Weiterbildungsvereinbarungen im Rahmen der Personalgespräche

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1 Weiterbildungsvereinbarungen im Rahmen der Personalgespräche Verfasser: Martin Riesen, Leiter Abteilung Schulleitung und Schulentwicklung, WBZA PHZ Luzern Gespräche mit Mitarbeitenden haben je nach Funktion verschiedene Bezeichnungen: Beurteilungsund Fördergespräch, Standort- und Zielvereinbarungsgespräch oder auch einfach bloss MitarbeiterInnengespräch (MAG). Diese Gespräche haben den Berufsauftrag zum Thema; dazu gehört auch die Weiterbildung. Weiterbildung im MAG zum Thema machen: Funktionen Im MAG wird die Weiterbildung zu folgenden Zwecken thematisiert: Unterstützung der Wirksamkeit der individuellen Weiterbildung durch systematische Planung Koordination der individuellen Weiterbildungsplanung mit dem Weiterbildungsbedarf der Schule Ressourcenzuteilung (Regelung von Kostenbeiträgen, Weiterbildung in der Arbeitszeit / Freizeit etc.) Rechenschaftslegung der Lehrperson gegenüber der Schulleitung und der Schulleitung gegenüber der vorgesetzten Behörde Internes Wissens- und Kompetenzmanagement Weiterbildung steuern durch Bewusstmachen der Weiterbildungsfunktionen Individuelle Weiterbildungen können verschiedenen Zielen und Zwecken dienen. Nachfolgend sind wesentliche Funktionen von Weiterbildungen aufgelistet: 1. Qualifizierung für Spezialfunktionen Innerhalb der Schule gibt es Spezialfunktionen. Für diese sind spezifische Qualifikationen erforderlich. Beispiele: Schulleitung, IF-Lehrperson, IT-Verantwortliche/r, Verantwortliche/r für interne Evaluation, Leitung der Steuergruppe oder von Unterrichtsteams, Projektleitung, Genderbeauftragte/r, Gesundheitsbeauftragte/r usw. 2. Schulentwicklungsbezogene Weiterbildung Ultimativer Bezugspunkt der Schulentwicklung ist der Unterricht, dessen Weiterentwicklung hinsichtlich der mittel- und längerfristigen Zielsetzungen der Schule. Unterrichtsbezogene Entwicklungen sind häufig eng mit Prozessen der Personal-, Team- und Organisationsentwicklung verbunden. Weiterbildung kommt eine Scharnierfunktion zu: Sie ermöglicht den Lehrpersonen diejenigen Kompetenzen anzueignen, die notwendig sind, um die Entwicklungen mitzugestalten und im Wandel zu bestehen. Beispiele: Methodentraining, Teamteaching, Kooperatives Lernen, Arbeiten mit Vergleichsarbeiten, Kompetenzorientierung im Unterricht 3. Spezialisierung im Fach Lehrpersonen wollen ihre Expertise ausbauen und vertiefen; sie wollen sich als Expertinnen und Experten in spezifischen Themen oder Fächern etablieren, indem sie ihr Wissen und Können aktualisieren und weiter entwickeln. Es geht also vorrangig um job enrichement. Beispiel: Fachliche und fachdidaktische Weiterbildungen, Spezialisierung für fächerübergreifenden Unterricht, Projektunterricht 4. Personalförderung bei Defiziten Wenn in der Unterrichtsführung bei einer Lehrperson grundlegende Kompetenzen (noch) nicht verfügbar sind, dann ist eine gezielte Förderung notwendig. Im Zusammenhang mit erheblichen Qualitätsdefiziten kann eine entsprechende Förderung auch angeordnet werden. Beispiel: Weiterbildung in Klassenmanagement, wenn die Klassenführung wiederkehrend problematisch ist 1

2 5. Berufsbiografischorientierte Unterstützung Dazu gehören zum Beispiel Angebote im Zusammenhang mit der Berufseinführung, mit Standortbestimmungen im Laufe der Berufsbiografie oder auch Angebote, die auf die Pensionierung vorbereiten. Beispiel: Praxisberatungsgruppen für den Berufseinstieg, Langzeitweiterbildung, Standortbestimmungen 6. Selbstsorge und Gesunderhaltung Hierzu zählen alle Angebote die sich mit Fragen der Selbstsorge und der Gesunderhaltung sowie des Wohlergehens am Arbeitsplatz befassen. Beispiel: Mentales Training für Lehrpersonen; Stressmanagement-Kurse, Self-Management- Angebote 7. Persönliche Interessenpflege Die Pflege von persönlichen Interessen, die für die Arbeitszufriedenheit und Motivation durchaus wesentlich ist, steht im Vordergrund. Der unmittelbare Nutzen für die Schule ist gering. Beispiel: Wanderwoche im Alpsteingebirge im Rahmen der SWCH-Kurse, Fotoshop-Kurse, Walking-Kurse 8. Wegqualifizierung Weiterbildungen werden im Hinblick auf eine berufliche Veränderung besucht. Die beabsichtigte Veränderung kann innerhalb des Bildungswesens stattfinden (zum Beispiel Qualifizierung für Fragen der Schulberatung) oder sie kann über dieses hinaus gehen. Nutzen der Unterscheidung Die Unterscheidung verschiedener Funktionen der Weiterbildung kann für folgende Zwecke nützlich sein: Bestandesaufnahme individueller Weiterbildungen Mit Hilfe dieses Kategoriensystems kann erfasst werden, wer in den letzten Jahren welche Art von Weiterbildung besucht hat. Dieses Bewusstmachen der individuellen Weiterbildungspraxis bildet für die Lehrperson und für die Schulleitung eine hilfreiche Grundlage für die Weiterbildungsplanung und Weiterbildungsverhandlungen. Weiterbildungsportfolio der Schule Das Kategoriensystem kann zur Erfassung sämtlicher Weiterbildungsaktivitäten eines Kollegiums dienen. Das Ergebnis ist eine Art Weiterbildungsportfolio der Schule. Das Weiterbildungsportfolio bildet nach innen die Grundlage zur Planung und Steuerung individueller und gemeinsamer Weiterbildungen. Nach aussen ist das Weiterbildungsportfolio ein Instrument zur Rechenschaftslegung, zum Beispiel der vorgesetzten Behörde gegenüber. Grundlage für die Ressourcenzuteilung Auf der Grundlage dieser Funktionsdifferenzierung kann die Ressourcenzuteilung geregelt werden. Es kann definiert werden, wofür es in welchem Umfang Kostenbeiträge gibt und wofür es keine Unterstützung gibt. 2

3 Weiterbildung im MAG zum Thema machen: Verfahrensschritte Vorbereitung der Schulleitung Ziele klären & Weiterbildungsbedarf ermitteln Reflexionsgespräch Blick zurück Funktionen der Rückschau Fragen zur Reflexion Fazit & Lehren Wissensmanagement Weiterbildungsplanung Deklarieren der Ziele und des WB-Bedarfs Klärung des individuellen Weiterbildungsbedarfs Zur Vorbereitung auf das Gespräch, das auch der Weiterbildungsplanung dient, muss die Schulleitung den allgemeinen Weiterbildungsbedarf ermitteln. Dazu ist es erforderlich, die folgenden Fragen zu klären: - Was sind die kurz-, mittel- und langfristigen Ziele der Schule? - Was ist entscheidend dafür, dass die Ziele erreicht werden? Was sind die kritischen Erfolgsfaktoren? - Welche Kompetenzen (Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten) benötigen die Lehrpersonen, um die mit den Zielen verbundenen Aufgaben zu leisten? Welche dieser Kompetenzen sind entscheiden im Sinne von Schlüsselkompetenzen? Über welche Kompetenzen müssen alle Lehrpersonen verfügen? - Über welche Kompetenzen verfügen die meisten Lehrpersonen bereits? Über welche Kompetenzen verfügen sie noch weniger oder grösstenteils nicht? - Was ergibt sich dann daraus als kurz- und mittelfristiger Weiterbildungsbedarf für die Lehrpersonen an der Schule? Kontrolle ist gut, Reflexion ist besser! In der Regel ist es sinnvoll, ein Blick auf die Weiterbildungen zu werfen, die im letzten Jahr besucht worden sind. Diesem Innehalten und Zurückschauen kommen gleich mehrere Funktionen zu: - Würdigung des Weiterbildungsverhaltens - Rechenschaftslegung - Reflexion der Wirksamkeit - Generierung von Qualitätswissen über die Weiterbildungsangebote - Wissens- und Kompetenzmanagement - Deutero-Lernen : dem Lernen darüber, worauf es ankommt, damit Weiterbildungen wirksam werden. Folgende Fragen können das Reflexionsgespräch strukturieren: Welche Weiterbildungen hast du im letzten Jahr besucht? Was haben die Weiterbildungen bewirkt bezüglich des Lerngewinns, des persönlichen Nutzens (Erkenntnisse, Kenntnisse, Fähigkeiten/Fertigkeiten, Haltungen)? der Handlungskompetenz im Sinne von verändertem Verhalten, vorrangig im Unterricht? der Auswirkungen auf das Verhalten der Lernenden? der Lernfortschritte und Ergebnisse der Lernenden? des Nutzens für die Schule insgesamt? der persönlichen Zufriedenheit und Motivation? Welche Lehren ziehst du aus deinen Erfahrungen mit Weiterbildung? Was könntest du in welcher Form anderen mitteilen lassen? Welche Perlen und Rosinen könntest du mit anderen teilen? Die Schulleitung - erinnert an die Entwicklungsziele der Schule - umreisst die kritischen Erfolgsfaktoren - beschreibt die Schlüsselkompetenzen, die erforderlich sind, um die Ziele zu erreichen, - und nimmt eine allgemeine Einschätzung des Weiterbildungsbedarfs vor. Daran anschliessend kann die Schulleitung der Lehrperson die folgenden Fragen stellen: - Über welche Kompetenzen verfügst du bereits? - Welche Kompetenzen willst du bzw. musst du dir aneignen? 3

4 - Wo siehst du für dich den Weiterbildungsbedarf? Ziel dieser Phase ist es, den persönlichen Weiterbildungsbedarf hinsichtlich der Schulentwicklungsziele zu ermitteln. Dabei können sich interessante Gespräche ergeben, vor allem dann wenn es zwischen der Schulleitung und der Lehrperson diskrepante Kompetenzeinschätzungen und unterschiedliche Vorstellungen gibt, was die Lehrperson wirklich braucht, um sich zieldienlich weiterzuentwickeln. Systematische Weiterbildungsplanung Wenn der individuelle Weiterbildungsbedarf geklärt ist und diesbezüglich eine Einigung erfolgt ist, dann geht es um die Weiterbildungsplanung im engeren Sinn. Folgende Leitfragen sind dafür hilfreich: - Wie kannst du dir die gewünschten Kompetenzen erwerben? - Braucht es dazu eine Weiterbildung? Wenn ja, welche Weiterbildung willst du konkret besuchen? - Mit wem könntest du die Weiterbildung besuchen? - Welches Wissen, welche Fähigkeiten und Fertigkeiten willst du dir aneignen? An welchen Haltungen willst du arbeiten? - Welche Auswirkungen soll die Weiterbildung auf den Unterricht haben? Wie gedenkst du, die neu erworbenen Kompetenzen im Unterricht anzuwenden? - Welche Auswirkungen hat der Transfer auf das Lernverhalten, den Lernfortschritt der Schülerinnen und Schüler? - Woran ist erkennbar, dass du die gesetzten Ziele erreichst? - Wie kannst du die Zielerreichung überprüfen? Welche Feedback- Instrumente können dafür eingesetzt werden? - Wie könnten andere an deinem Lernprozess, an deinen Erfahrungen usw. teilhaben? - Wie kann ich dich unterstützten? Es müssen nicht alle Fragen gestellt werden. Es geht vorrangig darum, die Schritte einer systematischen Weiterbildungsplanung im Auge zu behalten. Vergleiche: Zielorientierte Weiterbildungsplanung (Abb. 1) 4

5 Zielorientierte Weiterbildungsplanung Abbildung 1: Zielorientierte Weiterbildungsplanung Luzern, im November 2010 / Rim Kontakt und Beratung zu Fragen der Weiterbildungsplanung Martin Riesen Leiter der Abteilung Schulleitung und Schulentwicklung WBZA PHZ Luzern Das Dokument darf intern als Instrument verwendet werden. Jede Art der Veröffentlichung ohne Genehmigung der PHZ Luzern ist unzulässig. Copyright 2010 by PHZ Luzern. 5

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