Fachhochschule Südwestfalen, Abteilung Meschede

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1 Meschede Fachhochschule Südwestfalen, Abteilung Meschede Retailbanking im Spannungsfeld zwischen kurzfristigem Verkaufserfolg und langfristigem Kundennutzen Kunden- und Beschwerdemanagement als Werkzeuge zur Wahrung der Kundenzufriedenheit vor dem Hintergrund stetig steigender Vertriebsziele im Bankensektor Betreuender Hochschullehrer: Prof. Dr. Martin Ehret Studentische Teammitglieder: Fabian Baumeister Michael Schmidt Markus Westermann

2 Postbank Finance Award 2010 Retailbanking im Spannungsfeld zwischen kurzfristigem Verkaufserfolg und langfristigem Kundennutzen Thema: Kunden- und Beschwerdemanagement als Werkzeuge zur Wahrung der Kundenzufriedenheit vor dem Hintergrund stetig steigender Vertriebsziele im Bankensektor

3 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Retailbanking / Strukturumbruch Die Basis für die Bank von morgen schaffen Die Bedeutung der e-services im Zuge des Strukturwandels im Bankensektor Die Bank der Zukunft Kundenmanagement Kundenorientierung / Kundenbeziehung Die Bedeutung der Kundenorientierung Kundenbeziehung im Wandel der Zeit Kundenzufriedenheit Zufriedenheitsstufen Bedeutung von Kundenzufriedenheit Kundenbindung Kundenloyalität Zusammensetzung der Kundenmanagementebenen Beschwerdemanagement Warum gibt es das überhaupt? Kundenunzufriedenheit und die Konsequenzen Beschwerdezufriedenheit Beschwerdebehandlung Zusammenhang zwischen Beschwerdemanagement und Kundenbindung Projektumsetzung Vorgehensweise Auswertung Analyse Zugänglichkeit Interaktionsqualität Reaktionsschnelligkeit Angemessenheit / Fairness Aktualität Usability Online Banking Kontaktmöglichkeiten Aufklärung über Sicherheitsmaßnahmen Zusammenfassung... 47

4 6 Ranking Fazit Literaturverzeichnis Anhang Persönliche Erklärung... 58

5 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Übersicht der Staatsanleihen auf der Internetpräsenz der Citibank vom Abbildung 2: Gesamtzahl der Bank-Zweigstellen für den Zeitraum Abbildung 3: Zufriedenheitsstufen Abbildung 4: Stufen des Erfolgs des Kundenmanagements Abbildung 5: Beschwerdeantwort-Toleranzzone Abbildung 6: Screenshot des Internetauftritts der Postbank AG vom Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Funktionen des Online Banking Tabelle 2: Auswertung der Ergebnisse Tabelle 3: Ranking der Kreditinstitute... 48

6 1 1 Einleitung Mit insgesamt nur noch ca Filialen, so der Bundesverband der Banken, ist die Filialdichte in Deutschland in den letzten zehn Jahren um etwa ein Drittel stark zurückgegangen. Dabei ist das alltägliche Geschäft mit den Kunden immer mehr in den Hintergrund gerückt. Doch nun rudern einige Kreditinstitute zurück sie scheinen begriffen zu haben, dass der von ihnen eingeschlagene Weg auf einer grundlegend falschen Annahme basiert. Denn die Kunden, die mittlerweile technologieaffiner geworden sind und sich im Internet, auch aufgrund der Vielzahl an angebotenen Dienstleistungen, schon wie zu Hause fühlen, suchen wieder verstärkt den direkten Kontakt zu ihrer Bank. Es stellt sich also die Frage, welche Bedeutung das Retailgeschäft für die Bankenlandschaft hat bzw. haben wird und welche Voraussetzungen zwingend gegeben sein müssen, damit dieser Ansatz neu in den Fokus der Geldinstitute rückt und so ein langfristiger Kundennutzen neben kurzfristigen Vertriebserfolgen entstehen kann. So galt es im Zuge des Postbank Finance Award 2010 mit dem Thema "Retailbanking im Spannungsfeld zwischen kurzfristigem Verkaufserfolg und langfristigem Kundennutzen" auf die derzeitige Entwicklung im Bankengeschäft einzugehen sowie einen Ausblick in die Zukunft zu geben. Weitere Ziele dieser Arbeit sollen sein, einerseits die verschiedenen Werkzeuge des Kunden- und Beschwerdemanagements im Bereich des Retailbankings aufzuzeigen, andererseits die Servicebereitschaft der Banken, deren Reaktionen auf Kundenbeschwerden sowie den inhaltlichen und formalen Aufbau der Internetauftritte im Sinne der Kundenfreundlichkeit zu analysieren und abschließend in Form eines Rankings zusammenfassend auszuwerten. Als Anstoß zu diesem Projekt dient ein Ereignis, das bei der Abwicklung eines Investmentgeschäftes über die Citibank aufgetreten ist. Die auf der Internetpräsenz der Bank angegebene Rendite von 5,33% p.a. (siehe Abb. 1), einer Anleihe mit der WKN , entsprach nicht der tatsächlichen unterjährigen Rendite. Die korrekte unterjährige Rendite in Höhe von 0,33% konnte erst der Folgeseite entnommen werden. Diesen Umstand näher zu betrachten, soll vor dem Hintergrund des immer häufiger übergeordneten Verkaufserfolgs Gegenstand dieser Ausarbeitung sein.

7 2 Abb. 1: Kursübersicht der Staatsanleihen auf der Interpräsenz der Citibank vom Nachstehende Kreditinstitute werden im weiteren Verlauf dieser Arbeit anhand verschiedener subjektiver und objektiver Kriterien untersucht, bewertet und in ein finales Ranking transferiert: Sparkasse Meschede, 1822direkt, Deutsche Postbank AG, Volksbank Sauerland eg, Citibank, ING- DIBA AG, Deutsche Bank AG, Commerzbank AG, Comdirect Bank AG, PSD Bank Rhein-Ruhr eg, HypoVereinsbank AG, Cortal Consors S.A.

8 3 2 Retailbanking / Strukturumbruch 2.1 Die Basis für die Bank von morgen schaffen 1 In den letzten Jahren hat sich kaum ein Geschäftszweig so stark und rasant entwickelt wie der Bereich des Retailbankings der Kreditinstitute in Deutschland. Unter dem Begriff Retailbanking versteht man das standardisierte Privatkundengeschäft der Banken, also die Vertriebsaktivität gegenüber/mit den alltäglichen Mengenkunden. Das Hauptaugenmerk richtet sich hier auf die Bereiche Kontoführung, Zahlungsverkehr sowie Kredit- und Wertpapiergeschäft, wobei die Volumina der Einzelgeschäfte im Normalfall eher gering sind. Die deutsche Bankenlandschaft im Privatkundengeschäft ist im Vergleich zu anderen europäischen Ländern durch eine starke Fragmentierung und hohe Filialdichte charakterisiert. Dies ist zu einem Großteil auf die historisch bedingte Dreisäulenstruktur des deutschen Bankwesens zurückzuführen, in der gesellschafts- und eigentumsrechtlich zwischen den öffentlich-rechtlichen Sparkassen, den genossenschaftlichen Volks- und Raiffeisenbanken und den privaten Finanzinstituten zu unterscheiden ist. Die Hälfte des Marktes wird durch etwa 450 Sparkassen abgedeckt; ein weiteres Drittel wird durch etwa Volks- und Raiffeisenbanken bedient. Die übrigen Banken, u.a. die Großbanken Deutsche Bank, die Commerzbank und die Postbank, bilden die dritte Säule und decken den verbleidenden Anteil des Marktes ab. 2 Doch immer mehr andere Finanzdienstleister, die den eigentlichen Banken die Stirn im Vertriebsgeschäft bieten wollen, treten auf den Märkten in Erscheinung. Waren es anfangs nur kleine Unternehmen mit wenigen Marktaktivitäten, so nahm deren Anzahl rasch zu und sie traten aus den Marktnischen direkt in den Vordergrund. Zu diesen Instituten zählen unter anderem die sogenannten Non- und Near-Banks. Non-Banks oder auch Non-bank financial companies (NBFCs) sind nicht finanzielle Unternehmen, die aber dennoch Finanzdienstleistungen oder bankähnliche Dienstleistungen anbieten. Dazu gehören mittlerweile Waren- und Versandhäuser, Autohersteller sowie große Handelsketten, die neben ihrem eigentlichen Hauptgeschäft versuchen, durch gezieltes Marketing Ratenkredite, Leasing oder Versicherungen an den Mann zu bringen. Die Near-Banks hingehen, wie z.b. Factoringgesellschaften, Finanzmakler, Broker oder Leasing-Gesellschaften, sind banknahe Institute, die Finanzdienstleistungen im Sinne des 1 Ia und III KWG (Kreditwesengesetz) 3 anbieten. Diese Umstrukturierung auf den Finanzmärkten scheint immer mehr Eigendynamik zu entwickeln und die Banken müssen überlegen, mit welchen Kunden sie wie, wann und wo 1 Vgl. Burger/Hagen 2008, S Koch 2006, S.92 3 Auszug Kreditwesengesetz 1: siehe Anhang

9 4 ihre zukünftigen Geschäfte abwickeln. Die bereits erwähnte Dreisäulenstruktur des Bankensystems droht vielmehr zu kippen und durch neue, strategische Konföderationen ersetzt zu werden. Doch Deutschland steht erst am Anfang einer Neuordnung des Kreditgewerbes. Die ausländischen Konkurrenten sind bezüglich der Konsolidierung schon viel länger auf dem Vormarsch und arbeiten durchaus rentabler, so Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann. 4 Vielmehr sollte es säulenübergreifende Fusionen geben, um international konkurrenzfähig zu sein bzw. zu bleiben. Der Bereich des Retailbankings gewinnt immer mehr an Bedeutung. Die Banken sind gefordert, ihre Unternehmensstrukturen zu optimieren, um so näher und schneller am Kunden zu sein, die Kosten zu senken und die Erträge zu steigern. Das breite Angebot an Finanzdienstleistern im Internet gibt dem Kunden die Möglichkeit, schnell und effizient zu vergleichen und die eigenen Kosten und Nutzen abzuwägen. Der Kunde möchte individuell beraten werden und hat zudem, teilweise bedingt durch die Finanzmarktkrise, ein hohes Maß an Preissensibilität und vor allem Misstrauen entwickelt. Gleichwohl droht dem mittlerweile noch gut erhaltenen Filialnetz in naher Zukunft der komplette Zusammenbruch, wie die rückläufige Zahl der Filialen in Deutschland belegt: Abb. 2: Gesamtzahl der Bank-Zweigstellen für den Zeitraum Vgl. Tietmeyer/Rolfes 2006, S Quelle: Seibel, Karsten (2008): Banken wollen wieder mehr Filialen eröffnen. In: Die Welt Online, URL: [Stand: ]

10 5 Es rücken immer mehr die e-services in den Vordergrund und Banken sind angehalten, ihr Internetangebot ständig anzupassen und vor allem zu erweitern, um jedem Bestands- und Neukunden gerecht werden zu können. So schlägt sich auch im Bereich der Produkt- und Servicepolitik der Finanzdienstleistungsinstitute der Trend zur Individualisierung nieder. Die Anbieter müssen immer mehr Produkt- und Servicevarianten bereitstellen, um die fragmentierten Märkte und die divergierenden Kundenerwartungen und -bedürfnisse bedienen zu können. Aus der Individualisierung der institutseigenen Produkte und der daraus resultierenden Varietät der Produktpalette können daher enorme Wettbewerbsvorteile resultieren. Der Nachfrager von individuell zugeschnittenen Problemlösungen erhält einen Kundenvorteil, welcher sich aus dem Überschuss von tatsächlich erlebtem zu erwartetem Nutzen [ergibt]. 6 Folglich sollten die Banken verstärkt darauf achten, ihre Geschäftsstrategien eng am Kundennutzen zu orientieren. Zur nachhaltigen Steigerung des Customer Lifetime Value, der den Ertragswert eines Kunden bezüglich seiner Geschäftstätigkeit widerspiegelt und diesen auf den heutigen Tag diskontiert, ist nicht die einmalige Transaktion in Form eines Beeinflussungsmarketings in den Vordergrund zu stellen, vielmehr muss eine auf Beständigkeit, Vertrauen und Zufriedenheit basierende Kundenbeziehung gefördert werden. Dies erfordert ein,denken in Beziehungslebenszyklen und damit die spezifische Abstimmung der Marketinginstrumente auf die möglichen Phasen der Geschäftsverbindung, nämlich die Akquisition (Recruitment), die Kundenbindung (Retention) und die Kundenrückgewinnung (Recovery) Die Bedeutung der e-services im Zuge des Strukturwandels im Bankensektor Mit der Kombination aus Vernetzung, Internet-Penetration, Technologieentwicklung, Mobilität, Schnelligkeit, Mediennutzung, Kommunikationsveränderung, Interaktivität sowie Geschäftsmodellinnovation, ist das Internet in die nächste Phase eingetreten. 8 Hierbei rücken die Internetauftritte sowie auch die im Internet angebotenen Dienstleistungen der Banken immer mehr in den Vordergrund. Betroffen von den technologischen Veränderungen sind insbesondere die Wirtschaftsindustrien, die Produkte und Dienstleistungen mit einem hohen Informationsgehalt anbieten, welche sich problemlos veranschaulichen und vervielfältigen lassen. Da Informationen eine signifikante Grundlage für die Geschäftstätigkeit der Kreditinstitute sind, erklärt dies die hervorgehobene Stellung der Bankdienstleistung im Zuge des durch neue Kommunikationstechnologien bedingten Veränderungsprozesses. Die zunehmende Medien- und Technologieentwicklung realisiert sich in immer kürzeren 6 Tropp/Reichel 2007, S Günter/Helm 2006, S Vgl. Heinemann 2009, S.19

11 6 Innovationszyklen und daraus resultieren ständig veränderte Bedingungen für Marketing und Vertrieb. Diese Ansatzpunkte nutzen Direktbanken sowie auch die Non- und Near-Banks zu ihrem Vorteil und setzen fast ausnahmslos auf die Kundenakquise per Internet. Dabei kommt ihnen zu Gute, dass das Filialnetz eher klein gehalten ist und sie, bedingt durch geringere Personalkosten, die Möglichkeit haben, meist augenscheinlich bessere Konditionen an die Kunden weitergeben zu können. Und auch die Menschen gehen immer mehr auf dieses Angebot ein, da auch sie mehr und mehr im Internet zu Hause sind. Das merken auch die Filialbanken und versuchen ebenfalls in diesen Bereich vorzustoßen. Dabei müssen sie sich um eine Kostenreduktion bemühen, um mit den Konditionen der Direktanbieter mithalten zu können. Dies hat in der Regel zur Folge, dass eine bedeutende Zahl an Mitarbeitern für das Unternehmen nicht mehr tragbar ist und es oftmals zu Entlassungen kommt, da hier das größte Einsparpotential an Kosten vorhanden ist. Für den Kunden gibt es eine Vielzahl von Vorteilen, die er durch die Nutzung des Online- Angebotes erlangt: An erster Stelle steht hier die Bequemlichkeit und der Komfort, danach folgt der Nutzen durch die geringeren Transaktionskosten und schließlich ist es ihm so möglich, seine Bank 24 Stunden am Tag zu erreichen. Die Nachteile folgen jdeoch auf dem Fuße: Es gibt immer noch Sicherheitslücken, auch wenn die Banken sehr bemüht sind, diese so schnell wie möglich zu schließen und die Kunden aufzuklären. Dies geschieht meist durch weiter entwickelte Verfahren und neue Software. Diese sind zwar sicherer, der Kunde muss sich aber komplett neu orientieren und die Grundkenntnisse für die Nutzung neu erlernen. Nun liegt es an den Banken, ihre medialen und kommunikativen Informations- und Vertriebswege den individuellen Kundenansprüchen anzupassen, um so wettbewerbsfähig zu sein und weiterhin zu bleiben. Dabei ist eine Weiterentwicklung der e-services unabdinglich. Dennoch sollten alle Beteiligten bedenken, dass das Internet als Vertriebs- und Informationskanal eine steigende Anonymität mit sich bringt, die zur Folge hat, dass neue Vertrauensverluste seitens der Kunden entstehen und forciert werden. 2.3 Die Bank der Zukunft Steigende Anforderungen bezüglich Kosten, internationaler Konkurrenz, regulatorischer Anforderungen sowie anspruchsvolleren Kundenverhaltens und der Integration neuer Technologien sind nur einige der Veränderungskräfte 9, die die Leitfäden der Zukunftsbank beeinflussen. Unter diesen Gesichtspunkten wird ein Alleingang der Großbanken nicht mehr möglich bzw. profitabel sein. Es wird nach der Krise einige große Banken geben, die sich 9 Vgl. Alt/Bernet/Zerndt 2009, S. 270

12 7 den globalen Kuchen aufteilen - dadurch gibt es die Gefahr von oligopolistischen Strukturen, stellte Josef Ackermann auf einer Veranstaltung in Frankfurt klar. Die Frage der Zukunft wird sein: Wie groß darf eine Bank sein, im Verhältnis zur Wirtschaftskraft des Landes, dass sie nicht too big to fail ist, so Ackermann. 10 Nachstehend genannte Folgen entstehen zwingend, wenn mehr und mehr Banken ihre(n) Geschäfte / Vertrieb zusammenlegen: Spezialisierung: Es ist eine zunehmende Zahl (Anstieg um etwa 50%) der spezialisierten Finanzdienstleister zwischen 1995 und 2005 zu verzeichnen. Beispiele finden sich hier seit längerem für Transaktions-, Vertriebs- sowie Produkt-/Servicebanken und können als Zeichen der Bankenindustrialisierung verstanden werden. Weiter gibt es zahlreiche Sourcing-Modelle, die die Kreditinstitute in ihre Geschäftsstruktur implementieren können, um so eine positive Entwicklung vor dem Hintergrund der sich verändernden Bankenlandschaft voranzutreiben. Als weiteres Element der Spezialisierung kann eine Entstehung von Märkten beschrieben werden, die Finanzdienstleistern weitere Möglichkeiten zur Positionierung am Markt eröffnet. Vernetzung: Eine Vernetzung bezeichnet die effiziente und effektive Erbringung von spezialisierten Leistungen im Netzwerk ebenso wie im Unternehmensverbund. Im Idealfall ergibt sich mit dem Zusammenwirken professioneller und eigenverantwortlich agierender Organisationen auch eine Verbesserung des Gesamtoptimums gegenüber dem Kunden. Finanznetzwerke bezeichnen konkrete Konfigurationen für die Koordination von Leistungen einzelner Anbieter und erfordern neben dem Vorhandensein von Einzelleistungen auch die übergreifende Abstimmung und Steuerung der Nutzung dieser Leistungen. 11 Wiederverwendung: Die Wiederverwendung ist eine Entwicklung, die in unmittelbarer Verbindung zur Spezialisierung und Vernetzung steht. Sie bezeichnet das Angebot von Leistungen in mehreren Netzwerkkonfigurationen. Beispielhaft sei hier der bekannte Onlinedienst Amazon genannt, der seit einigen Jahren die Kernelemente seiner Unternehmung (Kataloge, Warenkorb, Distribution, Bezahlung, Verarbeitungs- und 10 Quelle: ARD (2009): Ackermann fürchtet Riesenbanken. In: BOERSE ARD ONLINE, URL: [Stand: ] 11 Vgl. Alt/Bernet/Zerndt 2009, S. 270

13 8 Speicherkapazität) als einzelne Leistungen für andere Betriebe offeriert und damit ein gesondertes Geschäftsfeld geschaffen hat. Auch Banken sublimieren bereits bestehende aber auch zukünftige Insourcing-Strategien und erwirken damit eine Wiederverwendung ihrer Leistungen, um eine Ausweitung des Umsatzes anzustreben. Doch neben der zukünftigen Bank gibt es auch den Kunden, der sich immer weiter entwickeln wird. Wie wird sich dieser Kunde verhalten? Was für Ansprüche wird er haben und wie wird seine Einstellung gegenüber seiner Bank in Zukunft aussehen? Man kann davon ausgehen, dass sich das Kundenverhalten mit den Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten, der internationalen Ausrichtung des Bankengewerbes, der stetigen Entwicklung von jungen technologieaffinen hin zu immer älter werdenden Kunden und der enormen Komplexität einzelner Produkte sowie der nachlassenden Banktreue in den kommenden Jahren ausdifferenzieren wird. Es wird Kunden geben, die sich sehr stark von ihrem sozialen Umfeld beeinflussen lassen. Dagegen steht der Kunde, der sich vor einer Entscheidung genauestens über ein Produkt informiert, bevor er letztlich abschließt. Weiter gibt es Kunden, die sich ungemein von virtuellen und psychischen Reizen leiten lassen. Und es wird natürlich weiterhin den technisch versierten Kunden geben, der bereits das Internet und die damit verbunden Services im Anfangsstadium genutzt hat. All diese individuellen Kunden und damit verbundenen Bedürfnisse gilt es seitens der Banken zu befriedigen. Die Bank 2015 hat vielmehr mehrere aufeinander abgestimmte Kanäle zum Kunden bereitzustellen. In der direkten Bank-/Kundeninteraktion sind dies der persönliche Kundenkontakt, der einerseits eine Erlebnis- und Unterhaltungskomponente und andererseits eine inhaltliche Beratungskomponente besitzt. 12 Nach langem Abwärtstrend erlebt die Bank-Filiale ein Comeback. Die Deutsche Bank experimentiert mit einer,filiale der Zukunft und einem neuen Konzept von Finanzberater- Büros. Die Dresdner Bank [Anm. d. Verf.: heute Commerzbank] baut den Vertrieb für gehobene Privat- und Geschäftskunden aus. Institute wie die Citibank Privatkunden AG haben bewiesen, dass auch mit den,massenkunden gutes Geld zu verdienen ist. Angesichts dieses Erfolgs haben auch die anderen privaten Großbanken ihr Interesse am,retail-banking wieder entdeckt. 13 Die bereits erwähnte Bankfiliale der Zukunft der Deutschen Bank in Berlin (www.q110.de) versucht, für eine erlebnisreiche Wahrnehmung der Bank zu sorgen. Auch sollen Bereiche der Gastronomie und Restauration in kommende Filialen integriert werden, um den Kunden zum Verweilen einzuladen. Alle Komponenten in 12 Alt/Bernet/Zerndt 2009, S Quelle: Aufterbeck, Sigrid/Benders, Rolf (2006): Banken entdecken die Filialen wieder. In: Handelsblatt Online, URL: [Stand: ]

14 9 und um das Gebäude sind mit der neuesten Technologie versehen, um den Umgang mit den alltäglichen Bankgeschäften bequem und einfach zu gestalten. Sicherlich wird diese Filiale in der Bilanz derzeit aus dem Marketingbudget finanziert. Bleibt die Frage offen, ob die Magnete: Neu, Innovativ, Chill out, Modern, etc. reichen, um Kundenbindung und Ertrag zu erzielen. 14 Das Ziel der heutigen Banken sollte darin bestehen, weiterhin ein gut strukturiertes Filialnetz beizubehalten, um so direkt am Kunden arbeiten zu können. Denn die aufkommende / sich steigernde Individualität wird mehr Präsenz der Banken erfordern, als vielleicht am heutigen Tage vermutet wird. Retailbanking erfährt in Deutschland eine faszinierende Renaissance 15, sagte der ehemalige Postbank-Chef Wulf von Schimmelmann gegenüber Capital Online. Auch die Direktbanken schlafen nicht. Sie gehen in die Offensive: Sie eröffnen eigene Geschäftsstellen oder arbeiten eng mit Vertriebsgesellschaften zusammen. Kunden suchen auch im Internetzeitalter das persönliche Gespräch, wenn es um die langfristige Finanz- und Vermögensplanung geht, konstatiert Comdirect-Chef Andre Carls. Vor diesem Hintergrund sollte ein gut organisiertes und am Kunden orientiertes Kundenmanagement einen festen Platz in den Kreditinstituten einnehmen, die sich zukünftig von ihren Mitbewerbern absetzen wollen Quelle: Hahn, Thorsten (2007): Q110. In: BANKINGNEWS, URL: [Stand: ] 15 Quelle: Wiskow, Jobst-Hinrich (2006): Immer höher hinaus. In: Capital Online, URL: [Stand: ] 16 Quelle: Wiskow, Jobst-Hinrich (2006): Immer höher hinaus. In: Capital Online, URL: [Stand: ]

15 10 3 Kundenmanagement Der Begriff des Kundenmanagements bezieht sich auf die konsequente Ausrichtung aller, den Markt betreffenden Entscheidungen an den Kundenbedürfnissen. Hierbei ist eine ausgeprägte Kundenorientierung anzustreben, um so einen immer größer werdenden Kundennutzen zu schaffen. Dieser Nutzen, der für den Kunden entsteht, soll zu einer langfristigen Kundenbindung beitragen. Eine starke Bindung des Kunden an ein Unternehmen hat so meist eine Erhöhung der Absatzmenge zur Folge und führt in der Konsequenz zu langfristigen Umsatz- und Gewinnsteigerungen Kundenorientierung / Kundenbeziehung Die Bedeutung der Kundenorientierung Die Kundenorientierung ist eine regelmäßige, systematische Erfassung und Analyse der Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden sowie deren Umsetzung bei der Entwicklung bestimmter Produkte, Dienstleistungen und interaktiver Prozesse. Das Ziel eines jeden Unternehmens sollte demnach sein, langfristig stabile und wirtschaftlich sinnvolle Beziehungen zu seinen Kunden aufzubauen Kundenbeziehung im Wandel der Zeit Die Finanzmärkte unterliegen mehr denn je einem komplexen, dynamischen Prozess: Vielfältige Informationen sind nötig um Zusammenhänge zu verstehen und Trends einzuordnen, wobei sich die Strukturen in rasantem Tempo verändern. Stichworte wie Globalisierung oder Individualisierung sollen nur einen Hinweis auf die Faktoren des Veränderungsprozesses geben, denen sich das Marketing in der Zukunft nicht entziehen kann. Vor diesem Hintergrund ist es für Kreditinstitute von entscheidender Bedeutung, das Bewusstsein für aktuelle und zukünftige Herausforderungen einer kundenorientierten Unternehmensführung zu schärfen. Insbesondere das Geschäft mit Finanzdienstleistungen setzt aufgrund der teils langen Zeitspannen zwischen Abschluss und Erfüllung ein hohes Maß an Vertrauen voraus. Dies stellt einen wesentlichen Unterschied zum Alltagskauf dar: So kann man in ein gekauftes Brötchen direkt hineinbeißen, wohingegen der Gewinn bzw. Verlust eines Fondssparplanes oft erst nach mehreren Monaten oder gar Jahren ersichtlich wird. In der heutigen Zeit wird die Kundenorientierung in der Praxis immer mehr zu einem Erfolgsfaktor für Banken. Folgende Trends sind u.a. darin begründet: 17 Vgl. Beyer 2005, S. 2

16 11 Austauschbare Produkte und Dienstleistungen Interaktion mit dem Kunden (Kunden werden immer kritischer) Glaubwürdigkeit (von Produkten, Marken und Dienstleistungen) Loyale Kunden Der (niedrige) Preis ist kein Verkaufsargument mehr Neukundengewinnung zukünftig immer teurer Wie Johne ausführt, setzen sich die Kriterien für eine kundenorientierte Unternehmensausrichtung wie folgt zusammen: 18 (1) Persönlicher Kundenkontakt Mitarbeiter sollten engen, persönlichen Kontakt zu Ihren Kunden pflegen. (2) Kunden kennenlernen Wünsche der Kunden durch regelmäßige Befragungen feststellen. (3) Kundenzufriedenheit überprüfen Ständiger Informationsaustausch zwischen Unternehmen und Kunden, um präziser auf Kundenanforderungen eingehen zu können. (4) Problemlösungen bieten Konzentration auf Leistungen, mit denen die Probleme der Kunden gelöst oder gemindert werden können, wie z.b. Produkt- Dienstleistungsqualität, Service und rasches / flexibles Eingehen auf Wünsche des Kunden. (5) Kundengerechte Organisation Anpassung der Geschäftsprozesse und der Organisation an die Bedürfnisse der Kunden, z.b. durch Einführung eines Beschwerdemanagements. (6) Kundenfreundliche Mitarbeiter Kompetenzen der Mitarbeiter sollten im Umgang mit dem Kunden immer auf dem neuesten Stand sein, ggf. durch Schulungen und externe Trainer. 18 Vgl. Johne, Thomas (2005): Basiswissen Kundenorientierung Kundenbindung, Strategien für erfolgreiche Kundenbeziehungen. URL: [Stand: ]

17 Kundenzufriedenheit Die Kundenzufriedenheit ist ein zentrales Element der heutigen Kundenbindung. Sie stellt das Ergebnis eines psychischen Soll/Ist-Vergleichs von Konsum- bzw. Gebrauchserlebnissen dar. Bei diesem Vergleich kann das Soll als Anspruchsniveau verstanden werden; die Zufriedenheit kann dieses Niveau verändern. Die Kundenzufriedenheit ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Kundenbindung und äußert sich vor allem im individuellen Beschwerdeverhalten, auf welches im weiteren Verlauf dieser Ausarbeitung in Kapitel 4 Beschwerdemanagement noch näher eingegangen wird. Das Management der Kundenzufriedenheit zielt darauf ab, Wettbewerbsvorteile zu erlangen, den Kundenkreis jederzeit zu erweitern und daraus folgend neue sowie bestehende Kunden an das Unternehmen zu binden. Ein Kunde ist die jeweils wichtigste Person in dem Betrieb. Er ist nicht von uns abhängig, sondern wir von ihm. Er bedeutet keine Unterbrechung in unserer Arbeit, sondern ist ihr Inhalt. Er ist kein Außenseiter unseres Geschäftes, er ist ein Teil von ihm. Er ist niemand, mit dem man sich streitet. Denn niemand wird jemals einen Streit mit einem Kunden gewinnen. Ein Kunde ist eine Person, die uns ihre Wünsche mitteilt. Unsere Aufgabe ist es, diese zu seiner und unserer Zufriedenheit auszuführen Zufriedenheitsstufen Werden die Erwartungen aus Sicht eines Kunden erfüllt, so resultiert daraus Zufriedenheit. Eine Nichterfüllung der Erwartungen hat dementsprechend Unzufriedenheit des Kunden zur Folge. Zufriedenheit ist der Grad der Erfüllung von Erwartungen. Stufe 1: Erwartung > wahrgenommene Leistung Die erste Stufe der Kundenzufriedenheit löst beim Kunden bzw. Verbraucher Unzufriedenheit aus. Diese Unzufriedenheit schlägt sich z.b. in der Abwanderung des Kunden, der Äußerung einer Beschwerde oder negativer Kommunikation gegenüber Dritten nieder. Stufe 2: Erwartung = wahrgenommene Leistung Sollte die Erwartungshaltung des Kunden der subjektiv wahrgenommenen Leistung entsprechen, kann dies einerseits dazu führen, dass der Verbraucher sich mit dem aktuellen Status zufrieden zeigt und einem Wiederkauf nichts entgegen steht. Ebenso kann der 19 Drosten/Knüwer 1997, S. 31

18 13 gegenteilige Fall eintreffen, sollte die empfange Leistung erwartet schlecht ausfallen. Hier ist ein erneuter Konsum eher unwahrscheinlich. Stufe 3: Erwartung < wahrgenommene Leistung In der letzten Stufe der Kundenzufriedenheit wird beim Kunden ein stabiles und aktives Befinden hervorgerufen. Die als besser wahrgenommene Leistung, gemessen an der Erwartung des Kunden, lässt sich in der Überzeugung, Begeisterung und steigenden Erwartungen ablesen. Ziel eines jeden Unternehmens und jeder Institution sollte es sein, diese Missionare zu erzeugen, die aktiv für das Produkt bzw. das Unternehmen eintreten. 20 Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht die drei beschriebenen Zufriedenheitsstufen: Abb. 3: Zufriedenheitsstufen Bedeutung von Kundenzufriedenheit Vor dem Hintergrund eines zunehmenden Wettbewerbs werden Unternehmensaktivitäten immer stärker unter reinen Kosteneinsparungsaspekten gesehen. Die notwendigen Umstrukturierungen zur Erreichung von Kostenreduktionen drängen die Bedeutung von Kundenorientierung als Unternehmensmaxime sowie Kundenzufriedenheit als abgeleitetes Unternehmensziel und damit die Nutzung von Erlöserhöhungspotenzialen vielfach in den Hintergrund. Kundenorientierung weist jedoch erhebliche ökonomische Wirkungen für Unternehmen auf. Beispielsweise kann eine Steigerung der Kundenzufriedenheit über erhöhte Wiederkaufsraten der Kunden, Erhöhung der Preisbereitschaft, Steigerung der 20 Vgl. Töpfer/Mann 2008, S Vgl. Töpfer/Mann 2008, S. 53

19 14 Kundentreue, positives Weiterempfehlungsverhalten und Verringerung der Abwanderungsrate zu positiven ökonomischen Konsequenzen führen Kundenbindung Unter dem Begriff Kundenbindung ist die Aufrechterhaltung von Geschäftsbeziehungen zwischen Anbietern und Kunden zu verstehen, die durch die Verlängerung eines bestehenden Vertrages erreicht wird oder durch die Intention des Kunden, zukünftige Käufe zu tätigen. 23 Im Zuge des Wandels der Markt- und Umweltbedingungen der Entwicklung des Verkäufermarktes zum Käufermarkt fand ein unternehmerisches Umdenken statt. Konzentrierten sich in der Vergangenheit die Unternehmen auf Produkte, Prozesse und Strukturen, tritt nun die Beziehung des Unternehmens zu seinen Kunden in den Vordergrund. 24 Ursächlich hierfür sind gesättigte Märkte und ein daraus resultierender, stärker werdender Verdrängungswettbewerb. Weiterhin kann in der wachsenden Ersetzbarkeit bzw. Substituierbarkeit von Produkten und Dienstleistungen, welche in der zunehmenden Bereitschaft der Konsumenten zum Wechsel von Anbietern Ausdruck findet, eine Notwendigkeit zur Kundenbindung gesehen werden. 25 Neukundengewinnung gelingt meist nur noch durch Kundenabwerbung von der Konkurrenz, was zur Intensivierung der Marketingaktivitäten des eigenen Unternehmens und gleichzeitig auch der Mitbewerber führt. 26 Das bloße Werben um Neukunden ist demnach nicht mehr ausreichend wirtschaftlich effizient. Dies verdeutlicht auch die Tatsache, dass die durchschnittlichen Kosten für die Akquisition neuer Kunden etwa fünfmal höher sind als die Kosten zur Pflege von bereits gewonnenen Kunden. Bei Finanzdienstleistungen gilt: Der Ertragswert eines Kunden ist beim einmaligen Kauf verhältnismäßig gering, daher kann erst durch eine dauerhafte Geschäftsbeziehung das gesamte Ertragspotential eines Kunden genutzt werden. 27 Für eine Vielzahl von Branchen gilt, dass loyale Kunden mit jedem weiteren Jahr der Geschäftsbeziehung die Erträge des Unternehmens durch Folgegeschäfte steigern. Dazu tragen auch so genannte Cross-Buying-Effekte bei, indem der Kunde auch andere Angebote aus dem Leistungsspektrum des Anbieters nutzt. Heutzutage besitzen viele Bankkunden eine erhöhte Preistoleranz, die eine geringe Preiselastizität mit sich bringt, und entscheiden sich eher für die vertraute Leistung bzw. das 22 Bruhn 2008, S Vgl. Krafft 2002, S.22f. 24 Vgl. Peter 2001, S Vgl. Meffert 1998, S. 117f. 26 Vgl. Peter 2001, S Vgl. Meffert 1998, S. 118

20 15 bekannte Produkt, als dass sie einen Risikokauf bei einem preisgünstigeren Mitbewerber wagen und ihre Erwartungen eventuell enttäuscht sehen. Der entscheidende Faktor hierbei ist das Vertrauen, welches sich das Unternehmen beim Kunden durch bereits erwiesene Leistungen erarbeitet hat und für das ein Preiszuschlag gefordert werden kann. Genau dieses durch die weltweite Finanzkrise verlorene Vertrauen gilt es in der kommenden Dekade zurückzugewinnen. Ein weiterer positiver wirtschaftlicher Effekt der Kundenbindung ist die positive Mund-zu- Mund-Propaganda zufriedener Kunden. Durch Weiterempfehlungen werden sozusagen kostenlos neue Kunden akquiriert, die dann ihrerseits die Leistungen des Unternehmens in Anspruch nehmen. Insgesamt tragen diese positiven Effekte zu einem stetig wachsenden Gewinn des Unternehmens während des Verlaufs einer Kundenbeziehung bei. Die Relationen können von Branche zu Branche variieren. 28 All diese Argumente veranschaulichen die wachsende Bedeutung des Themas Kundenbindung und führen abschließend zu dem Leitsatz: Kunden binden kostet Geld - Kunden verlieren kostet mehr! 3.4 Kundenloyalität Werden die Kundenmanagementebenen von den Unternehmen kontinuierlich und positiv ausgeführt, so steigern diese Faktoren die Kundenloyalität. Diese stellt im Allgemeinen die freiwillige und bewusste Entscheidung zum Wiederkauf, Zusatzkauf sowie zur Weiterempfehlung eines Produktes oder einer Dienstleistung dar. Loyalität kann durch die Schaffung von Kundenzufriedenheit und die Pflege einer gesunden Beziehung zu den Kunden angestoßen werden. Erst diese positive Einstellung gegenüber einem Anbieter veranlasst die Kunden dazu, eine dauerhafte Beziehung zu einem Unternehmen aufbauen zu wollen. Als Ergebnis der Pflege loyaler Kunden werden diese nicht nur häufiger kaufen, sondern auch freiwillig und kostenlos für die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens werben. Die Kundenloyalität hat zudem viele positive wirtschaftliche Effekte auf das Unternehmen wie sinkende Akquisitionskosten, erhöhte Basisgewinne und ein größeres Umsatzwachstum. 3.5 Zusammensetzung der Kundenmanagementebenen Wie in den vorhergehenden Unterkapiteln erläutert, besteht das Kundenmanagement im Wesentlichen aus den vier Stufen Kundenorientierung bzw. beziehung, die eine Basis für jede Kaufentscheidung darstellt, gefolgt von den Ebenen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung sowie Kundenloyalität. 28 Vgl. Reichheld/Sasser 1998, S. 140f.

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