Post Merger Integration Gastvortrag WWU Münster, Prof. Schewe, 16. November 2011

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1 Post Merger Integration Gastvortrag WWU Münster, Prof. Schewe, 16. November 2011 Dr. Sven Hackmann Christian Dähne

2 Perfekte Lösungen mit persönlicher Note Datum: 16.November 2011 Dr. Sven Hackmann Senior Consultant Banking Tel. 069/ Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen schriftlichen Zustimmung von Steria Mummert Consulting. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischer Form. Eine Weitergabe an Dritte ist nicht gestattet. Christian Dähne Principal Consultant Banking Tel. 069/ Steria Mummert Consulting AG Mainzer Landstraße 209, D Frankfurt Telefon: Fax: Vorsitzender des Aufsichtsrates: Jürgen Sponnagel Vorstand: Oliver Nazet (Vors.), Dr. Reinhard Liedl, Dr. Fritz Moser Gesellschaftssitz: Hamburg - HR B Amtsgericht Hamburg - USt-ID-Nr.: DE

3 Ihre Referenten Zur Person Dr. Sven Hackmann Senior Consultant Diplom-Kaufmann, Justus-Liebig-Universität Gießen Dissertation: Organisatorische Gestaltung in der Post Merger Integration mehr als 5 Jahre Beratungserfahrung Strategie- und Organisationsberatung Post Merger Integration bei Großbanken Prozessoptimierung Cash Flow Management Christian Dähne Principal Consultant Diplom-Volkswirt, Georg-August-Universität Göttingen Zertifizierter Projektfachmann nach GPM / RKW Themenverantwortlicher für Post Merger Integration bei SMC über 10 Jahre Erfahrung als Programmmanager und Projektleiter in der Strategie-, Organisations- und Managementberatung Spezialist für Transformations- und Change Management Begleitung von 10 nationalen und internationalen Integrationen, Durchführung mehrerer Sanierungs- und Restrukturierungsprojekte 3

4 Kapitel 1 Steria Mummert Consulting. Die Steria Gruppe 4

5 Das Unternehmen Steria: Beratung, IT- und Outsourcing Services Off-/Nearshore in Indien, Osteuropa und Marokko Präsenz in Europa Belgien Dänemark Deutschland Frankreich Hongkong Vor Ort in Asien Indien Präsenz in 16 Ländern... Luxemburg Marokko Norwegen Österreich Polen Singapur Spanien Schweden Schweiz UK 5

6 Das Unternehmen Steria: Ein Top 10 Player in Europa 1,7 Mrd. Umsatz (Top 10 in Europa) Mitarbeiter Präsenz in Europa 20% des Kapitals im Besitz der Mitarbeiter Off-/Nearshore in Indien, Osteuropa und Marokko Vor Ort in Asien 6

7 Das Unternehmen SMC: Leistungsstarke, kundennahe Organisation Präsenz in Deutschland und Österreich Off-/Nearshore in Indien, Osteuropa und Marokko Präsenz in Europa Vor Ort in Asien Berlin Düsseldorf Frankfurt Hamburg Köln Leipzig München Münster Wien 7

8 Das Unternehmen Abdeckung der kompletten Wertschöpfungskette Als Transformationspartner unterstützt Steria Mummert Consulting seine Kunden dabei, Innovation und Produktivität zu fördern und die Optimierung von Geschäftsprozessen und Informationstechnologien zu erreichen. Business Transformation Services Transformation Services Operation Services Business Consulting IT Consulting Systems Integration Application Development Managed Testing Services Application Portfolio Management Infrastructure Management Business Process Outsourcing Onshore Offshore/ Nearshore Übernahme von Risiken durch Steria Mummert Consulting 8

9 Das Unternehmen SMC: Branchen im Fokus Telecommunications Complementary Industries 8% 3% Utilities 12% Gesamtumsatz 2010: 237 Mio. Euro 45% Banking Mitarbeiter 2010: Public Services 21% 11% Insurance 9

10 Das Unternehmen SMC: Marktposition Ranking 2010 TOP 15 der Managementberatungs-Unternehmen in Deutschland 2010 Unternehmen Umsatz in Mio. Euro 2010 im Inland 1 McKinsey & Company Inc. Deutschland, Düsseldorf *) 1) > 500,0 2 The Boston Consulting Group GmbH, Düsseldorf/München *) 2) 444,0 3 Roland Berger Strategy Consultants GmbH, München *) 406,0 4 Oliver Wyman Group, München *) 255,0 5 Booz & Company GmbH, Düsseldorf *) 245,0 6 Steria Mummert Consulting AG, Hamburg 236,0 7 A.T. Kearney GmbH, Düsseldorf 221,0 8 Capgemini Consulting, Berlin 3) 214,0 9 Deloitte Consulting, Hannover 4) 211,0 10 Bain & Company Germany Inc., München *) 210,0 11 BearingPoint GmbH, Frankfurt am Main 207,0 12 IBM Global Business Services, Ehningen *) 3) 203,0 13 Accenture GmbH, Kronberg *) 3) 201,0 14 Zeb/Rolfes.Schierenbeck.Associates GmbH, Münster 100,1 15 Towers Watson GmbH, Frankfurt am Main *) 5) 100,0 Quelle: Lünendonk, 2011 *) Daten teilweise geschätzt 1) Umsatz > 500 Mio. Euro 2) inklusive der verrechneten Kosten für Professional-Expert-Teams 3) Umsätze mit Managementberatung ohne IT-Beratung und Systemintegration 4) Umsätze mit Managementberatung 5) 01/2010 Fusion von Towers Perrin und Watson Wyatt 10

11 Die Leistungen SMC: Beratungsangebot: Banking Basis Unternehmensführungs- Prozesse Betriebswirtschaftliche Service-Prozesse Branchenspezifische Prozesse (Inhalt, Methodik und IT) Technologische Service-Prozesse Kernthemen Unternehmenssteuerung Vertriebsmanagement Kundenmanagement Personalmanagement Organisation Finanzen Controlling Beschaffungs- und Bestandsmanagement Immobilien Logistik Gesamtbanksteuerung Vertriebs- und Kundenmanagement Investment Banking/ Asset Management Kredit Transaction Banking Payments und IT Core Banking Transaction Banking Securities SAP Banking Architektur/EAI/Plattformen Enterprise Information Management CRM Business Intelligence Operation Services IT Security IT Governance SAP Solutions Testmanagement & Quality Assurance Human Capital Management 11

12 Kapitel 2 Leistungsangebot Post Merger Integration. Warum M&A? Die M&A Wertschöpfungskette kennen. Risiko No.1: Komplexität. Komplexitätsreduktion: PMI Plateau. Referenzen. 12

13 Leistungsangebot Post Merger Warum M&A? Risiko Diversifizierung und Too big to fail - Status Gesetzgeber fordern asset swaps (Demerger) Kartellrecht Wachstum & Fokus Überleben in einer übersättigten (und überversicherten) Wirtschaft Winner takes it all günstige Investitionsgelegenheiten nutzen Finanzkrise Größendegression Werte schaffen durch Restruktuierung (Massengeschäft, Spezialisierung) Kritische Größe erreichen um innovative Produkte durchsetzen zu können Innovation Margen & Kosten Kaufkraft erhöhen und CIR reduzieren Kritische Größe erreichen, um Rahmenbedingungen zu beeinflussen Macht Gründe für M&A 13

14 Leistungsangebot Post Merger Die M&A-Wertschöpfungskette kennen Strategie M&A Strategie Target identifizieren Target Grobpriorisieren Szenarien- bewertung analyse 1 Project Due Diligence Transaktion Closing Kontakt- Letter of Intent aufnahme Due Diligence Deal & Close Integration 2 Pre & Post Merger Integration Legal (De-)Merger 3 Leistungsangebote Demerger Steria Mummert Consulting Expertise Pre- Closing Strategie (De) Merger Programm Management Governance Change Management & Personal Produkte Marketing & Vertrieb IT Betrieb Finanzen 14

15 Leistungsangebot Post Merger Richtige Entscheidungen treffen Wer die vollständige Wertschöpfungskette kennt, versteht Zusammenhänge. Wer die Zusammenhänge kennt, trifft die richtigen Entscheidungen. Personalplanung Kooperationspartner Produkte Kunden Lieferanten IT Prozesse 15

16 Leistungsangebot Post Merger Risiko No.1: Komplexität Integrationstiefe und die Ähnlichkeit der beteiligten Unternehmen entscheiden über die Komplexität eines Mergers und den daraus resultierenden Koordinationsbedarf. Unternehmen mit hoher Ähnlichkeit sollen nur in Teilen zusammengeführt werden. Es bestehen wenige Unterschiede und die Integrationsmaßnahmen sind weniger komplex. Hoch Integrationsgrad Niedrig Hoch Ähnlichkeit Komplexität Unternehmen mit sehr unterschiedlichen Strukturen und Kulturen sollen zu einem einheitlichen Unternehmen zusammen geführt werden. Die Integrationsmaßnahmen sind aufgrund der großen Menge von notwendigen und sich gegenseitig beeinflussenden Veränderungen hoch komplex. Niedrig 16

17 Leistungsangebot Post Merger M&A Risiko No.1: Komplexität Komplexität Integrationstiefe und Ähnlichkeit der Unternehmen entscheiden über die Komplexität des Mergers und den resultierenden Koordinationsbedarf. SMC Kompetenzen Komplexitätstreiber Integrationstiefe Ähnlichkeit Komplexitätsmanagement Komplexität PMI Expertise Projektmanagement Branchenkenntnisse Kundenkenntnisse Vollständigkeit + Priorisierung Struktur + Risiko 17

18 Leistungsangebot Post Merger Komplexitätsreduktion mit dem PMI Plateau Komplexität PMI Plateau Erfahrung: 60% der Merger sind wegen Komplexität und Missachtung der Herausforderungen nicht erfolgreich. Steria Mummert Consulting sichert durch eine konsistente und einheitliche Steuerung den Projekterfolg. 18

19 Leistungsangebot Post Merger PMI Plateau : Ein erprobtes Vorgehensmodell Einheitliche, vollständige und effiziente Durchführung. Erreichung der Integrationsziele. Neun Module bündeln, Inhalte gemäß der individuellen Ausgangssituation. Kurzfristiger Zugriff auf SMC Fach- und IT- Know-how *). Projektcontrolling Recht. Output- PMI Pilot Management Koordination Aufsicht FM & Administration Meilensteine Compliance Prozesse Legal Merger Call Center Transitional Service Umzugsmanagement Programm- Agreements Mgmt. Standortwahl Meldewesen Interoperability Zielarchitektur Migration RZ Konsolidierung Lizenzen Applikationswahl IT- Security Controlling Betrieb IT Integrationsmanagement Finanzen Governance Integrations- Strategie Change Mgmt. & Personal Produkte Change Strategie Entwicklung Externes Reporting Marketing Produktstrategie Risikomanagement & Vertrieb Produktmapping Liquiditätsmanagement Kooperationspartner Marketingstrategie WB Rechnungswesen Kommunikationsmix Vertriebssteuerung Portfolio VertriebswegeRebranding *) Themenauswahl Recarding Stakeholder- Analyse BR Kommunikation Anreizsysteme Aufbauorganisation Coaching Kultur Ressourcenplanung 19

20 Leistungsangebot Post Merger PMI Plateau Komplexitätsreduktion durch Struktur: PMI Plateau Fallbezogen wird die Relevanz der Module ermittelt Jedes Modul wurde in ein Phasenmodell transformiert Jede Phase definiert Erfolgsfaktoren und Ergebnisse Phasen der Module ergeben den Masterplan Vollständige Detailplanung, Reporting, Risikomanagement Unternehmensstrategie Restriktionen Integrationsziele Erfolgsfaktoren Marktpositionierung definieren Erkennen operativer Ausrichtung und kultureller Aspekte bei Käufer und Target Geschäftsmodells als Eckpfeiler sorgfältig ausarbeiten Business Plan detailliert qualifizieren und quantifizieren (Business Case) Szenarien bestimmen und wählen Fit von Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien sicherstellen Definition von Vision, Mission und Zielen Frühzeitige und offene externe und interne Kommunikation planen Entscheidungsbereitschaft herstellen Priorität bestimmen (Tempo vs Qualität; Effizienz vs Kunde) Bestimmung aller zur Migration und darüber hinaus laufenden Vereinbarungen und Verpflichtungen Laufzeitenmodell Produkte aufstellen und Handlungsspielräume dokumentieren Anpassen an die Kundenstrukturveränderungen Kapazität und Anpassungsaufwände IT- Systeme Vermeiden überkomplexer Strukturen 80/20 Regel Business Case als Steuerungs-Tool für die Post Merger Integrationsphase (Zeit, Budget) Projektrisiken Konzernvorgaben/Synergien Konkretisierung der Operationalisierbarkeit der Ziele je Modul Breit gestreute und regelmäßige interne Information Festlegung der Meilensteine Prozessorientierte Struktur, alle Teile der Wertschöpfung sind abgestimmt Durchsetzung des Markenziels Motivation aller Beteiligten durch schnelle und klare Kommunikation von Verantwortung Festlegung eines realistischen und kommunikationsgerechten Zeitrahmens Validierung und Nutzung von Synergien Kurzfristige und regelmäßige Ergebnisse Ergebnis Eindeutige und verbindliche Zielvorgaben Management trägt Geschäftsmodell Business Plan und Business Case als Ziel und Entscheidungsgrundlage Professionelles Kommunikationskonzept (unmittelbare, rechtzeitige, regelmäßige und offene Kommunikation) Vollständiger Vertragskatalog mit Kosten- und Kapazitätsplanung, Exit- Options etc. Auflistung aller bindenden Produkte mit Kunden und Zahlen IT Machbarkeitsanalysen Auflistung operative Zielvorgaben Konzernvorgaben sind bekannt Auflistung realistischer Ziele der Aktivitäten jedes Moduls Definition wichtiger Interdependenzen und Meilensteine / Ergebnisse (Projektplan) Validierung von Strategie und Restriktionen Projektorganigramm und kurz- & mittelfristige Aufbauorganisation 20

21 Leistungsangebot Post Merger Anwendungsschritte des PMI Plateau (1/5) 1. Schritt Relevanztest durchführen Die Nutzung des PMI Plateau ist vereinbart. Das PMI Plateau bündelt Themen mit ähnlichen Herausforderungen zu Modulen. Um die individuelle Bedeutung der Module für ein konkretes Projekt zu identifizieren, wird der Relevanztest mit dem Management durchgeführt. Die Relevanz eines Moduls kann individuell bewertet und gewichtet werden. Die Auswertung des Relevanztestes ermöglicht eine Priorisierung der Module und damit ein strukturiertes, zielgerichtetes und effizientes Vorgehen. Die Module Integrationsstrategie und Programm Management sind in jedem Fall Projektbestandteil. 22

22 Leistungsangebot Post Merger Anwendungsschritte des PMI Plateau (2/5) 2. Schritt Phasenmodelle anwenden Für jedes Modul steht ein Standard- Phasenmodell zur Verfügung. Es wird gemäß der Ergebnisse aus dem Relevanztest individualisiert. Die für die Projektsituation relevanten Erfolgsfaktoren und Ergebnistypen werden ausgewählt. 23

23 Leistungsangebot Post Merger Phasenmodell Integrationsstrategie Alle Post Merger Aktivitäten richten sich an der Integrationsstrategie aus. Das Phasenmodell zeigt die zeitliche Abfolge auf. Unternehmensstrategie Restriktionen Integrationsziele Strategische Ziele Geschäftsmodell Wachstum & Markt Unternehmenskultur Konzernstrategie Budget Übernahmebedingungen IT Zeit/Risiko/Budget Kennziffern Markt Restriktions-Check 2-3 Berater erarbeiten die Ergebnisse auf Basis von Workshops mit der Geschäftsführung. 24

24 Leistungsangebot Post Merger Anwendungsschritte des PMI Plateau (3/5) 3. Schritt Ergebnistypen festlegen Die für die Projektsituation relevanten Erfolgsfaktoren und Ergebnistypen werden analysiert und ausgewählt. Beispiel Integrationsstrategie: Im Rahmen des Moduls Integrationsstrategie wird ein gemeinsames Verständnis der Ausgangssituation hergestellt und strategische Vorgaben beschrieben. Daraus werden konkrete Integrationsziele abgeleitet. Daraufhin werden die Rahmenbedingungen genau analysiert und festgeschrieben. Sie bilden die Restriktionen, die bei der Definition der Integrationsstrategie beachtet werden müssen. 26

25 Leistungsangebot Post Merger Erfolgsfaktoren & Ergebnisse Integrationsstrategie Unternehmensstrategie Restriktionen Integrationsziele Erfolgsfaktoren Marktpositionierung definieren Erkennen operativer Ausrichtung und kultureller Aspekte bei Käufer und Target Geschäftsmodells als Eckpfeiler sorgfältig ausarbeiten Business Plan detailliert qualifizieren und quantifizieren (Business Case) Szenarien bestimmen und wählen Fit von Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien sicherstellen Definition von Vision, Mission und Zielen Frühzeitige und offene externe und interne Kommunikation planen Entscheidungsbereitschaft herstellen Priorität bestimmen (Tempo vs Qualität; Effizienz vs Kunde) Bestimmung aller zur Migration und darüber hinaus laufenden Vereinbarungen und Verpflichtungen Laufzeitenmodell Produkte aufstellen und Handlungsspielräume dokumentieren Anpassen an die Kundenstrukturveränderungen Kapazität und Anpassungsaufwände IT- Systeme Überbelastung der eigenen Mitarbeiter 80/20 Regel Business Case als Steuerungs-Tool für die Demerger Transformationsphase (Zeit, Budget) Projektrisiken Konzernvorgaben/Synergien Konkretisierung der Operationalisierbarkeit der Ziele je Modul Breit gestreute und regelmäßige interne Information Festlegung der Meilensteine Prozessorientierte Struktur, alle Teile der Wertschöpfung sind abgestimmt Durchsetzung des Markenziels Motivation aller Beteiligten durch schnelle und klare Kommunikation von Verantwortung Festlegung eines realistischen und kommunikationsgerechten Zeitrahmens Validierung und Nutzung von Synergien Kurzfristige und regelmäßige Ergebnisse Ergebnis Eindeutige und verbindliche Zielvorgaben Management trägt Geschäftsmodell Business Plan und Business Case als Ziel und Entscheidungsgrundlage Professionelles Kommunikationskonzept (unmittelbare, rechtzeitige, regelmäßige und offene Kommunikation) Vollständiger Vertragskatalog mit Kostenund Kapazitätsplanung, Exit-Options etc. Auflistung aller bindenden Produkte mit Kunden und Zahlen IT Machbarkeitsanalysen Auflistung operative Zielvorgaben Konzernvorgaben sind bekannt Auflistung realistischer Ziele der Aktivitäten jedes Moduls Definition wichtiger Interdependenzen und Meilensteine / Ergebnisse (Projektplan) Validierung von Strategie und Restriktionen Projektorganigramm und kurz- & mittelfristige Aufbauorganisation 27

26 Leistungsangebot Post Merger Anwendungsschritte des PMI Plateau (4/5) 4. Schritt Masterplanung Auf Grundlage von Relevanztest, Phasenmodell, und Ergebnistypen Statustest und -report lässt sich die Masterplanung erstellen, die ein koordiniertes, effizientes Programm Management ermöglicht. Der Masterplan wird in einem Regelkreissystem kontinuierlich aufgrund neuer Statusergebnisse angepasst. 29

27 Leistungsangebot Post Merger Masterplan Integrationsstrategie Programm Management Governance Change Management & Personal Produkte Marketing & Vertrieb Finanzen IT Betrieb Unternehmensstrategie Restriktionen Closing Legal (De-)Merger Demerger-Ziele Initialisierung Programm Management Abschluss Leitlinien & Konzept Implementierung Controlling Veränderungsanalyse Veränderungskonzeption Veränderungsdurchführung und -kontrolle Produktstrategie Umsetzung Linienübergabe Marketing- und Vertriebsplanung Umsetzung Controlling Finanzplanung Umsetzung Controlling Ist Analyse / Soll Konzept Umsetzung Migration Betrieb sichern Sollkonzept Zusammenführung 30

28 Leistungsangebot Post Merger Anwendungsschritte des PMI Plateau (5/5) 5. Schritt Vollständige Detailplanung, Reporting, Risikomanagement Das praktische Know-how zahlreicher Umsetzungsprojekte in der Finanzindustrie, spezifisches Expertenwissen sowie aktuelle Forschungsergebnisse werden durch mehr als Detailfragen zur Verfügung gestellt. Der Status der Themenbearbeitung kann zu jeder Berichtsperiode aktualisiert, analysiert und übersichtlich veranschaulicht werden. Hierdurch kann ein etwaiger Handlungsbedarf frühzeitig aufgedeckt und entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden. Das Programm ist initiiert und wird überwacht. 31

29 Leistungsangebot Post Merger PMI Plateau : Konzentrierte PMI- Projekterfahrung Tiefe PMI-Expertise ist die Voraussetzung für ein erfolgreiches Programm-Management Vollständigkeit Abfrage aller typischen PMI Fragestellungen Lückenlose Detailplanung Schnelle Aufgabenpaketierung und -zuteilung Priorisierung Bemessung der Modulrelevanz Kritischer Pfad ist umgehend identifiziert Strukturierung Bündelung von stark verknüpften Themen in Modulen Reduzierung der Komplexität Klare und schnelle Definition von Zuständigkeiten Risiko Reduzierung von Risiken durch frühzeitiges Erkennen von Handlungsbedarf Auswirkung von Restriktionen ist schnell erkannt 32

30 Kapitel 3 Praxisbeispiele Post Merger Integration. Erfahrungen als Basis des Handelns Konkrete Herausforderungen: Von CTB zu RTB Kommunikation im Merger Komplexitätsreduktion Ansätze zur Diskussion 33

31 Praxisbeispiele SMC ist erfahrener PMI-Umsetzungspartner M&A Strategie Target identifizieren Target Grobpriorisieren Szenarien- bewertung analyse Top* 100 Versicherung Steria Mummert Consulting Expertise Spanische Top* 10 Bank Deutsche Top* 50 Bank Kontakt- Letter of Intent aufnahme Due Diligence Deal & Close Niederländische Top* 100 Bank Deutsche Top* 200 Bank Deutsche Top 5 Versicherung; > 3 Deutsche Top 20 Versicherungen Pre- Closing Integrationsstrategie Programm Management Governance Change Management & Personal Produkte Marketing & Vertrieb IT Betrieb Finanzen SMC Migration Factory * Top global 34

32 Praxisbeispiele Beispiele für Herausforderungen im Merger Pre Merger Verhandlung Post Merger Wirkung Planung bei Informationsdelta Best of both Ansätze Geschwindigkeit der Integration Transitions-Phasen Kooperation zw. Wettbewerbern Change Management bei Ressourcenabbau Kommunikation der Veränderung Methodische Expertise 35

33 Praxisbeispiele Herausforderung 1: Vom Change the Bank zum Run the Bank Task 1. Verstehen 2. Kommunikation, Planung und Mitigierung 3. Steuerung und Eskalation Käufer 2 Übernommener 1 1 CtB 2; Run the changed bank RtB Target Organisation 1; 2 2; Task 1. Koordination der Lieferung von Information 2. Sicherung der Transition und Transformation 3. Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen 36

34 Praxisbeispiele Herausforderung 2: Instrumente, Empfänger und Wirkung (1/3) Reichweite (Anzahl erreichte MA) Newsletter Firmenzeitung Mitarbeiterbefragung Projektnewsletter Diskussionsforum Intranet Rundschreiben Großveranstaltung Projektwebsite Rede der Direktion Großgruppen Engagement des Top-Managements Video/Multimedia Mailing Schwarzes Brett Infostand Organisationsentwicklung Change Agents 100 Werbemittel Ausstellung Führungskräfte Programm Ergebnispräsentation Schulung Infomarkt Changecontrolling Kommunikations- Erfolgskontrolle Erfolge feiern 10 Gremien/JF Kickoff-Meeting Persönlicher Brief Workshops/Klausuren Einzelgespräche Coaching Oberflächl. Impuls Deutliche Signale Anstoß zum Umdenken Verhaltensänderung 37

35 Praxisbeispiele Herausforderung 2: Instrumente, Empfänger und Wirkung (2/3) 6. Erkenntnis Herausfordernde und neuartige Veränderung hoch möglicher Verlauf ohne und mit Change Management Wahrgenommene persönliche Kompetenz zur Veränderungssteuerung (Beispielverlauf) 1 x 2. Verneinung falsches Sicherheitsgefühl, überhöhte Einschätzung der Verfahrens- und Verhaltenskomplexität x 2 1. Schock großer Unterschied zwischen eigenen und fremden hohen Erwartungen und eingetroffener Realität 3. Einsicht in die Notwendigkeit von neuen Verfahrensund Verhaltensweisen 3 x warum gewisse Verfahrens- und Verhaltensweisen zum Erfolg führen und andere zum Misserfolg 4 x 5 x 4. Akzeptanz der Realität, Loslassen alter Verfahrensund Verhaltensweisen 6 x 5. Ausprobieren und Suchen neuer Verfahrens-und Verhaltensweisen. Erfolge - Misserfolge - Ärger - Frustration niedrig Beginn der Veränderung Zeit Zeit 38

36 Praxisbeispiele Herausforderung 2: Instrumente, Empfänger und Wirkung (3/3) t0 t1 t2 U1 1 2 t0 t1 U2 1 Ebene 2 Ebene 3 Ebene t2 Zeit Zeit 39 Kulturelle Ursachen strategischer Entwicklungsgeschwindigkeiten im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen

37 Praxisbeispiele Herausforderung 3: Komplexitätsreduktion in der Praxis (1/3) Vision Strategische Ausrichtung Vision Konzern Leitbild Corporate Strategy Leitbild Business Strategy Akquiseobjekt Projektorganisation Risikobetrachtung Systemabgleich Prozessabgleich und - veränderung Rechtliche Sicherung Mitarbeiterkommunikation W(x)= Bafin PSP Fall Back Planungen System Lag Liste Steuerungsbank Vertriebsbank Produktionsbank Dienstleistungsverträge SLA SLR Kundenkommunikation Projektvereinbarungen Business Case Produktabgleich Migrationskonzept xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx Dienstleistungsverträge extern $ SLA SLR Contentmanagement Projektsteuerung Archivierung Systeme Papier Produkt-GAP Liste Überleitungskonzepte Schulungskonzept Changemanagement xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx 40

38 Praxisbeispiele Herausforderung 3: Komplexitätsreduktion in der Praxis (2/3) Veränderungsbelastung Auftauen Verändern Einfrieren t o t 1a t 2 t 3 t 4 t 5 t 6 t 7 t 8 t Kulturelle Belastung des Unternehmens Strukturelle Belastung des Unternehmens Gesamtkultur Aufbauorganisation Ablauforganisation 41

39 Changes ges Change Verteilung offen = offen bzgl. der Zuordnung Change Bereichs- oder Kanalbedeutung Change Bearbeitungsstatus Change auf PL Ebene oder höher Offene GAPs IT GAPs Prozess Prozess & IT 357 Geschlossen In Arbeit Offen An Mig. Termin Vor Mig. Termin Nach Mig. Termin Übergreifend Offen Einzel Changes in EVs Change Risikoklassen Strategierelevante Changes (Teilmenge Prio 10) nicht bahandelt behandelt A B C Changes in ÜLKs Change Produktübergreifend Change Kundenwirksam Ja Offen Nein Ja Offen Nein nicht bahandelt behandelt Change Produktrelevanz 16 Change Verantwortung 411 Change Kostenrelevanz Change Relevanz für Dritte Changes in FKs Ja Offen Nein Dauerhaft Interim Offen hoch mittel keine Hoch Mittel Keine nicht bahandelt behandelt Changes in ÜLK, FK oder EV IT-Change-Prioritäten nicht bahandelt behandelt Prio Prozess-Change-Prioritäten Prio Prozess & IT-Change-Prioritäten Prio Priorität Offene Changes Prio S M C P r e s e n ta t io n.p o t :2 3 ; S e it e 4 S t e ria M u m m e r t C o n s u lt in g A G V e rä n d e ru n g s b e la s tu n g a u fg ru n d d e s K a u fs d e s U n te rn e h m e n s u n d d e r h i e ra u s res u lt iere n d en g e n er ellen U n sich erh e it V e rä n d e ru n g s - u n d U n s ic h e rh e it s b e la s tu n g a u fg ru n d d e r a u fb a u o rg a n is a to ris c h e n V erän d eru n g d es U n te rn eh m en s V e rä n d e ru n g s - u n d U n s ic h e rh e it s b e la s tu n g a u fg ru n d d e r a b la u f o rg a n i s a to ris c h e n V erän d eru n g d es U n te rn eh m en s Praxisbeispiele Herausforderung 3: Komplexitätsreduktion in der Praxis (3/3) Erfassung und Bewertung Verfolgung und Reporting Ergebnis: Individualisierte datenbankbasierte Erfassung von strukturellen und kulturellen Veränderungen verbunden mit einer integrierten Erfassung und / oder Bewertung der Wirkungsstärke auf Produkte, Strukturen, Mitarbeiter, etc. der zeitlichen Lage der Stakeholderbetroffenheit der Verantwortlichkeiten und Termine, etc. Umsetzungsbegleitende automatisierte Veränderungsberichte je Change zur konsequenten, vollständigen Abarbeitung. Automatisiertes Cockpit Chart zur Beurteilung der Gesamtsituation und Bestimmung der weiteren Vorgehensweise: Die integrierte Erfassungen, Analyse und Verfolgung aller Veränderungen führt zur: Erhöhung der Steuerungsfähigkeit Erhöhung des Verständnis für die Gesamtwirkung Erhöhung der Verantwortlichkeit Frühzeitigen Intervention Senkung der Projektrisiken Senkung der Fluktuation und Unzufriedenheit. In der Summe führt dies zu einer wesentlichen Reduktion der Veränderungsbelastung. Id e a lty p is c h e V e r ä n d e r u n g s b e la s tu n g in d iv id u e ll fe s tz u s te lle n Change Prioritäten Change Bearbeitung Change Cockpitchart Stand: Changes Change-Prioritäten Changes Changes Changes V o r g e h e n s m o d e ll V er än d e ru n gsb ela stu n g A u f ta u e n V e r ä n d e r n E in fr ie r e n t o t 1 t 2 t 3 t 4 t 5 t 6 t 7 t 8 K u ltu r e l le B e la s t u n g d e s U n t e r n e h m e n s S t r u k t u r e l le B e la s t u n g d e s U n t e r n e h m e n s t Changes 42

40 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Steria Mummert Consulting Steria AG

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