Walter Ganz, Sibylle Hermann

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1 Walter Ganz, Sibylle Hermann Wissensintegrative und koordinative Dienstleistungstätigkeiten Erfolgsfaktoren für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorsprung Thesen und Fragestellungen einer neuen Forschungsinitiative Fraunhofer IRB Verlag, 1999

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3 Inhalt / Contents Vorwort 1 Preface 2 1 Wissensintegrative und koordinative Dienstleistungs tätigkeiten - Erfolgsfaktoren für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorsprung Thesen und Fragestellungen einer neuen Forschungsinitiative Veränderte Unternehmensstrukturen und wachsender Kooperationsbedarf Koordination und Wissensintegration, die neuen Schlüsselkompetenzen Vorstellung einer Forschungsagenda Fazit 23 2 Knowledge-Integrative and Coordinative Service Activities Success Factors for a Sustained Competitive Advantage Theses and Issues of a New Research Initiative Changes in organizational structures and growing need for cooperation Coordination and knowledge integration, the new key competence factors Presentation of a research agenda Conclusion 43 3 Literatur / Bibliography 45

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5 Vorwort Wenn von einem Wandel von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft gesprochen wird, denken viele an niedrigqualifizierte und niedrig bezahlte Tätigkeiten. Die Rede ist von den Einpackern in amerikanischen Warenhäusern, von Friseuren und Pizza-Lieferdiensten, von Haushaltshilfen oder Reinigungskräften auf 630-Mark-Basis. Damit geht die Debatte um den Dienstleistungsstandort jedoch an der Realität vorbei. Es ist nicht die Zunahme der sogenannten McDonald Jobs, die den Wandel zur Dienstleistungsgesellschaft ausmacht. Die entscheidenden Wachstumspotentiale sind vielmehr in einem ganz anderen Bereich zu suchen: bei den wissensintensiven Dienstleistungen. Sie nehmen einen immer größeren Anteil der Produktionskapazitäten ein. Der Bericht Zur technologischen Leistungsfähigkeit Deutschland (BMBF, 1999, S. 78) macht dies deutlich. Er belegt, daß 1997 in Deutschland bereits ca. 8,6 Mio. Menschen in wissensintensiven Dienstleistungssparten sozialversicherungspflichtig beschäftigt waren. Sowohl hinsichtlich der Wertschöpfung als auch in Bezug auf die Beschäftigung findet hier, im Bereich der innovativen und zukunftsweisenden Dienstleistungen, das größte Wachstum statt und die Potentiale dieses Dienstleistungsbereiches gelten als noch längst nicht ausgeschöpft. Die IAO-Forschungsinitiative Wissensintegrative und koordinative Dienstleistungen Erfolgsfaktoren für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorsprung konzentriert sich auf eine besondere Klasse der wissensintensiven Dienstleistungen, die nach unserer Beobachtung im Zusammenhang mit kooperativen Arbeitsformen eine zunehmende Rolle spielen. Der Erfolg von Kooperationen, so unsere These, hängt wesentlich von wissensintegrativen und koordinativen Dienstleistungstätigkeiten ab. Und da heute kaum noch ein Unternehmen ohne Engagement in Kooperationen und Netzwerken auskommt, werden diese Dienstleistungen mehr und mehr zu einem Schlüssel für den Wettbewerbserfolg. Das vorliegende Papier gibt einen Überblick über die Thesen und Fragestellungen, die meinen Mitarbeitern und mir im Zusammenhang mit diesem neuen Forschungsgebiet vorrangig erscheinen und die wir gegenwärtig in unterschiedlichen Kontexten mit Partnern aus Wissenschaft und Wirtschaft diskutieren. Mein besonderer Dank gilt in diesem Zusammenhang Herrn Dr. Volker Volkholz von der Gesellschaft für Arbeitsschutz und Humanisierungsforschung (GfAH) in Dortmund und Herrn Dr. Joachim Warschat aus unserem Institut, die meinen Mitarbeitern, Herrn Ganz und Frau Hermann, für viele Gespräche zur Verfügung standen und damit wesentlich zu der Entwicklung der hier vorgestellten Ideen beigetragen haben. Stuttgart, im Januar 1999 Hans-Jörg Bullinger Fraunhofer IAO

6 Preface When discussing the transition from the industrial society to the service society, many people first have low qualified and poorly paid jobs in mind. They think about packers in shopping centers, hairdressers and pizza delivery services, domestic servants or cleaners working on a part-time basis without paying contributions to a social security scheme. However, this view in the discussion about the service economy does not really reflect the reality. The increase in the number of so-called McDonald jobs is not the essential factor in the process of merging towards the service society. Rather, the decisive potentials for growth are found in a completely different sector: the knowledge-intensive services. Their share in the overall production capacity is constantly increasing. This is clearly revealed in the report titled Zur technologischen Leistungsfähigkeit Deutschland ( About Germany s Technological Performance Capability ) (German Federal Ministry for Education and Research BMBF, 1999, p. 78). It evidences that as many as about 8.6 million people worked in knowledgeintensive service fields in jobs subject to social security membership in Germany in This is the sector of innovative and future-oriented services where the major growth occurs both with respect to the addition of value and with regard to employment, and the potential of this service sector is considered to be far from exhausted. The IAO research initiative Knowledge-Integrative and Coordinative Service Activities Success Factors for a Sustained Competitive Advantage focuses on a special class of knowledge-intensive services which, according to our findings, plays a more and more important role in conjunction with cooperative ways of working. Our thesis is that the success of a cooperation essentially depends on the knowledge-integrative and the coordinative service activities. Since there is hardly an enterprise today which can do without participating in cooperations and networks, these services tend to become a key factor for competitive success. The present paper provides a summary of the theses and issues which seem to be of prime importance in connection with this new field of research and which we are currently discussing in various contexts with our partners from science and business. I would like to express my gratitude in particular to Mr. Dr. Volker Volkholz of the Gesellschaft für Arbeitsschutz und Humanisierungsforschung (GfAH Society for Industrial Safety and Humanization Research ) in Dortmund and Mr. Dr. Joachim Warschat of our own institute, who were available to my colleagues Mr. Ganz and Ms. Hermann for many discussions, thereby substantially contributing to the ideas presented here. Stuttgart, January 1999 Hans-Jörg Bullinger 2 Fraunhofer IAO 1999

7 1 Wissensintegrative und koordinative Dienstleistungstätigkeiten Erfolgsfaktoren für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorsprung Thesen und Fragestellungen einer neuen Forschungsinitiative Walter Ganz, Sibylle Hermann 1.1 Veränderte Unternehmensstrukturen und wachsender Kooperationsbedarf Koordination und Wissensintegration, die neuen Schlüsselkompetenzen Die zentralen Konzepte Koordination und Wissensintegration Erfahrungen und Thesen Wissensintegative und koordinative Wachstumsstrategien Vorstellung einer Forschungsagenda Qualitative und quantitative Beschäftigungseffekte Arbeitsorganisation Personalentwicklung Intrapreneurship Kundenmanagement Zusammenhang: Wissen-Lernen-Kreativität Interaktion von Koordination und Wissensintegration Organisationsmodelle und Managementkonzepte Fazit 23 In jüngster Zeit begegnet uns in einer Vielzahl von Forschungs- und Umsetzungsprojekten 1 immer wieder ein Phänomen, mit dem sich die arbeitswissenschaftliche Forschung bislang noch kaum beschäftigt hat die wachsende Bedeutung koordinativer und wissensintegrativer Dienstleistungstätigkeiten (WIK- DL) für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Koordination und Wissensintegration, dies ist das Resultat unserer Gespräche mit betrieblichen und wissenschaftlichen Partnern, sind für den Erfolg innerwie zwischenbetrieblicher Kooperationen von zentraler Bedeutung. Von der Beherrschung und dem gekonnten Wechselspiel beider Prozesse hängt es we- 1 Horizontale und strategische Allianzen im Zuliefererhandwerk, Sonderforschungsbereich 374 Rapid Prototyping, EKOP, PEM Wettbewerbsfaktor Kreativität, Dienstleistung 2000plus, Wettbewerbsdifferenzierung und Wachstum durch das Design hybrider Produkte, etc.. Informationen zu diesen Projekten finden sich auf unserer Homepage URL: Fraunhofer IAO

8 sentlich mit ab, ob ein Unternehmen die mit unterschiedlichen Formen der kooperativen Zusammenarbeit verbundenen Wachstums- und Innovationspotentiale auch tatsächlich realisieren kann. Fehlen die entsprechenden Kompetenzen, bringen kooperative Arbeitsbeziehungen suboptimale Ergebnisse, erhoffte Synergieeffekte bleiben aus oder die Kooperationen scheitern völlig. Nach unserer Erfahrung finden sich in fast allen Unternehmen Personen, die im Hinblick auf WIK-Dienstleistungen großes Geschick zeigen. Die Aneignung und Nutzung der zur Erfüllung dieser Aufgaben notwendigen Kompetenzen geschieht jedoch meist unreflektiert und wenig systematisch. Es fehlen nicht nur entsprechende arbeitsorganisatorische Lösungen, um koordinative und wissensintegrative Dienstleistungstätigkeiten besser zu unterstützen. Viele grundlegende Fragen der Arbeitssystemgestaltung und des Human Resource Managements sind noch offen oder wurden bislang noch nicht einmal gestellt. Beginnend mit dem hier vorliegenden Arbeitspapier soll diese Lücke geschlossen werden. Mit der Vorstellung der neuen IAO-Forschungsinitiative Wissensintegrative und koordinative Dienstleistungstätigkeiten Erfolgsfaktoren für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorsprung möchten wir in einen Dialog mit Wissenschaft und Praxis eintreten, um die Forschung auf dem Gebiet der Gestaltung wissensintensiver Dienstleistungsarbeit einen Schritt weiter zu bringen. Der folgende Text ist in drei Sektoren gegliedert. Es werden zunächst die grundlegenden Überlegungen vorgestellt, die zur Formulierung der IAO- Initiative geführt haben. Darauf folgt eine Erläuterung der zentralen Konzepte und Thesen. Ein Katalog von Forschungsfragen, der als Agenda für zukünftige Forschungsaktivitäten zu verstehen ist, bildet den Abschluß. 1.1 Veränderte Unternehmensstrukturen und wachsender Kooperationsbedarf Weltweit werden von Unternehmen große Anstrengungen unternommen, die eigene Leistungsfähigkeit zu steigern und mit innovativen Produkten und umfassenden Dienstleistungsangeboten ein unverwechselbares Profil zu entwikkeln. Im Zuge dieser Bemühungen entstehen neue Unternehmensstrukturen und Organisationsmodelle, die es den Unternehmen erlauben, effektiver und flexibler zu agieren. Obwohl die gegenwärtige öffentliche wirtschaftspolitische Diskussion von den Zusammenschlüssen zu Großkonzernen dominiert wird, spricht einiges dafür, daß auch kleinere und mittlere Unternehmen, die flexibel und vernetzt arbeiten, eine Zukunft haben werden (Malone & Laubacher; 1999). Die Gründe hierfür sind u.a. in dem Zusammenspiel dreier Faktoren zu suchen: In der wachsenden Relevanz des Wissens als Produktionsfaktor, den Möglichkeiten der modernen Informations- und Kommunikationstechnologie und der steigenden Nachfrage nach ganzheitlichen, kundenindividuellen Lösungen. Zunehmend findet der Wettbewerb auf der Basis exklusiven Wissens und kreativer Ideen statt (Ganz & Hermann; 1998). Die Anzeichen für diese Entwicklung sind nicht zu übersehen: 4 Fraunhofer IAO 1999

9 Selbst in die Fertigung einfachster Güter fließt immer mehr Know-how ein. Thomas Stewart beschreibt diesen Vorgang eindrucksvoll am Beispiel einer einfachen Getränkedose, die fast nur noch aus Wissen zu bestehen scheint. Less metal - less energy - held up by something you can neither see or feel: Joe Six-Pack s Industrial Age talisman has become an icon of the Knowledge Age, the economy of the intagible. (Stewart, 1997, S. 5). Viele Unternehmen gehen dazu über, ihr eigenes Wissen zum Produkt zu machen. Stahlproduzenten verkaufen Engineering-Know-how, Airlines machen Gewinne nicht mit dem Flugbetrieb, sondern mit ihrem Reservierungssystem (also mit Informationen), um nur zwei Beispiele zu nennen. Es fließt nicht nur Wissen in Form von Produkten vom Hersteller zum Kunden. Zunehmend gefragt sind intelligente Produkte also solche, die dazu beitragen, das Wissen des Kunden zu steigern. Globalisierung, Internationalisierung und Liberalisierung des Welthandels führen nicht nur zu einer steigenden, globalen Wirtschaftsleistung. Sie bringen auch eine Intensivierung des Wettbewerbs, das Erstarken neuer Wettbewerber, die Beschleunigung des technologischen Wandels und der Produktinnovationen mit sich. Und je stärker der Innovationsdruck wird, desto wertvoller wird das Wissen über die Kunden und das Wissen darüber, wie man innovative Produkte entwickelt. Um sich von der Konkurrenz abzuheben und Einzigartigkeit zu erlangen (Porter 1987, 1994, 1997; Ganz & Steinheider, im Druck; Hermann, im Druck) muß dieses Wissen innerhalb des eigenen Unternehmens schneller weiterentwickelt und besser genutzt werden, als bei den Wettbewerbern. Die Aktualität des Themas Wissensmanagement zeigt, daß viele Unternehmen inzwischen gelernt haben, Wissen als Produktionsfaktor ernstzunehmen (vgl. z.b. Davenport 1997; Davenport et al. 1998, Davenport & Prusak, 1998). Nicht umsonst wurden in den letzten 5-6 Jahren in ca. 70% der großen amerikanischen Unternehmen Wissensmanagement-Initiativen gestartet. In Europa und Asien, sind es nach Schätzungen Prusaks 2 ca %. Weltweit haben etwa 50 Großunternehmen sogar die Position eines Chief Knowledge Officers geschaffen, dessen Aufgabe es ist, die Entwicklung, Akquisition und Nutzung von Wissen zu unterstützen. Die Entwicklung exklusiven Wissens ist jedoch eine zeit- und kostenintensive Angelegenheit. Fundiertes Expertenwissen entsteht nicht ohne eine lange, intensive Auseinandersetzung mit einem Gegenstandsbereich. Schon aus ökonomischen Gründen kann ein substanzieller Wissensvorsprung deshalb nicht flächendeckend realisiert werden. Er wird immer auf ein relativ eng umgrenztes Wissensgebiet beschränkt bleiben, wie die Entstehung zahlreicher Spezialdisziplinen im Bereich der Wissenschaft zeigt. Auch bei den Unternehmen ist dieser Zwang zur Spezialisierung beobachtbar. In Besinnung auf ihre Kernkompetenzen splitten sich viele der großen Unter- 2 Unveröffentlichter Beitrag zum Forum 10 "Erfolgsstrategie Kreativität" der internationalen Fachtagung "Innovation für Wachstum und Beschäftigung - Herausforderungen des internationalen Wettbewerbs", , Bonn (Videomitschintt zugänglich auf dem elektronischen Marktplatz der BMBF-Initiative Dienstleistungen für das 21. Jahrhundert, URL Fraunhofer IAO

10 nehmen in eigenständige Organisationseinheiten auf, deren Tätigkeit sich jeweils auf umschriebene Geschäftsfelder konzentriert und... die untereinander Geschäfte tätigen, als gehörten sie nicht unter das gleiche Dach (Malone, Laubacher 1999, S. 30). Dies gilt in gleicher Weise für die großen, weltweit operierenden Konzerne. Die gegenwärtige Fusionswelle vermittelt hier ein falsches Bild, denn es entstehen nicht mehr die monolithischen Gebilde der Vergangenheit, sondern weitgehend unabhängige Betriebe mit dezentralen Führungsstrukturen und eigenem Profil. In manchen Branchen ist es nach Malone und Laubacher inzwischen sogar oft leichter,... die vorhandene Organisation nicht als traditionelle Hierarchie zu begreifen, sondern als eine Konföderation von Unternehmen, vereint lediglich durch einen gemeinsamen Markennamen. Die Fokussierung ihrer Aktivitäten erlaubt es den Firmen in ihrem Tätigkeitsfeld einen substantiellen Wissensvorsprung zu erarbeiten und auf effiziente Weise einzigartige Produkte hervorzubringen. Dennoch, alleine mit diesem speziellen Produkt- und Prozeß-Know-how und sei dieses noch so innovativ - ist eine Behauptung am Markt nur noch bedingt möglich. Erwartet wird immer häufiger ein umfassenderes Leistungsangebot, das je nach den Bedürfnissen der jeweiligen Kunden individuell zusammengestellt werden. Der Trend geht zu hybriden Produkten, d.h. zu kompletten Paketen aus Sachgütern und Dienstleistungen (Stanke & Ganz, 1996; Bullinger 1997). Wissensintensive Dienstleistungen spielen in diesem Prozeß eine entscheidende Rolle. Sie sind für den Wertschöpfungsprozeß in steigendem Maße von Bedeutung: ca. 50 % der Gesamtkosten eines Produktes (Gut oder Dienstleistung) entfallen bereits heute auf sie (Volkholz, 1996). Eine solche Leistungsbündelung ist von spezialisierten Firmen nicht alleine leistbar. Immer häufiger werden Komplettangebote deshalb von Unternehmensverbünden angeboten. Dies gilt vor allem für die dynamischen Dienstleistungsbereiche (Medien, Software, Electronic Business, etc.), deren junge Unternehmen aufgrund ihrer Größe und Qualifikationsstruktur in besonderem Maße darauf angewiesen sind, die eigene Spezialisierung interorganisational zu kompensieren. Diese Unternehmen verfügen zudem häufig über geeignete infrastrukturelle Voraussetzungen (Zugang zu modernen Informations- und Telekommunikationstechnolgien), um virtuelle Organisationsformen leichter realisieren zu können (Picot, Neuburger, 1998). Die Konzentration auf definierte Wissensgebiete hat nicht nur Auswirkungen auf die Art der Leistungserbringung. Sie beeinflußt auch die Kreativität von Unternehmen. Unternehmenskreativität verstanden, als die Fähigkeit, in Bezug auf Produkte, Partner und interne Ressourcen, in neuen Beziehungsmustern zu denken und zu handeln Neue Ideen entstehen durch die unorthodoxe Verknüpfung heterogenen Wissens. Dies setzt natürlich voraus, daß tatsächlich ein breites Wissensspektrum vorhanden ist. Je stärker die Spezialisierung des Unternehmens, desto homogener wird der Wissens- und Erfahrungshintergrund der Mitarbeiter. Das bestehende Leistungsangebot kann dann zwar auf hohem Niveau verfeinert und optimiert werden, die Wahrscheinlichkeit, daß aus eigener Kraft wirklich ungewöhnliche Ideen entstehen nimmt jedoch ab (vgl. Ganz & Hermann, 1998). Entscheidende Impulse für Neues müssen unter solchen Bedingungen von außen kommen. Abgesehen davon, daß die Fokussierung auf bestimmte Kompe- 6 Fraunhofer IAO 1999

11 tenzbereiche die Verletzlichkeit eines Unternehmen erhöhen kann (bei einer plötzlichen und dramatischen Veränderung der Marktsituation kann sich eine lukrative Nische schnell als Falle entpuppen) werden mit der Spezialisierung unter Umständen auch wichtige Quellen für Innovationen abgeschnitten. Die Abhängigkeit von externen Ressourcen wächst demzufolge nicht nur bei der Umsetzung, sondern bereits bei der Generierung von Produktideen. Mit dem Aufbau spezialisierten Wissens entsteht also fast zwangsläufig der Bedarf, heterogenes Wissen zusammenzuführen und zu bündeln. Vor diesem Hintergrund wird die Fähigkeit, inner- und zwischenbetriebliche Kooperationen zu initiieren, steuern und durchzuführen zu einer Schlüsselkompetenz für Unternehmen. 1.2 Koordination und Wissensintegration, die neuen Schlüsselkompetenzen Kooperation hat viele Gesichter: Sie kann im informellen Informationsaustausch in einer Skatrunde bestehen, zu der sich die Vorstände zweier Versicherungen treffen. Sie findet statt, wenn ein privater Bildungsträger sich von Zeit zu Zeit in verschiedenen Verbundvorhaben beteiligt, oder wenn in- und ausländische Reisebüros beim Schnüren von umfassenden Leistungspaketen zusammenarbeiten. Multimediaproduzenten kooperieren mit Software-Entwicklern, Grafikern, Textern auf der gesamten Welt. Konstruktionsbüros übernehmen im Unterauftrag Engineeringaufgaben. Diese Liste ließe sich endlos fortsetzen. Der Spielraum für die Ausgestaltung von Kooperationsbeziehungen reicht von selbstorganisierten, informellen (fast konspirativen) Communities of practice bis hin zu formal geregelten Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen. Dazwischen existiert ein breites Spektrum impliziter und expliziter Kooperationsformen: Arbeitsgemeinschaften, lockere Zusammenschlüsse zur Technologieergänzung und zum Ausgleich von Nachfragespitzen, strategischen Allianzen für gemeinsame Entwicklungsaufgaben (Abb.1). Bsp: Skatrunde Bsp: Reisebüro Bsp: Zulieferer informeller selbstorganisierter Erfahrungsaustausch Wissensintegration Koordination formal koordinierte Zusammenarbeit für definierte Aufgaben Bsp: Bildungsinstitut Bsp: Multimediaproduzent Abb. 1: Netzwerke und Kooperationen Hinter all diesen Formen der Zusammenarbeit steckt das Bestreben, die eigenen Kompetenzen und Ressourcen zu erweitern. Diese Kooperationsformen unter- Fraunhofer IAO

12 1.2.1 Die zentralen Konzepte scheiden sich u.a. darin, in welchen Maße sie auf zwei grundlegende Prozesse zurückgreifen, auf die Koordination von Wissenden und/oder die Integration von Wissen, denn koordinative, wissensintegrative und kommunikative Prozesse sind in unserem Verständnis für jede Kooperation konstituierend (vgl. Ganz und Warschat, 1997). Bevor näher auf die mit koordinativen und wissensintegrativen Prozessen verbundenen Thesen und Forschungsfragen eingegangen wird, hier zunächst der Versuch einer Begriffsbestimmung: Koordination wird definiert als das Managen von Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten (Malone & Crawston, 1994). Koordinationsprozesse sorgen dafür, daß innerhalb eines Netzwerkes die individuellen Arbeitsbeiträge der beteiligten Partner im Sinne eines übergeordneten kooperativen Ziels harmonisiert und integriert werden. Wissensintegration bezeichnet den Aufbau systemisch-vernetzen Metawissens, das eine Brücke zwischen isolierten Wissens- und Erfahrungsbereichen schlägt. Sie beruht auf der Fähigkeit, Probleme disziplinunabhängig zu definieren und disziplinübergreifend zu lösen (vgl. auch Mittelstraß 1998, S. 43). Unter wissensintensiven Dienstleistungen verstehen wir Dienstleistungen, die häufig erst im Prozeß der Leistungserstellung, in Interaktion mit dem Kunden entstehen. Sie beruhen wesentlich auf dem Fach- und Erfahrungswissen des Leistungsanbieters und sind nur wenig standardisiert. Ein charakteristisches Merkmal wissensintensiver Dienstleistungen ist, daß sie in hohem Maße koordinative und wissensintegrative Tätigkeitsanteile aufweisen. Koordinative Dienstleistungen haben ihren Schwerpunkt in der Steuerung von unternehmensinternen oder -externen Partnern. Sie sind in vielen Bereichen ein bekannter und bewährter Dienstleistungstypus (Architekten, Reiseveranstalter, etc.). Wissensintegrative Dienstleistungen gehen über Einzellösungen hinaus. Aus der zusammenhängenden Betrachtung ursprünglich separater fachlicher Inhalte werden dem Kunden neue ganzheitliche Lösungen angeboten (hierunter fallen z.b. viele Beratungsdienstleistungen) Koordination und Wissensintegration Erfahrungen und Thesen Unter bestimmten Randbedingungen ist es möglich, allein auf der Grundlage von Koordination erfolgreiche Kooperationen zu realisieren. Klassische Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen beispielsweise beruhen zu einem großen Teil auf koordinativen Prozessen, d.h. auf dem Festlegen von Abfolgen, Zeit- und Budgetplanungen, Aufgabenzuweisung und Verfolgen von Abläufen. Diese Mechanismen (vgl. Tabelle 1) sind äußerst wirksam und effizient, solange es möglich ist, abgrenzbare Arbeitspakete und verbindliche Vorgehensweisen zu vereinbaren. 8 Fraunhofer IAO 1999

13 Wie das Beispiel der Linux-Entwicklung zeigt, bedarf es unter günstigen Rahmenbedingungen nicht einmal einer zentralen Leitung. Netzwerke können sich über einen freien Markt selbst managen, vorausgesetzt alle Beteiligten halten sich an vorgegebene Standards, an technische Spezifikationen, Routineprozesse oder allgemein übliche Vorgehensweisen (Malone, Laubacher, 1999). Res- Art der Abhängigkeit Personen/Teams - gemeinsam genutzte sourcen Personen/Teams - Aufgaben Produzenten-Konsumenten-Beziehungen: Vorbedingungen Beispiele für koordinative Prozesse zur Regelung der Abhängigkeiten Priorisierung, First come/first serve, Managemententscheidungen, Wettbewerb s.o. Benachrichtigung, Festlegen von Abfolgen, Verfolgen von Abläufen Transfer Nutzbarkeit Inventory Management ( Just in time, ökonomische Bestellmengen) Standardisierung, Befragung der Nutzer, Partizipatorisches Design fertigungsgerechte Konstruktion Concurrent Engineering Paralelle Aufgaben Zeitplanung, Synchronisierung Aufgaben - Teilaufgaben Zieldefinition, Zergliederung von Aufgaben in Teilaufgaben Tabelle 1: Beispiele für Koordinationsprozesse (Quelle: Malone, Crowstone 1994) Die Erfahrung mit Kooperationsverbünden zeigt jedoch auch, daß reine Koordinationsstrategien dann an ihre Grenzen stoßen, wenn man es mit komplexen, schwer definierbaren Problemen und Unsicherheiten bzgl. des Ergebnisses und des Prozesses zu tun hat. Also vor allem dann, wenn die Vorgehensweise und die Ergebnisse einer Zusammenarbeit erst im Laufe des Projektes ausgehandelt werden können und wenn die Kooperationspartner aus sehr unterschiedlichen Welten kommen. In diesen Situationen reicht Prozeßwissen nicht aus, um die Kooperation zu steuern. Es wird eine zumindest partielle Integration des Wissens der beteiligten Akteure erforderlich. Häufig scheitert eine Verständigung schon an einfachen Sprachproblemen. Selbst innerhalb eines Fachgebietes fällt es oft schwer, sich auf die Bedeutung von Begriffen zu einigen (im Bereich der Versicherungen besteht beispielsweise Uneinigkeit über die Definition solch zentraler Begriffe wie Risiko und Wagnis ). Noch größer sind die Verständigungsschwierigkeiten in Teams, in denen hochspezialisiertes Wissen aufeinander trifft. Das Ausmaß dieses Problems wird deutlich, wenn man wie Novak (1998) versucht, die von verschiedenen Experten benutzten Konzepte in Form von semantischen Netzwerken zu visualisieren. Im Unterschied zum akademischen Umfeld, in dem die Mitglieder eines Teams üblicherweise über eine relativ homogene Wissensbasis verfügen, weisen die in Wirtschaftsbetrieben entstehenden Wissenslandkarten eine deutlich höhere Komplexität auf. Es ist deshalb nicht verwunderlich, wenn die Verständigung schwierig wird:... compared to the global concept maps we have developed in the academic world, the concept maps we have developed in the business world are enormously more complex, Fraunhofer IAO

14 frequently containing 100 to 200 concepts. Contrast this with the 10 concepts required to understand Why do we have seasons? Is it any wonder that corporations frequeently stumble along, making poor decisions and moving ahead very inefficiently at best? (Novak1998, 109). Es genügt also nicht, Experten aus unterschiedlichen Fachdisziplinen und Organisationen/Organisationseinheiten zu einem Team zusammenzustellen und möglichst konkrete Arbeitspläne zu erstellen. Um eine gemeinsame Verständigungsbasis zu schaffen muß Meta-Wissen gebildet werden, das hilft, verschiedene Fachdisziplinen, Denk- und Vorgehensweisen zu vereinigen (Abb. 2). Hierzu Jürgen Mittelstraß (1998, S. 43): Fachdisziplin Denkweise übliches Vorgehen von Partner A transdisziplinäres bzw. Metawissen Wissensintegration Fachdisziplin Denkweise übliches Vorgehen von Partner B im Gespräch: Springen zwischen den Ebenen erforderlich Dabei tun uns die Probleme dieser Welt,..., schon lange nicht mehr den Gefallen, sich selbst fachlich oder disziplinär zu definieren. Da ist selbst Interdisziplinarität, die vielgepriesene, zu wenig, die in der Regel nur Kooperation auf Zeit und mit halben Herzen bedeutet. Transdisziplinarität, die ihre Probleme disziplinunabhängig definiert und disziplinübergreifend löst, tut not... Abb. 2 Wissensintegration Wissensintegration erfordert Zeit und verursacht Kosten. In der betrieblichen Praxis bleibt der Aufbau von Integrationswissen deshalb häufig auf den Bereich persönlicher Interessen und Lernerfahrungen beschränkt. Nur selten werden gezielte Anstrengungen unternommen, Meta-Wissen systematisch aufzubauen und zu kollektivieren. Hier stehen viele Unternehmen vor einem Dilemma. Das erfahrungsgestützte, implizite Integrationswissen ihrer Mitarbeiter ist, vergleichbar etwa mit dem Zunftwissen früherer Generationen, an bestimmte Personen gebunden - mit allen Implikationen (extrem langen Lernzeiten, Gefolgschaften, Abschottungen). Frei verfügbar ließe es sich gezielt nutzen - unter Umständen auch als eigenständiges Dienstleistungsangebot für innerbetriebliche und externe Kunden. Das Bemühen intersubjektives Integrationswissen aufzubauen, stößt bei sehr heterogenen Wissensbeständen schnell an Grenzen. Die Spezialisierung einerseits und der ganzheitliche Lösungsbedarf von Unternehmen andererseits führt deshalb auch zu einer neuen Bedeutung des Erfahrungswissens Wissensintegrative und koordinative Wachstumsstrategien Wissensintegration und Koordination sind nach unserer Einschätzung insbesondere zur Realisierung von Wachstums- und Differenzierungsstrategien von entscheidender Bedeutung. Viele kleine Betriebe setzen in Phasen des Wachstums zunächst auf eine Koordinationsstrategie. Sie beginnen Schritt für Schritt ein Netzwerk aufzubauen und machen auf diese Weise Ressourcen für sich nutzbar, über die sie selbst nicht verfügen. Diese Vorgehensweise scheint auf den ersten Blick mit geringem Aufwand verbunden zu sein. Mit einer Koordinationsstrategie erspart sich das Unternehmen, in den Aufbau neuer Kompetenzen zu investieren. Koordi- 10 Fraunhofer IAO 1999

15 nation beruht im wesentlichen auf Prozeßwissen. Die hierfür erforderlichen Kompetenzen können in unterschiedlichen Kontexten erworben und universell angewendet werden. Allerdings erweist sich die Koordinationskompetenz in vielen kooperativen Austauschprozessen als unzureichend, wie das Scheitern von Kooperationen, die vorwiegend auf koordinative Prozesse aufbauen, zeigt (Ganz & Warschat, 1997, Wehner et al., 1996). Abgesehen davon genügt es vielen Unternehmen nicht, lediglich koordinierende Instanz zu sein. Ihr Interesse ist darauf gerichtet, Neues zu lernen und in neue Geschäftsfelder vorzudringen. Wie die nachfolgenden Beispiele zeigen, läßt sich in der Praxis deshalb häufig ein mehrstufiger Prozeß beobachten, ein Umschalten von koordinativen und wissensintegrativen Strategien: Fallbeispiel Firma A ist ein Unternehmen mit acht festen Mitarbeitern, das sich u.a. auf die Fertigung von Prototypen mittels Rapid Prototyping - Verfahren spezialisiert hat. Neben der eigentlichen Prototypen-Fertigung bietet Firma A Komplettlösungen (Designstudie, Entwicklung, Prototypenbau, Modellbau) an. In diesen Fällen übernimmt A z.b. die Suche nach geeigneten Modellbauern und Gießereien, vergibt Unteraufträge und koordiniert die Leistungserbringung. Die Firmen arbeiten im Auftrag von Firma A, meist ohne den Endkunden zu kennen. Nach und nach hat sich Firma A ein Kooperationsnetzwerk aufgebaut, in dem es möglich wird, auch komplexere und zeitkritische Aufträge zu bearbeiten. Bei Kapazitätsengpässen - die meisten Aufträge kommen sehr kurzfristig - wird mit Kunden und Mitbewerbern kooperiert. Es kommt vor, daß Kunden zu Auftragnehmern werden und Auftragnehmer zu Kunden. Kann Firma A beispielsweise einen Konstruktionsauftrag aus Kapazitätsgründen nicht alleine bearbeiten, werden Teile an Ingenieurbüros weitergegeben, für die Firma A in anderen Zusammenhängen im Unterauftrag arbeitet. Gibt es Engpässe bei der Prototypenfertigung, werden Mitbewerber beauftragt. Firma A moderiert ein Kooperationsnetzwerk, innerhalb dessen das Unternehmen selbst sehr unterschiedliche Rollen einnimmt und dessen Strukturen für die Beteiligten nur teilweise transparent gemacht werden. Hersteller (Endkunde) Hersteller (Endkunde) Koordination Prototypenbau Koordination Prototypenbau Modellbau Koordination CAD/CAM Koordination Koordination Modellbauer Modellbauer Gießerei Koordination Wissens- Engineering- Dienstleistungen Integration Koordination Koordination Gießerei Konstruktionsbüro Mitbewerber Mitbewerber Konstruktionsbüro Mitbewerber Mitbewerber Modellbauer Abb. 3 Schritt 1 - Koordinationsstrategie Abb. 4: Schritt 2 - Wissensintegrationsstrategie Ohne diese Fähigkeit externe Ressourcen zu mobilisieren und zu bündeln, hätte Firma A kaum eine Chance im Wettbewerb zu bestehen. Dies ist jedoch nur der erste Schritt. Firma A plant für die Zukunft, die eigenen Kompetenzen zu erweitern. Es sollen zum einen zusätzliche CAD-Arbeitsplätze aufgebaut werden, um umfassendere Engineering-Leistungen anbieten zu können. Zum anderen ist Fraunhofer IAO

16 daran gedacht, einen Modellbau selbst aufzubauen. Dies würde für das Unternehmen einen Vorstoß in ein völlig neues Geschäftsfeld bedeuten aber neue Wachstumspotentiale eröffnen. Die Strategie des Unternehmens ändert sich von der reinen Koordination zur Wissensintegration (Abb. 3 und 4). Dieses strategische Umschalten wurde möglich, weil der Inhaber ein erfahrungsgestütztes Integrationswissen durch die Austauschbeziehungen in seinem Netzwerk entwickelt hat, das es ihm heute ermöglicht, die strategischen Potentiale einer Leistungsintegration (Modellbau) in sein Unternehmen zu beurteilen. Diese Kompetenz wird aber auch von seinen Kunden geschätzt, weil sie in ihm einen Ansprechpartner haben, der kompetent die Prozeßkette vertreten kann und ein Verständnis für die systemischen Zusammenhänge entwickelt hat. Das Beispiel der Firma A verdeutlicht die zunehmende Bedeutung koordinativer und wissensintegrativer Prozesse - gerade für kleine und mittlere Unternehmen. Koordination und Wissensintegration werden jedoch nicht nur innerhalb der Unternehmen wichtiger, sie können selbst zu einem attraktiven Geschäftsfeld werden. Voraussetzung hierfür ist, daß das Unternehmen über genügend Mitarbeiter verfügt, die diese Funktionen übernehmen können. Das beschriebene Beispiel macht deshalb nicht nur die Wachstums- und Beschäftigungspotentiale sichtbar, die sich im Zuge der zunehmenden Spezialisierung im Bereich der wissensintensiven Dienstleistungen auftun. Sie lassen auch den arbeitswissenschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Forschungs- und Gestaltungsbedarf erahnen. 1.3 Vorstellung einer Forschungsagenda Spätestens seit Mitte der 70er Jahre werden für den produzierenden Sektor in einer Vielzahl von Projekten praxisorientierte Lösungen entwickelt, erprobt und realisiert, die auf eine Optimierung des Zusammenspiels von Mensch, Technik und Organisation abzielen. Es sind Konzepte und Instrumente entstanden, die zum einen dazu beitragen, die Arbeit menschengerechter d.h. beeinträchtigungsfrei, gesundheits- und lern(persönlichkeits-)förderlich zu gestalten (vgl. Hacker et al., 1995, Ulich 1998) und die sich gleichzeitig positiv auf die Wirtschaftlichkeit eines Betriebes auswirken. Gruppenarbeitskonzepte sind hierfür ein prominentes Beispiel. Ein vergleichbarer Fundus an Gestaltungswissen liegt für neue Dienstleistungsfelder derzeit nicht vor. Die Heterogenität von Dienstleistungen im Hinblick auf die Art der erbrachten Leistung, das Ausmaß ihrer Kundenorientierung und ihre Immaterialität machen eine hochgradige Differenzierung arbeitswissenschaftlicher Konzepte erforderlich. Insbesondere für den Bereich der wissensintensiven Dienstleistungen ist eine Übertragung der für die Güterproduktion entwickelten Lösungen nach unserer Einschätzung nur begrenzt möglich - zu groß sind die Unterschiede in den Arbeitsanforderungen und -bedingungen (Bullinger 1995, 1997, 1998a, 1998b). Im Hinblick auf die Entwicklung und Erbringung wissensintegrativer und koordinativer Dienstleistungen ergibt sich eine Reihe von Fragen, die im Rahmen der Forschungsinitiative bearbeitet werden sollen. Diese betreffen vor allem die Gestaltung der Dienstleistungsarbeit sowie die grundlegenden Prozesse koordina- 12 Fraunhofer IAO 1999

17 tiver und wissensintegrativer Strategien. Von Interesse ist darüber hinaus die Analyse und Bewertung von Managementkonzepten und Organisationsmodellen (vgl. Abb. 5). Arbeitsgestaltung, Personalentwikklungwicklung Managementkonzepte, Organisationsmodelle Zusammenhang: Wissen, Lernen, Kreativität Koordinations- und Wissensintegrationsstrategien Abb. 5: Forschungsfelder der IAO-Initiative Qualitative und quantitative Beschäftigungseffekte Deutlich zeichnet sich ab, daß mit dem Zwang zur Spezialisierung und der Notwendigkeit Ressourcen zu bündeln, ein hoher Bedarf an Personen und Unternehmen entsteht, die koordinative und wissensintegrative Aufgaben übernehmen. Hierbei handelt es sich vor allem um wissensintensive Dienstleistungen. Daß solche Dienstleistungen notwendig sind und zunehmend auch als eigenständige Geschäftszweige oder Unternehmen entstehen, läßt sich beobachten. Über die Prozesse, die zur Entstehung dieser Dienstleistungen führen und wie diese Prozesse zu unterstützen sind, wissen wir jedoch noch zu wenig. Es sollten deshalb folgende Fragen beantwortet werden: Welche quantitativen und qualitativen Beschäftigungseffekte entstehen, d.h.: Sind es eher koordinative oder wissensintegrative Aufgaben, die solche Effekte hervorrufen? Ergänzen oder substituieren koordinative und/oder wissensintegrative Aufgaben ganz oder teilweise die Aufgaben der bisherigen Spezialisten, deren Wissen nun koordiniert oder integriert wird? Oder anders formuliert: Welche Effekte entstehen bei den Koordinatoren und Wissensintegratoren sowie den bisherigen Spezialisten einerseits sowie aus den Wechselwirkungen zwischen den beiden Akteursgruppen andererseits? Welche Tätigkeitsprofile entwickeln sich im Bereich der koordinativen und wissensintegrativen Aufgaben? Fraunhofer IAO

18 1.3.2 Arbeitsorganisation Welche Veränderungen bei den Tätigkeitsprofilen der bisherigen Spezialisten induzieren die Profile der Koordinatoren und Wissensintegratoren? In diesem Zusammenhang soll auch untersucht werden, welche Arbeitsformen im Bereich der wissensintensiven Dienstleistungen vorherrschen und wie diese Arbeitsformen aussehen (vgl. hierzu auch Baethge, 1997). Wissensintensive Dienstleistungsarbeit stellt hohe Anforderungen an die Mitarbeiter. Sie ist u.a. gekennzeichnet durch (vgl. hierzu auch Milszus, 1996): vollständige Arbeitsinhalte Die Arbeitsaufgaben werden von den Mitarbeitern weitgehend selbständig geplant, ausgeführt, kontrolliert und organisiert. Dadurch werden die Aufgaben attraktiv und motivierend, aber oft auch überkomplex. Nicht alle Teiltätigkeiten, die auszuführen sind, können vollständig beherrscht werden. hohe individuelle Anforderungen an die Kreativität und das selbständige Problemlösen Wissensintensive Dienstleistungen werden in Interaktion mit den Kunden/ Kooperationspartnern generiert und erbracht, Lösungen sind spontan und vor Ort zu entwickeln. Die Arbeitsinhalte sind dadurch im positiven Sinn herausfordernd. Es entstehen aber gleichzeitig hohe Lern-/Weiterbildungsanforderungen. die Arbeit in multidisziplinären Expertenteams Akteure mit unterschiedlichen Kompetenzen, Denkmodellen und Interessen arbeiten zeitlich begrenzt zusammen. Verständigungsprobleme, zwischenmenschliche Dynamik und Turbulenzen gewinnen dadurch einen größeren Einfluß auf die Arbeitsprozesse. eine starke Fragmentierung und geringe Planbarkeit der Tätigkeit Neue Arbeitsaufträge kommen oft kurzfristig und ohne Vorwarnung. Dies erfordert von den Mitarbeitern eine Neuorganisation ihrer Arbeitsabläufe. Tätigkeiten müssen häufig unterbrochen und neu aufgenommen werden. Die für die Produktion entwickelten organisatorischen Gestaltungsansätze (Job Enrichment, Job Enlargement, Gruppenarbeit,...) zielen in der Mehrzahl darauf ab, mit einer Erweiterung des Tätigkeitsspielraums (Ulich, 1998) die dysfunktionalen Konsequenzen einer tayloristischen Arbeitsorganisation aufzuheben. Im Bereich der wissensintensiven Dienstleistungen geht es eher darum - zum Schutz der Mitarbeiter, aber auch zugunsten der Produktivität - einer latenten Überforderung entgegenzuwirken. Für dieses Projekt ergeben sich hieraus die folgenden Fragen: Sind die bekannten arbeitswissenschaftlichen Instrumente zur Analyse der wissensintensiven Dienstleistungsarbeit geeignet? 14 Fraunhofer IAO 1999

19 1.3.3 Personalentwicklung Wie hoch ist die psychische/physische Beanspruchung/Belastung, die im Bereich der wissensintensiven Dienstleistungen auftreten? Wie häufig und unter welchen Bedingungen kommt es zu einer Überforderung? Wie sehen geeignete Arbeitsgestaltungskonzepte für diesen Bereich aus? Hierbei ist zu berücksichtigen, daß bei vielen wissensintensiven Dienstleistungen ein Großteil der Tätigkeiten direkt beim Kunden erbracht werden muß. Das bedeutet, daß Arbeitsabläufe, Arbeitszeit und Arbeitsort vom Kunden/ Kooperationspartern wesentlich mitbestimmt werden. Dies schränkt den Gestaltungsspielraum des anbietenden Unternehmens ein. Es werden in diesem Zusammenhang Fragen aufgeworfen, die sich vor allem auch an die Tarifparteien richten. Wissenintensive Dienstleistungen können nicht im voraus bis ins Detail geplant werden, sondern entstehen vor Ort, aus den aktuellen Anforderungen der Kunden. Sie sind das Resultat eines gemeinsamen Erkenntnis- und Aushandlungsprozesses zwischen Mitarbeiter und Kunde/Kooperationspartner. Um Lösungen entwickeln zu können, die auch für den Kunden neuartig sind, genügt es nicht, das eigene Fachgebiet zu beherrschen. Es ist vielmehr erforderlich, sich sehr rasch mit den Arbeitsabläufen, -strukturen und Problemstellungen des jeweiligen Kunden vertraut zu machen. Erfahrungen und Erkenntnisse, die in anderen Zusammenhängen (in der Arbeit mit anderen Kunden) erworben wurden, müssen generalisiert und auf die spezifische Situation des jetzigen Kunden übertragen werden. Es ist notwendig, sich neue Wissensgebiete zu erschließen und mit Personen innerhalb des eigenen Unternehmens aber auch im Unternehmen des Kunden zusammenzuarbeiten. Entscheidend für den Erfolg einer solchen Tätigkeit ist weiterhin, bei den Kunden Akzeptanz zu finden. Das bedeutet, sich gleichermaßen auf die Sprache und Denkwelt von Geschäftsführern, Führungskräften und Mitarbeiter der Kunden einstellen und ggf. auch als Übersetzer fungieren zu können. Erfahrungsgemäß verfügen nur wenige Mitarbeiter über den Weitblick und die qualifikatorischen Voraussetzungen wissensintegrative und koordinative Funktionen zu übernehmen. In der Erstausbildung werden derartige Kompetenzen fast nie vermittelt. Sie sind im wesentlichen das Resultat persönlicher Erfahrungen und werden von den Betreffenden nur selten reflektiert. Aus diesem Grund können sie auch schlecht an Dritte weitergegeben werden. Es stellen sich folgende Fragen: Welche Voraussetzungen seitens der Mitarbeiter und seitens der Arbeitsorganisation sind dafür verantwortlich, daß sich Mitarbeiter die zur Erbringung wissensintegrativer und koordinativer Dienstleistungen erforderlichen Kompetenzen aneignen? Zu welchem Grad sind wissensintegrative und koordinative Kompetenzen vermittelbar? Wie sehen ggf. geeignete Konzepte der Qualifikationsentwicklung aus? Fraunhofer IAO

20 1.3.4 Intrapreneurship In der Diskussion um die Frage, wie die Innovationsfähigkeit von Dienstleistungsunternehmen gefördert werden kann, taucht immer wieder die Forderung auf, die Mitarbeiter müßten unternehmerischer handeln, sich als Intrapreneure (Intracorporative Entrepreneurs) verstehen (Wunderer & Kuhn, 1995). Auch der Beirat der Untersuchung Dienstleistung 2000plus argumentiert in seinen Handlungsempfehlungen: Mitarbeiterkompetenz wird angesichts der Anforderungen des Berufsfeldes und der Herausforderungen des wirtschaftlichen Umfeldes zur entscheidenden Größe, welche die Leistungsfähigkeit und die Innovationsfähigkeit von Dienstleistungsunternehmen bestimmt. Deshalb muß die Kompetenz der Mitarbeiter durch lernförderliche Arbeitsorganisatonen systematisch entwickelt werden; parallel dazu muß das unternehmerische Denken und Verhalten der Mitarbeiter durch die Verbindung von Kompetenz, Verantwortung und Selbständigkeit gefördert werden. Ohne das persönliche Engagement und die Selbstorganisationsfähigkeit des einzelnen Mitarbeiters ist so manche Dienstleistung nicht möglich. Die Mitarbeiter müssen sehen was zu tun ist und selbständig aktiv werden. Nicht selten ist es erforderlich, ohne Rücksprache mit dem Chef, Entscheidungen zu treffen, die für das Unternehmen ein nicht unerhebliches finanzielles Risiko darstellen. Die Forderung nach Mitarbeitern, die wie Unternehmer agieren, ist für den Bereich der wissensintensiven Dienstleistungen deshalb leicht nachvollziehbar. Mitarbeiter zu Mitunternehmern zu machen erfordert umfangreiche Veränderungen im Unternehmen und das Selbstverständnis aller Beteiligten. Intrapreneurship setzt ein neues Menschenbild und Führungsverhalten voraus. Mitarbeiter sind nicht Untergebene, sondern (gleichberechtigte) Partner. Die Form der Leistungserbringung steht nicht mehr von vornherein fest sondern muß ausgehandelt werden.... setzt neue Steuerungsmechanismen voraus. Die Bündelung extrinsischer und intrinsischer Motivation gelingt in fremdbestimmten Arbeitsverhältnissen erfahrungsgemäß meist nur kurzfristig... verändert die Machtverhältnisse in Unternehmen. Durch eine extreme Entscheidungs- und Verantwortungsdelegation, bildet sich bei den Intrapreneuren notwendigerweise ein neues Selbstbewußtsein heraus. Das Bedürfnis nach Einflußnahme auf betriebliche Entscheidungen wächst mit zunehmendem Erfolg der Intrapreneure. Das bedeutet, daß die Machtbalance neu ausgehandelt werden muß und immer wieder in Frage gestellt werden wird.... setzt Wissen über die Unternehmensumwelt, innerbetriebliche Prozesse und auch Kostentransparenz voraus Mitarbeiter können nur dann kostenbewußt handeln, wenn sie wissen, welche 16 Fraunhofer IAO 1999

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