Herzlich willkommen zu einem Dialog-Impuls auf dem. Business-Solutions-Thementag Köln, 12. Januar 2005

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1 Herzlich willkommen zu einem Dialog-Impuls auf dem Business-Solutions-Thementag Köln, 12. Januar 2005

2 Fit für die Zukunft? Exzellentes Kundenmanagement? Messbare CRM-Erfolge? Eine neue Initiative will Katalysator sein.

3 Wir unterstützen und qualifizieren, wir auditieren und zertifizieren - Unternehmen / Organisationen, - Strukturen / Prozesse, - Personen, - Strategien, - Programme, - Projekte, - Produkte.

4 Unternehmenswertsteigerung durch CRM-Strategien Berücksichtigung des CRM-Ansatzes in der Geschäftsprozess-Struktur und CRM-Erfolgsmessung Sven Bruck Direktor & geschäftsführender Gesellschafter Kontakt /

5 Es ist leicht, jemanden zu erobern. Aber schwer, ihn zu halten.

6 Beispiele aus der Praxis Für Punkte oder für l Normalbenzin-Tanken oder für 1.299,-- Euro Shopumsatz Für Punkte oder für l Normalbenzin-Tanken oder für 1.599,-- Euro Shopumsatz

7 Wer jemanden fest an sich binden will, muss ihn ständig aufs Neue gewinnen. Das gilt für private ebenso wie für geschäftliche Beziehungen.

8 Beispiele aus der Praxis Warum BMW wohl dunkelblaue und schwarze 3er-Limousinen nach China lieferte, obwohl die Premium-Kunden dort nur weiße und silberfarbene 5er wünschen?

9 Konzentration auf unbedingte Marketing-Effizienz?

10 Beispiele aus der Praxis Warum LUFTHANSA wohl auf ihren Kurzstrecken die Sitz-Lederbezüge durch graue und dünne Cord-Hüllen ersetzte und erst auf massiven Protest ihrer besten Kunden diese für 6 Mio.. Euro wieder in Leder packte?

11 Leistungsniveau sehr kundennaher Unternehmen Die Defizite im Customer Data Management von Unternehmen mit geringer Kundennähe Gewinnung... Aufbereitung/ Weitergabe... Nutzung... kundenbezogener Informationen

12 Beispiele aus der Praxis Warum wohl der Touristik-Konzern Thomas Cook nach herben Verlusten beschließt, die firmeneigene Fluglinie wieder Condor Condor zu nennen? Ein 2-stelligen Millionenbetrag wird nämlich allein für das Re-Painting Painting fällig. Aber dem Kunden gefällt s besser!

13 Dialogfähigkeit erfordert jedoch eine sprechende, zuhörende und lernende Organisation.

14 Beispiele aus der Praxis Warum wohl nur 0,2% der vom Handy versandten über 20 Mia. Kurznachrichten (SMS) ein Foto (MMS) enthielten? Der User drückt zwar den Auslöser, speichert das Foto aber nur, um es später auf dem eigenen Gerät vorzeigen zu können!

15 Beispiele aus der Praxis

16 Eine gute Kommunikation ist das A und O jeder guten Beziehung. Ein intensiver, direkter und persönlicher Dialog schafft Vertrauen und Akzeptanz.

17 Der individuelle Zugangscode zum Kunden: die Adresse Etwa 30 bis 50% der Adressdaten gelten als nicht korrekt. Und schlechte Adressenqualität führt zwingend zu Misserfolgen! Der Schaden durch schlechte Datenqualität beträgt 25% bis 40% aller operativen Direktmarketingkosten.

18 Beispiele aus der Praxis

19 Konsequente Individualisierung?

20 Beispiele aus der Praxis

21 Beispiele aus der Praxis -anmeldung zur WIFI-Trainerakademie Bitte beachten Sie den neuen Anmeldemodus sowie die geänderten Stornobedingungen (Informationen finden Sie in der Anlage: WIFI-Trainerakademie NEU ) Ihr Zuständiger Produktmanager: Herr Mag. Josef Kiefer Sehr Schell Marketing Consulting! Ihre Trainerweiterbildungsseminare die Sie bisher besucht/gebucht haben:

22 Unternehmenswertsteigerung durch CRM-Strategien 1. Berücksichtigung des CRM-Ansatzes in der Geschäftsprozess-Struktur - Erfahrungen / Best & Worst Practice - Voraussetzungen / Anforderungen - Fazit / Erfolgs- Rezept

23 Wo ein Wille ist, da ist ein auch ein Weg! Deutsches Sprichwort

24 Ein erfolgskritisches Schlüssel-Kriterium heißt Wille. Lesson learned? Willenskraft ist mehr als bloße Motivation. Willenskraft ist der Wunsch etwas zu tun. Mit Willenskraft setzt man sich voll für das Ziel ein. Mit Willenskraft überwindet man mentale Schranken. Leider handeln nur 10% entsprechend entschlossen.

25 Wahrnehmung der Chance / Intentionsbildung: Kundenunternehmen Entschluss: Kundenorientierte Unternehmensführung Wille / Entschlossenheit: Managementansatz CRM bzw.. Kundenmanagement-Strategie Operatives Kundenmanagement / CRM (Umsetzung nach dem Closed Loop-Prinzip ) als intentionsbestimmtes folgerichtiges Handeln Zielgruppenbestimmung / Neuk.-.-gewinnung / K.-prozess prozess-analyse K.-kontakt kontakt-management / K.-beziehungspflege K.-basis basis-analyse / K.-segmentierung / K.-wert-Management Kundenbindung (Customer Retention) Customer Relationship Marketing-Mix-Konzept Reklamationsmanagement (Complaint Management) Kundenabwanderungsvorsorge (Churn Management) Kundenrückgewinnung (Customer Recovery)

26 Entstehung einer neuen Managementphilosophie Strategie Zweck Richtige und wichtige Kunden im Mittelpunkt der Organisation Struktur Prozess Kundenverhalten und Kundenwelt Systeme Mensch v.a. potentielle / tatsächliche Kunden / Entscheider und Mitarbeiter / Ermöglicher ( Enabler Enabler ) und Talente

27 Kundenorientiertes Verhalten niedrig hoch 15% wirklich 35% Kunden- Aufgesetzte orientierte 30% Kunden- 20% orientierungs- Ungeschliffene muffel niedrig hoch Kundenorientierte Einstellung

28 Start Sensibilität im Top-Management Systematische Organisation Das Emotionale in der Beziehung berücksichtigen Soziale / kommunikative Kompetenz, Konfliktmanagement-Kenntnisse Annahme durch Profis! Wiedergutmachung & Incentives Entschuldigung Reklamations- management Fähigkeit, sich in die geschilderte individuelle Kundensituation hineinzuversetzen. Verantwortung übernehmen Keine Routinearbeit! Verständnis für den Kundenprozess

29 Unternehmenswertsteigerung durch CRM-Strategien 2. CRM-Controlling / CRM-Erfolgsmessung Messverfahren / Controlling-Instrumente: - Analytisches CRM (z.b. Kundensegmentierung und Kundenwertbestimmung, Data Mining,...) - Kunden-Audit als Steuerung der CRM-Performance - CRM-Balanced Scorecard

30 Don t count the people you get - get the people who count! Frederick F. Reichelt

31 CRM-Controlling unterstützt die Learning Relations mit den richtigen und wichtigen Kunden - und damit den notwendigen ständigen (Lern-) Prozess nach dem Closed Loop -Prinzip!

32 CRM-Kennzahlen gibt es mehr als genug! Bekanntheits-/Beliebtheitsgrad (Kundensicht) / Imagewerte Präferenzen bei der Anbieter-/Produkt-Wahl des Kunden Nutzenvorteile des Anbieters/Produktes (Kundensicht) Mehrwertschöpfung aus der Win-Win -Anbieter-Beziehung Erreichbarkeit / Verfügbarkeit der Ware (Kundensicht) Anzahl der Käufe/Produkte pro Kunde Kauffrequenz / Share of Wallet Preis-Leistungs-Verhältnis (aus Kundensicht) / Preissensibilität Kommunikationsverhalten/ Freundlichkeit / Service (Kundensicht) Beschwerdehäufigkeit / Reklamationsquote Dauer der Kundenbeziehung / Kundenlebensdauer Kundenpotenzial, auch: Lead Customer -Potenzial Kundenwert (quantitativ / qualitativ), auch: Lernwert etc., etc.

33 Es gibt noch mehr als ABC! Die 5 Perspektiven der CRM-d Scard

34 Umfassendes CRM-Controlling Ansätze zur K.-Qualifizierung / K.-wert-Ermittlung Konzepte zur Bestimmung der K.-attraktivität - quantitativ/monetär und qualitativ/nicht monetär - - vergangenheits- und zukunftsorientiert - Kundensegmentierung Kundenpotenzial- Analysen Kundenportfolio- Analysen Kundenkapitalwert- Analysen z.b. Up-/Cross-Selling-Potenzial z.b. Customer-Lifetime Value Kundenumsatz- Analysen Kundendeckungsbeitrags- Analysen Kundenloyalitäts- Analysen z.b. Scoring-Modelle (Kauf-/Ausgabeverhaltensprognosen) z.b. Koop-Bereitschaft, Kunden-Aktivität, Abwanderungsrisiko, Markenbindung, Weiterempfehlungspotenzial

35 Bsp.: Bsp Kundenwertorientiertes Management (50) Standard-Mail oder No Action? Persönlicher Kundenbrief vom Kundenbetreuer Persönlicher Anruf vom Kundenbetreuer Profitability Number of Customers

36 Beispiel: Kundensegmentierung Kündigungsgrund-Analyse absichtlich vertriebene Kunden ( intentionally pushed away customers ) unabsichtlich vertriebene Kunden ( unintentionally pushed away customers ) abgeworbene Kunden ( weggekaufte Kunden ( ( pulled away customers ) ( bought away customers ) ungewollt ausscheidende Kunden ( sich entfernte Kunden ( moved away customers ) ( unwillingly going away customers ) Quelle: Prof.Dr Dr.Bernd Stauss,, Rückgewinnungsmanagement: R Verlorene Kunden als Zielgruppe

37 MITARBEITER POTENZIALE & CHANCEN Kundenorientierung, Zufriedenheit, Lern-/Entwicklungsperspektive, Loyalität, Informationen/Wissen, Wettbewerbsstärke/Positionierung, Produktivität, Erfolgsorientierung, Umsatz-/Gewinnanstieg, unternehmerisches Denken und Handeln,... Betriebskostensenkung, R.O.I.,... ANDERE ERFOLGS- KRITISCHE RESSOURCEN Zeitkontingente, visionäre Kraft, Wille/Durchsetzungsvermögen, Geduld, Finanzen/ Budgets,... ORGANISATION & PROZESSE KUNDEN Kundenorientierung, Flexibiliät/Reaktionsfähigkeit, Zufriedenheit, Bindungsintensität, Funktionalität der Schlüssel-Kundenprozesse, Informationen/Wissen, Zusammenarbeit/kundenwertschöpfende Abläufe, Kundennutzen/Wertschöpfung, Die 5 Perspektiven der CRM-Balanced Scorecard

38 1. Festlegung der CRM-Vision (Ziele und Strategien) 2. CRM-Audit: Bestandsaufnahme / Machbarkeitsanalyse / Ressourcen-Check / Performance-Wertung 3. Bestimmung der individuellen Erfolgsfaktoren 4. Bestimmung der Perspektiven für die CRM- Balanced Scorecard (CRM-BSC), z.b. Shareholder Value, Customer Asset, Human Capital & Business Structure (keine eindimensionale Messung!) 5. Übersetzung von Zielgrößen der bereits vorhandenen Unternehmens- und Marketing-Scorecards für die CRM-Balance Scorecard Die Einführung der CRM-Balanced Scorecard

39 6. Auswahl und Definition der einzelnen CRM- Kennzahlen für den Betrieb, in dem die CRM-Initiative starten soll 7. Ableitung untergeordneter CRM-Scorecards für die strategieumsetzenden Schlüssel-Abteilungen (v.a. die Kunden-Schnittstellen!) und Schlüssel- Geschäftsfelder des CRM-Prozesses 8. Implementierung der CRM-Strategie über die Umsetzung aller Schlüssel-Zielgrößen Die Einführung der CRM-Balanced Scorecard

40 Customer Needs Customer Habits Customer Value Customer Costs Schaffen Sie den (mentalen) Perspektiven-Wechsel! Customer Access Customer Communications

41 Das Erfolgsrezept Strategische Planung als geistige Vorbereitung und Lernprozess (und nicht als Show-Event) Mensch (Wertschätzung von Kunden / Mitarbeitern) Information / Wissensaustausch Kommunikation / Dialog Kunden-Relevanz / Win-Win Kundenprozesse verstehen Bottom-Top-Aufbau: Auch unten von Anfang an persönliche Verantwortung für Teilziele/Teilprojekte

42 Das Erfolgsrezept Gut ausgebildete Profis im eigenen Hause, die zu aller erst für ein einheitliches CRM-Verständnis und für ein klares Bild vom richtigen und wichtigen Kunden sorgen Unbedingter Wille / Leidenschaft (Top-Bottom) Teamfähige Manager (keine Einzelkämpfer!), die in Prozessen und Strategien und nicht in Projekten und Instrumenten denken. CRM muss intern viral verkauft werden, damit jeder infiziert ist.

43 Heute! Information 10 % Technologie 82 % Mitarbeiter 2 % Prozesse 2 % Organisation 2 % Kultur 1 % Führung 1% Quelle: Siemens Business Service

44 Morgen? Führung 10 % Kultur 20 % Technologie 10 % Information 15 % Organisation 10 % Prozesse 15 % Mitarbeiter 20 % Quelle: Siemens Business Service

45 Beim Analysieren dürfen wir nicht stehenbleiben! Wir müssen auch für >CRM for Excellence< und Umsetzungs-Realität sorgen. Schließlich geht es um unsere Wettbewerbs- fähigkeit! Alexander Schell Institutsleiter & geschäftsführender Gesellschafter des eifk

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