Direktmarketing-Controlling auf Basis des kundenorientierten Informationssystems von Symposionline

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1 Direktmarketing-Controlling auf Basis des kundenorientierten Informationssystems von Symposionline

2 Abstract Aktuelle Marktentwicklungen erfordern immer mehr die Gestaltung von individuellen und dauerhaften beziehungen. Die Ausrichtung auf den Markt und die orientierung werden zur Unternehmensphilosophie. Diese neuen Marketingherausforderungen führen nun dazu, dass das Marketing zusehends der Unterstützung durch das Controlling bedarf, denn durch Marketing-Controlling lässt sich Markt- und orientierung mit einer erfolgsbezogenen Effizienzbetrachtung vereinen. Die internetmarketing gmbh symposionline ist ein äußerst marktorientiertes Unternehmen. Direkter kontakt, individuelle betreuung und die bedürfnisse stehen im Mittelpunkt. Bislang verfügt das Unternehmen aber kaum über Informationen und Controlling-Tools, die diese Direktmarketingaktivitäten plan-, kontrollier- und steuerbar machen. Daher werden in dieser Arbeit die Daten aus dem kundenorientierten Informationssystem eingehend analysiert um entsprechende Informationen zu gewinnen und Ideen für geeignete Controlling-Tools zu entwickeln. Due to current market trends the importance of individual and long-term customer relationships is constantly increasing. Nowadays market and customer orientation play a vital role in companies philosophies. These new marketing challenges lead to the necessity of combining marketing and controlling which guarantees market and customer orientation on the one hand and efficiency and profit orientation on the other hand. Individual customer service and direct customer contact are of highest importance for the internetmarketing company symposionline. However, the company has hardly created any controlling tools to plan, supervise and control these direct marketing activities so far. Therefore this thesis aims to develop instruments to gain such information on the basis of the customer information system.

3 Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung Problemstellung Zielsetzung Aufbau der Arbeit Marketing-Controlling Controlling Marketing Direktmarketing Customer Relationship Management Synthese von Controlling und Marketing Marketinginformationen Informationssuche Marketinginformationssysteme (MAIS) Database Marketing Computer Aided Selling (CAS) Online-Marketing Informationsverarbeitung durch Analyse und Prognose Berichtswesen Marketingplanung Marketingkontrolle Marketingkennzahlen Direktmarketing-Controlling-Tools controlling Marktsegmentierung... 33

4 ABC-Analyse deckungsbeitragsrechnung Customer Lifetime Value (CLV) Loyalitätsleiterprinzip Scoring-Modelle (Punktbewertungsverfahren) portfolio kennzahlen Erfolgsfaktoren im management Verkaufscontrolling Verkaufskennzahlen Lost-Order-Analysen Erfolgsfaktoren im Verkauf Controlling der Direktkommunikation Planungsprozess einer Direktmarketing-Aktion Erfolgskontrolle von Direktmarketing-Aktionen Erfolgsfaktoren für Direktmarketing-Aktionen Das Unternehmen Symposionline Analyse der Daten aus dem KIS Aufbau und Inhalt der Datenbasis Aufbereitung der Datenbasis Problematik des vorliegenden Datenmaterials und Methodik Analyse von Angebot und Nachfrage Zusammenfassung und Empfehlungen analyse Überblick Die arten im Vergleich Keine Verlorene... 88

5 Potentielle Bestehende Symposionlinekunden Klassifizierung der SL- nach der Dauer der beziehung ABC-Analyse: Kategorisierung der SL- nach der Anfrage- bzw. Reservierungshäufigkeit Identifizierung von weiteren Segmentierungsmerkmalen Nicht-Symposionlinekunden Zusammenfassung und Empfehlungen Analyse der Direktmarketing-Aktionen Newsletter Zusammenfassung und Empfehlungen Das Marketing-Berichtswesen Berichtszweck Empfänger und Sender Geheimhaltungszweck Berichtsinhalt Berichtszeitpunkt Berichtsform Marketing-Cockpit Zentrale Erfolgsgrößen Verkaufsteam Aktionen Schlussbetrachtungen Zusammenfassung Ausblick Executive Summary...157

6 Abbildungsverzeichnis Abb. 1 Controlling Regelkreis...7 Abb. 2 Database Marketing Regelkreis...19 Abb. 3 ABC--Analyse nach dem Kriterium Umsatz...35 Abb. 4 Loyalitätsleiter...39 Abb. 5 portfolio...42 Abb. 6 Phasen des Planungsprozesses einer Direktmarketing-Aktion...53 Abb. 7 Histogramm Anfragen...68 Abb. 8 Histogramm Reservierungen...68 Abb. 9 Boxplot (werbekontaktiert, Anfragen)...69 Abb. 10 Reservierungen und abgelehnte Anfragen durch und Hotels...71 Abb. 11 Herkunft der Reservierungen und abgelehnten Anfragen...72 Abb. 12 Veranstaltungsarten...73 Abb. 13 Feedbackerhebung...73 Abb. 14 Absagegründe von...74 Abb. 15 Angebot und Nachfrage bei den Kooperationspartnern...76 Abb. 16 Anfragen in Basic-Betrieben...77 Abb. 17 Angebot und Nachfrage nach Hotelkategorien...78 Abb. 18 Angebot und Nachfrage im In- und Ausland...78 Abb. 19 Angebot und Nachfrage in den österreichischen Bundesländern...79 Abb. 20 Angebot und Nachfrage nach Hotellage...79 Abb. 21 Angebot und Nachfrage in Hotels mit und ohne Wellnesseinrichtungen (WE)...80 Abb. 22 Angebot und Nachfrage in Hotels mit und ohne Sporteinrichtungen (SE)...81 Abb. 23 Übersicht analyse...82 Abb. 24 Werbekontaktierte nach gruppe...84 Abb. 25 Geschlechter in den gruppen...85 Abb. 26 aus Wien und den Bundesländern in den gruppen...85 Abb. 27 Nutzer des SL-Services innerhalb der gruppen...86 Abb. 28 SL- und Nicht-SL- bei den bestehenden...92 Abb. 29 Anfragen und Reservierungen (SL-, Nicht-SL- und verlorene )...94 Abb. 30 ABC-Analyse (Reservierungen, SL-) Abb. 31 ABC-Analyse (Anfragen, SL-) Abb. 32 ABC-Analyse (Reservierungen, SL-Firmen) Abb. 33 ABC-Analyse (Anfragen, SL-Firmen) Abb. 34 Boxplot (Dauer der beziehung, ABC-Gruppen) Abb. 35 Boxplot (Recency, ABC-Gruppen) Abb. 36 Herkunft unterschiedlicher gruppen...119

7 Abb. 37 Dauer der beziehung (SL- und Nicht-SL-) Abb. 38 Anfragen nach Hotelkooperationen (SL- und Nicht-SL-) Abb. 39 Reservierungen nach Hotelkooperationen (SL- und Nicht-SL-) Abb. 40 Werbekontaktierte (SL-, Nicht-SL- und stamm) Abb. 41 Teure vs. billige Aktionen Abb. 42 Aktionsarten (exkl. Newsletter) (SL-, Nicht-SL- und potentielle ) Abb. 43 Anteil der Werbekontaktierten in den kategorien Abb. 44 Anteil der geöffneten Newsletter Abb. 45 Anteil der geöffneten Newsletter (potentielle und bestehende ) Abb. 46 Anteil der geöffneten Newsletter bei den kategorien...132

8 Tabellenverzeichnis Tab. 1 Mögliche Inhalte einer B2B-Database...18 Tab. 2 Perspektiven der Balanced Scorecard...31 Tab. 3 Beschreibung ABC Tab. 4 Grundaufbau einer -Deckungsbeitragsrechnung...37 Tab. 5 Ausgewählte Kennzahlen zur struktur...44 Tab. 6 Ausgewählte Kennzahlen zum Verkaufserfolg...49 Tab. 7 Ausgewählte Kennzahlen zum Verkaufsprozess...50 Tab. 8 Ausgewählte Kennzahlen zur Verkäuferleistung...51 Tab. 9 Aufbau einer Rücklauftabelle für Aktionen...56 Tab. 10 Ausgewählte Kennzahlen zur Kostenkontrolle von Aktionen...57 Tab. 11 Ausgewählte Kennzahlen zur Planung und Kontrolle von Aktionen...59 Tab. 12 Tabellenüberblick nach der Bereinigung und Aufbereitung der Datenbasis...66 Tab. 13 Lage- und Streuparameter kontakte und -aktionen...69 Tab. 14 Durchschnittliche Anfragen und Reservierungen je Kooperationsgruppe...77 Tab. 15 Segmentierung des stammes...83 Tab. 16 verlorene Firmen Tab. 17 verlorene Firmen Tab. 18 Deskriptive Statistiken (Aktionen, potentielle )...91 Tab. 19 Mittelwert- und Medianvergleich (Anfragen und Reservierungen, SL-)...94 Tab. 20 Lage- und Streuparameter (Dauer der beziehung, SL-)...96 Tab. 21 Klassifizierung der nach der Dauer der beziehung...96 Tab. 22 Ergebnis der ABC-Analyse (Reservierungen, SL-) Tab. 23 Ergebnis der ABC-Analyse (Reservierungen, SL-) inkl. keine Reservierer Tab. 24 Ergebnis ABC-Analyse (Anfragen, SL-) Tab. 25 Zusammenhang ABC-Analysen SL Tab. 26 Zusammenhang ABC-Analysen SL Tab. 27 Mittelwert- und Medianvergleich (Hitrate, ABC-Gruppen) Tab. 28 Ergebnis ABC-Analyse (Reservierungen, SL-Firmen) Tab. 29 Ergebnis ABC-Analyse (Reservierungen, SL-Firmen) inkl. keine Reservierer.106 Tab. 30 Ergebnis ABC-Analyse (Anfragen, SL-Firmen) Tab. 31 Zusammenhang zwischen Dauer der beziehung und ABC-Gruppen Tab. 32 Empfehlungen aus der ABC-Analyse Tab. 33 Mittelwert- und Medianvergleich (Vorlaufzeit, ABC-Gruppen) Tab. 34 Tukey-Test (Vorlaufzeit, ABC-Gruppen)...113

9 Tab. 35 Mittelwert- und Medianvergleich (Dauer der beziehung, ABC- Gruppen) Tab. 36 Mittelwert- und Medianvergleich (Recency, ABC-Gruppen) Tab. 37 Charakterisierung der ABC-Gruppen Tab. 38 Mittelwert- und Medianvergleich (Dauer der beziehung, SL- und Nicht-SL-) Tab. 39 SL-Aktionen Tab. 40 Korrelationen zwischen Anfragen bzw. Reservierungen und Aktionen Tab. 41 Berichtswesen zentrale Erfolgsgrößen Tab. 42 Berichtswesen Tab. 43 Berichtswesen Verkaufsteam Tab. 44 Berichtswesen Aktionen Tab. 45 beispielhafte Darstellung eines Aktionsplanes Tab. 46 Planung und Kontrolle der Aktionsarten Tab. 47 ABC-Analyse (SL-, Reservierungen)...3 Tab. 48 ABC-Analyse (Anfragen, SL-)...5 Tab. 49 ABC-Analyse (Reservierungen, SL-Firmen)...6 Tab. 50 ABC-Analyse (Anfragen, SL-Firmen)...9

10 Abkürzungsverzeichnis Fachvokabular Allgemeinvokabular AD Außendienst bezügl. bezüglich B2B Business-to-Business bzw. beziehungsweise B2C Business-to-Consumer etc. et cetera BEP Break-Even-Point ev. eventuell BSC Balanced Scorecard exkl. exklusive CAS Computer Aided Selling dh. das heißt CLV Customer Lifetime Value ggf. gegebenenfalls CRM DB KIS MAIS MDS OLAP orientiertes Informationssystem RFMR- Methode ROI Customer Relationship Management Deckungsbeitrag Marketinginformationssystem Multidimensionale Skalierung Online Analytical Processing Recency-Frequency-Monetary- Ratio-Methode Return on Investment inkl. lt. od. sog. u.a. usw. uvm. v.a. vs. zb inklusive laut oder so genannt unter anderem und so weiter und viele mehr vor allem versus zum Beispiel SL Symposionline

11 1. Einleitung 1.1. Problemstellung Vor dem Hintergrund stagnierender Märkte, zunehmend homogener Leistungen und sinkender Kommunikationseffizienz, einem immer schlechter zu prognostizierenden Konsumentenverhalten und einer damit einhergehenden Abnahme der Loyalitätsraten verschärfte sich der Wettbewerbs- und Kostendruck in vielen Branchen, was zu einer Neuausrichtung des Marketings führte. Konzepte werden gefordert, die den Aufbau und Erhalt dauerhafter beziehungen und damit verbunden eine zunehmende Individualisierung aller Aktivitäten in den Mittelpunkt stellen. 1 Die Probleme, Bedürfnisse und Anliegen der bzw. potentiellen dominieren im modernen Marketing. Der Marketing-Gedanke und das beziehungsmanagement werden zur Unternehmensphilosophie. Die Ausrichtung auf den Markt bestimmt nicht nur die Arbeit und Denkweise im Absatzbereich, sondern beeinflusst auch alle wesentlichen Unternehmensbereiche. 2 Die neuen Herausforderungen in der internen und externen Unternehmensumwelt führen nun dazu, dass das Marketing immer mehr der Unterstützung des Controllings bedarf und umgekehrt. 3 Link/Gerth/Voßbeck 4 meinen dazu, dass Marketing als Führung vom Markt her und Controlling im Sinne einer Führung von innen aufs Erste zwar grundsätzlich unvereinbare Betrachtungsperspektiven aufzuweisen scheinen, was zur Diskussion Außen- vs. Innenorientierung führt. Aber genau hier sehen sie beträchtliches Synergiepotential, denn oftmals weist das Controlling zu wenig Markt- und orientierung auf, während das Marketing mit seiner ausgeprägten Außenorientierung eine erfolgsbezogene Effizienzbetrachtung vermissen lässt. Durch Marketing-Controlling lassen sich die beiden Konzepte Marketing und Controlling nun zusammenführen. Genau dieses Synergiepotential will das marketingorientierte Unternehmen Symposionline ausschöpfen. Symposionline ist ein Dienstleistungsunternehmen mit Marketingschwerpunkt in zweierlei Hinsicht. Einerseits fungiert es als Anbieter von Marketingleistungen für andere Unternehmen, indem es für Hotels Vertriebs- und Kommunikationsaufgaben übernimmt, andererseits liegt der Schwerpunkt der eigenen unternehmerischen Tätigkeiten mit dem Verkauf bzw. der Vermittlung von Seminarlocations im Marketing. Diese Dienstleistung macht direkten kontakt und eine individuelle Betreuung der erforderlich. Für Symposion- 1 vgl. Meffert 2001, S.1 2 vgl. Ehrmann 2004, S.39 3 vgl. Link/Gerth/Voßbeck 2000, Vorwort ff 4 vgl. Link/Gerth/Voßbeck 2000, S.3ff 1

12 line spielen somit die beziehungen und Customer Relationship Management eine zentrale Rolle für den Unternehmenserfolg. Der Engpass bzw. die zentralen Aufgaben im Unternehmen liegen also eindeutig im Marketing, insbesondere im Direktmarketing. Symposionline verfügt momentan über kein Controlling, sieht aber u.a. aufgrund von Expansionsplänen die Notwendigkeit ein solches einzuführen. Die Anforderung, ein Controllingsystem engpassorientiert zu gestalten 5, führt nun zum logischen Schluss beim Aufbau eines Controlling für Symposionline mit Marketing-Controlling, im Speziellen mit Direktmarketing-Controlling, zu beginnen Zielsetzung Symposionline (SL) verfügt über ein umfassendes kundenorientiertes Informationssystem, das bisher vor allem im operativen Tagesgeschäft genutzt wird. Allerdings wird das Potential dieser Daten bzw. Informationen bislang bei weitem nicht vollständig ausgeschöpft. Ziel der Arbeit im engeren Sinne ist daher die Gewinnung von steuerungsrelevanten Informationen für das Unternehmen durch die Analyse dieser Daten. Der Fokus liegt dabei auf der Analyse und Segmentierung der daten um einerseits eine noch bessere Abstimmung der Verkaufsarbeit, Direktkommunikation etc. auf die individuellen bedürfnisse zu ermöglichen und andererseits eine der Bedeutung der entsprechende Allokation der Ressourcen zu gewährleisten. der Überprüfung der Auswirkungen kommunikationspolitischer Direktmarketing- Aktionen und der Identifikation von Verbesserungspotential im Planungs- und Kontrollprozess dieser Aktionen. der Gestaltung eines (Direkt)Marketing-Berichtswesens, das den Verkauf und die Direktkommunikation anhand von Schlüsselindikatoren besser plan- und messbar macht. Zudem sollen aus der theoretischen und praktischen Bearbeitung Empfehlungen zum weiteren Ausbau des Informationssystems abgeleitet werden (Informationslücken aufdecken, Verbesserungspotential erkennen etc.). Ziel der Arbeit im weiteren Sinne ist es mit obigen Analysen einen ersten Schritt in Richtung (Marketing-)Controllingsystem für SL zu setzen, da die in dieser Arbeit exemplarisch aufgezeigten, aussagekräftigen Analysen in weiterer Folge in das Informationssystem integriert werden und als Basis für Planung, Kontrolle und Steuerung dienen sollen. Alle genannten Ziele tragen letztlich zu einer Erweiterung und Verbesserung des Customer Relationship Managements von SL bei. 5 vgl. Schröder 2003, S.33 2

13 1.3. Aufbau der Arbeit Das zweite Kapitel Marketing-Controlling gibt einen umfassenden Überblick über die theoretischen Grundlagen dieser Arbeit. So werden zu Beginn das Controlling- und das Marketing-Konzept und deren Aufgaben kurz erklärt. Insbesondere wird aufgrund der Relevanz für SL dabei auch auf Direktmarketing als spezielle Ausprägung des Marketingkonzepts und auf Customer Relationship Management eingegangen. Die Synthese aus Controlling- und Marketing-Konzept führt dann zum Begriff des Marketing-Controlling, der definiert und erklärt wird. Anschließend wird auf die einzelnen Funktionen des Marketing-Controlling die Marketing- Informationen, die Marketingplanung und die Marketingkontrolle eingegangen, wobei hier die Schwerpunkte auf Themenbereichen liegen, die für die weitere Arbeit besonders relevant sind. So wird etwa auf die Informationsfunktion, hier vor allem auf kundenorientierte Informationssysteme besonders eingegangen. Das dritte Kapitel Direktmarketing-Controlling-Tools befasst sich mit einer Auswahl an Direktmarketing-Controlling-Instrumenten, die sich für das controlling, das Verkaufscontrolling und das Controlling der Direktkommunikation eignen. Als Einführung in den empirischen Teil der Arbeit wird dann das Unternehmen SL vorgestellt und ein Überblick über die Datenbasis für die folgenden Analysen gegeben. Im ersten Teil der Analysen der Unternehmensdaten werden Angebot und Nachfrage von SL untersucht und einander gegenübergestellt. Nachdem der Leser nun einen Überblick über das SL-Service gewonnen hat, folgt das Kernstück der Arbeit, die analyse. Der stamm des Unternehmens wird hier umfassend und mit verschiedenen Methoden segmentiert und analysiert. Der dritte Teil, die Analyse der kommunikationspolitischen Direktmarketing-Aktionen, baut schließlich auf die Ergebnisse der analyse auf und zeigt die Effektivität und Abstimmung der bisherigen Aktionen auf die wertigkeit. Zum Abschluss wird auf Basis der Erkenntnisse aus der Bearbeitung der Literatur und der Analyse von SL-Service und stamm ein Konzept für den Aufbau eines Marketing- Berichtwesens erarbeitet und zukünftige Entwicklungsmöglichkeiten diskutiert. 3

14 2. Marketing-Controlling Um Marketing-Controlling verstehen zu können ist es vorab notwendig die dem Marketing- Controlling zugrunde liegenden Konzepte Controlling und Marketing zu erklären Controlling Externe Faktoren, wie die Situation auf dem Welt- und Binnenmarkt, der technische Fortschritt, gesellschaftliche Veränderungen sowie interne Rahmenbedingungen, zwingen Unternehmen zu Anpassungen und Koordinationsmaßnahmen, die mithilfe des Controlling optimal gesteuert werden können. 6 Um den Begriff des Controlling gab und gibt es zahlreiche Unklarheiten, Fehlinterpretationen, Missverständnisse und unterschiedliche Meinungen, die vor allem dann entstehen, wenn versucht wird aus den Worten to control oder Kontrolle abzuleiten, was Controlling ist bzw. sein sollte. 7 Oft wird Controlling in der Praxis nur als rein vergangenheitssorientierte Kontrolle interpretiert. Das amerikanische Controllingkonzept hingegen umfasst auch das gesamte externe Rechnungswesen sowie ggf. Steuern und Versicherungen. 8 Dieser vielfältige Gebrauch des Wortes Controlling hat dazu geführt, dass bis zum heutigen Tage kein einheitliches Controlling-Konzept entwickelt werden konnte. 9 In der aktuellen deutschsprachigen Literatur 10 ist man sich zumindest einig, dass Controlling weder Revision noch Kontrolle ist, sondern weit darüber hinausgeht. Als zentrale Controlling- Aufgaben im Sinne einer umfassenden Unterstützung der Unternehmensführung lassen sich die Koordination, die Planung, die Informationsversorgung, die Analyse, die Kontrolle und die Steuerung identifizieren. Darüber hinaus wird das Controllingkonzept oftmals als Führungsphilosophie gesehen. Unterschiede finden sich dabei vor allem in der Gewichtung der verschiedenen Funktionen. So betont etwa Horváth 11 die Bedeutung der Koordination, während zb für Reichmann 12 die Informationsversorgung im Mittelpunkt steht. Auch in dieser Arbeit wird Controlling als umfassende Unterstützung des Managements verstanden, wobei der Schwerpunkt der Ausarbeitungen im Bereich der Informationsversorgung und Analyse liegen wird vgl. Ehrmann 2004, S.18 7 vgl. Horváth 2002, S.26 8 vgl. Link/Gerth/Voßbeck 2000, S.9 9 vgl. Ehrmann 2004, S vgl. zb Horváth 2002; S.3ff, Schröder 2003, S.23; Reichmann 1997, S.12ff 11 vgl. Horvath 2002, S.3ff 12 vgl. Reichmann 1997, S.12ff 13 vgl. Horvath 1998, S.184 4

15 Häufig wird zwischen operativem und strategischem Controlling unterschieden. Das eher quantitativ orientierte operative Controlling gewährleistet, dass das Unternehmen aus ganzheitlicher Sicht geführt wird, das betriebswirtschaftliche Gleichgewicht aus Umsatz-Kosten- Gewinn-Finanzen gewahrt wird 14 und vorhandene Erfolgspotentiale genutzt werden. 15 Das eher qualitativ 16 orientierte strategische Controlling hingegen ist ein Instrument, mit dem zukünftige Erfolgspotentiale erkannt und aufgebaut werden können. Es bildet die Basis für strategisches Handeln mit dem primären Ziel der langfristigen Existenzsicherung und es sprengt bei weitem den Horizont des operativen Controlling. Zudem berücksichtigt es neben dem internen Bereich zunehmend auch die Unternehmensumwelt. 17 Die strategischen Zielgrößen die Erfolgspotentiale übernehmen also eine Vorsteuerungsfunktion für die operativen Zielgrößen Erfolg und Liquidität. Die rechtzeitige Schaffung interner und externer Erfolgspotentiale ist die Ausgangsbasis für den operativen Erfolg. 18 Durch diesen engen Zusammenhang zwischen strategischem und operativem Controlling ist die Abgrenzung schwammig und die Controllingaufgaben und -instrumente lassen sich natürlich nicht immer eindeutig einem dieser Bereiche zuordnen. Es wird daher in dieser Arbeit darauf verzichtet eine Untergliederung in strategisches und operatives Controlling vorzunehmen, wenngleich sich in den folgenden Ausführungen sowohl Themen des strategischen als auch operativen Controlling finden. Controlling kann entweder aus institutionaler oder aus funktionaler Sicht betrachtet werden. Controlling aus institutionaler Sicht beschreibt die Verankerung des Controlling in die Organisation des Unternehmens, seine interne Strukturierung sowie die Fixierung der Anforderungsprofile der jeweiligen Stelleninhaber. 19 In enger Verbindung mit diesem Begriff ist auch der Begriff Zentralcontrolling zu sehen. Darunter versteht man die Zentralisierung aller Controlling-Aufgaben in einem System. Funktionales Controlling hingegen bedeutet einerseits praktiziertes Controlling, also die Tätigkeit des Planens, Informierens, Analysierens, Kontrollierens, Steuerns und Regelns. Andererseits kann es aber auch unter dem Gesichtspunkt der Arbeitsteilung im Controlling als Beschaffungs-, Produktions-, Absatz-/Marketing-, Finanz-, Personal-Controlling, usw. betrachtet werden. In diesem Zusammenhang ist auch der Begriff Sub-Controlling zu verstehen. Dabei handelt es sich um die Differenzierung und De- 14 vgl. Schröder 2003, S.107ff 15 vgl. Link/Gerth/Voßbeck 2000, S.20 Erfolgspotentiale stellen jene Unternehmensbereiche sowie beziehungen dar, aus deren Schaffung bzw. Nutzung die Unternehmung signifikanten Erfolg ziehen kann (zb Umsatz- und Gewinnpotentiale der Produkte,, Absatzkanäle und Regionen, humane, technische, finanzielle Potentiale etc.). 16 vgl. Schröder 2003, S vgl. Ehrmann 2004, S vgl. Link/Gerth/Voßbeck 2000, S28 19 vgl. Ziegenbein 2002, S.172ff 5

16 zentralisierung der Controlling-Funktionen. 20 Diese Arbeit setzt sich also mit der Sub- Controlling-Funktion Marketing-Controlling auseinander. Controlling erfüllt sowohl systembildende (systemgestaltende) als auch systemkoppelnde (systemnutzende) Aufgaben. Unter systembildenden Aufgaben wird die Schaffung von Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssystemen und besonderer Koordinationsorgane sowie die Regelungen zur Behandlung der im bestehenden Systemgefüge auftretenden Koordinationsprobleme verstanden. 21 Es handelt sich dabei um Gestaltungsaufgaben. 22 Systemkoppelnde Aufgaben sind solche Aktivitäten, die im Rahmen der gegebenen Systemstruktur zur Problemlösung sowie als Reaktion auf Störungen stattfinden. Zudem werden hier die Herstellung neuer bzw. Änderung bestehender Informationskanäle zugeordnet. 23 Im Wesentlichen geht es dabei um die laufende Abstimmung von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung. 24 Thema der folgenden Ausführungen sind sowohl systembildende als auch systemkoppelnde Controllingaufgaben. Wie bereits erwähnt umfasst das Controlling die Funktionen Planung, Information, Analyse, Kontrolle und Steuerung. Diese bilden ein System von Regelkreisen mit permanenter Rückkoppelung. 25 In der Literatur werden die Elemente dieser Regelkreise in unterschiedlicher Reihenfolge angeführt bzw. zugeordnet, was zeigt, dass ein vordefinierter Ablauf innerhalb dieses Regelkreises nicht möglich ist und die verschiedenen Elemente in unterschiedlicher Reihenfolge aufeinander treffen können. Entsprechend schwierig bis unmöglich ist daher auch die eindeutige Zuordnung einzelner Instrumente und Methoden zu den Funktionen. 20 vgl. Ehrmann 2004, S.20ff 21 vgl. Horváth 2002, S.127ff 22 vgl. Meffert 2000, S vgl. Horváth 2002, S.127ff 24 vgl. Meffert 2000, S vgl. Schröder 2003, S.27 6

17 Analyse Information Planung Steuerung Kontrolle Abb. 1 Controlling Regelkreis Vgl. Schröder 2003, S.27 Planung, Kontrolle, Informationsversorgung und Analyse sind zeitlich parallel laufende Vorgänge, deren einzelne Teilphasen in vielfältiger Weise miteinander verknüpft sind. Die Informationsversorgung übernimmt dabei eine unterstützende Funktion für die Planung und Kontrolle. 26 So wird der Bedarf an Informationen einerseits vom Planungs- und Kontrollprozess ausgelöst, andererseits sollen Informationen, aber auch Planung und Kontrolle in Gang setzen. 27 Zudem wird die Planung oftmals funktional als Einheit mit der Kontrolle gesehen, da die nachträgliche Analyse der Planungsannahmen, geplanten Ziele und Maßnahmen also die Kontrolle wiederum die Verbesserung zukünftiger Pläne und damit Steuerung ermöglicht Marketing Wie auch beim Controlling ist es für den Marketing-Begriff bisher nicht gelungen eine einheitliche Meinung herbeizuführen 29, denn Marketing kann je nach Sichtweise und Zweckbezug vielfältig definiert werden. 30 Für Meffert 31 ist Marketing die bewusst marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens. Es bedeutet die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung 26 vgl. Horváth 2002, S vgl. Horváth 1998, S vgl. Horváth 2002, S.170ff 29 vgl. Ehrmann 2004, S vgl. Kotler/Bliemel 2001, S vgl. Meffert 2000, S.3ff 7

18 der bedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden. Dabei finden sowohl die unternehmensinternern Prozesse Planung, Koordination und Kontrolle als auch unternehmensexterne Prozesse, sog. Transaktionsprozesse, wie etwa die Gestaltung der Austauschbeziehungen zwischen Anbieter und Nachfrager, statt. Marketing ist somit einerseits eine Unternehmens- bzw. Führungsphilosophie sowie andererseits eine unter mehreren gleichberechtigten Unternehmensfunktionen. Kotler/Bliemel 32 betonen zudem, dass ein Wertangebot für den Zielmarkt zu konzipieren und zu kommunizieren ist, dass sich wirksamer und wirtschaftlicher verwirklichen lässt als das der Wettbewerber. Auch für sie stehen aber die Bedürfnisse des Käufers und damit die Orientierung am im Mittelpunkt. Marketing ist wie auch Controlling eine prinzipielle Sicht der Unternehmensführung im Sinne einer markt- bzw. kundenorientierten Führung. Zudem wird unter Marketing die Planung, Koordination und Kontrolle des Absatzbereiches verstanden. Für diese Aufgaben wird vorwiegend eine Kombination aus den Marketinginstrumentarien (in der Literatur auch als absatzpolitische Instrumentarien bezeichnet), auf dem Zielmarkt eingesetzt. Dieser sog. Marketingmix besteht aus dem Produkt-, Distributions-, Kontrahierungs- und Kommunikationsmix. Das Produkt ist das konkrete Angebot des Unternehmens an den Markt einschließlich der Ausstattungsmerkmale, der Verpackung, des Markenimages, des dienstes und sonstiger bestimmter Dienstleistungen. Der Kontrahierungsmix beschäftigt sich mit allen Aspekten der Preisgestaltung. Die Distribution umfasst die einzelnen Maßnahmen um das Produkt für die Zielkunden zugänglich und verfügbar zu machen, und der Kommunikationsmix beschäftigt sich mit Maßnahmen, die dem Markt die Vorzüge des Produktes vermitteln und den zum Kauf bewegen sollen. 33 Diese Arbeit beschäftigt sich vorwiegend mit dem Distributions- und Kommunikationsmix. Marketing-Management ist im Wesentlichen Nachfragemanagement und findet immer dann statt, wenn mindestens eine der am Austauschprozess beteiligten Parteien ganz bewusst die Vorgehensweise durchdenkt, mit der sie die gewünschte Reaktion der anderen Partei herbeiführen kann. 34 Marketing-Management bedeutet daher zielorientierte Gestaltung aller marktgerichteten Unternehmensaktivitäten. 35 Der Marketing-Manager folgt bei der Wahrnehmung seiner Aufgaben einem Marketingprozess. Dieser besteht aus der Analyse von Marketingchancen, der Planung des taktischen Vorgehens sowie der Organisation, Durchführung und Steuerung der Marketingaktivitäten. 36 Es wird an dieser Stelle bereits deutlich, dass sich die Führungsaufgaben im Marketing- Management mit den Controlling-Funktionen weitgehend überschneiden. Es wird also klar 32 vgl. Kotler/Bliemel 2001, S.34ff 33 vgl. Kotler/Bliemel 2001, S.149ff 34 vgl. Kotler/Bliemel 2001, S vgl. Meffert 2000, S.11ff 36 vgl. Kotler/Bliemel 2001, S.146 8

19 abzugrenzen sein, welche Aufgaben nun dem Marketing-Manager und welche dem Marketing-Controller zufallen Direktmarketing Vielfach werden unter Direktmarketing lediglich verschiedene Formen des Direkt-Mailing subsumiert oder es wird dem Kommunikations- oder Distributionsmix untergeordnet. In dieser Arbeit wird darunter aber eine ganzheitliche spezifische Ausprägung des Marketing- Konzepts verstanden, die auf Basis moderner Informations- und Kommunikationstechnologien die Orientierung an individualisierten beziehungen im Sinne eines echten Dialogs durch eine effiziente Personalisierung sämtlicher Marketing-Parameter in den Mittelpunkt der unternehmerischen Handlungen stellt. 37 Direktmarketing umfasst dabei alle Marketingmix-Ebenen. 38 Die wichtigsten Unterschiede zwischen Direktmarketing und klassischem Marketing bestehen allerdings in der Ausgestaltung des Kommunikations- und Distributionsmix. 39 Daher konzentriert sich auch diese Arbeit auf diese beiden Mixes. orientierung als Maxime des Marketing beinhaltet im Direktmarketing die unmittelbare Beziehung zum Einzelkunden. 40 Ein großer Vorteil ist dabei die Möglichkeit der Messbarkeit der Reaktion des, wodurch sich der Erfolg einer Aktion im Direktmarketing im Gegensatz zu Aktionen im Massenmarketing relativ genau nachvollziehen lässt. 41 Am wirkungsvollsten ist Direktmarketing, wenn die Methode des Multimedien-Multischritt- Verfahrens angewandt wird, dh. unterschiedliche Medien werden in mehreren Schritten eingesetzt. 42 Folgende Instrumente, die in der Literatur häufig dem Direktmarketing zugeordnet werden, kommen dafür in Frage: Persönlicher Kontakt: persönlicher Verkauf, face-to-face-kontakt Medialer Kontakt über Direkt-Mail, , Telefax etc. Kombination aus persönlichem und medialem Kontakt: Telefonmarketing, mouthto-mouth-kontakt, Call Center Massenansprache im Rahmen von Direct-Response-Werbung über Massenmedien (klassische Printmedien, Kataloge, elektronische Medien etc.) Teleshopping Onlinemarketing zeitschriften, Newsletter 37 vgl. Meffert 2001 S.2 38 vgl. Link 2001, S.5 39 vgl. Elsner 2003, S vgl. Link 2001, S.5 41 vgl. Löffler/Scherfke 2000, S vgl. Kotler/Bliemel 2001, S

20 clubs, -karten 43 Preisdifferenzierungen, Rabatt-/Bonussysteme Customized Products, individualisierte Value-Addeds 44 Die Basis des Direktmarketing ist die datenbank. In diesem Zusammenhang wird oftmals der Begriff Database Marketing (siehe dazu Kapitel ) verwendet. Die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien in Gestalt von Computer Aided Selling, Database Marketing und Online-Marketing eröffnen zahlreiche neue Möglichkeiten im Direktmarketing und bewirken, dass der Grad an Interaktivität in inhaltlicher und zeitlicher Sicht stetig zunimmt. 45 Erst durch Database Marketing lassen sich die besonderen Vorteile des Direktmarketing wirkungsvoll ausspielen Customer Relationship Management In engem Zusammenhang mit Direkt- und Databasemarketing ist auch der Begriff des CRM zu verstehen. CRM ist in Anlehnung an den Deutschen Direktmarketing Verband (DDV) als ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung zu verstehen, der alle kundenbezogenen Prozesse integriert und optimiert. Dies geschieht auf Grundlage einer Datenbank mit einer entsprechenden Software zur Marktbearbeitung und anhand eines vorher definierten Verkaufsprozesses. Dadurch werden Mehrwerte für und Lieferanten geschaffen. Das Vorhandensein einer Database ist also eine Voraussetzung für CRM. 47 Wie beim Direktmarketing steht auch hier die Orientierung an individualisierten beziehungen im Vordergrund. CRM nutzt hierfür die Instrumente des Direktmarketing 48, geht aber über Direkt- und Databasemarketing hinaus. Durch die Optimierung und Integration kundenbezogener Strategien, Geschäftsprozesse, Vertriebs- und Informationskanäle, Steuerungsmechanismen und unterstützender Informationstechnologie sollen die beziehungen und ergebnisse ganzheitlich verbessert werden. Dabei wird unterschieden zwischen: 49 Operativem CRM: Unterstützung von Prozessen mit direktem kontakt, zb Applikationen zur Außendienstunterstützung (CAS-Systeme, siehe Kapitel ) Kollaborativem und kommunikativem CRM: Optimierung der Datenflüsse vom und zum, wobei die interaktion direkt erfolgt Analytischem CRM: Speicherung und Auswertung aller für die Marktbearbeitung relevanten Informationen um Rückschlüsse für Verbesserungen zu ziehen, zb Op- 43 vgl. Löffler/Scherfke 2000, S.49ff 44 vgl. Meffert 2002, S vgl. Link/Schleuning 1999, S vgl. Holland 2001a, S vgl. Holland 2001b, S.20ff 48 vgl. Holland 2001b, S vgl. Waniczek 2002, S.75ff 10

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