Otto Group IT Strategy Award Nomination

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1 Otto Group IT Strategy Award Nomination

2 Inhaltsverzeichnis 1 Die Otto Group Leading through passion Die Otto Group Business-Anforderungen an die IT 4 2 Ausrichtung der IT-Strategie an den Zielen der Geschäftsbereiche 5 3 Im Fokus: IT-Anwendungs-Strategie Vom Wandel monolithischer Host-Systeme zu einem modularen Systembaukasten Der Host als Ausgangspunkt der IT-Strategie Herausforderung bei der Transformation Entwicklung von Anwendungs - domainen: Landkarte für die Ziellandschaft Erste Schritte: Host-Ablösung in Einkauf, Lager und Vertrieb Zweiter Schritt: Neue Otto Konzern Abwicklung (NOA) für Kundenservice, Auftragsverwaltung und Logistik Nächste Schritte: Vollständige Umsetzung der Zielbebauung Geschäftserfolge zeigen: Modularisierungsstrategie stimmt Beispiel Internationalisierung: Erschließung neuer Vertriebsregionen Von Many-Channel zu Multichannel : Intelligente Vernetzung bisher parallel betriebener Vertriebskanäle Neugeschäft im Dienstleistungssektor 10 4 Umsetzung der IT-Innovation im komplexen Konzernumfeld Die Prozesse der Otto Group IT Was die Konzernfunktion leisten muss Nutzerorientierte Portfoliosteuerung Konzernweite Zusammenarbeit vom Anforderungsmanagement bis zur Projektabnahme Von der Projektanforderung zum IT-Projektangebot Vom Test der Software bis zur Einführung Strategische Personalentwicklung 15 5 Ausblick 16 Wir sehen uns als begeisterte Partner unserer Kunden, als engagierte Forscher und Innovatoren, als kreative Strategen innerhalb eines integrierten Netzwerkes und als Manager, die mit ihren Entscheidungen auf Nachhaltigkeit setzen. Die Kraft, die dahinter steckt, ist unsere Leidenschaft. Sie macht uns erfolgreich Leading through Passion." 2

3 1. Die Otto Group Leading through passion 1.1 Die Otto Group Die Otto Group setzt sich heute aus einer Vielzahl von Gesellschaften in den bedeutendsten Wirtschaftsräumen der Welt zusammen. Was alle Gruppenunternehmen verbindet, sind der Handel und handelsnahe Dienstleistungen mit unterschiedlichen Ausprägungen hinsichtlich Sortimenten, Zielgruppen und Vertriebskanälen. Heute ist die Otto Group mit 123 wesentlichen Gesellschaften in 19 Ländern als führender Handels- und Dienstleistungskonzern international tätig. Rund Mitarbeiter arbeiten in einem weltweiten Netzwerk. Das Zusammenspiel von Einzelhandel, Finanzdienstleistungen, Service und Großhandel macht die Gruppe zu einem verlässlichen Partner für ihre Kunden. Vision: Leading through Passion Konsequente Kundenorientierung, hohe Innovationskraft und optimale Strukturanpassungen prägen die weltweiten Konzernaktivitäten der Otto Group. Das strategische Ziel ist in der Vision 2020 formuliert: Die Otto Group wird die renditestärkste global agierende Gruppe von Einzelhändlern und handelsnahen Dienstleistern mit überlegenen Unternehmenskonzepten. Grundlage dafür ist ein gemeinsames Selbstverständnis, das alle Unternehmen und Mitarbeiter inspiriert und über alle Die Unternehmen der Otto Group sorgen mit neuen, bedarfsorientierten Angeboten, modernen Vertriebskonzepten und innovativem Service gezielt für positive Einkaufserlebnisse der Kunden. geographischen Grenzen hinweg verbindet: Wir sehen uns als begeisterte Partner unserer Kunden, als engagierte Forscher und Innovatoren, als kreative Strategen innerhalb eines integrierten Netzwerkes und als Manager, die mit ihren Entscheidungen auf Nachhaltigkeit setzen. Die Von Beginn der Unter nehmens tätigkeit an im Jahr 1949 hat Otto stets innovative Ideen im Interesse seiner Kunden in die Praxis um gesetzt. Kraft, die dahinter steckt, ist unsere Leidenschaft. Sie macht uns erfolgreich Leading through Passion." Strategie: Positive Einkaufserlebnisse und innovative Services Die Unternehmen der Otto Group sorgen mit neuen, bedarfsorientierten Angeboten, modernen Vertriebskonzepten und innovativem Service gezielt für positive Einkaufserlebnisse der Kunden. Neuartige Kataloge, preisgekrönte Online-Shops und die wachsende Zahl attraktiver Stationärgeschäfte erhöhen erfolgreich den Kaufanreiz für das gesamte Sortiment an Fashion, Living und Technik. Gute Ergebnisse in allen Segmenten Im Kernsegment Multichannel-Einzelhandel standen im Geschäftsjahr 2006/2007 die Fortentwicklung des klassischen Versandhandels, die E-Commerce-Entwicklung sowie der Ausbau des Stationärgeschäftes im Fokus. Mit einer Vielzahl an Aktivitäten und durch den Einsatz innovativer Katalog- und Internet-Konzepte erreichte das Segment Multichannel Einzelhandel in einem rückläufigen Markt ein leichtes Wachstum. Die weltweite Online- Nachfrage übertrifft die 4-Mrd.-Euro- Marke und etabliert die Otto Group zum weltweit zweitgrößten Online-Händler nach Amazon. Das Segment Service, das im Wesentlichen die Logistik- und Reisedienstleister der Otto Group umfasst, verzeichnete erneut den stärksten Zuwachs innerhalb der Otto Group. Das Segment Finanzdienstleistungen entwickelte sich dank der verstärkten Internationalisierung - insbesondere in die Länder Süd- und Osteuropas - und einer Erweiterung des Produktportfolios sehr positiv. Das Großhandels-Segment mit der europaweit tätigen Actebis Gruppe und dem im Food/Non - Food Großhandel tätigen Joint Venture Fegro/Selgros erreichte durch konsequente Expansion nach Osteuropa sowie positive Impulse des E-Commerce ebenfalls ein erfreuliches Umsatzplus. 3

4 1.2 Business-Anforderungen an die IT Innovative Geschäftsideen erfordern innovative Technologie-Lösungen und leistungsfähige IT-Systeme, die Geschäftsprozesse zuverlässig und gezielt unterstützen. Im Multichannel-Einzelhandel konzentrieren sich IT-Anforderungen vor allem auf die Geschäftsprozesse Einkauf, Marketing & Vertrieb, Logistik, Controlling und Business Intelligence. Bei der Otto Group ergeben sich folgende Besonderheiten: Im Bereich Internationale Beschaffung und Einkauf hat die Otto Group eine herausragende Stellung gegenüber den Wettbewerbern durch eigene weltweit organisierte Einkaufbüros. Sie agieren in den wichtigsten Einkaufsmärkten und bündeln das weltweite Sourcing für die Konzernfirmen. Diese internationalen Beschaffungsprozesse werden durch eine eigenentwickelte, internetbasierte B2B-Plattform unterstützt, welche die wichtigsten Einkaufs - systeme der Konzernfirmen intelligent mit den Lieferanten vernetzt. Die B2B-Plattform schafft die optimale systemseitige Unterstützung von der Sortimentsgestaltung über das Auftragsmanagement und dem Import bis zur optimalen Bedarfsermittlung und Disposition. In der Logistik, dem Rückgrat des Distanzhandels, stehen Rationalisierungsziele und die effiziente Unterstützung umfangreicher Kundenservices (Lieferung innerhalb von 24 Stunden, Versand hängender Konfektionen u.ä.) mit Hilfe der IT im Mittelpunkt. Unter Rationalisierungsaspekte fallen die optimale Ausnutzung der Lagerund Personalkapazitäten, die optimale Innovative Geschäftsideen erfordern innovative Technologie-Lösungen und leistungsfähige IT-Systeme, die Geschäftsprozesse zuverlässig und gezielt unterstützen. Zusammenführung von (konzernübergreifenden) Kundensendungen, die Optimierung von Distributionswegen, die Senkung von Abwicklungskosten durch unterschiedliche Abwicklungsformen (Lieferung aus eigenem oder fremdem Warenbestand, Lieferung direkt vom Lieferanten, u.a.) sowie eine komplexe Retourenaufbereitung und vereinnahmung. Diese hochspezialisierten Prozesse und die Herausforderung, sie für die unterschiedlichsten Sortimente (Kleidung, Groß- und Kleingeräte, Möbel und Heimtextilien u.a.m.) passgenau zu modellieren und dabei große Abwicklungsmengen (täglich bis zu 1 Mio. Kundenbestellungen) zu bewältigen, erfordert komplexe, effiziente Softwaresysteme. Die über 20 Call Center der Otto Group in Deutschland sind mit einer für hohes Bestellaufkommen und optimale Kundenbetreuung ausgelegten Software ausgestattet und direkt mit den Logistik-, Abwicklungs- und Vertriebssystemen verknüpft. Erst dies ermöglichte die konsistente und prozessübergreifende Transparenz über die Vertriebsaktivitäten im Multichannel-Einzelhandel. 4 In den 90er Jahren entwickelte sich mit dem E-Commerce ein neuer Vertriebskanal, der heute rund 50 Prozent aller Bestellungen im europäischen Kernmarkt ausmacht Tendenz weiter steigend und bis heute erhebliche Auswirkungen auf das originäre Kerngeschäft der klassischen Versandhändler hat. Gegenüber neuen Online-Händlern hatte die Otto Group den entscheidenden Vorteil, auf mehr als 40 Jahre Distanzhandelserfahrung zurückblicken zu können. So konnten konkurrenzüberlegene Prozesse (Cross Selling, Logistik, Retourenverarbeitung u.v.m.) und erfolgreiche Konzepte aus der Katalogproduktion sehr schnell auch für das Internet nutzbar gemacht werden. Neue Anforderungen ergeben sich heute primär aus der strategischen Ausweitung des Stationärgeschäfts und der Aufgabe, die drei Kanäle Katalog, Internet und Stationär über Multichannel-Aktivitäten insbesondere vertriebsseitig intelligent miteinander zu verknüpfen, um daraus neue, innovative Kundenservices und erfolgreiche Up-Selling-Maßnahmen zu entwickeln. Der Distanzhandel profitiert von der Identifikation des Kunden und dem Wissen über sein Kaufverhalten und sein soziales Umfeld. Die darauf aufbauenden Business Intellingence- und Data Mining- Systeme erlauben der Otto Group die gezielte Ausstattung von Kundengruppen mit ausgewählten Katalogen, die Entwicklung maßgeschneiderter Up-Selling-Angebote und, vor allem über E-Commerce, den Einsatz von auf jeden Kunden individuell abgestimmten Direkt-Marketing-Aktionen. Die Otto Group IT betreibt eine große Teradata-Plattform mit diversen Software- Systemen von Business Objects und der SAS-Suite. Auf dieser Basis erwarten die Geschäftsbereiche der Otto Group von den IT-Systemen die Fähigkeit, bestehende Geschäftsprozesse immer effektiver zu unterstützen und neue Geschäftsmodelle schnell und kostengünstig abbilden zu können.

5 2. Ausrichtung der IT-Strategie an den Zielen der Geschäftsbereiche Der Konzernvorstand verantwortet die erfolgreiche Umsetzung der Otto Group Strategie in allen Geschäftsbereichen, d.h. sowohl in den zentralen Konzernfunktionen wie z.b. der IT als auch in den einzelnen Konzerngesellschaften. Der CIO als Teil des Gesamtvorstands verantwortet in diesem Rahmen einerseits die Erbringung der IT-Serviceleistungen für die Konzernfirmen und trägt andererseits Mitverantwortung für den Geschäftserfolg der Otto Group. Die IT nimmt also sowohl eine Dienstleistungsals auch eine Steuerungsfunktion wahr. Die Otto Group ist die weltweit führende Unternehmensgruppe im Multichannel Einzelhandel. Unsere IT-Strategie ist hierfür wesentlicher Erfolgsfaktor. Vor diesem Hintergrund orientiert sich das Handeln der IT an den Leitgedanken der Otto Group: IT-Vision: Leading Otto Group IT through Passion Die Otto Group ist die weltweit führende Unternehmensgruppe im Multichannel Einzelhandel. Unsere IT Strategie ist hierfür wesentlicher Erfolgsfaktor. Die zukünftigen Herausforderungen des Marktes werden wir durch vorausschauende Weiterentwicklung unserer Hardund Softwaresysteme unterstützen. Wirtschaftlichkeit und Sicherheit haben dabei oberste Priorität. Unsere weltweiten Aktivitäten eröffnen uns Chancen, diese IT-Strategie unter Nutzung des besten Know-How, effizient und schnell umzusetzen. Deshalb kommt der internationalen Zusammenarbeit größte Bedeutung zu. Wir treiben die Geschäftsprozesse in verlässlicher Partnerschaft mit unseren Kunden voran. Aus dieser Vision heraus wurden für die IT vier strategische Ziele definiert, um eine schnelle Umsetzung von Geschäftsanforderungen und innovativen Ideen besser zu gewährleisten und den Ausbau von Wettbewerbsvorteilen effektiver zu unterstützen: 1. Entwicklung einer flexiblen IT-Anwendungslandschaft, um Erweiterungen bestehender als auch die Umsetzung neuer Geschäftsprozesse bestmöglich zu unterstützen 2. Etablierung eines Software-Entwicklungsprozesses, der auf Kosten, Qualität und Zuverlässigkeit ausgerichtet ist 3. Ausbau der internationalen Zusammenarbeit der Otto Group IT, um den Ideen- und Erfahrungsaustausch rund um IT-Prozesse und -Systeme zu fördern und eine gemeinsame Strategie zu entwickeln 4. Harmonisierung von Geschäftsprozessen zur synergetischen Nutzung gemeinsamer Systeme im Konzern Diese IT-Strategie wird regelmäßig auf allen Ebenen überprüft und angepasst. Beispielsweise bewerten CEO und CIO im Rahmen eines Austauschs mit führenden Technologieanbietern regelmäßig Trends am Markt und deren Bedeutung und Potenzial für die Otto Group und leiten daraus konkrete Technologieinitiativen ab. Im Fokus: IT-Anwendungs-Strategie Mittelpunkt der Otto Group IT-Strategie ist die Entwicklung einer flexiblen Anwendungslandschaft. Sie beinhaltet die stufenweise Umstellung von einem auf hoch komplexe Geschäftsprozesse optimierten monolithischen Großrechner- System zu einer modular aufgebauten Zielarchitektur, die unter Einsatz modernster Technologien und Methodiken vorangetrieben wird. Diese Anwendungs-Strategie, die mit der Migration verbundenen Herausforderungen und die erforderliche IT-Governance sind Kern der folgenden Betrachtungen. 5

6 3. Im Fokus: IT-Anwendungs-Strategie Vom Wandel monolithischer Host-Systeme zu einem modularen Systembaukasten 3.1 Der Host als Ausgangspunkt der IT-Strategie Alte Strukturen - zum Beispiel die Beschränkung der Artikelnummern auf sechs Stellen oder die fehlende Möglichkeit, differenzierte Bis Mitte der 90er Jahre wurde das Kerngeschäft der deutschen Konzerngesellschaften im Wesentlichen über ein selbstentwickeltes, Verkaufspreise in unterschiedlichen Angebotsträgern einzustellen - führten zu hohen Anpassungsaufwänden bzw. zu teuren Zwischenlösungen. host-basiertes System abgebildet. Dieses System umfasste die Lieferanten- und Einkaufsseite, Mit der schrittweisen Akquisition die logistischen Abläufe inklusive neuer Firmen, der Gründung der Fakturierung und die vertrieblichen Aktivitäten (Kundenmanagement, Auftragserfas- von Joint Ventures und dem Aufbau sung über verschiedene Kanäle). Es war eine hoch optimierte Lösung für den Universaldistanzhandel mit großen Abwicklungsmengen und unterschiedlichsten Sortimenten (u.a. Kleidung, Groß- und Kleingeräte, Möbel neuer Geschäftsfelder hatte sich der Otto Versand über die Jahre zu einem weltweit aufgestellten Konzern entwickelt. und Heimtextilien). So wurde z.b. für Sporthost-basiertes Mit hoher Leistungsfähigkeit und Flexibilität war das System in der Lage, auch weitere Versandhandelsfirmen des Konzerns (Heine, Baur, Schwab, Bon Prix, Alba Moda) mandantenfähig anzuschließen, die logistische Abwicklung für alle zu übernehmen, zu inte- Scheck und seine Stationäraktivitäten eine parallele logistische Abwicklung zum vorhandenen System eingesetzt. Hinzu kam eine immer bedrohlicher werdende Kompetenzlücke, weil Mitarbeiter, die diese Systeme entwickelt und über Jahrzehnte hinweg verantwortet hatten, in den Ruhestand Bis Mitte der 90er Jahre wurde das Kerngeschäft der Otto Group im Wesentlichen über ein host-basiertes, eigenentwickeltes System abgebildet. gingen und Ersatzeinstellungen an den inzwischen veralteten Technologien scheiterten. grieren und zu optimieren. Dadurch sanken Logistikkosten, Abwicklungsservices wurden Die Host-Applikationen sollten deshalb sukzessive durch verschiedene, flexibel vernetz- harmonisiert und Cross Selling Potenziale erschlossen. bare, zukunftsfähige Anwendungen abgelöst werden. Die Strategie ist eine modulare Die Großrechnersysteme stießen Mitte der Anwendungslandschaft zu erstellen, die es 90er an ihre Leistungsgrenze: Was über Jahrzehnte ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das hende Geschäftsmodelle zu erweitern sowie ermöglicht, flexibler und schneller beste- Geschäft der Otto Group gewesen ist, ent - neue Geschäftsmodelle zu erschließen - wickelte sich zu einer geschäftskritischen ohne auf die enormen Vorteile einer integrierten, hoch effizienten logistischen Hürde bei der Umsetzung neuer Geschäftsfelder. Abwicklung verzichten zu müssen. 3.2 Herausforderung bei der Trans - formation Bei der Entwicklung einer flexiblen IT- Anwendungslandschaft stand die Otto Group IT vor folgenden Herausforderungen: Die Funktionalitäten auf dem Großrechner waren nur unzureichend dokumentiert. Das fachliche Wissen war in den Fachbereichen nur verstreut vorhanden und der Wissensverlust durch natürliche Fluktuation wurde zunehmend kritisch. Neue Technologien, Methodiken und Standards in der Software-Entwicklung forderten von den Mitarbeitern andere Qualifikationen und veränderte Denk- und Arbeitsweisen. Die Migration der bestehenden Funktionalitäten in die Zielarchitektur musste parallel zum laufenden Betrieb erfolgen und gleichzeitig die neuen Anforderungen der Geschäftsbereiche umgesetzt werden. Des Weiteren musste die Rollout-Strategie den reibungslosen Ablauf der Geschäftsprozesse über alle Mandanten kontinuierlich gewährleisten. Es galt, die Abwicklung von täglich bis zu 1 Million Kundenbestellungen ohne Beeinträchtigungen sicherzustellen. Deshalb hat sich die Otto Group bewusst für eine schrittweise Form der 6

7 Abbildung 1: Die zentralen Referenzanwendungen der verschiedenen Anwendungsdomainen Migration entschieden, die eine gleichzeitige Umsetzung neuer Anforderungen und die Ablösung von Altsystemen risikoarm ermöglicht. Damit stieg die Komplexität. Es musste in eine Vielzahl von neuen Migrationsschnittstellen und Transformationen von Daten aus verschiedenen Datenmodellen investiert werden, um die alte und neue Welt aus Sicht der Geschäftsbereiche vollkommen transparent zu koppeln. EK-Rechner B2B-Plattform COBRA NOA - Central Logistic Services SAP Einkauf und Disposition Planung Business Intelligence Controlling Logistik Buchhaltung Multi-Channel Kunden und Kampagnen Auftragsabwicklung Debitorenbuchhaltung PAPA TeraData SAP BW E-Commerce Plattform B2C Plattform NOA Central Order System NOA Customer Relationship Management 3.3 Entwicklung von Anwendungsdomainen: Landkarte für die Ziellandschaft Personalwirtschaft Quelle: Becker, Jörg; Schütte, Reinhard: Handelsinformationssysteme 2. Auflage (Universität Münster) Entlang der Geschäftsanforderungen (vgl. Kapitel 1.2) wurden Anwendungsdomainen entwickelt, die funktional eindeutig voneinander abgegrenzt sind und über definierte Schnittstellen miteinander kommunizieren. Innerhalb dieser Anwendungsdomainen wurden Referenzanwendungen festgelegt, die bestimmen, welche abzulösenden Funktionalitäten des Großrechners in welche Anwendung integriert werden. Die Anwendungsdomainen lassen sich übersichtlich anhand des sogenannten Handels-H darstellen. Die Abbildung zeigt exemplarisch einige Neue Technologien und Methodiken in der Software-Entwicklung fordern von den Mitarbeitern andere Qualifikationen und veränderte Denk- und Arbeitsweisen. der festgelegten Referenzanwendungen für die verschiedenen Anwendungsdomainen (siehe Abbildung 1) Erste Schritte: Host-Ablösung in Einkauf, Lager und Vertrieb Ein erster Baustein zur Ablösung des Großrechners war Mitte der 90er Jahre die Einführung des sogenannten Einkaufsrechners (EK-Rechner) als Basis für die Einkaufs- und Dispositionsdomaine. Als operative Plattform bedient er über Benutzer aus den Einkaufsbereichen (Textil- und Hartwaren) von 11 Konzernfirmen (vor allem in Deutschland aber auch die englische Konzernfirma alle relevanten Systeme wie z.b. das zentrale Auftrags- und Fakturiersystem sowie die E- Commerce-Plattform der Otto Group wurde die B2B-Plattform als weltweite Kommunikationsplattform fertiggestellt, über die heute die internationalen Beschaffungsprozesse mit über Lieferanten und Anwendern der weltweiten Import-Organisationen abgewickelt werden. Es besteht eine enge fachliche wie technische Verknüpfung zwischen der B2B-Plattform und dem EK-Rechner als auch anderen Einkaufssystemen, wie sie insbesondere bei den ausländischen Konzerngesellschaften wie Crate & Barrel oder 3Suisses international vorzufinden sind. Ein weiterer, größerer Migrationsbaustein umfasste die schrittweise Ablösung der komplexen Lagerfunktionalitäten auf dem Großrechner bis 2005: Es entstand eine moderne, eigenentwickelte Lagersoftware (COBRA), mit der heute mehr als 230 Mio. Warenbewegungen pro Jahr in 7 Konzernlagern verarbeitet werden. Diese Struktur liefert die Ausgangsbasis für die fachliche Zuordnung von abzulösenden und neuen Funktionalitäten zu den jeweiligen Referenzsystemen. Gleichzeitig bietet sie eine Orientierung für daraus abzuleitende fachliche wie technische Architekturmaßnahmen. Otto UK). Er unterstützt alle wesentlichen Einkaufsprozesse von der Planung und Steuerung über die Artikel- und Auftragserfassung bis hin zur sogenannten Nach- Order-Disposition. Der EK-Rechner verwaltet Stammdaten von über 50 Millionen Bestelleinheiten und verteilt täglich in Spitzenzeiten über 1 Mio. Artikeldaten-Änderungen an Ein hervorragendes Beispiel für die Erschließung neuer Geschäftsfelder ist die E-Commerce-Plattform der Otto Group. Sie ergänzte das traditionelle Kataloggeschäft um einen neuen stark expansiven Vertriebskanal. Heute ist der Konzern nach Amazon 7

8 Mit dem Projekt NOA ging ein umfangreicher Veränderungsprozess in der Gesamt- Organisation der Otto Group IT einher, der die heutige IT-Governance der Otto Group IT maßgeblich bestimmte. Erfolgten die bisherigen Ablöseprojekte wie der EK-Rechner oder COBRA eng in einer Anwendungsdomäne mit klaren Ansprechpartnern auf der Geschäftsseite, so muss das Projekt NOA die Abhängigkeiten und die Interessen quasi aller Geschäftsbereiche sowie von 19 Konzernfirmen berücksichtigen. Der größte Schritt ist die Ablösung der gesamten Auftragsund Logistikabwicklung und der damit verbundenen Kundenprozesse über das Projekt NOA. durch eine gemeinsame Back-End-Technologie erweitert, die heute sämtliche E-Commerce-Aktivitäten der deutschen Konzernfirmen im In- und Ausland mit jeweils eigenem Look & Feel und Unterschieden in den Funktionalitäten der Online-Shops unterstützt. Die Einführung von SAP in Finanzbuchhaltung sowie Personalwirtschaft zeigt das Bestreben der Otto Group, verstärkt Standardsoftware in solchen Geschäftsbereichen einzusetzen, die kein Alleinstellungsmerkmal für das Kerngeschäft darstellen. Die Herausforderung für die IT war, hierbei eine übergreifende fachliche Steuerungsfunktion wahrzunehmen und gemeinsam mit den Anforderern fachliche Synergien und firmenspezifische Individualisierungen herauszuarbeiten. Gleichzeitig galt es, der IT-Strategie folgend, eine modulare Systemarchitektur in NOA zu entwerfen und fachliche kohärente Einzelbausteine zu entwickeln. Heute gibt es Einzelbausteine für logistische Steuerung und Bestandsverwaltung (NOA-CLS), Auftragsverwaltung (NOA-COS) und Kundenverwaltung (NOA-CRM). zweitgrößter Online-Händler der Welt im Geschäft mit Endverbrauchern. Otto.de wurde über die vergangenen Jahre mit verschiedenen Medien- und Online-Preisen ausgezeichnet. Die Entwicklung der E-Commerce-Plattform basiert auf einer Standardlösung, der Intershop Enfinity-Suite. Diese Software wurde Zweiter Schritt: Neue Otto Konzern Abwicklung (NOA) für Kundenservice, Auftragsverwaltung und Logistik Der größte Schritt ist die Ablösung der gesamten Auftrags- und Logistikabwicklung und der damit verbundenen Kundenprozesse über das Projekt NOA (Neue Otto-Konzern Abwicklung). NOA ist das neue Kernsystem für die domänenübergreifenden Prozesse Kundenservice, Auftragsverwaltung und Logistik der deutschen Konzernfirmen und deren Auslandsaktivitäten. Es bildet wesentliche Prozesse in den Bausteinen Logistik und Auftragsverwaltung ab und stellt leistungsstarke Services für die Bestellwege im Multichannel Umfeld zur Verfügung. Eine Umsetzung in die zentrale Abwicklung ohne Beeinträchtigung des operativen Geschäfts von 19 Konzernfirmen erforderte eine intensive Zusammenarbeit und Abstimmung zwischen der IT und den Geschäftsbereichen der Konzernfirmen insbesondere in den Test- und Einführungsphasen von Software-Releases, sorgfältig ausgearbeitete Rollout-Drehbücher, effiziente Kommunikations- und Eskalationswege sowie tragfähige und durch Tests erprobte Fall-back-Szenarien. Heute bietet NOA auf einer offenen Plattform mit firmenspezifischen Einstellungen deutlich effizientere und skalierbare Prozesse für die optimale Abwicklung von bis zu 1 Millionen Aufträgen pro Tag und 230 Millionen Warenbewegungen pro Jahr. 8

9 3.3.3 Nächste Schritte: Vollständige Umsetzung der Zielbebauung Aktuell sind noch weitere Ablösungsschritte vom Großrechner in die Ziel-Architektur erforderlich. Hierfür liegt ein konkreter Fahrplan im Rahmen der IT-Releasestrategie vor. Die restlichen Migrationsschritte werden permanent mit der Geschäftsstrategie und wichtigen wirtschaftlichen Projektanforderungen abgestimmt und gemeinsam mit den Konzerngesellschaften priorisiert. Soweit möglich erfolgt der Einsatz von Standardsoftware z.b. SAP für die Kreditorenbuchhaltung. 3.4 Geschäftserfolge zeigen: Modularisierungsstrategie stimmt Die Anwendungsstrategie und damit der modulare Aufbau der IT-Landschaft ist ein zentraler Erfolgsfaktor für die Erreichung der Otto Group Vision. Neue Geschäftsmodelle können schnell umgesetzt werden, weil vordefinierte, wieder verwendbare Funktionsblöcke zu performanten Lösungen zusammengefügt werden können. Geschäftserfolge zeigen: Die Modularisierungsstrategie trägt Beispiel Internationalisierung: Erschließung neuer Vertriebsregionen Die Otto Group ist in den zurückliegenden Jahren neben dem organischen Wachstum stark durch Akquisition von Firmen im Inund Ausland gewachsen. Vorhandene Logistik bzw. IT wurden weitergeführt bzw. im Inland in die Strukturen der Otto Group integriert. Fokus liegen dabei die osteuropäischen Märkte, allen voran Russland. Aber auch kleinere, europäische Märkte in Nord- oder Südeuropa sollen durch Multiplikation der bestehenden Konzepte erschlossen werden. Die Geschäftsmodelle variieren länderspezifisch. Während z.b. für Dänemark im Wesentlichen eine reine Internetpräsenz ( Otto.dk ) vorgesehen ist und die Ware direkt aus Die Anwendungsstrategie und damit der modulare Aufbau der IT-Landschaft ist ein zentraler Erfolgsfaktor für die Erreichung der Otto Group Vision. Ware aus verschiedenen Lagern in Deutschland direkt an den Endkunden bzw. das Auslandslager geschickt. Dieses Modell liefert wertvolle Erfahrungen in den neuen Märkten und reduziert die Anfangsinvestitionen. Bei diesen unterschiedlichen Formen der logistischen Abwicklung kommt die Modularisierung zum Tragen, d.h. die vorhandenen System-Komponenten werden genutzt und lediglich um marktspezifische Anforderungen (z.b. Zollabwicklung Russland) erweitert. Für Russland wurde zudem ein separates System an die vorgelagerten Einkaufs- und Lagersysteme in Deutschland angeschlossen, um der Vertriebs- und Lagerorganisation vor Ort schnell und kostengünstig eine schlanke IT-Lösung anzubieten (Kunden- und Auftragserfassung, Warendistribution). Dieses separate System (AMOS) wurde bereits in den 90er Jahren als eine Lösung für kleine, mittelständische Organisationen (z.b. im Einsatz in den asiatischen Konzernaktivitäten der Otto Group) eigenentwickelt. Es läuft auf kleineren Maschinen, erfordert weniger Entwicklungsaufwand und ist günstiger im Betrieb. Das macht es ideal für zunächst kleine Märkte, in denen auf eine hoch-integrative Abwicklung und fachliche Komplexität zugunsten höherer Flexibilität für landesspezifischen Anforderunge bei geringeren Entwicklungskosten verzichtet werden kann. Für Russland hat die Otto Group IT innerhalb von 6 Monaten eine vollständige Systemlösung realisiert. Die Implementierung wurde im September 2007 innerhalb von Budget und Zeit erfolgreich abgeschlossen. Gegenwärtig wird die Erschließung neuer Märkte intensiviert, speziell in Ländern, in denen Distanzhandel bisher nur sehr schwach ausgeprägt ist. Im besonderen Deutschland heraus an den Kunden geschickt werden soll, werden in Russland eigene Lager und eine Distribution vor Ort aufgebaut. Bei beiden Modellen werden die Einkaufssynergien mit den Konzerngesellschaften in Deutschland genutzt und die 9

10 3.4.3 Neugeschäft im Dienstleistungs - sektor Von Many-Channel zu Multichannel : Intelligente Vernetzung bisher im Lascana-Stationärhandel können online ausgeliefert werden. Nicht verfügbare Waren parallel betriebener Vertriebskanäle im Shop nachbestellt und dem Kunden nach Hause geschickt werden. Die Otto Group IT hat sich den besonderen Anforderungen des Multichannel-Vertriebs Heute gilt es, die bisher überwiegend logistisch verknüpften Vertriebskanäle auch ver- für ausgewählte Sortimente bzw. Kundensegmente frühzeitig gestellt. Neben der stetigen Weiterentwicklung der erfolgreichen dem Kunden, miteinander zu verknüpfen. Zur triebsseitig, d.h. in der Kommunikation mit E-Commerce-Plattform wurde in eine komplexe Lösung für den Stationärhandel invesvices und Individualisierung der Kundenan- Stärkung der Marken, Ausweitung der Sertiert (Car:uso), die heute von Stationäranbietern wie z.b. SportScheck, Bon Prix und Las- Katalog, Internet und Stationär intelligent sprache müssen die drei Vertriebskanäle cana als Warenwirtschaft für den Stationär- gekoppelt und mit Call Center Agenten bzw. Die Modularisierung der Systeme bewährt sich auch in dem neuen Geschäftsfeld One Stop Shopping. stationären CRM-Systemen vernetzt werden. Multichannel ist damit Voraussetzung für kanal mit Integration der Kern-Einkaufs- und neue, innovative Up-Selling- und Kundenbindungsmaßnahmen. Lagersysteme genutzt wird. Dabei wirkt im Hintergrund ein für diese drei Vertriebskanäle (Katalog, Internet und Stationär) einheitlicher Beschaffungs- und im Kern auch Otto Group IT eine serviceorientierte Archi- Als technische Grundlage dafür dient der Abwicklungsprozess. Kanalübergreifende tektur (SOA) im B2C Umfeld. Sie bildet kundenrelevante Prozesse und Daten ( Ser- logistische Prozesse können schnell und kostengünstig umgesetzt werden. So können vices ) wie beispielsweise Produktvergleiche, Lascana-Artikel im Internet oder per Handy automatische Produktempfehlungen, minutenaktuelle Preise, Bestandsauskünfte und bestellt und im Lascana-Stationärhandel Artikelinformationen kanalunabhängig ab und macht sie in allen Kanälen identisch und zeitgleich verfügbar. Ein weiteres erfolgreiches Beispiel für die Gestaltung neuer Geschäftsprozesse mit den IT-Modulen ist die Einbindung von externen Auftraggebern in die Otto Logistik. Diese Lösung versetzt die Otto Group in die Lage, als Dienstleister für Versandlogistik aufzutreten, Fremdgeschäft zu akquirieren und so die eigenen Lagerkapazitäten zusätzlich und gewinnbringend auszulasten. Technische Basis hierfür ist die Entwicklung eines modularen Logistikbausteins, der über Standardschnittstellen und -prozesse in der Lage ist, sowohl mit den eigenen Systemen der Otto Group IT als auch mit den Systemen der Auftraggeber zu kommunizieren. Die Modularisierung der Systeme bewährt sich auch in dem neuen Geschäftsfeld One Stop Shopping. Hier wird Unternehmen die Möglichkeit geboten, Sortimente mit eigener Abwicklung oder Integration in die Otto Lagerwirtschaft auf der Otto E-Commerce- Plattform im europäischen Kernmarkt zu vertreiben. Je nach Wunsch des Geschäftspartners wird die Logistik, die Kundenzustellung und Rechnungsschreibung von Otto übernommen. Auch für dieses Geschäftsmodell steht die Modularisierung der Logistik, aber auch die Anbindung der Shop-Systeme an die Geschäftspartner über standardisierte Schnittstellen im Vordergrund. 10

11 4. Umsetzung der IT-Innovation im komplexen Konzernumfeld 4.1 Die Prozesse der Otto Group IT Die in Kapitel 3 dargestellte technologische Entwicklung von der monolithischen Großrechner-Welt zur modular aufgebauten Systemlandschaft erfordert eine effiziente und zielgerichtete Steuerung der IT-Organisation im Zusammenspiel mit den zahlreichen anfordernden Konzernfirmen. In Abbildung 2 sind die Prozesse der Otto Group IT dargestellt. Besondere Herausforderungen und Veränderungen haben sich im Bereich Portfoliomanagement, dem Entwicklungsprozess und der Personalentwicklung ergeben. Diese Prozesse stellen gleichzeitig die Erfolgsfaktoren zur Umsetzung der IT- Strategie dar, so dass im Folgenden auch nur auf diese referenziert wird. 4.2 Was die Konzernfunktion leisten muss Die Migration von fachlichen Funktionalitäten genauso wie die Umsetzung innovativer Anforderungen muss demnach im laufenden Betrieb und mit hoher Qualität und Zuverlässigkeit erfolgen. Dienstleister versus Cost-Center: Innerhalb der Otto Group treten 19 Firmen als gleichberechtigte Mandanten mit ihren IT-Anforderungen als Kunden der Otto Group IT auf. In diesem Zusammenhang versteht sich die Otto Group IT als IT-Dienstleister und kompetenter Berater und Realisierer Der IT muss der Spagat zwischen Dienstleistung und Kostenmanagement gelingen. 4.3 Nutzerorientierte Portfoliosteuerung Im Rahmen der Portfoliosteuerung gilt es, die verschiedenen Interessen der Konzernfirmen in einem wirtschaftlich und strategisch ausgerichteten IT-Portfolio zusammenzubringen. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, wurde in der Otto Group IT ein übergeordnetes IT-Kundenmanagement etabliert, das alle Anforderungen der Konzernfirmen aufnimmt, harmonisiert und sie hinsichtlich der Die Otto Group IT stellt sich zwei wesent - lichen Herausforderungen: Business Continuity: Die IT ist im Distanzhandel der entscheidende Erfolgsfaktor für effektive und effiziente Geschäftsprozesse. In jedem Prozessschritt der Wertschöpfungskette muss ein Hochmaß an Qualität und Zuverlässigkeit sichergestellt werden. der Businessanforderungen. Gleichzeitig hat die Otto Group IT die Verantwortung als Cost Center und wird am Unternehmensergebnis gemessen. Der IT muss demnach der Spagat zwischen Dienstleistung (Befriedigung individueller Kundenanforderungen) und Kostenmanagement (Standardisierung und Vereinheitlichung von Lösungen auf einer kostengünstigen tragfähigen Architektur) gelingen. IT- und businessstrategischen Chancen und Risiken, des Nutzens sowie der Kosten bewertet. Auf Basis dieser Bewertungskriterien gibt das IT-Kundenmanagement eine Empfehlung für eine Projektpriorisierung ab und stimmt diese mit den Beteiligten aus den Konzernfirmen ab. Abbildung 2: Prozessübersicht der Otto Group IT IT-Strategie Prozess IT-Planung- und Steuerungsprozess Portfolio-Management IT-Architektur IT-Programm- und Releasemanagement Anforderungsmanagement Grob- und Fachkonzeption Techn. Design, Umsetzung, Systemtest Fachlicher Integrations- und Abnahmetest Rollout-Planung und Durchführung Wartung, Erweiterung IT-Betrieb und Infrastruktur Personalentwicklung IT-Prozess-Innovation 11

12 Abbildung 3: Der Einsatz eines Vorgehensmodell ermöglicht die Unterteilung in überschaubare, zeitlich und inhaltlich begrenzte Phasen Anforderung FB/Konzern Entwicklungsbereiche Einsatz der Lösung Kunden- Management Klärung von Anforderungen Abnahme Anwendungs- Betreuung Modellierung der Geschäftsprozesse Integrations-Test Architektur-Team Test-Team Technisches Design Verbund-Test Entwickler/Analyst Entwickler/Analyst Implementierung Modul-Test Software-Entwickler Der IT kommt damit eine Art Führungsrolle unter gleichberechtigten Partnern zu: Sie übernimmt die neutrale Moderation der verschiedenen Interessen und muss dabei Lösungen erwirken, die für den Gesamtkonzern sinnvoll sind. Das Portfoliomanagement wird durch Gremien und Prozesse unterstützt, die vom IT- Kundenmanagement geführt werden: vollständige konzernweite Transparenz über alle IT-Projekte und deren Status über das Intranet Projektbewertung, Objektivierung und Priorisierung nach Wirtschaftlichkeit und strategischer Relevanz (Portfoliocluster) monatliche firmenspezifische IT-Routinen zwischen IT-Kundenmanagement und den sogenannten IT-Koordinatoren der Konzerngesellschaften für Projektstatusberichte und Wissensaustausch. vierteljährliche IT-UserGroups mit IT-Kundenmanagement und den Konzernfirmen zum Austausch über IT-Projektanforderungen, mögliche Synergien und die Umsetzung aktueller und zukünftiger IT-Projekte. IT-Quartalsgespräche mit dem CIO und den Geschäftsführern der Konzernfirmen zur Bestätigung der Projektpriorisierungen und Modifikation entsprechend übergreifender strategischer Ziele jährliches Planungsgespräch mit dem Konzernvorstand zur Budgetierung und Verabschiedung des IT-Portfolios. Schlüsselfaktor für den Erfolg dieser Vorgehensweise ist die partnerschaftliche Aufstellung der IT, eine offene Kommunikation, die zielgruppenspezifische Aufbereitung von Informationen und die Transparenz über Entscheidungen. 4.4 Konzernweite Zusammenarbeit vom Anforderungsmanagement bis zur Projektabnahme Eine zentrale Bedeutung in der erfolgreichen Umsetzung der modularen Anwendungslandschaft kommt dem Entwicklungsprozess zu. Wo früher auf dem monolithischen Hostsystem die Anforderungen quasi auf Zuruf umgesetzt wurden, wird jetzt ein strukturiertes Vorgehensmodell von der Anforderungsaufnahme bis zur Abnahme angewandt. Aufgrund der hohen Komplexität insbesondere bei den zentralen geschäftsprozessübergreifenden Migrationsprojekten sind sowohl die Anforderungen an die Konzepte als auch die koordinierte Entwicklung der verschiedenen Module und die Livestellung der Software anspruchsvoller geworden. Zur Sicherstellung dieser Prozesse bedient sich die Otto Group IT der Methodik des V- Modells (siehe Abbildung 3). Der erforderliche Changeprozess und die Herausforderungen werden besonders deutlich in den Phasen Anforderungsmanagement, Prozessanalyse und IT-Konzeption sowie bei den Test- und Abnahmeprozessen. Am Ende des Entwicklungsprozesses zeigt sich, dass die partnerschaftliche Zusammenarbeit in allen Projektphasen vom Projektantrag bis zur Abnahme dazu führt, dass alle Beteiligten aus den Fachbereichen und der IT sich gleichermaßen für den Erfolg des Releases verantwortlich fühlen und die Begeisterung über eine gelungene Einführung entsprechend groß ist. 12

13 Schlüsselfaktor für den Erfolg dieser Vorgehensweise ist die partnerschaftliche Aufstellung der IT, eine offene Kommunikation, die zielgruppenspezifische Auf - bereitung von Informationen und die Transparenz über Entscheidungen Von der Projektanforderung zum IT-Projektangebot Der Projektantrag: Mit dem zentralen Migrationsprojekt NOA wurden viele methodische Vorgehensweisen der Projektplanung und -umsetzung systematisch verbessert. Jede Anforderung erfordert bei der Otto Group IT heute einen Projektantrag aus dem Fachbereich der anfordernden Konzerngesellschaft. Hier müssen neben den fachlichen Anforderungen auch die Eckdaten zur Wirtschaftlichkeit und Dringlichkeit beschrieben werden. Über eine Vorlage mit dedizierten Fragestellungen, die vom Fachbereich beantwortet werden müssen, wird die inhaltliche Qualität der Projektanträge sichergestellt. Gleichzeitig steht das Kundenmanagement beratend zur Verfügung. Herausforderungen: Den Fachbereichen fiel es zunächst schwer, ihre Anforderungen in Projektanträgen ausreichend zu spezifizieren, da die Kenntnis über die zwar fachlich orientierten aber IT unterstützten Prozesse oft eher in der IT lag. So wurde die Beratung der IT bei der Erstellung von fachlichen Anforderungen zu einem wichtigen Erfolgsfaktor. Der Nutzen solcher Projektanträge in der Abstimmung mit den zahlreichen Konzernfirmen wurde den Fachbereichen schnell deutlich. Eine gemeinsame Priorisierung über konzernweite Themen im Rahmen der Portfoliosteuerung kann nur dann sinnvoll vorgenommen werden, wenn die Inhalte der Projekte allgemein bekannt und verständlich sind. Weil Inhalt und Nutzenbeschreibung für eine Priorisierung des eigenen Themas im Konzern erforderlich wurden, nahm die Qualität und die Akzeptanz der Projektanträge schnell zu. Die Fach- und IT-Konzeption: Präzise Projektangebote und -beauftragung Nach dem Projektantrag analysieren IT-Analysten und Fachbereichs-(FB)-Projektleiter die zu realisierenden Funktionalitäten, erstellen ein dediziertes Fach- und IT-Konzept und bewerten den zu erwartenden Aufwand. Das Ergebnis ist ein IT-Projektangebot als verbindliche Vereinbarung hinsichtlich Aufwand, Zeitplan, Inhalt, Verantwortlichkeiten und Prämissen. Ein weiteres wichtiges Ergebnis aus dieser Phase ist eine konzern- weite Abstimmung der Anforderungen durch den Anforderer und damit der Transparenz darüber, welche Firmen ggf. mit welchen spezifischen Anforderungen an dem Konzept beteiligt sind. Herausforderungen: Abbildung 4: Klare Analyseverantwortlichkeiten IT Projektleiter FB Projektinitiator/- leiter Als diese Vorgehensweise eingeführt wurde, nahm der Fachbereich zunächst eine eher passive Rolle wahr, indem er zwar viele Spezialisten als Interviewpartner für den IT-Analysten zur Verfügung stellte, aber nicht aktiv die Anforderungen an die IT-Prozesse sammelte und formulierte. Mit der Benennung von Projektverantwortlichen im Fachbereich wurde die Konzeption und Abstimmung mit der IT und dem Konzern deutlich leichter. Durch die Einführung einer projektspezifischen Abrechnung stieg das Interesse der Anforderer an einer präzisen Beauftragung, da ihre Budgets jetzt entsprechend belastet wurden. Die Qualität der Fachkonzeption stieg. Gleichzeitig wurde es attraktiver, Anforderungs-Partner im Konzern zu gewinnen, um die Projektkosten zu teilen. Das Zusammenspiel zwischen dem IT-, FB- Projektleiter und den Konzernfirmen wird in Abbildung 4 dargestellt und verdeutlicht die Komplexität der Analysephase in dem partnerschaftlich orientierten Konzernumfeld. Fachbereiche je Firma TPL pro IT-System Konzern Koordinatoren (Konzern TPL) Fachbereiche je Firma 13

14 4.4.2 Vom Test der Software bis zur Einführung Die Testdurchführung Nach der Softwareerstellung und erfolgreichen IT-internen Systemtests müssen die Lösungen in einem übergreifenden fachlichen Integrations- und Abnahmetest zeigen, dass sie den gemeinsamen Anforderungen aller Mandanten entsprechen und die Einzelanwendungen des Systembaukastens technisch und fachlich zusammen funktionieren. Dies gewinnt umso mehr an Bedeutung, wenn nicht nur einzelne Projekte und Funktionalitäten eingeführt werden, sondern wenn mehrere Projekte zu einem sogenannten IT-Release gebündelt werden und zahlreiche Prozesse, Systeme, Konzernfirmen und Mitarbeiter betroffen sind. Damit ein solcher Test mit 50 bis 100 Mitarbeitern aus Fachbereichen und Konzernfirmen an bis zu 10 Standorten und 80 bis 90 IT-Mitarbeitern in Test- und Entwicklungsabteilungen reibungslos abläuft, gibt es hierfür eine klare Aufgabenverteilung (siehe Abbildung 5). Die Fachabteilungen erstellen basierend auf den fachlichen Anforderungen und Konzepten fachliche Testmodelle (Testfälle, Testdaten, Testskripte) und verantworten die Testdurchführung. Herausforderungen: Die zentrale Herausforderung im Testumfeld ist einerseits die Erstellung einer technischen Testumgebung, die vergleichbar zum Praxisbetrieb ist. Andererseits gilt es, die verschiedenen Testbeteiligten effektiv zu koordinieren. Hierzu sind dedizierte Testlabore eingerichtet, in denen die Mitarbeiter der Fachbereiche und IT-Verantwortliche zusammen sitzen. Das gewährleistet eine effiziente und schnelle Kommunikation. Durch die Durchführung von sogenannten Defect- Boards mit IT- und FB-Beteiligung werden die Fehler schnell voranalysiert, bewertet, ggf. gefiltert und zur Fehlerbehebung an die Entwickler gegeben. Die Abnahme erfolgt unter Beteiligung aller Verantwortlichen aus Fachbereichen, Konzernfirmen und IT-Abteilungen. Seitens des verantwortlichen IT-Testteams wird das Abnahmeprotokoll auf Basis folgender Informationen erstellt: Testergebnisse, Vereinbarungen zu ggf. noch offenen Punkten, Roll - outplan. Der Rollout Insbesondere im Rahmen der großen IT- Releases (Umfang ca Personentage), bei denen zahlreiche Funktionalitäten und Geschäftsprozesse verändert werden, ist es erforderlich, einen zuverlässigen Rollout zu ermöglichen. Hierzu werden Drehbücher erstellt, in denen alle Einzelschritte der Beteiligten minutengenau festgehalten und während des Rollouts durch einen Drehbuchkoordinator veranlasst werden. Gleichzeitig werden alle Schritte des Rollouts in einem Logbuch festgehalten und minutenaktuell über das Intranet zur Verfügung gestellt. So ist gewährleistet, dass alle Mitarbeiter über den aktuellen Fortschritt des Rollouts und mögliche Probleme zeitgleich informiert sind. Herausforderungen: Die Koordination der zahlreichen Rollout- Beteiligten, die über verschiedene Standorte verteilt arbeiten (Call Center, Lagerbetrieb, Einkauf, Vertrieb, Konzernfirmen, Auslandsniederlassungen, zentrale und dezentrale Sub-Systeme), stellt eine der zentralen Herausforderungen dar. Kein Beteiligter darf Aktionen durchführen, die nicht vom Drehbuchkoordinator freigegeben sind. Die Richtigkeit des Drehbuchs und die ordnungsgemäße Abarbeitung wird in sogenannten Generalproben unter Realbedingungen mehrmals erprobt. Um die korrekte Funktionsweise von neuen Prozessen abzusichern, werden außerdem für bestimmte Funktionalitäten Rolloutszenarien gewählt, die ein sukzessives Aufschalten von Mandanten erlauben. Gleichzeitig gibt es für hoch kritische Prozesse immer ein Das Testteam in der IT stellt eine auf dem Produkt Mercury basierte Testinfrastruktur und Testsysteme für jedes beteiligte Anwendungssystem zur Verfügung. Nach dem erfolgreichen Test von bis Testfällen, über einzelnen Testschritten je IT- Release und der entsprechenden Fehlerbehebung erfolgt in einem gemeinsamen Abnahmetermin auf Basis von Abnahmeprotokollen die Freigabe-Entscheidung der Software für den Praxisbetrieb. Abbildung 5: Aufgabenverteilung IT und Fachbereich in den Testphasen Fachbereiche Erstellung Testmodell Festlegung Testsysteme Aufbau Testumgebungen und Testmanagementsysteme Test Vorbereitung Test Durchführung Abnahme Test Modell Test Daten Shakedown Test Test Umgebung Shakedown Test Durchführung Testfälle Ergebnisprüfung Job Execution Bug/CR Mgmt. Bug-Fixing Entscheidung über Going Live IT 14

15 Fallback-Szenario, auf das ad hoc während des Rollouts oder auch später bei unerwarteten Ergebnissen in Praxis zurückgegriffen werden kann. Über diese Maßnahmen wird sichergestellt, dass es zu keiner Beeinträchtigung des Tagesgeschäfts kommt. Die Otto Group IT muss attraktiv für seine Mitarbeiter und am hart umkämpften IT-Arbeitsmarkt sein. 4.5 Strategische Personalentwicklung Eine weitere wichtige Säule auf dem Weg zur modularen, flexiblen Systemlandschaft ist die Personalentwicklung. Technologische und methodische Veränderungen in der IT bedürfen einer systematischen Aus- und Weiterbildung bzw. der konsequenten Motivation der Mitarbeiter. Die Otto Group IT muss attraktiv für seine Mitarbeiter und am hart umkämpften IT-Arbeitsmarkt sein. Gleichzeitig ist es Aufgabe der Otto Group IT, auf wirtschaftliche IT-Anforderungen schnell, flexibel und kostengünstig zu reagieren. Vor diesem Hintergrund muss es gelingen, neben einer permanenten Produktivitätssteigerung der eigenen Mitarbeiter, Off- und Nearshore Modelle zu unterstützen, die besondere Anforderungen bezüglich Sprache und kulturellem Verständnis stellen. Parallel dazu durchläuft die Otto Group IT einen erheblichen Kulturwandel. Während die IT als Zentralfunktion einerseits in der unternehmerischen Verantwortung der Strategieumsetzung steht, sind die IT-Funktionen andererseits gefordert, sich stärker als Berater und Dienstleister für die Konzern- Fachbereiche sowie zunehmend auch Drittkunden aufzustellen. Dies erfordert die Umstellung von Anwendungs-Silos auf prozessorientierte, anwendungsübergreifende Aufgabenbereiche sowie die Förderung von Design-, Umsetzungs- und Betriebskompetenzen. Vernetztes Arbeiten rückt in den Mittelpunkt. Zur Erreichung dieser personalstrategischen Zielsetzung stehen insbesondere die folgenden vier Maßnahmen im Vordergrund: Differenzierung und marktorientierte Aktualisierung der Tätigkeitsprofile (Koordinatoren, Architekten, Analysten, Entwicklern etc.) Entwicklung differenzierter Karrieremodelle und Entwicklungschancen für Entwickler, Projektleiter, Architekten etc. (z.b. attraktive Expertenlaufbahn) Systematisierung einer unternehmensweiten Potenzial- und Bedarfsanalyse zur Erfassung sämtlicher IT-Kompetenzen im Unternehmen, zur Definition der Ziel- Besetzung in Abstimmung mit den strategischen Unternehmenszielen und zur Erstellung eines Soll-Ist-Abgleichs Systematisierung der projekt- und bereichsübergreifenden Personaleinsatzplanung zur effektiven Nutzung und optimalen Auslastung vorhandener Kapazitäten 15

16 5. Ausblick Das klassische Katalog-Versandhandelsgeschäft, viele Jahre sehr erfolgreich, steht unter enormen Herausforderungen. Längst ist der Wandel zum Distanzhandel vollzogen und der Wettbewerb für die etablierten Unternehmen mit neuen, innovativen Online- Händlern wird mit klar differenzierten und fokussierten Sortimenten eröffnet. Multichannel wird hierbei ein entscheidender Wettbewerbsvorteil für den Kampf um den Kunden sein. Die intelligente Verknüpfung aller wesentlichen Vertriebskanäle wie Stationär, Katalog, Internet, TV und Mobile wird die Herausforderung der Zukunft sein. Eine leistungs- und anpassungsfähige IT, die Marktentwicklungen vorausschauend aufgreift und Kunden, Informationen, Produkte sowie Services über verschiedene Kanäle effektiv und störungsfrei zusammenführt, ist dafür die Grundlage. Die Otto Group IT wird in der kommenden Zeit vor allem drei Stellhebel nutzen, um Systemlandschaft und -betrieb noch beweglicher, reaktionsfähiger und zuverlässiger zu gestalten. Auf IT-Architektur- und Anwendungs-Ebene geht es um die vollständige Umsetzung der Modularisierung und die weitere Flexibilisierung. Die kontinuierliche Verbesserungen der IT-Governance von der Anforderung bis zur Bereitstellung wird dafür sorgen, dass Migration und Innovation reibungslos und parallel vorangetrieben werden können. Besonderes Augenmerk gilt dem IT- Personal, um die Effektivität der Zusammenarbeit und die Effizienz der Systementwicklung weiter zu steigern. Zentral ist ferner die gezielte Qualifizierung für neue Technologien und Aufgaben sowie die Intensivierung von Maßnahmen, die den Konzern für junge Fachkräfte zum attraktiven Arbeitgeber machen. Mutichannel wird ein entscheidender Wettbewerbsvorteil für den Kampf um den Kunden sein. 16

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