlernen rasch den gewünschten Service-Standard erreichen zu können. Und es führt natürlich auch kein Weg an einer motivierenden Vergütung sowie variablen Belohnungsund Anreizsystemen vorbei, wenn Motivation und Engagement im gewünschten Maße für Kundenbegeisterung entwickelt werden sollen. Motivation wird hier nicht zuletzt dadurch erzielt, dass Mitarbeiter die richtigen Rahmenbedingungen und die Handlungsmöglichkeiten und -spielräume erhalten, exzellente Leistungen zu erbringen und dafür auch Kundenbegeisterung erleben zu dürfen. Positives Feedback vom Kunden erzeugt ebenso Zufriedenheit und Stolz bei Service-Mitarbeitern wie positives Feedback und Unterstützung aus der internen Organisation. Wie zentral der Faktor Stolz sich für Service Excellence auswirken kann, hat Prof. Dr. Matthias Gouthier in seinem Buch (Hrsg.) Service Excellence als Impulsgeber systematisch analysiert. Er sieht für Kundenbegeisterung die Entwicklung von starken Persönlichkeiten, die gleichermaßen Selbstbewusstsein und Empathie repräsentieren, als entscheidend an. Laut Gouthier entwickelt nur ein auf sein Unternehmen und seine Leistung stolzer Mitarbeiter die erforderliche Kommunikationsqualität für Service Excellence. Unter Kommunikationsqualität wird dabei nicht nur die Qualität persönlicher Kommunikation Empathie, Souveränität, Vertrautheit verstanden, sondern auch die fachliche Kommunikationsqualität mit den Faktoren Zuverlässigkeit und Kompetenz. Oder es um knapp zu sagen: Freundlich und verständnisvoll zu sein, ohne inhaltlich weiterzuhelfen, stellt ebenso wenig Qualität dar, wie fachlich kompetent, aber unfreundlich zu sein. Zur Kommunikationsqualität bei Service-Mitarbeitern gehört auch eine situative Intelligenz, also die Fähigkeit, eine Situation rasch zu erfassen und angemessen in Inhalt und Form darauf zu reagieren. Man könnte das auch als Service-Reaktionskompetenz bezeichnen. Prof. Dr. Helmut Hofstetter hat in seinem Buch Dienen und leisten Welcome to Service Science einen Anforderungskatalog an den idealen Service-Mitarbeiter formuliert: Soziale Kompetenz Kundenorientierung Umgangsformen Teamfähigkeit Zuhören können Interkulturelle Sensibilität Persönliche Kompetenz Ergebnisorientierung Loyalität Eigeninitiative Stress-Stabilität Nase fürs Geschäft Fach-/Sachkompetenz Branchenspezifische Expertise Situations- oder Themen-Expertise Verständnis für Geschäftsprozesse Methodenkompetenz Zeitmanagement Präsentations- oder Verkaufsfähigkeiten Planungs- und Organisationsgeschick Analytisches Denken und Urteilen 24

25 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E Fazit Exzellente Dienstleistungen, die Kundenbegeisterung erzeugen sollen, müssen in Inhalt und Form höchsten Ansprüchen genügen oder sie regelmäßig übertreffen. Exzellente Dienstleistungen für Kundenbegeisterung müssen kontinuierlich im Dialog mit internen und externen Kunden (Stichwort: Integrierte Kundenorientierung) überprüft und weiterentwickelt werden. Menschen spielen die entscheidende Rolle, ob Services als gut oder besser oder begeisternd erlebt werden. Gleichwohl können sie diese Rolle nur erfolgreich wahrnehmen, wenn die Service- Organisation eine klare und verbindliche Excellence-Strategie entwickelt hat und von der Unternehmensspitze her vorlebt. Diese Strategie muss hinterlegt sein mit einer transparenten Organisationsstruktur, die schnelle und richtige Reaktionen in den Service-Prozessen ermöglicht. Alle Service-Prozesse müssen definiert und kommuniziert sowie kontinuierlich überprüft werden. Verbesserungen und Innovationen bei Service- Leistungen, Strukturen oder Prozessen sollten im Dialog mit den Kunden erarbeitet werden. Den Service-Kräften sollte das bestmögliche methodische und technische Instrumentarium zur Verfügung gestellt werden, damit sie sich auf die Erbringung von Service-Spitzenleistungen konzentrieren können. Kundenbegeisterung und der daraus resultierende wirtschaftliche Erfolg müssen kontinuierlich gemessen werden, um sich weiter zu steigern, ohne die Wirtschaftlichkeit aus dem Auge zu verlieren. Service-Mitarbeiter müssen in Kommunikationssowie Fach- und Sachkompetenz stetig weitergebildet und trainiert werden, damit sie in der Service-Situation souverän und überzeugend agieren können. Service-Mitarbeiter müssen zusätzlich zur erlebten Kundenbegeisterung das positive Feedback und die Service-Begeisterung in der Organisation erleben können, um Stolz auf ihr Unternehmen und ihre Arbeit entwickeln zu können. Kundenzufriedenheit ist der erste Schritt, Kundenbegeisterung das Ziel. Was brauchen Mitarbeiter, um exzellenten Service zu bieten? Performance-Feedback Angemessene Vergütung Unterstützung durch Kollegen Betriebliche Leistungen und Training Handlungsspielraum Unterstützung durch Vorgesetzte Unterstützenden Technologieeinsatz Mitbestimmung / Mitwirkung Optimale Rahmenbedingungen Geeignetes Arbeitsplatzdesign /-setting Angemessene Anzahl von Arbeitsunterbrechungen Angemessene Anforderungen an Konzentration Angemessene Arbeitslast (fordern und fördern) Angemessene Arbeitsroutine 25

26 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E 10 wichtige Aspekte für Service Excellence 1. Recherche 1: Kontinuierliches Erfassen und Auswerten von Kundenerwartungen. 2. Recherche 2: Kontinuierliches, proaktives Beobachten des Kundenmarktes und der neuen Herausforderungen für bestehende Kunden. 3. Erfolgsschlüssel zu Service Excellence: die stetige Verbesserung bestehender sowie die Entwicklung und Implementierung innovativer Dienstleistungen. 4. Intangibilität von Services: Sie setzt ein hohes Abstraktionsvermögen der mit der Erarbeitung von Service-Verbesserungen und Service-Innovationen betrauten Mitarbeiter voraus. 5. Kognitive Mitarbeiterzufriedenheit: Sie sind zufrieden mit der Unternehmenspolitik und der Führung und deren Vorbildverhaltens in Sachen Kundenzufriedenheit intern und extern. 6. Affektive Mitarbeiterzufriedenheit: Sie erhalten faire Personalbeurteilung, Wertschätzung, Motivation, Anreiz, Belohnung. 7. Stolz: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen Stolz auf ihr Unternehmen und ihre Leistung entwickeln können. 8. Messbarkeit: Kundenbegeisterung und Mitarbeiterbegeisterung müssen regelmäßig gemessen und analysiert werden. 9. Technik: Moderne Informations- und Kommunikationstechnik für bessere und schnellere Information und Reaktion nutzen. 10. Wirtschaftlichkeit: Guter Service kostet Geld, schlechter Service Kunden und eventuell noch mehr Geld. 26

27 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E Interviews und Fachbeiträge CENTER FOR SERVICE EXCELLENCE (CSE)»Kundenbegeisterung durch Service Excellence«J&M MANAGEMENT CONSULTING»Messen und sichern der Kernleistung: Der Return on ConsultingService Excellence in der Beratung«JOB AG»Vom Service-Anbieter zum Service of Excellence«WISAG FACILITY SERVICE»Exzellenter Service von A wie Auskunft bis Z wie ZurückhaltungMithilfe von Dienstleistungen Kunden begeistern«27

28 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E Center for Service Excellence (CSE) Kundenbegeisterung durch Service Excellence Prof. Dr. Matthias Gouthier, Direktor des Centers for Service Excellence (CSE) EBS Business School Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus, heißt es in einem alten deutschen Sprichwort. Übertragen auf die Geschäftswelt bedeutet dies: Bietet man dem Kunden lediglich eine durchschnittliche Leistung, ist er auch nur durchschnittlich zufrieden und wenig an das Unternehmen gebunden. Schafft es ein Unternehmen dagegen, den Kunden positiv zu überraschen und ihn zu überzeugen bzw. zu begeistern, zahlt dies der Kunde dem Unternehmen durch vermehrte Weiterempfehlungen und wiederholte Käufe zurück. Während diese Erkenntnis trivial ist, fällt deren Umsetzung umso schwieriger aus. Damit wächst das Interesse seitens der Wirtschaft an Themen wie die der Service Excellence und der Kundenbegeisterung (Customer Delight). Während deren Relevanz in der Praxis immer deutlicher wird und die Themen zunehmend an Bedeutung gewinnen, wurden sie in der Forschung bisher noch weitestgehend vernachlässigt. Vor der Gründung des Centers for Service Excellence (CSE) an der EBS Business School durch Prof. Dr. Matthias Gouthier existierten in Deutschland keine universitären Institutionen, wie zum Beispiel Lehrstühle und Institute, die sich auf diese Bereiche spezialisiert hatten. Daher ist es nicht verwunderlich, dass bis dahin die methodische Weiterentwicklung von Qualitäts- und Service-Excellence-Modellen im Dienstleistungssektor stagnierte. Dies ist von besonderer Signifikanz, da die stetig wachsenden Ansprüche von Kunden oder Nutzern dazu führen, dass Unternehmen sich neu ausrichten und jenseits der Kundenzufriedenheit operieren müssen. Da auch B2B-Kunden nicht nur rein rational entscheiden, sondern Aspekte wie Vertrauen und Zuverlässigkeit gleichermaßen eine wichtige Rolle im Geschäftsleben spielen, zahlt gerade eine Überzeugung bzw. Begeisterung der Kunden auf die Kundenloyalität und die Weiterempfehlungsrate ein. Viele Unternehmen beschäftigen sich aus diesem Grund mit Prozessen, Ressourcen und Fähigkeiten, um mit herausragenden Prozessen Kundenbegeisterung durch den Aufbau von Service Excellence zu erreichen. Darum hat sich das CSE das Ziel gesetzt, durch hochwertige und anwendungsorientierte Forschung und Beratung entscheidend dazu beizutragen, Antworten auf praxisrelevante Fragestellungen zu geben und Unternehmen auf dem Weg hin zu Service Excellence zu unterstützen. 28

29 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E Seit der Gründung im Juni 2011 kann das CSE bereits auf weitreichende Erfolge verweisen. Die damit verbundene unternehmerische und politische Wertschätzung, die das CSE in Erwiderung auf seine bisherige Arbeit erfahren hat, deutet in diesem Zusammenhang klar darauf hin, dass die Bestrebung, die deutsche Dienstleistungslandschaft zu professionalisieren, auf positive Resonanzen stößt. SPEZIFIKATION DIN SPEC Ein besonderer Erfolg ist in der Erstellung der Spezifikation DIN SPEC Erzielung von Kundenbegeisterung durch Service Excellence zu sehen. Die Notwendigkeit einer solchen Spezifikation ist darin begründet, dass sich viele Unternehmen schwer tun, den Ansatz der Service Excellence umzusetzen. Aus diesem Grund hat das CSE mit dem DIN Deutsches Institut für Normung (DIN) e.v., gefördert durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi), ein Gremium zusammengerufen, um gemeinsam die weltweit erste offizielle, branchenübergreifende Spezifikation zu entwickeln, die Unternehmen eine konkrete Hilfestellung bei der Etablierung des Service-Excellence- Gedankens an die Hand gibt. Das Gremium bestand aus Vertretern zwanzig exzellenter Dienstleistungsunternehmen und -organisationen sowie Service- Units von produzierenden Unternehmen. SIEBEN SERVICE-EXCELLENCE-ELEMENTE (SE) Das in der DIN SPEC beschriebene Service- Excellence-Modell beinhaltet insgesamt sieben Elemente. Ausgangspunkt und zentrales Element, um den Service-Excellence-Gedanken und die damit zusammenhängende Erzielung von Kundenbegeisterung innerhalb eines Unternehmens erfolgreich zu implementieren, ist die klare Entscheidung der Geschäftsleitung zur Etablierung und aktiven Unterstützung einer Service Excellence-Strategie. Auf diesen Schwerpunkt fokussiert sich das erste Kapitel der DIN SPEC (Excellence-Verantwortung der Geschäftsleitung). Es geht auch darauf ein, dass Service Excellence aktiv durch die Unternehmensleitung vorgelebt werden und es eine entsprechende Verankerung der Kultur der Service Excellence im Unternehmen geben muss. Um Begeisterung beim Kunden hervorrufen zu können, ist darüber hinaus darauf zu achten, dass sowohl alle internen als auch externen Produktionsfaktoren klar am Anspruch der Service Excellence ausgerichtet sind (Excellence- Orientierung der Ressourcen). Diese Excellence- Orientierung ist durch die gesamte Wertkette hinweg zu berücksichtigen. Das Vermeiden von Fehlern und Verschwendung ist Kernelement des dritten Kapitels (Vermeidung von Fehlern und Verschwendung). Dazu zählen die Schaffung einer Fehlerkultur, eines Fehlermanagements und die systematische Bewertung von Fehlern und Verschwendung. Auch wird Unternehmen in der Spezifikation die Notwendigkeit aufgezeigt, alle bisherigen Erlebnisse und Erwartungen der Kunden und alle Kontaktpunkte zwischen Unternehmen und Kunden zu erfassen. Dies erleichtert es, Momente der Kundenbegeisterung zu planen und nicht nur sporadisch hervorrufen zu können (Erfassung relevanter Kundenerlebnisse). Zu diesem Zweck können, neben der direkten Befragung, auch Instrumente der Beobachtung und des Monitorings von Social Media eingesetzt werden. Da die Begeisterung von Kunden entscheidend von der Wahrnehmung überraschender Dienstleistungen respektive Dienstleistungsmomenten geprägt wird, hat sich ein exzellentes Unternehmen mit der Entwicklung von Service-Innovationen auseinanderzusetzen (Kundenbegeisterung durch Service-Innovationen). Da Service Excellence darauf abzielt, Kundenbegeisterung zu erreichen, gilt es zudem, fortwährend zu überprüfen, ob entsprechend eingeführte Maßnahmen tatsächlich die Begeisterung der Kunden positiv beeinflussen. Hier zeigt sich im B2B- 29

30 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E Excellence- Verantwortung der Geschäftsleitung Erfassung relevanter Kundenerlebnisse Wirtschaftlichkeitsanalyse Excellence- Orientierung der Ressourcen Messung der Begeisterung und deren Effekte Vermeidung von Fehlern und Verschwendung Kundenbegeisterung durch Service- Innovationen Abbildung 7: Service Excellence-Modell nach DIN SPEC Quelle: DIN SPEC 77224, 2011 Umfeld die Herausforderung, dass zwischen verschiedenen Kundengruppen, wie Entscheider, Einkäufer und Nutzer, zu differenzieren ist, die jeweils unterschiedliche Erwartungen und Erfahrungen haben. Gegebenenfalls sind Korrekturmaßnahmen vorzunehmen (Messung der Begeisterung und deren Effekte). Das letzte Kapitel der DIN SPEC konzentriert sich schließlich auf das Thema der Effizienz, indem es sich mit der Überprüfung der Wirtschaftlichkeit beschlossener Excellence-Maßnahmen befasst (Wirtschaftlichkeitsanalyse). Mit der DIN SPEC liegt nun die weltweit erste Spezifikation vor, die sich dem hochgradig relevanten und komplexen Thema der Erzielung von Kundenbegeisterung durch die Etablierung des Konzepts der Service Excellence widmet. Mit dem der Spezifikation zugrunde liegenden Modell und dessen sieben Elementen wird Dienstleistungsorganisationen und Service Units von Industrieunternehmen erstmals eine konkrete Hilfestellung an die Hand gegeben, um Service Excellence zu fördern. Dabei ist es unerlässlich zu betonen, dass Service Excellence ein fortwährender Prozess ist, der niemals endet. Grundgedanke bei der Erarbeitung der Spezifikation ist es gewesen, Unternehmen einen verlässlichen Leitfaden zur Verfügung zu stellen, der die notwendigen Schritte hin zu Service Excellence beschreibt. Zusätzlich ist eine Checkliste enthalten, die zur Selbstevaluation genutzt werden kann und somit 30

31 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E eine Einschätzung ermöglicht, ob ein Unternehmen die Fähigkeiten zur Erreichung einer überdurchschnittlichen Servicequalität besitzt. Vor kurzem hat sich Dr. Philipp Rösler, Bundesminister für Wirtschaft und Technologie, zur DIN SPEC geäußert und sie als einen Pionier beschrieben, der dabei hilft, die Balance zwischen standardisierten und individuellen Dienstleistungen zu finden. Darüber hinaus wurde die DIN SPEC als ein überzeugendes Beispiel für innovative Norm- und Standardisierungsprojekte mit dem DIN-Innovationspreis 2012 ausgezeichnet. Da es allerdings nicht nur in Deutschland, sondern europaweit einen unternehmerischen Bedarf nach einem Handlungsleitfaden zur Unterstützung von Service Excellence gibt, haben das CSE und DIN einen europäischen Projektantrag zum Thema Service Excellence Systems Guidelines for Achieving Customer Delight in Service Markets beim Europäischen Komitee für Normung (CEN) in Brüssel eingereicht. Auf diese Weise sollen die Inhalte der DIN SPEC auf europäischer Ebene diskutiert und um länderspezifische Sichtweisen und Aspekte der Dienstleistungserbringung erweitert werden. AKTIVITÄTEN Mit der Koordinierung der Erarbeitung der DIN SPEC und der Initiierung eines entsprechenden Projekts auf europäischer Ebene hat beziehungsweise wird das CSE entscheidend dazu beitragen, die Themen Service Excellence und Kundenbegeisterung für die Praxis greifbar und besser verständlich zu machen. Diese Mission spiegelt sich ebenfalls in weiteren, vielfältigen Aktivitäten des CSE wider. UNIVERSITÄRE FORSCHUNG UND BERATUNG Als universitäre Einrichtung ist das CSE bestrebt, durch herausragende empirische Forschung und Beratung die Einflussfaktoren und Effekte von Service Excellence und Kundenbegeisterung genauer zu analysieren. Aktuell widmet sich das CSE, in Kooperation mit dem Automotive Institute for Management (AIM) an der EBS Business School, dem Thema Automotive Service Excellence. Ziel ist es, einen detaillierten Einblick in die wahrgenommene Relevanz und das Verständnis für exzellenten Service bei Automobilhändlern zu erhalten. CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT In Zusammenarbeit mit Arthur D. Little wird im Rahmen einer internationalen Studie, die in den Ländern Deutschland, Frankreich, Italien, China und den Vereinigten Staaten durchgeführt wurde, das Customer Experience Management im Automobilsektor aus Kundenperspektive genauer beleuchtet. Darüber hinaus wurden entscheidende Schlüsseltechnologien für ein effektives Management von Kundenerlebnissen gemeinsam mit Adobe untersucht. Neben diesen Studien begleitet das CSE führende Unternehmen dabei, die Unternehmensstrategie der Service Excellence und Kundenbegeisterung umzusetzen. Dabei stehen Aspekte der Identifikation von Begeisterungstreibern, der Messung von Service Excellence und Kundenbegeisterung sowie deren Implementierung im Vordergrund. Um die Ergebnisse von Forschungsstudien zu kommunizieren und mit Experten aus der Dienstleistungsforschung zu diskutieren, ist das CSE mehrmals im Jahr auf renommierten nationalen sowie internationalen Forschungskonferenzen vertreten. SERVICE-EXCELLENCE-KONFERENZREIHE Um auch den Transfer von der Wissenschaft in die Wirtschaft sicherzustellen, hat das CSE die Service- Excellence-Konferenzreihe Excellence in Services (EXIS) ins Leben gerufen, die 2011 zum ersten Mal an der EBS Business School durchgeführt wurde. Die Reaktionen aus der Wirtschaft zeigten dabei deutlich, dass eine derartige Konferenz in Deutschland bislang vermisst wurde. Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dr.-Ing. E.h. Dieter Spath, Institutsleiter Fraunhofer 31

32 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E IAO und IAT Universität Stuttgart, äußerte sich beispielsweise wie folgt: Die Konferenz "Service Excellence Made in Germany" leistet einen wichtigen Beitrag dazu, die Erzeugung von Kundenbegeisterung durch Service Excellence als wichtigen Erfolgsfaktor innerhalb der deutschen Wirtschaft zu forcieren. Die Konferenzreihe ist ausgerichtet auf Geschäftsführer von Dienstleistungsunternehmen und auf Leiter von Abteilungen wie insbesondere (Kunden-) Service, Qualitätsmanagement, Marketing und IT sowie selbstverständlich auf alle Personen, die sich im Rahmen von Projekten mit Fragestellungen der Service Excellence beschäftigen. Aus diesem Grund wird bei der inhaltlichen Ausgestaltung viel Wert auf einen Praxisbezug der Präsentationen, Paneldiskussionen und der stattfindenden Workshops gelegt. EXIS 2012 Unter der Schirmherrschaft von Dr. Philipp Rösler, Bundesminister für Wirtschaft und Technologie, wird am 6. und 7. September 2012 die Anschlusskonferenz EXIS 2012 mit den Schwerpunkten Service Excellence: Märkte, Technologien und Implementierung wieder an der EBS Business School stattfinden (www.exis2012.de). DIENSTLEISTUNGSLAND DEUTSCHLAND Trotz der positiven Entwicklung von der Dienstleistungswüste hin zum Dienstleistungsland muss noch immer viel geleistet werden, um Deutschland im globalen Wettbewerb nachhaltig zu stärken. Dass das Bestreben nach Service Excellence sich dabei auszahlen kann, zeigt eine aktuelle Studie aus der Hotelbranche von J.D. Power and Associates. Man konnte herausfinden, dass sich mit gesteigerter Kundenzufriedenheit auch die Gästeumsätze entsprechend erhöhten. Begeisterte Kunden sind darüber hinaus weitaus mehr bereit, ein Hotel weiterzuempfehlen beziehungsweise dort noch einmal zu übernachten (Weiterempfehlungsbereitschaft: 62% bei zufriedenen Kunden, 89% bei begeisterten Kunden; erneuter Hotelbesuch: 28% bei zufriedenen Kunden, 57% bei begeisterten Kunden). Um gezielt Kundenbegeisterung durch Service Excellence erreichen zu können, bedarf es spezifischer Modelle, die speziell auf die Bedürfnisse der Anwender abgestimmt sind, sowie gezielter Forschung, um relevante Einflussfaktoren und Moderatoren zu identifizieren. In diesem Zusammenhang hat das CSE bereits entscheidend dazu beigetragen, auf der Basis hochwertiger Forschung Hilfestellungen und Antworten auf makro- und mikroökonomische Herausforderungen für die Dienstleistungsindustrie zu bieten. 32

33 Wertbeitrag für J&M T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E J&M Management Consulting Messen und sichern der Kernleistung: Der Return on Consulting + J&M Fokus Wertbeitrag für Klienten: Return on Consulting größer 2 0 Wertbeitrag für J&M: Positive Projektmarge Wertbeitrag für Klienten Abbildung 8: Der Fokus der Beratung liegt auf Projekten, die dem Kunden einen Mehrwert liefern. Quelle: J&M, 2012 Viele Klienten sind unsicher, ob sich durchgeführte Beratungsprojekte wirklich gelohnt haben. Service Excellence einer Managementberatung beginnt daher mit der Messung, Sicherung und Kommunikation der Kernleistung. Das Messen einer hochindividualisierten Dienstleistung ist nicht trivial, aber machbar. Managementberater stehen im Ruf, sich weit über das übliche Maß zu engagieren. Der Dialog zwischen Klienten und Beratern ist intensiv und persönlich. Schließlich ist die Dienstleistung wenig standardisiert und wird daher zumeist kundenindividuell erbracht. Diese enge Zusammenarbeit in der Dienstleistungserstellung wird allgemein geschätzt und entsprechend honoriert. Was ist aber mit dem eigentlichen Ergebnis? 41 Prozent der Unternehmen können laut einer Studie der Meta-Beratung Cardea, Zürich, keine Angaben über das Kosten-Nutzen-Verhältnis der beauftragten Beratung machen. Selbst dort, wo dies möglich ist, bleibt die Einschätzung vage. 33

34 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E J&M End-to-End-Involvement 100 % Analyse Strategie & Design Transformation Projekte, die Stärken / Schwächen analysieren und Verbesserungspotentiale aufzeigen (Business Scan, Machbarkeitsstudien, etc.) Projekte, die Konzepte im Bereich Strategie, Organisation und Prozesse entwickeln (SCM Strategien, IT Blueprint, etc.) Projekte, welche die Konzepte umsetzen, Prozesse oder IT- Systeme in der Praxis verändern Return on Consulting Wertbeitrag 15 % Wertbeitrag 25 % Wertbeitrag 60 % 100 % Abbildung 9:Das J&M Modell zur Berechnung des Return on Consulting Quelle: J&M, 2012 Klienten sind daher unsicher, ob sich das Engagement der Berater gelohnt hat. Für Managementberatung gilt allgemein Heraklits panta rhei (alles fließt), das heißt, es gibt angesichts des Wandels nie die gleiche Ausgangssituation. Ergebnis und Leistung sind daher nur schwer vergleich- und messbar. Angesichts der Investments ist es aus Sicht aller Beteiligten unbedingt ratsam, den Kernnutzen beziehungsweise den Wertbeitrag transparent zu machen. Hier gibt es in der Managementberatung unterschiedliche Ansätze: Messung von Kundenzufriedenheit: Oft werden nach Beratungsprojekten die am Projekt beteiligten Mitarbeiter und Entscheider befragt und somit die Kundenzufriedenheit gemessen. Solche Befragungen lassen in der Regel jedoch mehr Rückschlüsse auf die Sozialkompetenz des eingesetzten Berater-Teams zu als auf den Kernnutzen, also die Auswirkung auf das Business des Klienten. Qualitative Messung: Eine weitere Möglichkeit ist die rein qualitative Bewertung des generierten Nutzens. Problematisch ist hier, dass die unterschiedlichen Messgrößen wie Lieferfähigkeit oder Rüstzeiten nur schwer miteinander verglichen werden können, wenn sie nicht mit einem monetären Betrag bewertet werden. Zudem bleibt die Frage offen, ob sich die Investition für den Klienten auch wirklich lohnt. Monetäre Messung: Das größte Potential bietet die monetäre Messung des Return on Consulting. Das heißt: Wie viel Rendite in Euro generiert das Beratungsprojekt. Denn so werden Consultingprojekte untereinander und mit anderen Investitionen vergleichbar. 34

35 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E DER MONETÄRE RETURN ON CONSULTING (ROC) UND SEINE SCHWIERIGKEITEN Die Umsetzung dieses monetären Ansatzes ist nicht trivial, weil sie immer wieder offene Fragen aufwirft. Wie viel ist die reine Analyse eines Beraters wert, wenn sie in der Supply Chain Einsparungspotenzial von insgesamt 50 Millionen Euro aufspürt? Ist die Steigerung des Umsatzes alleine auf das Pricing- Projekt zurückzuführen oder durch unbeeinflusste Marktschwankungen? Wie viel monetären Wert generiert es, eine Investitionsentscheidung über die Verlagerung eines Werkes noch einmal abzusichern? Wie viel Euro ist eine bessere Transparenz über Mengen- und Werteflüsse im Unternehmen wert? Insgesamt kann der Nutzen nicht einfach monetär gemessen und die Leistung des Beraters kaum isoliert herausgefiltert werden. DIE MESSUNG DES MONETÄREN ROC IN DER BERATUNGSPRAXIS Ist eine Messung also angesichts der genannten Schwierigkeiten überhaupt möglich? Die Return-on- Consulting-Studie (RoC) von Cardea sagt, dass nur ein knappes Drittel der Unternehmen den RoC der von ihnen in Auftrag gegebenen Beratungsprojekte monetär messen. J&M Management Consulting hat für die vergangenen Jahre den RoC für J&M Projekte ab einer relevanten Größenordnung gemessen. Für diese Beratungsprojekte wurde ein standardisierter Business Case errechnet. Dabei hat J&M selbstverständlich sowohl die Aufwände des Klienten für den Beratereinsatz als auch die Nutzen (Kosteneinsparungen, Umsatzzuwächse etc.) berücksichtigt. Hierbei waren wichtige Fragen zu klären wie zum Beispiel: 1. Projektklassifizierung Kann ein Berater, der durch seine Analyse 100 Millionen Euro Einsparungspotential aufgezeigt hat, diese zu 100 Prozent als Nutzen anrechnen? Oder erst dann, wenn er das Konzept zur Realisierung dieser Einsparungen ausgearbeitet hat? Oder vielleicht erst, wenn dieses Konzept auch umgesetzt wurde? Unserer Auffassung nach darf der Nutzen nur einmal angerechnet werden, nämlich wenn er im operativen Geschäft Wirkung entfaltet, Analyse, Strategie und Transformation erfolgt sind. Es ist allerdings nicht immer so, dass alle Stufen durch ein Beratungsunternehmen abgedeckt wurden, sei es, weil die Realisierung intern gestemmt wird, sei es weil nicht alle erkannten Potentiale gehoben werden, usw. Wir haben daher die Projekte entsprechend klassifiziert und mit einem Nutzenfaktor versehen. Siehe Abbildung 9. Selbstverständlich haben wir diese Prozentsätze validiert und mit ihnen einen ähnlichen RoC über alle drei Klassen errechnet. 2. Dauer der Nutzenmessung In der Regel generieren Beratungsprojekte einen dauerhaften Nutzen und keine Einmaleffekte. Doch wie viele Jahre rechnet man die eingesparten Kosten oder die generierten Mehrumsätze an? Dieser Zeitraum ist ein großer Hebel für den RoC. Gängig für Business Cases sind drei bis fünf Jahre. Aus diesem Grunde haben wir uns entschieden, den Mittelwert zu nehmen und den Nutzen standardisiert auf vier Jahre zu beschränken. 3. Berücksichtigung interner Aufwände Die Messung der internen Aufwände bei Klienten ist in der Regel weder gewollt noch möglich. Außerdem ist eine Berücksichtigung nicht sinnvoll, weil hier auch die Leistung der Mitarbeiter des Klienten einen erheblichen Einfluss auf den RoC nehmen könnte. 4. Realer versus erwarteter Nutzen Wir rechnen auf Grundlage des erwarteten Nutzens einen Business Case. Dies ist Standard in der Projektmanagementmethodik wie zum Beispiel Prince 2. Ob dieser Nutzen später durch andere Faktoren über- 35

36 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E lagert, durch den Klienten auch wirklich realisiert und nicht durch andere Entscheidungen konterkariert wird, liegt außerhalb des Einflusses eines Beraters. 5. Qualitativer Nutzen Während Kosten noch relativ einfach zu messen sind, gibt es gerade auf der Nutzenseite große Unbekannte. Insbesondere wenn es um strategische Grundentscheidungen geht, der Aufbau von Infrastruktur bewertet werden muss oder weiche Faktoren wie Kundenzufriedenheit oder Glaubwürdigkeit der Marke im Fokus stehen. Hier ist eine konservative Schätzung, die durch den Klienten bestätigt werden sollte, auf Grundlage von Best Practices sinnvoll. FAZIT: MESSUNG DES KERNNUTZENS IST NICHT TRIVIAL, ABER NOTWENDIG Wir haben mit dem RoC überaus gute Erfahrungen gemacht, das heißt, die Ergebnisse sind valide. Aufgrund einer immer weiter verbesserten und weiter standardisierten Methodik hat die Qualität mit der Zeit zugenommen. Auch ist der Aufwand deutlich zurückgegangen. Zwar sollte möglichst genau gemessen werden, der Aufwand sollte allerdings stets im Verhältnis zur Größe des Projektes und zum Nutzen stehen. Denn die Messung eines RoC darf nicht nur für den Klienten, sondern muss auch für die Beratung eine lohnende Investition sein. Unerlässlich sind natürlich standardisierte Rahmenbedingungen zur Berechnung des monetären RoC wie zum Beispiel die einheitliche Anrechnung des Nutzens über vier Jahre und Best Practices bei der Bewertung qualitativer Nutzen. Dennoch bleiben in der Praxis gewisse Schwierigkeiten in der Bewertung. Denn einige Faktoren, wie zum Beispiel die Zunahme des Umsatzes durch modernere Produkte, müssen geschätzt werden. Das ist aus Objektivitätsgründen problematisch. Gemeinsam mit den Klienten können hier jedoch sinnvolle Schätzungen erarbeitet werden. 36

37 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E J&M Management Consulting Service Excellence in der Beratung Service Excellence einer Managementberatung bedeutet für mich, einen nachweisbar überdurchschnittlichen Wertbeitrag für Klienten zu erbringen. Frank Braun, Marketing Director, J&M Management Consulting LÜNENDONK: Was bedeutet Service Excellence in der Beratung? BRAUN: Unternehmen beauftragen Berater, um besser zu werden, das heißt ihre Wettbewerbsposition zu stärken, zusätzliche Mengen- und Preispotentiale zu erschließen, Kosten zu senken oder das gebundene Kapital zu reduzieren. Kurz: Consultants sollen einen Beitrag leisten, den Unternehmenswert des Auftraggebers zu steigern. Das ist ihr Service. Auftraggeber sind in der Regel Entscheider im Top- Management. Für diese Zielgruppe sind weiche Faktoren wie eine intensive Betreuung und eine hohe Erreichbarkeit selbstverständlich. Für Beratungen ist dies in der Regel heute kein Feld mehr, sich zu differenzieren. Entscheidend ist der Kernnutzen, nämlich einen Wertbeitrag für Klienten zu erreichen. Ist dieser Kernnutzen signifikant größer als der Durchschnitt, ist das Excellence. LÜNENDONK: Können Unternehmen den Kernnutzen, also den Wertbeitrag von Beratern messen? BRAUN: Den Nutzen eines Beraters zu bestimmen, ist nicht immer einfach. Nach einer Studie der Meta- Consultants von Cardea können 41 Prozent der befragten Unternehmen keine Auskunft über Kosten/ Nutzen eines Beratungsprojektes geben. 11 Prozent kommen zum Schluss, dass der Nutzen sogar geringer ist als die Kosten. Selbst bei einem positiven Nutzen-Kosten-Verhältnis sind die Effekte bei 38 Prozent gering, nämlich mit einem Multiplikator von nur 1 2. Diesen Wertbeitrag nachzuweisen und darzustellen wird jedoch immer wichtiger. Berater sind gut beraten, die Beratungsqualität in den Mittelpunkt zu rücken und den von ihnen generierten Nutzen für den Klienten möglichst quantitativ herauszuarbeiten. Sonst ist man als Berater schnell bei reinen Preisund Kostendiskussionen. Berater haben für ihre Klienten heute nachweisbar eine vernünftige Rendite zu erzielen oder besser ausgedrückt, einen hohen Return on Consulting (RoC) zu erbringen. LÜNENDONK: Wie misst man den Return on Consulting von Beratungsprojekten? 37

38 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E BRAUN: Es gibt verschiedene Methoden, den Return on Consulting zu berechnen. Wir von J&M messen diesen für J&M Beratungsprojekte nach einem standardisierten Business Case. Der Wertbeitrag, der hier gemessen wird, geht von bestimmten Annahmen aus und ist wie alle Prognosen der Zukunft bei komplexen Fragestellungen ein Schätzwert. Denn in der Wirtschaft ist alles im Fluss und zumeist nicht unter Laborbedingungen zu messen. LÜNENDONK: Ist es trotz der Vorbehalte sinnvoll, den monetären RoC zu messen? BRAUN: Eindeutig ja. Er hilft sowohl Klienten als auch Beratern, den Fokus konsequent auf den betriebswirtschaftlichen Nutzen zu richten. Darum geht es. Außerdem ist die Kundenzufriedenheit signifikant höher, wenn die Zielerreichung gemessen wird. Das hat die Studie von Cardea ergeben. Und last but not least gilt auch für Beratungsprojekte: Nur was man messen kann, kann man auch steuern. LÜNENDONK: Wie wichtig ist die Quantifizierung des Kernnutzens für das Beratungsprojekt? BRAUN: Das Messen ist kein Selbstzweck, sondern dient der Service Excellence. Der Return on Consulting ist darauf ausgelegt, die Zusammenarbeit möglichst gewinnbringend für beide Seiten zu gestalten. Hier gilt es, zwei Vertragsarten zu unterscheiden: Projekte nach Aufwand oder Festpreis und erfolgsbasierte Verträge. Service Excellence beginnt in der Angebotsphase, indem der Nutzen für den Klienten quantifiziert wird. Es folgt ein Business Case für den Klienten, wenn das Beratungsvorhaben gestartet wird und die exakten Rahmenbedingungen bekannt sind. Dieser Business Case ist dann nichts anderes als der monetäre Return on Consulting. Im Projektverlauf wird dieser dann weiter geschärft und eventuell nachjustiert. Beispielsweise könnten in einem CRM-Projekt weitere Schulungen zur Akzeptanz der Anwender notwendig sein oder durch das Strategie-Projekt sind weitere Potentiale in einem Geschäftsbereich des Klienten entdeckt worden. Übrigens kann die Akzeptanz der Beteiligten und Betroffenen deutlich erhöht werden, wenn der Nutzen des Vorhabens offensiv dargestellt wird. Dies gilt auch für das Projektende und die Nachbereitung. Ein entscheidender Vorteil eines solchen wertorientierten Ansatzes von Service Excellence ist ferner, dass sowohl Berater als auch Klienten im Projektverlauf die Projektziele kritisch hinterfragen und auf veränderte Bedingungen reagieren können. So kann zum Beispiel deutlich werden, dass die Auftragsabwicklung nicht durch neue IT-Hardware, sondern durch einen einfacheren Prozess beschleunigt werden kann. Oder anders ausgedrückt: Das Projektteam wird durch einen wertorientierten Ansatz in die Lage versetzt, noch den Wald (Gesamtvorteil des Unternehmens) vor lauter Bäumen (Ziele des Projektes) zu sehen und das Projekt entsprechend zu steuern. Einen besonderen Fall stellen erfolgsbasierte Verträge dar. Hier ist es in der Regel natürlich einfacher, den Wertbeitrag von Beratern zu messen und somit das Projekt nutzenorientiert zu steuern, als dies bei anderen Vereinbarungen möglich ist. Allerdings gilt auch hier: Ein guter Berater orientiert sich nicht nur an den vertraglich festgelegten Zielgrößen, sondern an dem Wertbeitrag für den Klienten. Dazu gehört es, den Klienten darauf hinzuweisen, wenn das konsequente Erfüllen der Projektziele an anderer Stelle Probleme aufwirft. Ein einfaches Beispiel: Ist die Senkung der Bestände das Ziel des Projektes, darf dies nicht auf Kosten der Lieferfähigkeit gehen. Ideal ist hier ein Optimum zu finden, das durch eine monetäre Messung und Vergleich des Nutzens gewährleistet wird. Übrigens ist die Kundenzufriedenheit mit dem Beratungsunternehmen nach Ende des Projektes deutlich höher, wenn der Return on Consulting gemessen wurde. Das sind nicht nur unsere Erfahrungen, sondern auch die Ergebnisse der Cardea-Studie. 38

39 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E LÜNENDONK: Wie wichtig ist Service Excellence für J&M? BRAUN: J&M hat sich zum Ziel gesetzt, das operative Business seiner Klienten zu verbessern. Das erreichen wir, indem wir Management-Consulting mit IT-Kompetenz verbinden, um Geschäftsstrategien erfolgreich umzusetzen. In unserer Mission und Vision ist dies klar und sehr deutlich definiert. LÜNENDONK: Wie sichert J&M die Service Excellence im Unternehmen? BRAUN: Unsere Beratungsqualität sichern wir durch viele Maßnahmen. Ich möchte an dieser Stelle vier hervorheben: Erstens die Philosophie des Value Oriented Consulting. Das heißt wir messen für die wesentlichen Beratungsprojekte den Return on Consulting. Zweitens unterscheiden wir nicht zwischen den einzelnen Beratungsarten, sondern wollen durch Business- und IT-Consulting Operational Value bei unseren Kunden generieren. Drittens nutzen wir von J&M im Projektmanagement eine bewährte Methodik: Prince 2 sorgt dafür, dass das Beratungsprojekt nach verbindlichen Prozessstandards abläuft. Viertens befragen wir unsere Kunden nach Projekten, ob sie zufrieden waren. Die Kundenzufriedenheit ist dabei sehr hoch, was auch zu zahlreichen Auszeichnungen für J&M geführt hat. LÜNENDONK: Ist Service Excellence in der Beratung nur eine Frage des Projektmanagements? BRAUN: Der wertorientierte Beratungsansatz, den wir als Kernelement der Service Excellence für J&M sehen, erfordert von Beratungsunternehmen eine durchgängig hohe Professionalität. Es fängt mit der Fähigkeit an, dass jeder Berater den Return on Consulting messen kann. Ferner muss er im Projektmanagement eingebunden und konsequent zur Steuerung genutzt werden. Entsprechend gilt es die Personalentwicklung zu justieren und die Beförderungskriterien anzupassen. Hier geht es um die Fähigkeit, konsequent kunden- und wertorientiert zu arbeiten. Die Wertorientierung fängt bereits im Vertriebs- und Angebotsprozess an. Wenn hier schon absehbar ist, dass der Nutzen für den Klienten gering sein wird, muss der Klient darauf hingewiesen werden. Im Zweifelsfall darf der Auftrag nicht angenommen werden, um nicht später einen unzufriedenen Klienten zu produzieren. Natürlich spielt nicht nur das operative Projektmanagement eine Rolle. Beratungsunternehmen müssen sich auch genau überlegen, welche Themen, welche Methoden, welche Lösungen den meisten Wert für ihre Klienten generieren. Dies hilft beiden Seiten: den Klienten ihren RoC zu erhöhen und den Beratern sich auf die lukrativen Projekte zu konzentrieren. LÜNENDONK: Wo sehen Sie die Potentiale von der wertorientierten Service Excellence? BRAUN: Die Potentiale eines konsequent wertorientierten Ansatzes sind erheblich. Alleine schon das Messen des Return on Consulting steigert die Kundenzufriedenheit. Außerdem werden die Ergebnisse besser, wenn das Projektteam monetär bewertbare Ziele verfolgt. Für ein wertorientiertes Beratungshaus wird es zudem einfacher, Unternehmen von sich zu überzeugen und nach Projektende als zufriedenen Kunden zu behalten. Auch für Klienten selbst ist die Auswahl leichter, da die Qualität einer Beratung fassbarer wird. Außerdem sind Investitionsentscheidungen einfacher. LÜNENDONK: Das heißt konkret? BRAUN: Trotz aller methodischen Fragezeichen lohnt es sich, den Kernnutzen monetär zu messen. Übrigens haben die Berechnungen gezeigt, dass 39

40 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E Klienten für jeden investierten Euro sieben Euro JOB AG Ergebnisverbesserung erhalten. Vom Service-Anbieter zum Service of Excellence Die Entwicklung und Etablierung von Verkäufer- zu Käufermärkten in nahezu allen Wirtschaftsbereichen hat dazu geführt, dass sich Anbieter nicht damit zufrieden geben dürfen, nur den Bedarf ihrer Kunden zu erfüllen. Unternehmen, die ähnliche Produkte und Dienstleistungen verkaufen, müssen die aktuellen und zukünftigen Erwartungen ihrer Kunden sehr genau analysieren. Dass bedeutet: nicht nur Produkte und Dienstleistungen anzubieten, die derzeit nachgefragt werden, sondern Leistungen anzubieten, an die Kunden noch gar nicht denken oder die sie gar nicht erwarten. Statt der bloßen Bedarfserfüllung gerecht zu werden, muss sich ein Unternehmen auf die Bedürfnisse seiner Kunden einstellen. Langfristig erfolgreiche Unternehmen beherrschen die Methodik der lösungsorientierten Kundenzufriedenheit. Kundenorientierung ist dabei nicht als zusätzliche Dienstleistung anzusehen, sondern als Basis für Vertrauen. Dieses Vertrauen zahlt sich aus in einer für beide Seiten wertschöpfenden und langfristigen geschäftlichen Beziehung. Uwe Wrieden, Leiter Kompetenzcenter B2B, JOB AG Kundenorientierung, die von innen gelebt wird, wird nicht durch Mitarbeiterschulungen mit dem Ziel aufgesetzter Freundlichkeit (Kunden werden mit eingefrorenem Lächeln begrüßt) und austauschbaren Floskeln ( Der Mensch steht im Mittelpunkt unseres Handelns ) erzielt. Ein solches Auftreten erreicht oft das Gegenteil. Das Unternehmen wirkt unglaubwürdig und durchschaubar. Kunden erwarten echte Freundlichkeit und das ehrliche Bemühen um die Erfüllung ihrer individuellen Erwartungen. Daher sind Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit nicht allein Themen von Marketing, Außendienst oder Beschwerdestellen. Sie müssen das Innenleben des gesamten Unternehmens bestimmen. Sämtlichen Hierarchiestufen und Verantwortungsbereichen vom Backoffice bis zum Außendienst muss vor Augen geführt werden, welchen Beitrag sie als Einzelne zum Unternehmenserfolg beitragen können und müssen. So wird aus einem gewöhnlichen Service-Anbieter ein Service of Excellence. Kundenbegeisterung als Königsdisziplin der Kundenzufriedenheit setzt voraus, dass wir wissen, welche Kundengruppen wir begeistern müssen. 40

41 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E Abbildung 10: St. Galler Management-Modell Quelle: Johannes Rüegg-Sturm, Das neue St. Galler Managementsystem, 2005 Wer ist jedoch der Kunde? Sind dies immer Unternehmen oder Absatzmärkte? Kann die Definition Kunde in einem differenzierten Marktumfeld verschiedene Anspruchsgruppen umfassen? Die JOB AG als Spezialist im Personal Management für Unternehmen und Job Management für Bewerber ist davon überzeugt. Bevor Prozesse und Maßnahmen initiiert werden, die geeignet sind, den Kunden zu begeistern, ist auf das jeweilige Umfeld bezogen zu klären, wer der Kunde konkret ist. Um das heutige und das zukünftige Geschäft zu gestalten, zu lenken und zu entwickeln, bedarf es einer nachhaltigen und vertrauensvollen Zusammenarbeit. Der langfristige Unternehmenserfolg als logische Konsequenz der Kundenbegeisterung führt dabei nicht zwangsläufig und ausschließlich über Absatzmärkte in der Definition als Kunde. Der erhoffte Erfolg ist oftmals das Ergebnis einer mehrstufigen und zeitlich differierenden Begeisterung von verschiedenen Kunden. Nach dem St. Galler Managementmodell von Rüegg-Sturm (Abbildung 10) unterscheidet die JOB AG im Umfeld eines Unternehmens verschiedene Anspruchsgruppen. Hierzu zählen neben Absatzmärkten, die allgemein als Kunden bezeichnet werden, auch Mitarbeiter, Kapitalgeber, die Öffentlichkeit, der Staat, sowie Lieferanten und der Wettbewerb. Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens ist dabei oftmals nur die Konsequenz eines langen Prozesses. Besonders zu Beginn von großen Projekten, bei Produktinnovation oder bei Unternehmens- 41

42 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E gründungen gilt es zunächst, weniger den Absatzmarkt, als vielmehr mögliche Kapitalgeber als Finanziers des Vorhabens oder Lieferanten als Teil der Wertschöpfungskette zu begeistern. In der Folge müssen bestehende oder neue Mitarbeiter für das Vorhaben begeistert werden beziehungsweise der Nutzen für die Gesellschaft / die Öffentlichkeit muss deutlich werden. Erst wenn diese Anspruchsgruppen überzeugt sind, ist ein Unternehmen überhaupt in der Lage, den oftmals als Kunden definierten Absatzmarkt zu begeistern. GEKAUFT WERDEN LÖSUNGEN Auch wenn auf den ersten Blick gemäß dem St. Galler Managementmodell alle Anspruchsgruppen gleichgewichtig erscheinen, so sind für die JOB AG Kunden, im Sinne von Absatzmärkten, und Mitarbeiter die primären Anspruchsgruppen. Deren Erwartungen und Ansprüchen muss Rechnung getragen werden, mit dem Ziel höchster Zufriedenheit. Ansätze zur Begeisterung von Kunden und Mitarbeitern finden in erster Linie weniger über Tools, Services und Auszeichnungen, sondern vielmehr über das Selbstverständnis gegenüber und mit diesen beiden Anspruchsgruppen Geltung. Die zentrale Frage um Kundenbegeisterung auszulösen ist: Was ist das lösungsunabhängige Kundenanliegen? Oder anders ausgedrückt: Welchen individuellen Schmerz hat der Kunde? Kunden kaufen niemals Produkte oder Dienstleistungen, sie kaufen Lösungen ihrer Probleme etwas, was ihren Schmerz lindert. Eine Dienstleistung fungiert hierbei nur als Lösungsträger. Betrachten wir dazu die beiden primären Anspruchsgruppen aus Sicht eines innovativen Personaldienstleisters im Detail. Die Angaben zu den Anspruchsgruppen (Kunden und Mitarbeiter) entstammen aus dem Buch Anders denken, handeln, zusammenarbeiten von Wigbert Biedenbach (Haufe Verlag, 2012). Die folgende, kursiv gedruckte Passage ist ein Auszug aus dem genannten Buch von Wigbert Biedenbach. Es geht um den Personaldienstleister der Zukunft. PERSONALDIENSTLEISTER DER ZUKUNFT Die Personaldienstleister der Zukunft widmen sich nicht mehr im Wesentlichen der Arbeitnehmerüberlassung und der Bewältigung der klassischen PPP- Situationen: Abdeckung von Peaks (Spitzen), Problems (Personalmangel) und Projects (Projektbesetzung). Vielmehr bieten sie ganzheitliche Konzepte für Unternehmen und Arbeitnehmerinnen / Arbeitnehmer. Entsprechend definieren sie ihr Leistungsspektrum nun als Kombination aus Personal- Management für Unternehmen (Kunden) und Job- Management für Bewerber (Mitarbeiter). Im Bereich Personal-Management sind sie als strategischer Partner mit modularen Dienstleistungen aufgestellt, auf die Unternehmen langfristig zugreifen können. Das professionelle Beratungs- und Lösungsangebot eines Personaldienstleisters im Personal-Management-Service ist individuell und lösungsorientiert auf die Anforderungen der Kunden zugeschnitten. Externes Personal-Management versteht sich als eine Ergänzung oder übernimmt ganz die Personalaufgaben, die ein Unternehmen nicht allein bewältigen kann oder will. Dabei spielt die Beratung vor Ort hinsichtlich der Geschäfts- und Unternehmensstrategie eine wesentliche Rolle. Personaldienstleister, die professionelles Personal-Management übernehmen, bieten nicht nur Personalvermittlung, Arbeitnehmerüberlassung oder die Suche nach Interim-Managern an das Leistungsspektrum ist weitaus größer. Damit entlasten sie die Unternehmen von den verdeckten, aber hohen Transaktionskosten, die bei üblicher Personalsuche, -eingliederung oder -ausgliederung entstehen ein Wert, der in den Kalkulationen der Unternehmen oft übersehen wird. Es ergeben sich also Kostenvorteile, indem die Wertschöpfungstiefe im Personal-Management verringert wird. Zudem sorgt die Entlastung durch externes Personal- Management dafür, dass interne Ressourcen besser genutzt werden können und mit den zur Verfügung gestellten Potenzialen ein Unternehmen in der Regel seine Kernprozesse erfolgreicher und ökonomischer gestalten kann. 42

43 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E Innovative Dienstleister betreiben Personal-Management, bei dem sie nicht nur Personal vermitteln, sondern auch Aufgaben übernehmen, Kompetenzen und Verantwortung für viele Personalaufgaben einbringen und komplette Personalprozesse abwickeln. Zudem zeichnet sich ihr Angebot dadurch aus, dass Einzelleistungen, die ein Unternehmen in der Vergangenheit und häufig auch heute noch von einzelnen Dienstleistern abgerufen hat, gebündelt angeboten werden. Innovatives Personal-Management zeichnet sich dadurch aus, dass es nicht ad hoc reagiert, dass es nicht temporäre und einzelne Aufgabenstellungen bearbeitet, sondern die Personalpolitik, die Personalstrategie und die operative Personalarbeit eines Kundenunternehmens kennt, beratend mitgestaltet und sich entsprechend darauf einstellt. Das entscheidende Argument ist jedoch: Für die meisten Unternehmen ist Personalarbeit ein Unterstützungsprozess und kein Kernprozess. Für einen innovativen Personaldienstleister ist Personal-Management der Kernprozess, mit dem er sich als strategischer Partner am Markt positioniert und qualifiziert, diese Aufgabe bildet als Wertschöpfung das Zentrum seines Erfolgs. PARTNER DER MITARBEITER Innovative Personaldienstleister können kein erfolgreiches Personal-Management durchführen, wenn sie nicht gleichzeitig professioneller, qualifizierter und geschätzter Partner der Arbeitnehmer sind. Deshalb hat beispielsweise ein Unternehmen wie die JOB AG bereits vor Jahren das Konzept des Job- Managements entwickelt. Dieses Konzept sieht den Arbeitnehmer als einen Kunden, den es ebenso langfristig wie ein Unternehmen als Partner im Markt zu gewinnen und zu binden gilt. Job-Management befasst sich mit der Steuerung, Führung und Entwicklung von Menschen. Das damit verbundene Ziel ist die Sicherung der Verwendungs- und Beschäftigungsfähigkeit im Arbeitsmarkt. Job-Management zeigt und erschließt Menschen neue Chancen und Entwicklungsmöglichkeiten. Im Rahmen des innovativen Job-Managements werden Menschen dabei unterstützt, einerseits ihre Fähigkeiten und Kompetenzen zu erkennen und zu erweitern und andererseits diese Potenziale an geeigneter Stelle in Unternehmen zu platzieren beziehungsweise zu vermarkten. Die Funktion des Job- Managers besteht darin, mithilfe des Instruments Skill- und Kompetenzmarketing die spezifischen Fähigkeiten und Fertigkeiten zu positionieren sowie potenzielle Arbeitgeber zu suchen und anzusprechen. Dabei werden verschiedene Instrumente wie Skill Marketing und Services wie Personalvermittlung eingesetzt. Sie reichen von der Personalvermittlung über Zeitarbeit bis hin zur Unterstützung beim Karrierestart oder bei der Integration in der schwierigen Arbeitslebensphase im Alter über 50 Jahre. Diese Services für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer werden methodisch und kontinuierlich weiterentwickelt, denn für Personaldienstleister und Kundenunternehmen gilt es gleichermaßen, qualifiziertes und motiviertes Personal nicht immer wieder neu gewinnen zu müssen, sondern sich durch eine Position als Karriere-Lifecycle-Partner mit einem möglichst festen Stamm von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern langfristig zu vernetzen. Beim Job-Management handelt es sich um wertschöpfende Aktivitäten zur Verbesserung der aktuellen und zukünftigen beruflichen Situation eines Menschen. Und es geht dabei um die Optimierung der berufsbezogenen Selbstorganisationsfähigkeiten von Menschen. Job-Management basiert auf einem positiven Menschenbild, das dem Individuum ein Höchstmaß an Individualität und Freiheit eröffnet, ihn aber dort unterstützt, wo es nötig ist. Job- Management gestaltet, lenkt und entwickelt Arbeitsund Zukunftsperspektiven von Arbeitnehmern. Es klärt die Frage des Arbeitnehmers: Welchen Nutzen möchte ich stiften? Wo möchte ich in Zukunft stehen? Wie gestalte ich meinen Weg effizient? Wie kann ich meine Zukunft systematisch entwickeln? 43

44 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E Abbildung 11: Grundsätze wirksamer Führung Quelle: JOB AG, 2012 Die Beachtung aller im St. Galler Managementmodell genannten Anspruchsgruppen, bei gleichzeitiger Konzentration auf die beiden primären Stakeholder der Kunden im Sinne von Absatzmärkten und der Mitarbeiter bedarf einer klaren Orientierung an Grundsätzen. Die JOB AG setzt seit Jahren in der Ausbildung ihrer Führungskräfte auf die Managementlehre nach Malik, um eine einheitliche Definition von Management als Beruf im Unternehmen zu implementieren. Nach dieser Lehre orientieren sich wirksame Führungskräfte besonders im Zweifelsfalle an klaren Grundsätzen. Jeder dieser Grundsätze hat eine direkte positive Auswirkung auf den Kunden. Diese gilt es im Folgenden näher zu beleuchten. Sechs Grundsätze wirksamer Führung: Resultatsorientierung als einziges und entscheidendes Beurteilungskriterium für die Wirksamkeit von Führungskräften. Beitragsorientierung als Grundlage jeder Kundenorientierung. Sie ist Voraussetzung für die Entstehung von Kundennutzen. Nutzen von vorhandenen Stärken: Es kommt darauf an, persönliche Stärken zu stärken. Konzentration auf Weniges: Nur die Konzentration auf Weniges führt zu Resultaten; so geht es darum, auch einmal begründet Nein zu sagen Konstruktives Denken: Von der Problemfokussierung zur Nutzung von Chancen Vertrauen als Basis für Erfolg und Motivation 44

45 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E RESULTATSORIENTIERUNG Der Kundennutzen steht bei der Vermarktung von Dienstleistungen im Vordergrund. Erst eine den Erwartungen des Kunden entsprechende Erbringung der Dienstleistung wird dem Kunden einen Nutzen bringen und somit ein Gefühl von Zufriedenheit erwirken können. Dem kritischen Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit als Basis für Kundenbegeisterung (erst der zufriedene Kunde kann überdies begeistert sein) gilt insofern erhöhte Aufmerksamkeit. Führende und ausführende Mitarbeiter einer Organisation sollten diesen Aspekt im Führen mit Zielen berücksichtigen. Über Key Performance Indicators (KPI) können Zielerreichungen hinsichtlich kritischer Erfolgsfaktoren mit einem Mitarbeiter verein-bart werden. Der Grad der Zielerreichung, also das Ausmaß der Effizienz, mit der ein Mitarbeiter beim Kunden Zufriedenheit erwirkt hat, spiegelt somit das durch den Mitarbeiter erwirkte und beeinflusste Resultat wider. Ein Mitarbeiter, in dessen Zielvereinbarungen KPI zur Messung der Kundenzufriedenheit oder Kundenbegeisterung zu finden sind, wird bestrebt sein, vereinbarte Ziele in dieser Hinsicht zu erreichen. Der Kunde erfährt so eine Betreuung, die ihn seiner Wahrnehmung weiter in den Vordergrund rücken lässt. Da die Ziele nur durch eine intensivere persönliche Betreuung des Kunden sicherzustellen sind, wäre somit auch die Grundlage für ein Business of Excellence geschaffen. Eine Zielvereinbarung mit einem Mitarbeiter einer Versicherung zur Verringerung der Fluktuationsquote von Kunden würde den Mitarbeiter dazu bewegen, sich persönlich vermehrt um bestehende Kunden zu kümmern als in der Vergangenheit geschehen. Bessere persönliche Betreuung, das Anbieten von Varianten bestehender Kontrakte zu günstigeren Konditionen und dergleichen können bei Kunden zu erhöhter Zufriedenheit, gar Begeisterung führen. Abwanderungsgedanken verlieren hierdurch vermehrt an Wirkung oder entstehen erst gar nicht. Die Resultatsorientierung des Mitarbeiters hätte im vorliegenden Fall eine direkt positive Auswirkung auf den Nutzen des Kunden. BEITRAGSORIENTIERUNG Ein Mitarbeiter kann in einem Unternehmen nur als Teil des Ganzen angesehen werden. Ist ihm dieser Tatbestand bewusst, so kann er sich darauf konzentrieren, seinen Beitrag zum Ganzen zu leisten. Nicht immer kennen Mitarbeiter den Umfang ihrer Aufgaben, können mitunter den Anteil ihrer Leistung am Gesamtergebnis eines Unternehmens nicht benennen. Auch ist Mitarbeitern oftmals der Umfang des Ganzen, des Geschäftszwecks oder der Strategie ihres Unternehmens nur bedingt bekannt. Gelingt es Führungskräften, den Umfang des Ganzen und den konkreten Beitrag des Mitarbeiters zu vermitteln, so kann sich der Mitarbeiter zielgerichtet auf seine Aufgaben konzentrieren. Dem Kunden kommt dies zugute, erfährt er doch die eigentlichen Kompetenzen des Mitarbeiters im Verlauf seiner Betreuung auf eine direkte Art. Es können ihm passgenauere Lösungen bereitgestellt werden, die seinen Nutzen an der Dienstleistung erhöhen. Ein Beispiel: Dem Programmierer eines Software- Anbieters werden die Bedürfnisse eines neuen Kunden, auf den ein EDV-Programm angepasst werden soll, vermittelt. Der Programmierer weiß auch, dass die Verkäufer seines Unternehmens schon während der Akquisition ein hohes Maß an passgenauer Umsetzungskompetenz vermitteln. Um diesem Versprechen Rechnung zu tragen, wird mit Kunden eine Malus-Regelung vereinbart, die im Falle von Schlechtleistung greift. Der Programmierer, der sich seiner Aufgabe bewusst ist, wird versuchen, fertig programmierte Programmbestandteile erst dann zu liefern, wenn diese keine Fehler aufweisen. Um dies sicherzustellen, führt der Programmierer immer wieder Tests durch, um die Qualität seiner Arbeit zu 45

46 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E überprüfen. Dem Kunden nutzt dies enorm, da er Neuprogrammierungen ohne Nachbesserungen und somit ohne Zeitverlust in seinen Geschäftsprozess integrieren kann. Wer als Mitarbeiter seinen Beitrag kennt, kann also direkt zum Nutzen des Kunden etwas beitragen. NUTZEN VON VORHANDENEN STÄRKEN Stärken von Mitarbeitern erkennen und diese zielgerichtet einsetzen, ist eine bedeutende Aufgabe von Führungskräften. Dem Kunden kommt diese zugute, da er die Eigenschaften von Mitarbeitern durch die ihm zugewiesene Betreuung in direktem Maße erfährt. Beratung und Betreuung können nur so gut sein, wie sie der Mitarbeiter eines Lieferanten praktiziert. Das Können für bestimmte Leistungen ist die Voraussetzung zum Schaffen kundenorientierter Lösungen. Ein Beispiel: Der Kunde einer Bank weiß zu schätzen, bei Interesse an einer Lebensversicherung nicht vom Bankangestellten am Schalter beraten zu werden. Zwar hat der Bankangestellte eine spezifische Bankausbildung erfahren und bietet dem Kunden seit Jahren eine kompetente Betreuung, die den Kunden in hohem Maße zufrieden sein lässt, jedoch würde er dem Kunden aufgrund mangelnder Spezialisierung keine passgenauen Ratschläge zum Abschluss einer Lebensversicherung geben können. Der Verweis auf einen spezialisierten Kollegen im Nebenraum lässt eine bessere Lösung für den Kunden erwarten. Die zielgerichteten Einsätze des Schalterbeamten und des Spezialisten für Lebensversicherungen lassen den Kunden einen kompetenten Gesamteindruck erleben. Die Erfolgsfaktoren Zufriedenheit und Begeisterung sind somit effizient zu beeinflussen. KONZENTRATION AUF WENIGES Kunden legen bei der Annahme von Dienstleistung Wert auf für sie messbaren Nutzen bringende Lösungen. Die Qualität einer erbrachten Leistung und das Spektrum angebotener Lösungen stehen hierbei in direktem Zusammenhang. Zwar erweckt ein breites Portfolio die Vermutung, viel anzubieten heißt auch viel Umsatz zu machen, allerdings kann dies nur auf Kosten der Qualität einer Dienstleistung geschehen. Erst durch Konzentration auf Weniges, auf Spezialisiertes, auf Stärken, können für Kunden individuelle Lösungen angeboten und erbracht werden. Ein Verkäufer muss begründet Nein sagen können, wenn der Kunde nach Lösungen fragt, die vom Lieferanten nicht in der Qualität seiner spezialisierten Lösungen erbracht werden können. Ein Beispiel: Fragt ein Kunde bei einem auf Fachkräfte im Industrie-Bereich spezialisierten Anbieter von Personaldienstleistungen eine Fachkraft für Finanzbuchhaltung nach, so wäre es für den Anbieter ein Leichtes, Ja zu sagen. Er würde mit der Suche nach einer solchen Kraft beginnen. Vorstellungstermine und Interviews mit Kandidaten wären die Folge. Fachlich ist der Anbieter nicht mehr auf Augenhöhe mit Kandidaten und Kunden, daher muss er auf sein Glück vertrauen, eine passgenaue Lösung für den Kunden zu erwirken. Widerfährt ihm dieses nicht, so kann es sein, dass der Kunde mit dem Anbieter unzufrieden wird, was auch Auswirkung auf seine eigentliche Kernkompetenz haben dürfte. Eine Konzentration des Anbieters auf Weniges, im vorliegenden Fall auf Fachkräfte, und ein klares Nein zum Kunden als Antwort auf dessen Anfrage, wäre für beide Seiten oftmals eine bessere Service-Lösung. KONSTRUKTIVES DENKEN Gerade in diesem Grundsatz wird deutlich, wie sehr Kundenzufriedenheit und Kundenbegeisterung von innen heraus, aus dem Unternehmen, präziser aus dem Mitarbeiter selbst, entstehen. Auch schwierigen Situationen kann bei Kundenbeziehungen etwas Positives abgewonnen werden. Mit einer negativen Grundeinstellung wird es für den Mitarbeiter sehr schwer, mit Problemsituationen umzugehen und diese zu managen. Schnell neigt der Mitarbeiter 46

47 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E dazu, den Kunden unter Umständen zu verwerfen und somit dem Problem aus dem Weg zu gehen. Hat der Mitarbeiter hingegen die Fähigkeit, sein Denken konstruktiv zu beeinflussen, ist er in der Lage, sich selbst zu motivieren und aus Problemen Chancen abzuleiten. Bleibt er der Problemsituation standhaft, können sich aus dem Problem somit Lösungen ergeben, die unter Umständen der Kunde selbst vorab nicht im Fokus hatte, die ihm jedoch Nutzen bringen. Besonders im Reklamationsfall wirkt sich konstruktives Denken des Mitarbeiters positiv aus. In solchen, erfolgreich gemanagten Fällen Begeisterung des Kunden zu ernten, dürfte eine programmierte Prognose sein. VERTRAUEN Ist man sich einer Sache sicher, benötigt man kein Vertrauen. Bei Dienstleistungen kann das Ergebnis der angebotenen Leistung im Normalfall vorab nicht eindeutig ermittelt werden. Aufgrund des uno-actu- Prinzips (Die Leistungserstellung findet beim Kunden statt; Zusammenfall von Leistungserstellung und Konsum) besteht zur Dienstleistungsbeurteilung vorab für den Kunden ein hohes Maß an Intransparenz. Vertrauen nimmt folglich bereits bei der Vermarktung von Dienstleistungen einen hohen Stellenwert ein. Erst nach erbrachter Dienstleistung wird für den Kunden deutlich, inwiefern das Versprochene eingehalten wurde. Für zufriedene und begeisterte Kunden ist die Schaffung einer Vertrauensbasis ein wesentlicher Baustein, der vom Mitarbeiter eines Lieferanten angestrebt werden muss. Während und nach der Leistungserstellung sollte stets überprüft werden, ob Versprochenes eingehalten worden ist. Wurde Vertrauen einmal beschädigt oder zerstört, ist dieses nur schwer wiederherzustellen. Ist ein solch hohes Maß an Vertrauen erarbeitet worden, dass der Kunde mit der erbrachten Leistung zufrieden ist, ist der Grundstein für ein Business of Excellence gelegt. 47

48 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E WISAG Facility Service Exzellenter Service von A wie Auskunft bis Z wie Zurückhaltung MEHR LEISTUNGEN ERBRINGEN ALS VERLANGT? DAS GEHT NUR MIT MOTIVIERTEN MITARBEITERN! Service Excellence und Innovation im Facility Management wie geht das zusammen? Service-Dienstleister werden im Allgemeinen häufig mit dem Thema in Verbindung gebracht, eher einfache Tätigkeiten für geringes Salär anzubieten. Gerade bei infrastrukturellen Tätigkeiten wie Reinigung oder Sicherheit steht allzu oft die Frage im Raum, wie man vor dem oben beschriebenen Hintergrund auch noch exzellenten Service erbringen kann oder will. Sicherheit und Service der VGF. Positiv überrascht sind wir, dass die Sicherheitsmitarbeiter von sich aus Dinge tun, die über den Auftrag hinausgehen. Sie geben Fahrgästen Auskunft, sind bei der Bedienung des Fahrkarten-Automaten behilflich, tragen schwere Einkaufstaschen. Henryk Pluta hierzu: Das sind keine Kleinigkeiten, sondern hier kommen in Summe viele Services zusammen, die kein Vertragsbestandteil sind. Das ist für mich gelebte Dienstleistung, und das wird von unseren Fahrgästen honoriert. Ein Beispiel aus Frankfurt am Main zeigt, dass mit diesem Vorurteil aufgeräumt werden kann. Die Stadtwerke Verkehrsgesellschaft Frankfurt (VGF) schrieb im Jahr 2010 die Sicherheitsleistungen in den U-Bahnen aus. Der Auftrag: Kontrollgänge und -fahrten, Abwenden von Übergriffen, Schutz betrieblicher Einrichtungen vor falscher Nutzung oder Beschädigung, Befreiung von Personen aus steckengebliebenen Aufzügen sowie das Öffnen und Verschließen von U-Bahnstationen. Es handelt sich demnach um eine klassische Dienstleistung zum Schutz von Fahrgästen, Gebäuden und Maschinen im Öffentlichen Personennahverkehr, so wie er auch in anderen Städten ausgeschrieben ist. SERVICES ÜBER DEN AUFTRAG HINAUS Warum ist die VGF so begeistert vom Service? Die WISAG ist für uns ein kompetenter und zuverlässiger Partner, sagt Henryk Pluta, Sachgebietsleiter Mit Leistungen, die über die Kernaufgaben hinausgehen, wird Service Excellence hervorgerufen Besonders interessant ist die Tatsache, dass die VGF zwar der Auftraggeber ist, die Service-Leistungen der WISAG indes überwiegend von den Kunden der VGF wahrgenommen werden: den Fahrgästen. Gerade bei sensiblen Themen ist hier ein Dienstleister gefragt, auf den sich der Auftraggeber rund um die Uhr verlassen kann. Und diese Service Excellence 48

49 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E kann nur ein Unternehmen erbringen, das selbst eine Service-Excellence-Organisation zur Verfügung hat und lebt, so Ralf Hempel, Geschäftsführer WISAG Facility Service Holding. Das leben wir jeden Tag vor: Für unsere Kunden, für die Kunden unserer Kunden und für unsere Mitarbeiter! Die Arbeit als Dienstleister für die VGF ist nicht ohne weiteres möglich. Die dort eingesetzten 130 WISAG Mitarbeiter müssen nicht nur von der Industrie- und Handelskammer (IHK) als Werkschutzfachkraft oder Fachkraft für Schutz und Sicherheit ausgebildet sein. Auch die VGF selbst lässt die Dienstleister einen sechswöchigen Lehrgang durchlaufen mit schriftlicher und mündlicher Prüfung. Hierin geht es unter anderem um Basisthemen wie Rechtsgrundlagen, Aufzugsnotbefreiung, Fahrausweisprüfung, Verhalten in Tunnel und Wendeanlagen und Sport. Die WISAG Sicherheit & Service gewann die Ausschreibung und überzeugt seitdem mit ihren Leistungen. HOHE HÜRDEN STÄNDIGES TRAINING Darüber hinaus werden unsere Mitarbeiter kontinuierlich geschult, sagt Detlef Bohnke, seit 21 Jahren bei der WISAG und aktuell Niederlassungsleiter und Teamchef der VGF-Mannschaft. Regelmäßig setzen wir uns mit den Mitarbeitern zusammen. Die Weiterbildungsinhalte sind mit der VGF abgestimmt. Ein Teil des Trainings ist immer Deeskalation und Konfliktlösung wichtige Herausforderungen beim täglichen Umgang mit vielen unterschiedlichen Menschen. So ist ein spezifischer VGF-Gefahrenabwehrplan entstanden, den die Mitarbeiter verinnerlicht haben. Geschäftsführer Hempel sagt hierzu: Unsere Mitarbeiter müssen tagtäglich mit kritischen Situationen umgehen. Die Gewaltbereitschaft nimmt zu, sowohl was körperliche Gewalt als auch Vandalismus angeht. Dieser Job ist sehr herausfordernd auch psychisch. Aus diesem Grund steht für unsere Mitarbeiter ein sozialer Ansprechpartner bereit, um unmittelbare Konflikterlebnisse aufarbeiten zu können. GERADE AN WOCHENENDEN WIRD ES KRITISCH Das Team der WISAG arbeitet in drei Schichten. Es zeichnet für die Sicherheit von 86 Bahnstationen verantwortlich, davon 27 unterirdisch. Besonders an Frankfurter Verkehrsknotenpunkten wie Hauptwache oder Konstablerwache ist die Aufgabe sehr herausfordernd vor allem an Wochenenden, vor und nach Sport- und Musikevents sowie in den Nächten. Immer dann, wenn Alkohol im Spiel ist, wird es besonders gefährlich, so Teamchef Bohnke. Gerade hierauf bereiten wir unsere Mitarbeiter explizit vor. Unsere Devise lautet: Immer freundlich bleiben. Auch in kritischen Situationen sind die Teams der WISAG immer freundlich und zuvorkommend WERTSCHÖPFUNG DURCH WERTSCHÄTZUNG Unsere Aufgaben sind hier komplex, mitunter auch gefährlich, sagt Ralf Hempel. Weiterbildungen und Reportings sind das eine. Wir brauchen aber gerade für diese Aufträge hochmotivierte Mitarbeiter, die sich immer wieder den Herausforderungen stellen. Deshalb gilt bei der WISAG: Wertschöpfung durch Wertschätzung! Diese Philosophie ist Bestandteil des Wertekatalogs, den sich das Unternehmen bereits vor Jahren gegeben hat. Elemente dessen sind ein offener und ehrlicher Umgang miteinander sowie Lob und Kritik in konstruktiver Form. Probleme werden gemeinsam gelöst, sehr gute Leis- 49

50 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E tungen honoriert. So hat die Sicherheitsmannschaft um Hessentag 2011 zwei Tage Sonderurlaub erhalten wegen besonders guter Leistungen und Arbeit über das normale Maß hinaus. Und so kann sich der Kunde eines hochmotivierten Dienstleisters an seiner Seite sicher sein. BESONDERHEIT IN FRANKFURT Die WISAG hat bei der Verkehrsgesellschaft Frankfurt (VGF) eine Sondersituation zu beachten: In der kalten Jahreszeit dürfen Obdachlose von 22 bis 6 Uhr im unterirdischen Knotenpunkt Hauptwache übernachten. Die Sicherheitskräfte der WISAG sorgen nicht nur für Ordnung, sondern sind auch Ansprechpartner. Herausfordernd ist der Part, dass alle den Schlafplatz verlassen haben, bevor um 6 Uhr der Berufsverkehr beginnt. Für diese Aufgabe braucht man gesunden Menschenverstand und Fingerspitzengefühl. BESONDERE VORKOMMNISSE Zwei Mitarbeiter der WISAG haben durch engagiertes Handeln an den Faschingstagen 2011 einer älteren Frau das Leben gerettet. Bis zum Eintreffen der Rettungskräfte führten sie Wiederbelebungsmaßnahmen durch. Die Frau überlebte. Sie ist heute wohlauf und hat sich persönlich bei der WISAG und den beiden Mitarbeitern bedankt. Die Sicherheitskräfte werden kontinuierlich in Erste-Hilfe-Kursen geschult. DER AUFTRAG Seit Oktober 2010 erbringen 130 Mitarbeiter aus 15 Nationen der WISAG Sicherheit & Service den Ordnungsdienst für die VGF. Hierzu zählen 86 Stationen: 27 unter- und 59 oberirdisch. Die Sicherheitskräfte führen Kontrollgänge in den Bahnhöfen durch, begleiten nachts U-Bahnen, geben Tarifauskünfte, helfen an Fahrkartenautomaten und schützen Einrichtungen der VGF vor Beschädigungen und Vandalismus. 50

51 T H E M E N D O S S I E R S E R V I C E E X C E L L E N C E WISAG Facility Service Mithilfe von Spitzenleistungen Kunden begeistern Ralf Hempel, Geschäftsführer, WISAG Facility Service Holding GmbH & Co. KG LÜNENDONK: Seit wann befasst sich die WISAG mit Service Excellence? HEMPEL: Das Thema Kunden begeistern war bei der WISAG von Anfang an da, seit Es war eines der wesentlichen Prinzipien unseres Gründers Claus Wisser. Im Jahr 2007 haben wir uns zudem mit der Frage beschäftigt, was die WISAG von anderen Mitbewerbern unterscheidet. Deshalb haben wir in einem intensiven Prozess unsere Unternehmenswerte ermittelt und uns eine Vision gegeben. Und das nicht etwa auf der grünen Wiese, sondern aus einem sehr aufwändigen, internen Prozess heraus: Befragt wurden insgesamt 85 Führungskräfte, Mitarbeiter, 351 Kunden und 66 potenzielle Kunden, zehn Branchenexperten und 50 Lieferanten. Zudem haben wir zehn Mitarbeiterworkshops sowie Markt- und Wettbewerbsanalysen durchgeführt. Im Jahr 2010 konnten wir unseren neuen Markenauftritt und unser Leitbild (Werte, Mission, Vision, Strategie) unseren Mitarbeitern und der Öffentlichkeit präsentieren. Und in diesem Leitbild haben wir auch Service Excellence fest verankert. Eines der Ziele unserer Vision lautet: Bis 2020 begeistert die WISAG als starke Marke ihre Kunden und Mitarbeiter und hat ihre Herzen gewonnen. LÜNENDONK: Herzen gewinnen, das ist ein hohes Ziel. Wie unterscheiden Sie Zufriedenheit von Begeisterung? HEMPEL: Grundsätzlich stelle ich einen Kunden dann zufrieden, wenn die Qualität der erbrachten Leistungen stimmt, wenn ich das, was ich versprochen habe, auch halte. Um ihn jedoch zu begeistern, muss ich den entscheidenden Schritt weiter gehen und für eine positive Überraschung sorgen, also Dinge tun, die der Kunde so nicht erwartet. Das löst Begeisterung aus, setzt aber auch eine gewisse Leidenschaft und Begeisterung für die eigene Arbeit voraus. Daher ist es wichtig, dass wir Mitarbeiter haben, die begeistert sind von ihrer WISAG. Dafür müssen wir als Unternehmen die richtigen Rahmenbedingungen schaffen. Will sagen: Es geht nicht nur darum, den Kunden zufriedenzustellen oder mehr zu leisten als vereinbart. Es geht vielmehr darum, als Organisation einen Rahmen zu schaffen, in dem sowohl unsere Mitarbeiter, unsere Kunden sowie 51

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