Gelebte Organisationsentwicklung Veränderungsprozesse in und mit dem Team sicherstellen

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1 Gelebte Organisationsentwicklung Veränderungsprozesse in und mit dem Team sicherstellen BBA-Vortrag am

2 Ein Wort zu uns Hr. Frank Stücker Bereichsleiter Bestandsmanagement Kurzportrait: wbg Nürnberg ist mit rd eigenen Wohneinheiten größte kommunale Immobiliengesellschaft in der Region Nürnberg Geschäftsfelder: Bestandsmanagement Bauträger Wohnungseigentumsverwaltung Versicherungsschutz Immobilien der Stadt Branchen: Immobilienwirtschaft Zweck: Versorgung breiter Schichten der Bevölkerung mit bezahlbarem Wohnraum und die Übernahme der damit verbundenen wirtschaftlichen Aufgaben Gesellschafter: Stadt Nürnberg (Holding: Städtische Werke Nürnberg) Telefon: 09 11/ Internet: Kaufmann der Grundstücks- und Wohnungswirtschaft (IHK) Berufsbegleitende Weiterbildungen zum Immobilienfachwirt (IHK), Diplom Immobilienwirt (DIA) Deutsche Immobilien- Akademie an der Universität Freiburg GmbH 2003 Eintritt wbg Nürnberg GmbH Immobilienunternehmen als Abteilungsleiter, ab 2011 Bereichsleiter BM Leitung Bereich Bestandsmanagement mit den Abteilungen Bestandsservice, Kundencenter, Objektmanagement und den Gruppen Bestandsentwicklung, Vermietung Fokussierung auf Kundenorientierung durch Erweiterung des Dienstleistungs- und Serviceangebotes, innovative Wohnmodelle (Sigena, technikunterstütztes Wohnen) Sicherung/ Werterhalt durch Steuerung und Optimierung der Instandhaltung/ Instandsetzung Modernisierung, Umbau und Neubau Seite 2

3 Ein Wort zu uns Radtke & Associates Hr. Arne Steinhof Geschäftsführender Gesellschafter Kurzportrait: Mittelgroße Managementberatung mit Sitz in Düsseldorf und Madrid, gegründet 1998 Leistungen: Strategie Finanzen & Controlling Organisation Executive Coaching Branchen: Real Estate Financial Sector Public Sector Kunden: Mittelstand bis internationale Konzerne, öffentliche Verwaltungen und Unternehmen Telefon: +49 (0211) Internet: 40 Jahre / verheiratet / 1 Kind BWL- und Geographie-Studium an der Freien Universität Berlin sowie Universität zu Köln; Abschluss: Diplom Kaufmann, Diplom Geograph 13 Jahre bei RADTKE & ASSOCIATES, seit 2004 als Manager, seit 2006 als geschäftsführender Gesellschafter Projektrolle: Projekt-/Kundenmanagement, Ergebnisrealisierung, Qualitätssicherung, Gremienmanagement Mitglied im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU seit 1999 Expect Excellence Seite 3

4 Inhaltsverzeichnis 1. I. Ausgangssituation wbg 5 Organisation 2012 (vorher/nachher) 5 a Marktanforderungen 7 b Kundenzufriedenheit 8 c 2. II. Projekte BM-Organisation 9 Kundensteuerung/ Kundenkontaktmodell 10 a IC-Organisation 12 b Prozesse 14 c III. 3. Change Management 15 IV. 4. Fazit und Diskussion 16 Seite 4

5 Immobilienbereich Bestandteil einer klassisch funktional ausgerichteten Unternehmensorganisation Zentralbereich Bereich Immobilien Bereich Technik Personal und Recht Geschäftsstellen Hausbewirtschaftung Projektentwicklung, Verkauf, Grundstücksmgmt. Gewerbebewirtschaftung, Sonderimmobilien Technischer Service Informationstechn. und Organisation Finanz- und Rechnungswesen Zentrale Dienste Langwasser Nordbahnhof Mögeldorf St. Johannis Nordostbahnhof Gibitzenhof Sündersbühl Portfolio- und Mietenmanagement Rechts- und Forderungsmanagement Sozialmanagement Antragwesen Mittelbeschaffung Verwaltung von Wohneigentum Verkauf und kfm. Bauüberwachung Projektentwicklung, Umbau, Neubau Gewerbe/ Sonderimmobilien ImmoCenter Funktionale Unternehmensorganisation mit Immobilien, Technik und Zentralbereichen Mehrfach-Bearbeitung von technischen Themen in Geschäftsstellen, technischer Service und Projektentwicklung, Neubau, Umbau Grundlegendende Leistungsbeziehungen sind zwischen den Bereichen Immobilien und Technik zwar definiert, das Tagesgeschäft zeigt aber Prozess- und Schnittstellenpotenziale Kundenzufriedenheitsanalysen bestätigen die intern identifizierten Handlungsfelder Seite 5

6 Frühzeitige Schaffung von Grundlagen für eine moderne Bewirtschaftungsstruktur mit effizienter Führungsstruktur Bestandsmanagement (inkl. Assistenz) Referent (BM-BE) Bestandsstrategien Controlling Quartiersentwicklung Vermietung (BM-IC) Kundenservice (BM-GS) Kaufm. BM-Services (BM-BS) Techn. BM-Services (BM-OM) Vermietung Geschäftsstellen 1 Mietenkalkulation Gebäudesicherheit Wohn-Services Assistenz Kundenbetreuung Geschäftsstellen 2-7 Forderungsmgmt. Soziales Mgmt. Mietrecht Teamkoordinator Teamkoordinator Gebäudetechnik Auftragsmgmt. Ressourcenmgmt. Admin. & Assistenz Bestandstechnik Bestandssicherheit Optimierung der Führungsstruktur & strategische Ausrichtung der Abteilungsleitung Aufgabenorientierte Organisationsausrichtung Kundenserviceorientierung: Zwei Abteilungen mit direktem Kundenkontakt Dienstleister-Aufstellung: Zwei interne Serviceabteilungen Unterstützung der Geschäftsstellen durch zentrale Vermietung (IC) Integration von technischen Services in Bereich Bestandsmanagement zur Reduzierung abteilungsübergreifender Schnittstellen Integration Gewerbe- und Sonderimmobilien im Bestandsmanagement Seite 6

7 Serviceorganisation muss veränderten Markt mit höheren Kundenerwartungen und Mitarbeiteranforderungen bedienen Kundenerwartungen Permanente Erreichbarkeit ohne Wartezeit Verbindliche Lösung adressierter Probleme Individuelle Beratung mit Gefühl für Wertschätzung Nutzung moderner Kommunikationskanäle wie und Internet Mitarbeiteranforderungen Multitasking durch zunehmende Kommunikationskanäle /-frequenz Höhere Service-Orientierung bei effizienter Bearbeitung (Zeiteinsatz) Wachsende Informationsverarbeitung unter Nutzung verschiedensten Quellen IT Know-How und kommunikative Fähigkeiten Ergebnisorientierung und Projektarbeit wbg-handlungsfeld: Betriebsrat hat gespürte Mitarbeiterbelastung durch steigende Anforderungen bei der Geschäftsführung thematisiert und objektive Prüfung gefordert Seite 7

8 Ganzheitlicher Kundenservice bedeutet: Vollständige und zeitnahe Lösung aller Kundenanliegen Kundenzufriedenheit Erstlösungsrate (FCR) Erreichbarkeit Wartezeit Bearbeitungsdauer Erfolgsfaktoren Die Fähigkeit, Anliegen beim ersten Kontakt abschließend zu klären Die Erreichbarkeit des Kundenservice: Anteil der Anrufe und s, die beantwortet werden Wartezeit der Kunden: Anteil der Anrufe bzw. s, die innerhalb einer definierten Zeit beantwortet werden Bearbeitungsdauer einer Anfrage aus Kundensicht Voraussetzung Mitarbeiter Know-how / Fachwissen Informations- / Datentransparenz Transparenz und Steuerungsmöglichkeit Automatisierung und Systemintegration Eindeutige interne Prozesse (Aufgaben, Verantwortungen, Service-Level) Umfänglicher Daten- / Informationszugriff Zielorientierte Gesprächsführung und Abarbeitung Adäquate Einsatzplanung Fazit: Inhaltich fundierte Auseinandersetzung zur Ausgestaltung des Ziels Kundenzufriedenheit ist wesentlicher Erfolgsfaktor für funktionierende Veränderungen Seite 8

9 Projektziel ist Neuausrichtung der BM-Organisation mit Fokus auf hohen Kundenservice und effiziente Strukturen Ziele Inhalte GS Organisation 1 2. Erarbeitete Soll- Kernprozesse 1. Überprüfte GS- Organisation Funktionen (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung) Servicestandards 1. Effizientes Kundenkontaktmanagement 2. Strukturoptimierte GS-Organisation Kundensteuerung Telefonrouting Empfangslösung Zusammenlegung Geschäftsstellen Prozess- und Schnittstellenanpassung Harmonisierung Aufgabenabgrenzung IC Organisation 2 1. Überprüfte Vermietungs- Organisation mit vereinheitlichtem Kundenservice sichergestellter Vermieterentlastung 2. Erhöhte Prozesseffizienz 4. Intern getragene Veränderungen mit externem Motor 3. Eingeführte Servicestrukturen Einheitliche erweiterte Öffnungszeiten Servicelevel für Anliegenbearbeitung Unternehmensweites SC mit Ticketsystem Konzeption mit Führung, BR und Mitarbeitern Interne Umsetzung mit externer Qualitätssicherung Seite 9

10 Gesteuerte Kundenströme verbessern Kundenservice und ermöglichen Verringerung der Mitarbeiterbelastung Handlungsfelder Kernprozesse erfüllen Marktanforderungen nicht (Öffnungszeiten, Telefonie und Vor-Ort Verfügbarkeit) Kommunikationsstandards entsprechen nicht der Kundenerwartung und sind ausschlaggebend für hohe Mitarbeiterbelastung Ungesteuerter Eingang von Kundenanliegen senkt Erstlösungsrate und verlängert den Bearbeitungsprozess IC Persönlicher Kundenkontakt (Empfang) GS Telefonischer Kundenkontakt (Service-Center) GS IC Empfang Empfang Service-Center Empfang Mo, Mi, Fr: 8-12 Uhr* Di, Do: Uhr* Mo, Mi, Fr: 8-12 Uhr Di, Do: Uhr Mo - Do: 8-17 Uhr Fr: 8-12 Uhr Mo - Do: 8-17 Uhr Fr: 8-12 Uhr 1st Level / Front-Service Vermietung Mo, Mi, Fr: 8-12 Uhr Di, Do: Uhr Kundenbetreuung Mo: 9-11 Uhr Di, Do: Uhr Ticket Ticket / Durchstellen 2nd Level / Back-Office Lösung & Erfolge Klare Kundenkanalstrukturierung und -abgrenzung mit Neu- und Bestandskundensynergien / -differenzierung kundenserviceorientierte Spezialisierung für höhere Effizienz mit 1st- und 2nd-Level Unterscheidung Verbesserung Erreichbarkeit und Erstlösungsrate über definierte Schnittstellen und Systeme Seite 10

11 Projektmaßnahmen erzielen gesteigerte Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit bei effizienter Bestandsbewirtschaftung Handlungsfelder GS-Teamgröße mit 7 Büros verhindert Spezialisierung Aufbau- und Ablauforganisation erfüllen Marktanforderungen aufgrund höherer Kommunikationsanforderungen nicht mehr Hohe (gefühlte) Mitarbeiterbelastung führt zu Unzufriedenheit im Tagesgeschäft AL Kundenservice (BM-GS) Struktur-optimiertes GS-/ SC-Modell KundenCenter Nord-Ost KundenCenter Nord-West KundenCenter Süd-Ost KundenCenter Süd-West Service-Center ImmoCenter KB OB Empfang KB OB Empfang KB OB Empfang KB OB Empfang Telefonannahme First-Level-Support Administration Varianten: mit/ohne VMS mit/ohne Terminkoordination Vor-Ort-Vermietung IC-Öffnungszeiten Telefon / First- / Second-Level- Support Öffnungszeit: täglich, ca Stunden/Woche Sprechzeit je KB ca Stunden/Woche Generalisten-Empfang (qualifizierter GS-Empfang. Besetzung durch Assistenz und bedarfsgerecht KB-Rotation) Erreichbarkeit: 8-18 Uhr Erreichbarkeit: 9-17 Uhr Lösung & Erfolge 7 Geschäftsstellen 4 Kundencenter Einführung ServiceCenter für GS mit Bestandskundenfokus Einrichtung eines Empfangs in GS und IC mit Bearbeitung von Standardanfragen Steigerung der telefonischen Erreichbarkeit von 49% auf 73% (Ziel 82%) Erstlösungsrate von 85 Prozent (ServiceCenter) Seite 11

12 Sicherstellung der Servicequalität in der Vermietung durch Spezialisierung und Aufgabentrennung im Kundenkontakt Handlungsfelder Ganzheitliche Vermietung erschwert effiziente Aufgabenbearbeitung ( Spanungsfeld Büroaufgaben vs. Vor-Ort-Termine) Potenziale bei Erreichbarkeit, Service und Kundenzufriedenheit GF-Anforderung nach Vereinheitlichung mit BM-Organisation bei bestehender hoher Mitarbeiterbelastung IC-Leitung Vermietung IC-Empfang Organigramm VM-Team 1 VM-Team 2 VM-Team 3 SB Vor-Ort-Vermieter SB Vor-Ort-Vermieter SB Vor-Ort-Vermieter SB Office-Vermieter SB Office-Vermieter SB Office-Vermieter SB Service SB Office-Vermieter Top- Aufgaben Besichtigungen & Begehungen GS- und Technik- Abstimmung Back-Office Kundenservice (2nd Level) Empfangssupport Kundenservice (1st Level) Vermietersupport Lösung & Erfolge Teammodell mit Vermietungstandems und Rotationsmodell Funktionale Trennung Vor-Ort vs. Back-Office 1st-Level Bearbeitung durch Empfang Seite 12

13 Realisierung von Effizienz und Schnittstellenpotenzialen durch Prozessanalyse und -optimierung mit Mitarbeitern Handlungsfelder Unangepasster Altprozess in dynamischen Markt- und Organisationsumfeld Hohe Vermieterbelastung durch ganzheitliche Prozessbearbeitung Effizienzpotenziale durch Sägeblatteffekt bei Abarbeitung Nicht abgestimmte Schnittstellen zwischen Geschäftsstellen und IC Lösung & Erfolge Erarbeitung klarer Aufgabentrennung und Schnittstellen Attraktive Arbeitsplätze im Service-Center durch hohe Know-How- Anforderungen und flexible Gestaltungsmöglichkeiten (z.b. Teilzeitarbeit) Gemeinsame Prozessanalyse und Soll-Konzeption Prozessaufnahme mittels zugänglichen Instrumentarien Identifikation von Effizienz- und Schnittstellenpotenzialen Prozesstransfer und -patenschaft Seite 13

14 Veränderte Gebietszuschnitte ermöglichen Verringerung der Standorte bei annähernd gleich hoher Kundenpräsenz Ursprungsmodell Zielmodell 1 Langwasser 1 KC NordWest 2 Gibitzenhof 2 KC NordOst 3 Sündersbühl 3 KC SüdOst 4 St. Johannis 4 KC SüdWest 5 Nordbahnhof 6 Nordostbahnhof 7 Mögeldorf ImmoCenter ServicePunkt ServiceCenter ImmoCenter Seite 14

15 Sichergestellte Ergebnisqualität und -akzeptanz durch interne Verantwortung bei externer Qualitätssicherung Rolle wbg Rolle R&A Mitarbeiter-Motivation und -Mitnahme BR-Kommunikation und Multiplikatoreneinbindung Ergebniserarbeitung und -umsetzung Bewertung Ist- und Soll-Organisation Workshop-Moderation Inhaltsanalyse und Sparring Konzeption Soll-Modellvarianten Termin- und Qualitätssicherung Erfolgsfaktoren Integration aller Beteiligten Frühzeitige Betriebsratseinbindung Externer Projektmotor (Termine, Verantwortungen) Konsequente Führung und Mitarbeiterverantwortung Seite 15

16 Verbesserte Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit erfordert ganzheitliche Organisationsentwicklung 1 Grundlagen für moderne Bewirtschaftungsorganisation schaffen 2 Steigende Marktanforderungen bei Servicequalität und Erreichbarkeit erfordern Organisationsüberprüfung 5 Nachhaltigkeit der Veränderung erfordert ganzheitliche Mitarbeitereinbindung 4 Fazit Moderne Bewirtschaftung erhöht Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit sowie Effizienz 3 Effektive Bewirtschaftungsprozesse und regelmäßiges Monitoring ermöglichen zukunftsfähige Aufbauorganisation Seite 16

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