Die richtigen Kunden. finden und behalten. Geschäftsbericht Bâloise-Holding

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1 «Die richtigen Kunden finden und behalten» Bâloise-Holding Geschäftsbericht 2004

2 Ergebnisentwicklung Die wichtigsten Zahlen im Überblick Erfolgsrechnung Veränderung in % Total Prämieneinnahmen (brutto) Davon Nichtleben Davon Leben Prämien mit Anlagecharakter Konsolidierter Konzerngewinn Bilanz Kapitalanlagen Versicherungstechnische Rückstellungen Eigenkapital Verwaltete Vermögen Total verwaltete Vermögen Indexierte Kursentwicklung 1 Bâloise Namen Ratios Bâloise Namen 2 SWX MS Insurance Price Index (SMINNX) Swiss Market Index Dezember 2000 = adjustiert nach Split 1:10 vom 24. Juli 2001 Eigenkapitalrendite (ROE) Auf ausgewiesenem Eigenkapital Ohne nicht realisierte Gewinne/Verluste Combined Ratio Nichtleben (netto) Combined Ratio Nichtleben (brutto) Technischer Deckungsgrad Nichtleben in Prozent Embedded Value Lebensversicherung Wert des Versicherungsbestandes Adjustiertes Eigenkapital Solvabilitätskosten Total Davon Wert des Neugeschäfts Aktienkennzahlen Ausschüttungen Ausgegebene Aktien per in Stück Eigenkapital pro Aktie per in CHF Konzerngewinn pro Aktie in CHF Jahresendkurs in CHF Börsenkapitalisierung per Price-Earnings-Ratio Dividende pro Aktie in CHF basierend auf Vorschlag an die Generalversammlung Anzahl Mitarbeitende Total per Davon Schweiz Davon übrige Länder um Beschäftigungsgrad adjustiert Dividendenzahlungen Nennwertrückzahlungen Aktienrückkäufe

3 Das Wichtigste in Kürze Mit 222 Mio. CHF (Vorjahr: 91 Mio. CHF) wuchs der Reingewinn um mehr als das Doppelte. Alle Geschäftseinheiten steigerten die operative Ertragskraft. Geschäftsbericht 2004 Inhalt In der Sparte Nichtleben betrug der Netto-Gewinn Mio. CHF (Vorjahr: 48.5 Mio. CHF). Der Schaden-Kosten- Satz (Combined Ratio) verbesserte sich auf brutto 93.0% und netto 97.5%. Seit 2002 reduzierten wir diese Kenngrösse um netto über 13 Prozentpunkte. Die Sparte Lebensversicherungen erzielte einen Netto- Gewinn von 54.6 Mio. CHF (Vorjahr: 34.1 Mio. CHF), trotz der unsicheren Finanzmärkte und der anhaltend tiefen Zinsen. Der Embedded Value verbesserte sich auf Mio. CHF. Die Neugeschäftsmarge stieg von 5.0% auf 5.8%. Die Bank-Sparte erzielte einen Netto-Gewinn von 9.7 Mio. CHF (Vorjahr: 14.3 Mio. CHF). Die Baloise Bank SoBa steigerte den Gewinn um 25% auf 14.5 Mio. CHF. An unsere Aktionärinnen und Aktionäre 2 Frank Schnewlins Credo zur Unternehmensführung 7 Einblick in den Alltag der Bâloise 9 Bericht zum Geschäftsjahr Corporate Governance 40 Bâloise-Aktie 52 Nachhaltigkeit 55 Management-Informationen 57 Konsolidierte Jahresrechnung der Bâloise-Gruppe 67 Jahresrechnung 2004/2005 der Bâloise-Holding 123 Die Prämieneinnahmen beliefen sich auf 7.0 Mrd. CHF. Der Rückgang von 4.8% widerspiegelt unsere selektive Zeichnungspolitik, die sich konsequent an der Rentabilität orientiert. Die Sparte Nichtleben verzeichnete ein leichtes Prämien-Minus von 0.2%, wobei die Schweiz, Österreich und Luxemburg signifikant zulegten. Bei den Lebensversicherungen waren die Prämien um 8.0% rückläufig; die marktweit sehr tiefen Zinsen dämpften zusätzlich die Entwicklung. Das Verkaufsvolumen bei den fondsgebundenen Lebensversicherungen stieg um 70%. Die Kapitalanlagen erzielten eine Performance von 4.1% gegenüber 4.6% im Vorjahr. Das Eigenkapital stieg um 5% auf 3.5 Mrd. CHF. Mit 258% (inkl. Anrechnung der Banking-Assets) lag die Solvabilitätsmarge deutlich über dem Vorjahreswert von 241%. Auf der Basis unserer Ausschüttungspolitik beantragen wir der Generalversammlung eine Dividende von 1.10 CHF (Vorjahr: 0.60 CHF) pro Aktie. Bâloise-Holding Geschäftsbericht

4 Aktionärsbrief An unsere Aktionärinnen und Aktionäre Die Bâloise hat im Geschäftsjahr 2004 den Reingewinn deutlich auf 222 Mio. CHF gesteigert. Rolf Schäuble, Präsident des Verwaltungsrats, und Frank Schnewlin, Vorsitzender der Konzernleitung, kommentieren das Geschäftsergebnis und äussern sich zur Zukunft. Haben Sie Ihre Ziele erreicht? ROLF SCHÄUBLE: Wir sind sicher zufrieden. Gegenüber dem letzten Jahr haben wir den Gewinn mehr als verdoppelt. Unsere strategische Neuausrichtung mit dem Fokus auf das Kerngeschäft Versicherung und Vorsorge sowie eine klare Zielkundenorientierung zeigen jetzt ihre Wirkung. FRANK SCHNEWLIN: Besonders erfreulich ist, dass die Steigerung des Gewinns hauptsächlich aus dem operativen Geschäft stammt und dass alle Sparten und Geschäftseinheiten dazu beigetragen haben. Hervorheben möchte ich jedoch das ausgezeichnete Ergebnis in der Sparte Nichtleben, wo wir den Netto-Gewinn gegenüber 2003 fast vervierfacht haben. Alle Geschäftseinheiten konnten hier die operative Ertrags- kraft gegenüber dem Vorjahr deutlich stärken war jedoch eine Zwischenetappe: Wir werden die operative Ertragskraft in den kommenden Jahren weiter erhöhen, denn wir wollen bis 2006 eine nachhaltige Eigenkapitalrendite von mindestens 10% erreichen. Wie beurteilen Sie die Qualität Ihres Gewinnausweises? FRANK SCHNEWLIN: Wie bereits gesagt: Die Basis für das gute Ergebnis ist die weiter verbesserte operative Leistungskraft, nicht nur in den Sparten, sondern auch in den Kernmärkten. Unser Bestreben ist, nachhaltig ertragsstark zu sein, und dies erreichen wir durch solide operative Leistung. Seit 2002 haben wir die Combined Ratio brutto um über 12 Prozentpunkte auf 93.0% verbessert und den Nettowert um über 2

5 Aktionärsbrief Frank Schnewlin (links) und Rolf Schäuble analysieren das für die Bâloise erfolgreiche Geschäftsjahr Prozentpunkte auf 97.5% gesenkt. In der Leben-Sparte haben wir ausschliesslich profitables Neugeschäft gezeichnet. Die Baloise Bank SoBa hat den Nettogewinn erneut gesteigert. All dies haben wir erreicht, weil wir konsequent auf operative Exzellenz setzen. «Operative Exzellenz» was ist darunter zu verstehen? FRANK SCHNEWLIN: Unser Credo heisst: «Die richtigen Kunden finden und behalten.» Die Herausforderung ist, qualifizierten Kunden und Vertriebspartnern erstklassige Leistungen zu bieten und gleichzeitig die Ertragskraft zu steigern. Diese Kunden und Vertriebspartner sind risikobewusst, loyal und haben ein Potenzial für den Ausbau der Geschäftsbeziehung. Beide sollen profitieren, die Kunden und die Bâloise. Win Win also. Damit uns dies gelingt, müssen wir unser Geschäft in jeder Hinsicht hochprofessionell betreiben, so etwa im Kennen und Verstehen der Kunden und ihrer Bedürfnisse, in der risikogerechten Tarifgestaltung der Produkte, im Schadenhandling, in der Werthaltigkeit der Kunden- und Vertriebspartnerbeziehung. Konkurrenzfähige Kostenstrukturen sind Voraussetzung dafür. Dies tun aber auch die anderen Versicherer... FRANK SCHNEWLIN: Das mag sein; es ist ja auch keine Geheimwissenschaft, auf das operative Geschäft zu setzen, wenn die Kapitalmärkte nicht mehr die Traumrenditen wie früher liefern. Den Unterschied machen wir, indem wir bei allen Mitarbeitenden ein tiefes Verständnis und die Fähigkeiten für dieses Zielkunden-Management verankern. Wir lernen dabei laufend aus der Praxiserfahrung und optimieren unsere Prozesse und Systeme. Hinzu kommen unsere Werte, unsere Leidenschaft für Leistung. Dabei ist mir besonders wichtig, dass unser Unternehmen sich durch «Taten statt Worte» auszeichnet. Ein solches Geschäftsmodell kann man nicht kopieren, weil die Fähigkeiten und die Haltung der Menschen bei der Bâloise entscheidend sind. Wie solide ist die Bâloise? ROLF SCHÄUBLE: Die Bilanz der Bâloise ist solide, auch im Hinblick auf die neuen Anforderungen des «Swiss Solvency Test», soweit wir ihn bis heute kennen. Das Eigenkapital ist gegenüber Ende 2003 gewachsen. Das Nichtleben-Segment ist hervorragend kapitalisiert. Im Leben-Geschäft steigen Bâloise-Holding Geschäftsbericht

6 Finanzbericht 2004 «Entscheidend ist, bei allen Mitarbeitenden ein tiefes Verständnis und die Fähigkeiten für das Zielkunden-Management zu verankern.» zwar die Anforderungen, aber auch das anrechenbare Kapital. Ende 2004 betrug die Solvabilitätsmarge 258% (inkl. Anrechnung der Banking-Assets), also deutlich mehr als das Doppelte der gesetzlichen Mindestanforderungen. Unsere Politik war und ist, mit dem anvertrauten Kapital verantwortungsvoll umzugehen. Massstab für unser Kapitalund Anlagemanagement war stets die Risikofähigkeit des Unternehmens. Dass wir dies können, haben wir in den vergangenen turbulenten Jahren unter Beweis gestellt; wir waren notabene einer der ganz wenigen Versicherer, die kein zusätzliches Kapital brauchten. Unsere Analyse- und Führungsinstrumente sind erprobt und wirkungsvoll. Das Prämienvolumen war rückläufig. Streben Sie kein Wachstum an? FRANK SCHNEWLIN: Natürlich streben wir Wachstum an. Wir haben aber eine klare Geschäftspolitik: Ertrag kommt vor Wachstum, das heisst, jeder Franken oder Euro Prämie muss werthaltig sein. In den letzten zwei Jahren haben wir gezielt Portfolios saniert, die uns nicht werthaltig genug waren also die Prämienentwicklung bewusst gedrosselt, wie zum Beispiel im Schweizer Kollektivleben-Geschäft. Auch im Jahr 2004 sind wir sehr selektiv und dennoch teilweise deutlich gewachsen, so im Schweizer Nichtleben-Geschäft, in Österreich und in Luxemburg. In Belgien haben Sie 2004 einen Verlust erzielt. Wann machen Sie in diesem Markt wieder Gewinn? FRANK SCHNEWLIN: In Belgien muss man zwei Dinge auseinander halten. Erstens: Operativ, das heisst im Versicherungsund Vorsorgegeschäft, machen wir Gewinn. Das neue Management hat Mercator klar auf dieses Kerngeschäft ausgerichtet. Die Portfolios sind saniert, in Nichtleben haben wir den Schaden-Kostensatz nachhaltig gesenkt, aktuell auf 95.3%. Zweitens: Den Nettoverlust des Ländersegments Benelux von 116 Mio. CHF verursachten ausserordentliche Aufwendungen in Belgien: Aus dem Verkauf der Mercator Bank entsteht ein Verlust von 70.2 Mio. CHF; der Rest kommt aus Wertberichtigungen bei Kapitalanlagen der Mercator Versicherungen. Wir rechnen damit, dass Mercator ab 2005 wieder Gewinn machen wird. Mit dem Verkauf der belgischen Mercator Bank haben Sie das Bankgeschäft redimensioniert. Wohin wollen Sie in diesem Segment? FRANK SCHNEWLIN: Die Mercator Bank haben wir verkauft, weil für uns die Bankpräsenz in Belgien unter den veränderten Marktbedingungen nicht mehr genügend attraktiv war. Wir hatten die Wahl: entweder im Banksegment zu wachsen oder zu desinvestieren. Wir haben uns für das Zweite ent- 4

7 schieden und Mercator auf das Kerngeschäft Versicherung und Vorsorge fokussiert. Unsere Banken-Strategie ist weiterhin gültig: Sie heisst selektive Präsenz in Märkten mit genügender Attraktivität sowie starker Verankerung im Kerngeschäft «Versicherung und Vorsorge». Dies ist in der Schweiz der Fall das Geschäftsmodell mit der Baloise Bank SoBa entwickelt sich weiterhin positiv. Der Aussendienst der Versicherung verkaufte 2004 wieder 9.5% mehr Bankprodukte als noch im Vorjahr. Das regulatorische Umfeld wird für Versicherungen immer härter. Wie stehen Sie dazu? ROLF SCHÄUBLE: Ich bedaure persönlich, dass das regulatorische Netz für die Versicherer immer dichter wird, zumal mit gewissen Vorschriften kaum mehr Transparenz geschaffen wird. Es darf nicht so weit kommen, dass die Anleger die Gesellschaften nicht mehr einschätzen können. Dies würde zu einem Abfluss von Kapital aus der Branche führen. Besonders heikel in diesem Kontext sind die Diskussionen um die Bewertung von Lebensversicherungs-Verträgen nach IFRS. Wir stellen uns diesen Herausforderungen, erwarten aber von der Politik auch, dass sie die Rahmenbedingungen nach wirtschaftlichen Kriterien festlegt. Bei der beruflichen Vorsorge in der Schweiz warten wir noch immer auf eine praktikable Berechnungsformel für den Mindestzins. Zudem sollte man endlich einsehen, dass die Leute älter werden und dass deshalb eine längere Lebensdauer mit den Renten zu finanzieren ist. Deshalb muss auch der Umwandlungssatz sinken. Welches ist Ihre Bilanz zur Entwicklung der Bâloise-Aktie? ROLF SCHÄUBLE: Die Bâloise-Aktie stieg 2004 um 1.6%. Damit sind wir nicht zufrieden, obwohl die Performance deutlich über dem für uns massgeblichen SWX MS Insurance Price Index liegt, der 2.5% verlor. Allgemein war 2004 nicht das Jahr der Versicherungsaktien. Die tiefen Zinsen machten der ganzen Branche zu schaffen und den Schweizer Kollektivleben-Anbietern zusätzlich der Entscheid der Regierung, den Mindestzinssatz bei der beruflichen Vorsorge auf 2.5% zu erhöhen. Mit welcher Ausschüttung ist zu rechnen? ROLF SCHÄUBLE: Wir haben die Ausschüttungen seit 2002 laufend erhöht. Wir wollen unsere bewährte Politik der kontinuierlichen Ausschüttungen für langfristig orientierte Anleger weiter pflegen. Das ausgezeichnete Ergebnis erlaubt uns, der Generalversammlung den Antrag auf eine Dividende von CHF 1.10 pro Aktie zu stellen. Welches sind Ihre Ziele für das Jahr 2005? FRANK SCHNEWLIN: Wir wollen ausserordentliche Ereignisse vorbehalten auch im Jahr 2005 den Gewinn markant steigern. Die Grundlage dafür bildet die kontinuierlich verbesserte operative Ertragskraft. In den von uns identifizierten ertragreichen Kundensegmenten wollen wir überdurchschnittlich zulegen. In den Sparten Nichtleben und Leben gehen wir von einer Prämienentwicklung im Rahmen des Marktes aus. Die Combined Ratio wollen wir mindestens halten, was wegen der sehr günstigen Schadenentwicklung 2004 eine weitere Verbesserung unserer nachhaltig operativen Ertragskraft voraussetzt. Bei den Lebensversicherungen rechnen wir mit einem höheren Gewinn. Wo liegt der strategische Fokus in den kommenden Jahren? ROLF SCHÄUBLE: Mit unserer strategischen Ausrichtung wollen wir nachhaltig einer der ertragsstärksten Versicherer werden und bis Ende 2006 eine Eigenkapitalrendite von mindestens 10% erreichen. Die zunehmende Fähigkeit unserer Mitarbeitenden, die risikobewussten, loyalen und entwicklungsfähigen Zielkunden zu erkennen und ihre Partnerschaft mit der Bâloise zu vertiefen, wird der Schlüssel zu überdurchschnittlichem, ertragreichem Wachstum sein. Wir expandieren unser Geschäft vor allem mit organischem und akquisitorischem Wachstum im Nichtleben-Geschäft, besonders in Deutschland und in Österreich. Bâloise-Holding Geschäftsbericht

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9 Frank Schnewlins Credo zur Unternehmensführung Die richtigen Kunden finden und behalten Die Bâloise will an die Spitze. Wir werden zum bevorzugten Vertrauenspartner unserer Zielkunden. Unsere Kunden sind risikobewusst, loyal und haben ein belegbares Entwicklungspotenzial. Wir bieten ihnen erstklassige Leistungen und setzen dabei auf eine dauerhaft partnerschaftliche Beziehung. Die Kunden und die Bâloise sollen profitieren. Herausragende, dauerhafte Ertragsstärke ist das Ergebnis, das wir unseren Aktionären und Mitarbeitenden bieten. So sichern wir unsere Zukunft. Aufbauend auf unseren Unternehmenswerten, sind vier Fähigkeiten entscheidend: 1 Alles, was wir tun, fokussieren wir konsequent auf Mehrwert. Die Wahl unserer Zielkunden, Märkte, Geschäftssparten und Vertriebswege. Die Gestaltung unserer Produkte, die Betreuung unserer Kunden. 2 Wir handeln stets hochprofessionell. Wir sind die Besten im Finden, Kennen und Behalten unserer Zielkunden. Wir verstehen ihre Bedürfnisse, begeistern sie mit unserer Beratungs- und Servicequalität und vertiefen konsequent unsere Beziehung. Wir haben konkurrenzfähige Kostenstrukturen. 3 Wir sind stark im Umsetzen. Eigenverantwortung und «Taten statt Worte» zeichnen uns aus. Gemeinsam sind wir stark. 4 Leistung und Wertschätzung sind unsere Leidenschaft. Sie sind das Herz der Bâloise. Tatkräftiges Umsetzen bedingt Klarheit über die wichtigsten Grundsätze; notiert von Frank Schnewlin im Dezember Bâloise-Holding Geschäftsbericht

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11 Die richtigen Kunden finden und behalten Einblick in den Alltag der Bâloise Die Bâloise wird zum bevorzugten Vertrauenspartner ihrer Zielkunden. Drei Beispiele aus dem Alltag der Bâloise dokumentieren, wie Führungskräfte und Mitarbeitende das strategische Ziel in der Praxis umsetzen. Ein Gespräch über die dafür nötigen Fähigkeiten rundet diesen Einblick ab. Führungskräftemeeting im Wienerwald (Österreich) Seite 10 Zwei Vorstände und sieben Führungskräfte aus Marketing und Vertrieb der Basler Österreich vertiefen das Vorgehen beim Zielkundenmanagement, also der Ausrichtung des Unternehmens auf risikobewusste und ertragreiche Kunden mit dem Ziel, die Beziehung zu diesen Kunden auszubauen. Eine Bestandesaufnahme. Fachtagung zum Schadenmanagement in Biel (Schweiz) Seite 16 Die Reparatur von Unfallschäden ist für die 61 Betriebe des Partnernetzwerks der Basler Alltag. In der ersten gesamtschweizerischen Fachtagung erfahren die Teilnehmenden von den Spezialisten der Basler und den Unfallanalytikern des Dynamic Test Center, was darüber hinaus zu einem effizienten Schadenmanagement gehört. Status quo in Antwerpen (Belgien) Seite 20 Die im belgischen Teilstaat Flandern aktive Mercator-Gruppe unterzieht sich derzeit einer Metamorphose GoFor heisst das Zauberwort. Führungskräfte konkretisieren die Umsetzung ihrer Wachstumsstrategie. Im Zentrum steht die Partnerschaft mit den Maklern. Roundtable-Gespräch zur Fähigkeitsentwicklung Seite 24 Bruno Dallo, Bâloise-Gruppe, Wolfgang Fauter, Deutscher Ring, und Heike Bruch, Hochschule St. Gallen, bringen ihre Meinungen zum Thema Befähigung zur Umsetzungsstärke in Veränderungsprozessen auf den Punkt. Ein Erfahrungsaustausch aus unternehmensinterner und -externer Optik. Umsetzungsprozesse werden stark durch Transparenz. Bâloise-Holding Geschäftsbericht

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13 Führungskräftemeeting im Wienerwald (Österreich) Fokus auf den idealen Kunden Dreitägiges Führungskräftemeeting der Basler Österreich in einem Seminarhotel im Wienerwald. Zwei Vorstände und sieben Führungskräfte aus Marketing und Vertrieb haben sich für die Planung 2005 dorthin zurückgezogen. Der erste Tag steht ganz im Zeichen des Kundenmanagements, genauer der Fokussierung auf ertragreiche Kunden mit dem Ziel, die Beziehung zu diesen Kunden auszubauen und den Service laufend zu verbessern. PUNKT 9 UHR begrüsst Generaldirektor Dr. Lothar Mayrhofer die Teilnehmer. Was die Zahlen betrifft, ist er mit dem im Geschäftsjahr 2004 Erreichten zufrieden und leitet denn auch gleich zum Fokus Zielkunden über. Wenn es dem Kunden gut gehe, gehe es dem Unternehmen gut und umgekehrt, legt er dar. Weiter, betont er, müsse man den Kunden nicht nur kennen, sondern auch seine Bedürfnisse verstehen. «Wir müssen ihn mit unserer Beratungs- und Servicequalität begeistern. Denn nur wenn wir erstklassige Dienstleistungen erbringen, bleibt uns der Kunde treu und empfiehlt uns weiter», so Mayrhofer. Er fordert die Führungskräfte auf, ihre Erfahrungen mit der Ausrichtung auf profitable Kunden einzubringen. Gelobt wird die Einbindung des Vertriebs bei der Entwicklung von Aktionen für Zielkunden, insbesondere beim neuen Unfalltarif und dem neuen Produkt «Zukunftsvorsorge». Im Rahmen solcher Aktionen konnten mehr als die Hälfte der Verträge mit Zielkunden abgeschlossen werden, fügt der Controllingverantwortliche hinzu. Trotz den positiven Ansätzen sei das Prämienminus von 1,8% bei den Zielkunden unbefriedigend, wirft Mayrhofer ein. Es sei daher notwendig, sich weiter konsequent auf dieses Segment zu konzentrieren und Erfahrungen laufend zur Verbesserung des Kundenmanagements einfliessen zu lassen. Kundenbedürfnisse kennen Wie aber wisse der Kunde überhaupt, dass er bei der Basler gut aufgehoben sei und einen bevorzugten Service erhalte, wenden die Führungskräfte ein und deuten an, dass die Berater noch stärker für dieses Thema zu sensibilisieren seien. «Was macht denn die Qualität der Betreuung konkret aus?», will Mayrhofer wissen. Regelmässige Kundenbesuche brauche es, meint einer. «Kenne deinen Kunden, seine Bedürfnisse und sein Potenzial», formuliert es der Nächste. So hätten sie bei mehreren schadenfreien Kunden mit nur einem Vertrag bei der Basler die gesamten Policen, auch die fremden, überprüfen und ihnen daraufhin ein ganzes Vertragspaket verkaufen können. Sicher müsse das Potenzial systematischer genutzt werden, meinen einige. Doch genau dieses Beispiel zeige auch, dass eine solch gezielte Kundenberatung für viele Aussendienstmitarbeiter und Führungskräfte noch manche Herausforderung bedeute. Die Führungskräfte einigen sich darauf, den Einsatz der Instrumente zum Kundenmanagement vorrangig bei den Führungskräften im Vertrieb zu vertiefen und dann den Umgang damit stufenweise zu erweitern. Schon in der Vergangenheit wurden mit Workshops in Kleingruppen die besten Erfahrungen gemacht. Die geplanten, auf definierte Kundengruppen ausgerichteten Marketingaktivitäten primär bezogen auf das neue Unfallprodukt für Frauen und das neue Kindersparprogramm unterstützen diesen Ansatz. Sie bauen auf idealen Argumentationshilfen auf und richten sich an Kunden mit hoher Abschlusswahrscheinlichkeit. Kundenbetreuer stärker einbinden Uhr, Zeit für eine kurze Kaffeepause. Weiter geht es unter der Leitung von Vorstand Otmar Bodner mit einem Aktionsplan für den neuen Unfalltarif, der Anfang 2005 eingeführt wird. Konkurrenzanalyse und Ertragsanalyse des Produkts seien erfolgt, die Tarife und Prämien definiert, bestätigt der Marketingverantwortliche. Ebenso laufen die Vorbereitungen für die EDV-Implementierung und die Ver- «Wir müssen die Kunden mit unserer Beratungs- und Servicequalität begeistern.» Bâloise-Holding Geschäftsbericht

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15 Bâloise-Holding Geschäftsbericht Kundenmanagement

16 «Produkte passen wir auf Grund einer profunden Analyse im Markt und bei den Kunden an.» kaufsunterstützung. Auf Wunsch der Führungskräfte werden die Aktionen diesmal noch stärker mit den Kundenbetreuern abgestimmt. Deren Erfahrungen einzubinden, hat sich bereits beim neuen Kraftfahrzeugtarif als Erfolgsfaktor erwiesen. Die Abstimmung sei diesmal besonders wichtig, betonen jene, die Schwierigkeiten bei der Koordination mit der beinahe zeitgleichen Einführung des Kindersparprodukts erwarten. Fondsgebundene Lebensversicherung Nach der Einführung des Kindersparprodukts, so sind sich die Führungskräfte einig, habe die fondsgebundene Lebensversicherung erste Priorität und das grösste Potenzial. Dabei denken sie insbesondere an Kunden, die den Kauf, den Bau oder die Renovation von Wohnungseigentum finanzieren wollen. Zweite Priorität hat ihrer Meinung nach die Neugestaltung der klassischen Lebensversicherung. Die Anpassung dieser Produkte müsse natürlich auf der Grundlage einer profunden Analyse der Marktsituation und der Kundenbedürfnisse sowie der Erfüllung der Rentabilitätsvorgaben erfolgen, betont Mayrhofer. Nach dem Mittagessen dringen die Führungskräfte zum Kern des Kundenmanagements vor, der Definition der Zielkunden respektive der Selektionskriterien für ertragreiche Kunden hatten sich die Marketingaktionen auf Kunden konzentriert, die in den zwei Jahren zuvor einen exzellenten Deckungsbeitrag von über 60% aufgewiesen, sowie erst einen Vertrag im Leben- und/oder im Nichtlebenbereich abgeschlossen hatten. Für 2005 haben die Führungskräfte vereinbart, Kunden noch methodischer auszuwählen und den Bezugsrahmen auf acht Jahre Schadenerfahrung und Restriktionen für bestimmte Altersgruppen vorzunehmen. Die in der Diskussion gewonnenen Erkenntnisse werden in der finalen Zielkundenbestimmung noch berücksichtigt. Selektionskriterien für Zielkunden Und so sieht zu Beginn der Diskussion der Controllingverantwortliche den typischen Zielkunden: Er habe in bis zu acht Jahren einen Deckungsbeitrag von durchschnittlich 60% erzielt. Seine Jahresnettoprämie von mindestens 100 EUR lasse sich durch Cross-Selling ausbauen und er sei mindestens 25 Jahre alt. Die Führungskräfte sind mit der 14

17 Bei einem guten Schadenverlauf profitiert auch der Kunde. Damit erreichen wir eine echte Partnerschaft. Definition grundsätzlich einverstanden, halten aber die Alterslimite für kein opportunes Kriterium. Sinnvoller ist in ihren Augen die Dauer der Kundenbeziehung. Ausgehend von der für 2005 definierten Grundmenge von Zielkunden, könne er je nach Bedürfnis beliebige individuelle Auswertungen mit zusätzlichen Kriterien erstellen, demonstriert der Controllingverantwortliche. So würden sich alle Kunden herausfiltern lassen, denen in einem gewissen Zeitraum nicht mehr als zwei Mahnungen geschickt werden mussten. Oder alle Frauen, die eine Lebens-, aber noch keine Unfallversicherung abgeschlossen haben. Der Aussendienstmitarbeiter hat diese Auswertungsmöglichkeiten auch bei seiner täglichen Arbeit in der Betreuung des Kunden. Für den Aussendienst sind solche Auswertungen wichtige zusätzliche Ansatzpunkte für die gezielte, bedürfnisorientierte Kundenbetreuung. Es ermögliche ihm nicht nur die systematische Bearbeitung der Kunden, sondern zeige auch klar das Cross-Selling-Potenzial auf. Das Management der Kunden, und da sind sich die Führungskräfte einig, beschränke sich jedoch nicht auf produktbezogene Marketingaktionen. Vielmehr muss der Kunde hinsichtlich seiner Bedürfnisse umfassend bewertet und müssen geeignete Massnahmen definiert werden, die das ganze Portfolio zur Basler Österreich bringen. Hinter dieser Strategie steht die Überlegung, dass ein Kunde mit einem über Jahre nachgewiesenen guten Schadenverhalten auch bei seinen anderen Risiken einen guten Schadenverlauf haben wird. Damit gewährleistet jede zusätzliche Prämie einen relativ hohen Deckungsbeitrag und erhöht zudem die Kundenbindung. Begleitende Massnahmen sind das so genannte Kundenkonto und mit fortgesetztem gutem Schadenverlauf auch Bonifikationen für die Kunden. Diese Wechselbeziehung entspricht einer echten Partnerschaft. VORREITERROLLE Als eine der drei Voraussetzungen für ihre Initiative «Operative Exzellenz» sieht die Bâloise-Gruppe die profunde Kenntnis ihrer Kunden und die hohe Sensibilität für Kundenbedürfnisse. Im Rahmen der Initiative hat sie sich einer Differenzierung nach Kundensegmenten und dem Fokus auf ertragreiche Kundenbeziehungen verpflichtet. Dies in Abkehr von der bisher branchenüblichen Produktorientierung. Die Basler Österreich mit rund 300 Mitarbeitenden und einem Prämienvolumen von 114 Mio. CHF ist innerhalb der Bâloise-Gruppe Vorreiterin im Management von Kunden hat sie die instrumentellen Grundlagen dafür geschaffen und damit begonnen, sie flächendeckend einzuführen. Basis sind bis auf die Ebene des einzelnen Beraters ausgerichtete Vertriebssteuerungsinstrumente, mit denen sich die Profitabilität von Kunden, Produkten und Vertrieb steuern und die Wirkung von Aktionen messen lassen. Bâloise-Holding Geschäftsbericht

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19 Eine Fachtagung Schadenmanagement in Biel (Schweiz) Dem Unfall auf der Spur Die Reparatur von Unfallschäden ist für die 61 Betriebe des Partnernetzwerks der Basler Versicherungen Schweiz Alltag. Was darüber hinaus zu einem effizienten Schadenmanagement gehört, erfuhren die Teilnehmenden der ersten gesamtschweizerischen Fachtagung im Bieler Jura von den Spezialisten der Basler Versicherungen und den Unfallanalytikern des Dynamic Test Center. DICHTER NEBEL. Kurz vor 9 Uhr. Die silbergrauen Hallen des Dynamic Test Center in Vauffelin sind kaum auszumachen. Am Help-Mobil der Basler Versicherungen erkennen die Autofahrer, dass sie hier richtig sind. Nach und nach treffen rund 60 Garagisten und Inhaber von Carrosserien aus allen Regionen der Schweiz ein. Sie repräsentieren das Partnernetzwerk der Basler und nehmen an der ersten Fachtagung Schadenmanagement teil. Kurz vor halb zehn Uhr bittet die Tagungsleiterin Eva Staubli die Anwesenden in den Schulungstrakt, wo sonst Studenten der Berner Fachhochschule, Abteilung Automobiltechnik, die Schulbank drücken. Dort teilen sich die Teilnehmenden auf zwei Schulungsräume auf. Im einen wird deutsch getagt, im anderen französisch. Ein umfassender Schadenservice in der Motorfahrzeugversicherung sei sowohl Kernleistung wie Erfolgsfaktor, eröffnet die Tagungsleiterin das offizielle Programm. Die Teilnehmenden hören, dass dazu ein leistungsfähiges Partner-Werkstattnetz gehört. Acht von ihnen waren schon dabei, als die Basler vor rund vier Jahren in einer Testphase erste Erfahrungen gesammelt hat. Seither sind 53 Betriebe an heute 98 Standorten dazugekommen. Die Vertreterin des Schadenserviceteams beurteilt es selbst als gutes Resultat, dass das Netzwerk seit Juni 2004 flächendeckend bereitsteht und sie hier Vertreter aller Betriebe begrüssen kann. Rückblickend habe sich insbesondere der Kriterienkatalog bewährt, anhand dessen die Betriebe ausgewählt wurden, ergänzt sie später. Partnerschaft, die allen nutzt Als Nächstes zeigt der Schadenspezialist der Basler am Beispiel der Glasschäden auf, wie sich der partnerschaftliche Gedanke mit Kosteneinsparungen vereinbaren lässt. Die Partnerbetriebe geben wenn möglich einer Glasreparatur gegenüber dem teuren Ersatz einer Windschutzscheibe den Vorzug. Dem Garagisten bleiben so Aufträge erhalten und der Versicherte profitiert vom erstklassigen Service. Mittlerweile ist über eine Stunde vergangen. Zeit, sich kurz die Füsse zu vertreten. Ein Blick auf das Tagungsprogramm. Es kündet die «HWS-Thematik» an. HWS? Die Abkürzung steht für Halswirbelsäule, löst der Schadenjurist der Basler das Rätsel. Den meisten dürfte das Phänomen der sieben Wirbel als Schleudertrauma bekannt sein. Die HWS-Thematik beschäftigt Mediziner, Juristen und Ingenieure gleichermassen. Mit gutem Grund, wie ein Beispiel aus der Praxis zeigt. Was am Unfallort nach einem harmlosen Blechschaden aussieht, kann sich unversehens zu einem HWS-Fall mit Kosten in Millionenhöhe entwickeln. Der Schadenjurist zeigt auf, dass viele der Schäden der körperlichen wie der finanziellen vermeidbar wären, wüsste die Versicherung früher von solchen Fällen. Doch wie können die Partnerbetriebe dazu beitragen? «Im richtigen Moment richtig reagieren», lautet die einfache Antwort des Schadenjuristen. Der richtige Moment sei der, in dem das Unfallfahrzeug in eine der Partnerwerkstätten gebracht wird. Die Teilnehmenden sind damit einverstanden, dass sie als Fachleute auf den ersten Blick Spuren eines Heckaufpralls feststellen können. «Wenn Sie dann den verantwortlichen Autoexperten benachrichtigen, haben Sie mit einem einzigen Anruf Grosses bewirkt», bringt es der Schadenjurist auf den Punkt. So kann die Basler frühzeitig entsprechende Massnahmen einleiten. «Die Garagisten sichern ihre Aufträge und der Versicherte profitiert vom erstklassigen Service.» Bâloise-Holding Geschäftsbericht

20 Kundenmanagement Gute Unfallanalysen erfordern eine sorgfältige Dokumentation der Spuren. SCHADENMANAGEMENT ZUM NUTZEN ALLER Motorfahrzeugversicherungen sind im Nichtleben-Geschäft der Bâloise nach wie vor das bedeutendste Standbein. Die Prämieneinnahmen wuchsen auch im Geschäftsjahr 2004 und machten mit rund 33% wiederum den grössten Anteil am Prämienvolumen aus, vor Sach- und Unfallversicherungen. Gleichzeitig entwickelte sich der Schadenaufwand in den letzten Jahren zum zentralen Kostenfaktor. Ein nachhaltiges Wachstum im Motorfahrzeuggeschäft und die dauerhafte Stärkung der Ertragskraft setzen jedoch voraus, dass Prämieneinnahmen und Schäden im Gleichgewicht bleiben. Eine strikte Kostendisziplin ist daher ebenso unabdingbar wie eine Verbesserung der operativen Effizienz. Dies verlangt eine stärkere Steuerung des gesamten Schadenprozesses zum Vorteil aller Beteiligten. In der 2003 von der Bâloise eingeleiteten Initiative «Operative Exzellenz» bildet das Schadenmanagement denn auch einen wichtigen Schwerpunkt. Kernstück ist ein schweizweites Netzwerk von Partnerbetrieben. Die Werkstätten erfüllen hohe Anforderungen an die technische Ausstattung und bieten den Versicherten zusammen mit der Basler Schweiz eine rasche und professionelle Abwicklung der Schadenfälle. Rund 8% der gesamten Kaskoschäden von rund 108 Mio. CHF wurden 2004 über das Netzwerk mit den Partnerbetrieben abgewickelt. Angestrebt wird bis 2008 ein Anteil von 15 bis 20%. Die unkomplizierte Hilfe entlastet die Versicherten und dämmt zudem die Schadenkosten ein. Durch den gezielten Einsatz von Autoexperten, einen reduzierten Mietwagentarif in der Motorfahrzeughaftpflicht und einen Rückgang der Betrugsfälle resultieren im Geschäftsjahr Einsparungen von 1,2 Mio CHF. Diese führen zu niedrigeren Prämien, die wiederum den Versicherten zugute kommen. Effizientes Schadenmanagement schafft in dreifacher Hinsicht Mehrwert: Die Versicherten profitieren von einem umfassenden Service, die Partnerbetriebe von einem grösseren Volumen und die Basler Schweiz von einem optimierten Schadenaufwand. Das Konzept Schadenmanagement wird die Bâloise nun schrittweise auf alle Versicherungsbereiche übertragen. 18

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