Cross-Channel-Retailing Die Zukunft des Handels.

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1 Cross-Channel-Retailing Die Zukunft des Handels.

2 1. Einführung Cross-Channel-Handel ist ein Begriff, der seit einigen Jahren immer häufiger in den Medien, bei Handelskongressen und in Strategiepapieren genannt wird, wenn es darum geht, die Zukunft des Handels zu beschreiben. Auch häufen sich in den letzten Jahren und Monaten alternative Bezeichnungen für vergleichbare Strategien, z.b. Omni-Channel-Retailing, Converged Retailing, Online-Commerce, No-Line-Commerce oder Agile Commerce. All diese Konzepte basieren auf dem Gedanken, dass Multi-Channel-Händler im Rahmen einer Cross-Channel-Strategie mehrere Absatzkanäle so miteinander verknüpfen sollten, dass der Kunde sich nahtlos von einem Kanal in den anderen ( across channels ) bewegen kann. Was genau man unter Cross-Channel-Retailing versteht, welche Vorteile sich daraus ergeben, wie man es erfolgreich einsetzt und wo die zentralen Herausforderungen liegen, soll in diesem Whitepaper erklärt werden. Der Ausgangspunkt des Cross-Channel-Handels ist die enorme und rasch wachsende Relevanz des Online-Handels in vielen Branchen. Seit dessen Entstehung verzeichnet dieser fast jedes Jahr zweistellige Zuwachsraten. Für 2012 wird wieder ein Wachstum von fast 17% prognostiziert. Univ.-Professor Dr. Dirk Morschett ist seit 2007 Professor für Management an der Universität Fribourg/Schweiz. Davor war er bereits über zehn Jahre als Forscher und Berater am Institut für Handel und Internationales Marketing an der Universität des Saarlandes tätig. Unter anderem lehrte oder lehrt er als Gastdozent in Hongkong, Dublin, Annecy, Basel, Cluj-Napoca, Bangkok und Santiago de Chile. Seine Schwerpunkte liegen im Bereich des Handelsmanagements, insbesondere Online- Handel, Betriebstypen und Retail Branding sowie im Bereich der Internationalisierung. In diesen Themengebieten ist Dirk Morschett auch als Referent, Moderator und Berater aktiv. Er arbeitete in diesen Funktionen unter anderem für Coop (Schweiz), SAP, Markant, EDEKA, DER MITTELSTANDSVERBUND, E/D/E, T-Systems und GS1 Schweiz. Im Nonfood-Handel wird bereits ein Online-Umsatzanteil von ca. 11% erreicht, mit hohen Steigerungsraten; in Teilbranchen wird der Anteil sogar schon auf 20% geschätzt. Zudem geht die Wirkung des Online-Handels weit über dessen direkte Umsätze hinaus. Kunden informieren sich heute im Internet über Produkte, lesen Kundenbewertungen, vergleichen Preise und Anbieter. Zudem prägt der Online-Handel mit seinen multimedialen Darstellungen von Produkten, Beratungsleistungen, Produktempfehlungen ( Wenn Sie dieses Produkt gekauft haben, könnte Ihnen auch das Produkt gefallen... ), usw. die Erwartungen des Kunden an guten Kundenservice. Derartige indirekte Wirkungen des Online-Handels beeinflussen den stationären Handel sogar noch stärker als direkte Umsätze Entwicklung des Online-Handels in Deutschland (in Mrd. EUR) Relevanz des Online-Handels 18,3 21,7 25,3 Online-Handel in Deutschland nach Warengruppen (in Mio. EUR) Bekleidung/Textilien/Schuhe Medien, Bild- und Tonträger Unterhaltungselektronik/E-Artikel Computer u. Zubehör ,4 15,5 13,4 10,9 10 Hobby-, Sammel- und Freizeit-Artikel Möbel und Deko.-Artikel DIY/Garten/Blumen ,8 2,7 3,6 5,2 Auto u. Motorrad/Zubehör Haushaltsgeräte * * Prognose Quelle: bvh. Spielwaren 600

3 Online-Händler können grob in zwei Kategorien eingeteilt werden: Internet-Pure-Player wie Amazon, also Händler, die ihre Produkte ausschließlich über den Online-Kanal verkaufen. Auch in Deutschland schreiben einige darunter die Erfolgsstories der letzten Jahre, z.b. Zalando, Zooplus, Redcoon, Notebooksbilliger, Reifendirekt u.v.m.. Multi-Channel-Händler, also Händler, die neben dem Internet mindestens einen weiteren Absatzkanal nutzen. Dies können Händler mit Filialen (z.b. Hornbach, H&M, Decathlon, Media-Markt) oder Katalogversender (z.b. Otto) sein. Dazu zählen auch Händler mit mehreren Zusatzkanälen, z.b. Zara, die neben Filialnetz und Online-Shop auch eine iphone- und eine ipad-shopping-app anbieten. Oder Globetrotter, die neben stationären Filialen und Online-Shop auch einen Katalog, eine ipad-version des Katalogs und Web-TV mit Shopping-Funktion anbieten. Als Multi-Channel-Händler treten in jüngerer Zeit zunehmend auch Hersteller auf, die selbst direkt an den Endkunden verkaufen. Die neuen Absatzkanäle treten dann, im Sinne eines Multi-Channel-Vertriebs, neben die traditionellen Vertriebskanäle der Unternehmen. Bekannte Beispiele sind Nike, Adidas, Boss, Esprit, Apple, Hewlett Packard, Sony, u.v.m. Letztendlich ist Cross-Channel-Handel die Antwort der Multi-Channel-Händler - vor allem aus dem stationären Handel - auf das schnelle Wachstum der Internet-Pure-Player. Man versucht damit den wichtigsten strategischen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Pure-Playern optimal für den Kundennutzen und zur Verbesserung der eigenen Leistung einzusetzen: das bestehende Filialnetz. 2. Was ist Cross-Channel-Retailing? Multi-Channel-Handel wird immer mehr zum Standard. Katalogversender gehörten dabei zu den ersten Unternehmen, die erfolgreich im E-Commerce aktiv waren. Ihr Startvorteil lag vor allem darin, dass die bestehenden Systeme (Logistik, Kundenmanagement, Zahlungsmanagement) relativ einfach und schnell im neuen Absatzkanal Internet einzusetzen waren. Allerdings stellt man heute fest, dass der Schritt in den Online-Handel auch bei vielen Versandhändlern nicht intensiv genug erfolgte. Etwas länger dauerte es, bis auch die stationären Händler dem Trend folgten. Dieses Bild hat sich inzwischen gewandelt. Seit wenigen Jahren zeigt sich deutlich, dass es sich fast kein Unternehmen aus dem Nonfood- Handel (also z.b. Bekleidung, Unterhaltungselektronik, Bücher und andere Medien, Sportartikel, Computer und Zubehör, Werkzeuge) mehr erlauben kann, nicht online zu verkaufen. Wenn zunehmend Umsätze in den Online- Kanal abwandern, muss der stationäre Handel seinen Kunden dorthin folgen. So entstehen Multi-Channel-Händler. Es macht Sinn, Multi-Channel-Handel so umfassend zu betrachten. Zur begrifflichen Klarstellung: Manche Autoren argumentieren, dass man nur von Multi-Channel-Systemen sprechen kann, wenn ein Unternehmen neben stationären Kanälen auch einen Online-Shop betreibt. Ein Unternehmen, das mehrere stationäre Kanäle (also z.b. Supermärkte neben Convenience-Stores) betreibe, könne man lediglich als Mehrkanal-System bezeichnen. Diese Einschränkung ist willkürlich und nicht sinnvoll. Allerdings zeigt der Online-Handel derzeit ein so eindrucksvolles Wachstum, dass vor allem Multi-Channel-Systeme unter Einbezug eines Online-Shops immer wichtiger werden. Auch gibt es die Tendenz, nur dann von Multi-Channel zu sprechen, wenn sich das Handelsunternehmen in allen Kanälen konsistent als eine Marke präsentiert. Auch das ist letztlich zu eng gefasst: Wenn ein Unternehmen wie MediaSaturn den Online-Handel durch eine neue Tochtergesellschaft Redcoon realisiert und dem Kunden die Verbindung zwischen Redcoon und MediaSaturn nicht kommuniziert, kann dies durchaus eine erfolgreiche Multi-Channel-Strategie darstellen. Auch in diesem Fall kann ein Händler seine Backend-Prozesse harmonisieren und integrieren. Ob dies strategisch sinnvoll ist, ist von Fall zu Fall zu entscheiden. Allerdings gibt es heute immer mehr Händler, die aus unterschiedlichen Gründen nicht nur unterschiedliche Absatzkanäle einsetzen, sondern diese auch miteinander verknüpfen. Dies wird in der Folge noch detaillierter beleuchtet. Cross-Channel-Retailing ist eine Form des Multi-Channel-Handels, bei der ein Handelsunternehmen vielfältige und umfassende Verknüpfungen zwischen verschiedenen Kanälen schafft, um für den Kunden einen möglichst nahtlosen, kanalübergreifenden Einkaufsprozess zu ermöglichen. Diese Integration erzeugt Synergieeffekte für den Konsumenten, der verschiedene Phasen des Kaufprozesses in verschiedenen Kanälen durchlaufen kann, z.b. die Information im Internet und den Kauf im stationären Geschäft (Schramm-Klein 2003). Dies wird auch als Channel-Hopping bezeichnet. Neben stationärer Filiale und Online-Shop entstanden in den letzten Jahren immer mehr Möglichkeiten, unterschiedliche Absatzkanäle als Customer- Touch-Points mit dem Unternehmen zu etablieren. Mögliche Absatzkanäle in einer Cross-Channel-Strategie Kunde Multi-Channel-Handel bedeutet, dass ein Handelsunternehmen mehrere Absatzkanäle betreibt und in diesen gleiche oder zumindest überlappende Sortimente anbietet (Schramm-Klein 2003, S. 21). Teleshopping- Kanal Mobile- Shop stationäre Filiale Online- Shop Katalog Außendienst Telefon- Hotline weitere Kanäle

4 Nach übereinstimmender Meinung besteht ein Kernmerkmal von Cross- Channel-Handel darin, dass man über die verschiedenen Kanäle auch tatsächlich kaufen kann. Reine Informationskanäle wie eine Webseite, ein -Newsletter oder eine Facebook-Seite gehören nicht dazu. Allerdings sind die Anforderungen an Informationskanäle teilweise ähnlich. Auch bei einer Webseite mit Produktdarstellungen oder in einem Newsletter müssen konsistente Produktdaten bereitgestellt werden. Diese Daten müssen mit den Informationen in einem Katalog oder in einem Laden übereinstimmen. Auch sollten die Kundeninformationen aus derartigen Informationskanälen (welche Produkte wurden betrachtet, welche wurden gekauft, wie wurden die Produkte von Kunden kommentiert, weiterempfohlen, etc.) erfasst und für die anderen Kanäle genutzt werden. Das heißt, dass auch in diesen Fällen Produktinformationen integriert betrachtet und CRM- Informationen kanalübergreifend erfasst werden müssen. Cross-Channel-Handel gibt es heute nicht nur im Einzelhandel, sondern auch im Großhandel. Um die Besonderheiten des Cross-Channel-Einzelhandels präzise und umfassend beschreiben zu können, werden B2B-Prozesse in diesem Whitepaper nicht in den Mittelpunkt gestellt. In bestimmten Großhandelsbranchen sind aber vergleichbare Prozesse zu beobachten. Wenn z.b. ein Sanitärgroßhändler über das Internet an Handwerker verkauft, daneben einen Ausstellungsraum betreibt, über Vertreter im Außendienst verfügt und Kataloge nutzt, lassen sich durchaus Parallelen zwischen B2Bund B2C-Prozessen ziehen. 3. Bedeutung des Cross-Channel-Retailing in der Praxis Ob zukünftig Multi-Channel-Händler oder Internet-Pure-Player den Online- Handel in den verschiedenen Handelsbranchen dominieren werden ist unter Experten strittig. Zunächst einmal ist festzustellen, dass im heutigen Online-Handel die Internet-Pure-Player oft spektakulärere Beispiele darstellen, durch äußerst schnelles Wachstum gekennzeichnet sind und in einigen Branchen für erhebliche Unruhe sorgen (z.b. Zalando im deutschen und europäischen Schuhhandel). Gleichzeitig nehmen aber Multi-Channel- Händler unter den führenden Online-Händlern in Deutschland und anderen wichtigen Märkten die Mehrheit ein. Dies ist in der folgenden Abbildung beispielhaft für die USA, Großbritannien und Deutschland dargestellt. Multi-Channel-Händler unter den Top-Online-Händlern der jeweiligen Länder (2011) Im Prinzip ist Cross-Channel-Handel kein völlig neues Phänomen. Der Ansatz wird seit langem gefordert, um die Mehrwerte eines Multi-Channel- Systems durch Integration zu transportieren (siehe z.b. Swoboda/Morschett 2002, S. 783). Mehrere Aspekte sind aber neu und tragen dazu bei, die derzeitige Diskussion anzufachen: Im letzten Jahrzehnt ist das Internet von einem viel diskutierten zu einem umsatzrelevanten Absatzkanal geworden. Daher müssen sich im Prinzip alle stationären Händler intensiv damit auseinandersetzen, wie sie den Online-Kanal optimal in ihre eigene Strategie integrieren können. Mit dem Aufkommen von Smartphones und Tablet-PCs ist Mobile Commerce in den Blickpunkt gerückt. Die schnelle Verbreitung in der Bevölkerung sowie das Nutzungsverhalten der Konsumenten tragen dazu bei, dass Mobile-Shops als Absatz- und Informationskanal eine wichtige Rolle spielen und als relevantes Element im Multi-Channel- Handel betrachtet werden müssen. Da mobile Endgeräte nicht nur zuhause, sondern auch während des Ladenbesuchs eingesetzt werden können, ist die Verknüpfung mit den anderen Absatzkanälen von zentraler Bedeutung. Mobile-Shops müssen damit zukünftig fast zwangsläufig in Cross-Channel-Strategien integriert werden. Innovative Unternehmen zeigen schon seit einigen Jahren, wie man Cross-Channel-Strategien sinnvoll umsetzt. Bei erfolgreichen Cross- Channel-Händlern verschwimmen die Grenzen zwischen stationärem Geschäft und Online-Shop zunehmend und die spezifischen Stärken der einzelnen Kanäle werden effektiv miteinander verknüpft. In den Rankings wurde auf Online-Shops verzichtet, die keine physischen Produkte verkaufen (z.b. easyjet). Quelle: Interactive Media in Retail Group (IMRG) für UK, STORES für USA, EHI/Statista für Deutschland.

5 Es ist interessant zu beobachten, dass Multi-Channel-Händler aus ganz unterschiedlichen Ursprüngen entstanden sind: Wie der Bundesverband des Versandhandels bvh aufzeigt, werden erhebliche Online-Umsätze in Deutschland von Multi-Channel-Versendern realisiert, die sowohl über den traditionellen Katalogversand als auch über den Online-Handel vertreiben. Unternehmen wie Otto in Deutschland, aber auch L.L.Bean und LandsEnd in den USA, sind wichtige Beispiele, die seit langem im Kataloggeschäft tätig sind und dieses durch Online-Shops ergänzt haben. Den größten Teil der Multi-Channel-Händler machen solche Unternehmen aus, die ihre Heimat im stationären Handel haben und nun auch Online-Handel betreiben - wie die Rankings zeigen durchaus mit großem Erfolg, z.b. Walmart, Tesco, Best Buy, Esprit, Next oder H&M. Es finden sich auch Beispiele für Online-Händler, die als Internet- Pure-Player entstanden sind, anschließend aber auch stationäre Filialen eröffnet haben, z.b. MyToys.de. Auch DocMorris ist als Online- Versandhändler gestartet und betreibt mittlerweile in Deutschland auch stationäre Apotheken. Der Schweizer Online-Händler Microspot betreibt seit 2011 einen Showroom und Anfang 2012 wurde berichtet, dass Amazon in Seattle einen ersten Store eröffnen würde. Vermutlich wird sich dieser Trend fortsetzen und man wird immer häufiger davon hören, dass Internet-Pure-Player Showrooms oder Filialen eröffnen. Zwar wandert ein immer größerer Anteil des Umsatzes ins Internet, es gibt aber dennoch gute Gründe für eine stationäre Präsenz: Sie erhöht das Kundenvertrauen, wirkt sich positiv auf den Bekanntheitsgrad aus, vereinfacht die Zusammenarbeit mit Lieferanten, ist in einigen Branchen (z.b. Medikamente, Parfümerien) rechtliche Voraussetzung für die Belieferung und nicht zuletzt bietet die Möglichkeit, Cross-Channel-Prozesse zu realisieren. Letzteres ist besonders interessant, da Internet-Pure-Player wie Amazon von einer ganz anderen Ausgangsbasis ins stationäre Geschäft starten und die Prozesse vermutlich von Beginn an integrieren werden. Bevor die Chancen und Risiken des Cross-Channel-Retailing erklärt werden, hier zunächst einige Unternehmensbeispiele für erfolgreichen Cross-Channel-Handel aus unterschiedlichen Branchen: Beispiel für Verfügbarkeitsprüfung im Cross-Channel-Handel: IKEA IKEA bietet seit Jahrzehnten neben seinen Filialen, in denen rund Artikel verkauft werden, auch einen jährlichen Katalog mit etwa dem gleichen Sortiment an. Seit einigen Jahren wird im Multi-Channel-Mix auch ein Online-Shop eingesetzt, der viele Artikel des Katalogs enthält. Im Sinne eines Cross-Channel-Retailing sind verschiedene Funktionen von Katalog, Online-Shop und Filiale zu beobachten. Der Katalog wird jährlich an zahlreiche Haushalte verteilt und gibt einen Kaufimpuls, wird aber von vielen Personen auch in der Folge immer wieder durchgeblättert. Der Kauf findet dann meist im Laden statt. Auf der Webseite bietet IKEA zahlreiche Services, z.b. Planungshilfen, mit denen der Kunde etwa sein Badezimmer gestalten kann, bevor er es kauft meist im Laden. Um den Kunden, der sich online informiert, leichter in den Laden zu bewegen, bietet IKEA in seinem Online-Shop auch eine Verfügbarkeitsprüfung in den Filialen an. Der Kunde gibt seine Filiale an und IKEA prüft, ob das gewünschte Produkt dort verfügbar ist. Dabei nimmt IKEA zwar keine Reservierung des Artikels für den Kunden vor, gibt dem Kunden aber detaillierte Bestandsinformationen, die halbstündig aktualisiert werden.

6 Best-Practice-Beispiel für Cross-Channel-Handel: Globetrotter Outdoor-Community Portal 4-Seasons.de umfangreiche Informationen zu Reisen und Ausrüstung sowie Reportagen rund um das Thema Outdoor. Oft können die gezeigten Produkte direkt aus einer Reportage in den Warenkorb gelegt werden. Hervorzuheben bei Globetrotter ist die Integration der Kanäle bei gleichzeitig optimaler Nutzung der Stärken des jeweiligen Kanals. Dabei wird auf eine einheitliche Produktdatenbasis zurückgegriffen. Die Läden sind ein gutes Beispiel für Erlebnismarketing. Sie verfügen über attraktive Produktpräsentationen und vor allem vielfältige Möglichkeiten, Produkte zu testen. Von Kältekammern, Regenkammern, Schwimmbecken zum Testen von Kanus, Tauchbecken bis zu kurzen Wanderpfaden zum Testen von Schuhen finden sich zahlreiche Punkte im Laden, die Kunden begeistern, die Verweildauer verlängern und zum Wiederkommen einladen. Globetrotter ist Europas größter Outdoor-Händler und eines der besten Beispiele für umfassendes Cross-Channel-Retailing. Das Unternehmen bietet ein Sortiment von mehr als Artikeln und vertreibt dieses über sieben Filialen in Deutschland, einen Online-Shop sowie einen umfassenden Katalog, das Handbuch. Allein die Auflage des Handbuchs liegt bei über 1,2 Mio. Exemplaren pro Jahr. Regelmäßig über das Jahr verteilt erscheinen zusätzliche Kataloge, Spezial- und Themenflyer mit einer Gesamtauflage von 2,8 Mio. Exemplaren. Das Handbuch ist auch als blätterbarer und interaktiver Katalog im Internet sowie als ipad-app verfügbar. Darüber hinaus bieten der eigene Web-TV Sender 4-Seasons.tv, die Seite reiseberichte.com sowie das Das Handbuch bietet neben ausführlichen Artikelinformationen auch eine Kaufberatung für jede Warengruppe und eine Beschreibung der wichtigsten Marken. Zudem finden Kunden hier Inspirationen für Reisen und Outdoor-Aktivitäten. Im Katalog werden beispielsweise Reiseziele in inspirierenden Anzeigen präsentiert. Weiterhin werden QR-Codes eingesetzt, mit dem Sie sich noch mehr Informationen direkt auf Ihr Smartphone holen können, z.b. detaillierte Ausrüstungsberatungsvideos oder Film-Clips.... Damit wird der Content, der vor allem für den Online- Channel 4-Seasons.tv erstellt wurde, auch für Katalogleser einfach zugänglich gemacht. Im Online-Shop gibt es umfassende Produktinformationen, Abbildungen, Erklärungen zu Materialien, Verweise auf ergänzende Artikel zu diesem Produkt sowie Produktbewertungen durch die Kunden. Wichtig für den Kunden als Vorteil gegenüber dem Katalog ist die Verfügbarkeitsanzeige. Vom Online-Shop kann aber auch zur entsprechenden Katalogseite im Handbuch gewechselt werden. Im Online-Auftritt von Globetrotter werden auch virtuelle Filialrundgänge geboten, die den Kunden zum Besuch der Filiale stimulieren.

7 Best-Practice-Beispiel für Cross-Channel-Konzept eines Herstellers: BOSCH Im Cross-Channel-Konzept von Bosch kann sich der Kunde zunächst auf der Webseite von Bosch intensiv über Produkte informieren. Für die Produktgruppen Elektrowerkzeuge und Gartengeräte sind dort detaillierte Informationen auf der Artikelebene zu finden, inkl. Produktbildern, Produktbeschreibungen und Produkteigenschaften, Bedienungsanleitungen, sogar mit Preisangaben (unverbindliche Preisempfehlung des Herstellers). Unter dem Button Online bestellen kann der Besucher auswählen, bei welchem der Online-Handelspartner von Bosch (derzeit Conrad Electronic und hagebaumarkt online) er bestellen möchte. Nach Weiterleitung an den Online-Shop dieses Handelspartners sieht der Kunde nun die identischen Artikelinformationen wie vorher bei Bosch, wobei dies sogar in einem Popup-Fenster in den Bosch-Farben und mit Bosch-CI geschieht. Damit sind konsistente Daten bei Bosch und bei den Handelspartnern sichergestellt. In der Abbildung ist dies für den Händler Conrad Electronic dargestellt; wählt der Kunde hagebaumarkt online, bekommt er die gleichen Artikelinformationen. Bosch betreibt selbst keinen Online-Handel. Daher beschreibt das Beispiel keinen Cross-Channel-Handel im engen Sinne der Definition. Allerdings zeigt das Beispiel, dass Kernüberlegungen des Cross-Channel-Handels auch in diesem Fall relevant sein können. 4. Chancen und Risiken von Cross-Channel-Retailing Eine große Gefahr für stationäre Händler und auch für den traditionellen Katalogversandhandel ist, dass sich Internet-Pure-Player voll auf das Online-Geschäft konzentrieren können. Innovative Geschäftsmodelle (z.b. Online-Shopping-Clubs, Coupon-Anbieter, etc.) werden meist von Pure- Playern lanciert. Auch innovative, teilweise radikale Services, wie kostenloser Versand, Gratis-Retouren, lange Rückgabefristen sowie innovative Präsentationsformen, z.b. Catwalks, Beratungsvideos wurden ebenfalls meist von Pure-Playern in den Markt eingeführt. Obwohl es Multi-Channel-Händler mit Ursprung im stationären Handel ungern zugeben: Pure-Player sind oft schneller und innovativer. Das Management ist auf den Online-Handel fokussiert, die Unternehmen sind meist durch eine jüngere, dynamischere Unternehmenskultur geprägt. Es gibt keine Tradition oder Filialen, auf die man Rücksicht nehmen müsste. Deshalb ist es für Multi-Channel-Händler schwierig, im Wettbewerb zu bestehen, wenn sie sich ausschließlich auf den Konkurrenzkampf im Online-Handel einlassen. Allerdings haben Online-Shops als Verkaufskanal auch eklatante Schwächen. Beispielsweise bekommt man die Ware nicht sofort, man kann sie nicht vorher in die Hand nehmen, und es entstehen erhebliche Kosten für Lieferung und Retouren. Selbst wenn Händler heute diese Kosten oft nicht an ihre Kunden weitergeben, sind diese für eine Gewinn- und Verlustrechnung immer noch relevant, wie man derzeit gut bei Zalando an der Kostenbelastung durch hohe Retourenquoten beobachten kann. Filialnetzwerke haben hier durchaus ihre Vorteile, denen allerdings auch Nachteile gegenüber stehen. Und auch das Smartphone, heute häufig als Wunderwaffe im Cross-Channel-Handel gesehen, hat nicht nur Vorteile. Vor- und Nachteile unterschiedlicher Channels Online-Shops Vorteile Nachteile bequem von zuhause Wartezeit auf Lieferung umfassende Produktinformationen, multimedial Lieferrisiko Lieferkosten einfacher Produktvergleich große Sortimente Retourenkosten keine Anprobe/kein Anfassen Katalog Vorteile Nachteile immer verfügbar Wartezeit auf Lieferung mobil (Couch) Lieferrisiko wiederholtes Blättern Lieferkosten (nicht nur gezielte Suche) Retourenkosten gibt Kaufimpuls keine Anprobe/kein Anfassen statische Produktdarstellung nicht flexibel Filialen Vorteile Nachteile feel and touch Zeit und Aufwand emotionales Einkaufserlebniss begrenztes Sortiment begrenzte Öffnungszeiten Vertrauen / Glaubwürdigkeit Personalkosten Mietkosten direkte Mitnahme des Produktes Mobile-Shop Vorteile Nachteile mobil, immer dabei Nachteile des Versands 24h beim Konsumenten begrenzte Darstellungsmöglichkeiten (Bildschirm) standortspezifisch einsetzbar (location-based Eindringen in Privatspähre services) des Kunden Akzeptanz der persönlichen, standortspezifischen Ansprache unklar

8 Darin liegt der wesentliche Wettbewerbsvorteil des Cross-Channel-Handels: Statt den (vergeblichen) Versuch zu unternehmen, den Pure-Playern nur auf ihrem eigenen Terrain entgegen zu treten, erweitert man das Spielfeld: Cross-Channel-Händler setzen mehrere Absatzkanäle integriert ein, um die Schwächen eines einzelnen Channels durch die Stärken eines anderen Channels zu kompensieren. Unterschiedliche Kundensegmente präferieren Online-Shops, Mobile-Shops, Kataloge oder Filialen. Durch das Angebot mehrerer, sich überlappender Kanäle werden Konsumenten mit unterschiedlichen Bedürfnissen angesprochen sowohl unterschiedliche Konsumenten als auch Konsumenten, die multi-optional in verschiedenen Situationen verschiedene Einkaufsbedürfnisse erfüllt haben wollen (Schramm-Klein 2003; Zentes/Morschett/ Schramm-Klein 2011). Der erhöhte Kundennutzen ergibt sich aus der Möglichkeit, nach konkretem Bedürfnis und nach Einkaufssituation den jeweils optimalen Channel nutzen zu können und damit auf das gesamte Channel-Portfolio des Händlers zugreifen zu können. Idealerweise wird dabei der Übergang zwischen den einzelnen Kanälen nicht als Barriere wahrgenommen. Eine weitere Chance für Händler besteht in erheblichen Kostenvorteilen. Wenn Logistikprozesse z.b. nicht zum Kunden nach Hause verlaufen, sondern nur in die Filiale (gebündelt mit anderen Waren), und wenn der Kunde seine Ware in einer Filiale zurückgibt anstatt sie zurück zu senden, verringert dies die Fulfillment-Kosten. Nicht zuletzt sind Marketingkosten für Internet-Pure-Player erheblich. Man muss eine Marke bekannt machen und das Vertrauen der Kunden gewinnen. Und man muss dafür sorgen, dass man im Internet auch gefunden wird, u.a. durch Suchmaschinenoptimierung (SEO) und Suchmaschinenmarketing (SEM). Cross-Channel-Retailer haben hier i.d.r. Vorteile. Das Filialnetz schafft Vertrauen, Bekanntheit besteht häufig bereits, die Kunden haben ein klares Bild vom Unternehmen. Allerdings können Synergieeffekte nur entstehen, wenn Online-Shop und weitere Kanäle ebenso positioniert sind wie die Filialen. In der Regel keine Kannibalisierung, sondern Zusatzumsätze Gerade Unternehmen mit geringer Erfahrung im Online-Handel betrachten den eigenen Online-Shop als potenzielles Risiko durch Kannibalisierung bisheriger Filialumsätze. In diesem Fall würden die Kosten des Gesamtsystems steigen, während die Produktivität der Filialen und letztlich die Profitabilität des Unternehmens sinkt. Allerdings zeigen vielfältige Erfahrungen von Cross-Channel-Händlern, dass Kannibalisierung kein Problem darstellt. Von positiven Erfahrungen berichtet beispielsweise der Schweizer Online-Shop Migros LeShop. Auf Basis von Kundenkartendaten wurde ermittelt, dass Kunden, die sowohl im Online- Shop von Migros LeShop als auch in den Migros-Supermärkten einkaufen, insgesamt ca. 29,9% mehr ausgeben als Mono-Channel-Kunden. Auch Real berichtet, ebenfalls auf Basis von Kundenkartendaten, dass Kunden von Real-Online 47% Mehrausgaben über den Online-Kanal realisieren und zudem rund 4% mehr in den Läden einkaufen als reine Offline-Kunden. MyToys erklärt, dass die Eröffnung einer Filiale zu einer Erhöhung der Online-Umsätze in der gleichen Region führt. Und auch der Cross-Channel- Schuhhändler Görtz berichtet, dass Kunden, die in Filialen und im Online- Shop einkaufen, in etwa doppelt so produktiv sind wie Kunden, die nur in einem der Kanäle einkaufen (Spannuth 2012, S. 130f.). Damit zeigt sich, dass die versprochenen Vorteile des Cross-Channel-Retailing in der Praxis auch erreicht werden (z.b. Schramm-Klein 2012): Neue Käuferschichten können gewonnen und bestehende Kunden besser an das Unternehmen gebunden werden. Zudem kann erfolgreich Cross-Selling betrieben werden. Die bessere Kenntnis des Kunden führt dazu, dass sich Zusatzverkäufe besser realisieren lassen. Risiken für die einzelnen Kanäle Allerdings birgt der Cross-Channel-Handel auch Risiken: Cross-Channel-Handel erhöht die Komplexität innerhalb des Unternehmens deutlich. Da nicht einfach ein weiterer Kanal betrieben wird, sondern dieser mit allen bestehenden Kanälen abgestimmt werden muss, steigen die Aufwände zur unternehmensinternen Koordination, z.b. beim Sortiment, den Preisen, der IT und der Logistik. Durch die starke Integration der einzelnen Kanäle sind diese auch imagemäßig eng miteinander verbunden. Probleme in einem Kanal wirken sich häufig auch negativ in den anderen Kanälen aus. Die notwendige enge Abstimmung verringert die Handlungsfreiheit jedes einzelnen Channels. Dies betrifft unter anderem die preisliche Abstimmung zwischen Online-Shop und stationären Filialen. Es wird nicht mehr jeder Kanal für sich optimiert, sondern ein Gesamtsystem, was für einzelne Kanäle zu Schwierigkeiten führen kann. Hier ist eine klare Warnung zu formulieren: Selbst in den Branchen mit der höchsten Online-Durchdringung werden heute immer noch über 80% der Umsätze in stationären Filialen erzielt. Wenn man nun das Geschäftsmodell zu stark am Online-Handel ausrichtet und dies zu Lasten des stationären Geschäfts geht, kann das insgesamt zu erheblichen Schwierigkeiten für das Unternehmen führen, wie das Beispiel MediaSaturn deutlich macht. Fairerweise muss man MediaSaturn allerdings zugestehen, dass es für das derzeitige Dilemma (siehe Kasten) keine Ideallösung gibt.

9 Beispiel für eine zentrale Herausforderung im Cross-Channel-Handel: MediaSaturn Mitte 2011 startete der Saturn Online-Shop, Anfang 2012 folgte der Media-Markt Online-Shop. Im ersten Quartal 2012 erlösten die beiden Online-Shops rund 56 Mio. EUR, trotz eines nicht optimalen Frontends und niedriger Conversion-Rates. Zudem betreibt MediaSaturn auchnoch den Pure-Player Red-coon, der im 1. Quartal 2012 einen Umsatz von 110 Mio. EUR erzielte. Online bestellte Ware kann bei Media-Markt und Saturn im Laden abgeholt werden. Es ist bemerkenswert, dass 44% der Bestellungen bei Saturn-Online in Deutschland im Laden abgeholt werden (Store- Pickup), davon ein hoher Anteil noch am gleichen Tag. Dies zeigt das Kundenbedürfnis in dieser Branche, Produkte online zu suchen und auch zu kaufen, aber die Ware möglichst schnell in Händen zu halten. Allerdings bleibt die Preispolitik eine zentrale Herausforderung des Cross-Channel-Handels. Will MediaSaturn online erfolgreich sein, muss der Online-Shop die Preise der Online-Konkurrenz als Maßstab nehmen. Aber im stationären Handel hat MediaSaturn über viele Jahre seinen Erfolg einer dezentralen Preispolitik zu verdanken: Die einzelnen Filialen konnten je nach Einzugsgebiet, Konkurrenz, etc. eigene Preise für die Artikel festsetzen. Begleitet wurde dies mit Bestpreisgarantien. Wenn nun der eigene Online-Shop deutschlandweit mit niedrigen Preisen die Filialen konkurriert hätte, wäre das Konsumentenvertrauen rapide gesunken. Der Lösungsansatz erforderte bei MediaSaturn einen Paradigmenwechsel und eine Abkehr von der dezentralen Preispolitik: Es wurde entschieden, im Online-Shop ein Kernsortiment von ca Artikeln und dieses auch in den Filialen zu einem national einheitlichen Preis anzubieten. 5. Erfolgsfaktoren und Herausforderungen für den Cross-Channel-Handel 5.1. Verknüpfungen entlang des Kaufprozesses Multi-Channel-Händler bieten dem Kunden i.d.r. mehrere vollständige Prozessketten, d.h., der Kunde kann den gesamten Einkaufsprozess im stationären Geschäft, im Online-Shop oder im Katalogversand usw. durchlaufen. Aber das genügt nicht. Stattdessen müssen Multi-Channel-Händler als eigentlichen Wettbewerbsvorteil Verbindungen zwischen den verschiedenen Channels in allen Phasen des Einkaufsprozesses schaffen, um den Kunden einen nahtlosen, kanalübergreifenden Prozess zu offerieren. Damit werden sie zu wirklichen Cross-Channel-Händlern. Mit einem Cross-Channel-Ansatz bieten Händler dem Kunden nicht nur unterschiedliche Kanäle, sondern verzahnen diese auch optimal miteinander. Um Ideen für Verknüpfungsmöglichkeiten zu entwickeln, ist es sinnvoll, den Einkaufsprozess in seine einzelnen Schritte zu zerlegen (Morschett/Schu 2011). Der Kunde bildet über einen langen Zeitraum Einstellungen zu einer Marke und irgendwann entsteht ein Bedürfnis. Dies leitet eine Informationssuche ein. Für eine Auswahlentscheidung werden Informationen bei vielen Produktgruppen aktiv gesucht. Im nächsten Prozessschritt prüft der Kunde, ob das gewünschte Produkt verfügbar ist. Erst dann wird der eigentliche Kaufakt bzw. die Transaktion realisiert. Für die Betrachtung des Multi-Channel-Handels ist es weiter sinnvoll, diesen Kaufakt von der Warenübergabe bzw. der Lieferung als separaten Schritt zu trennen. In der Nachkaufphase können sich weitere Prozessschritte anschließen. So kann Ware, die nicht gefällt, retourniert werden. Ware, die während der Nutzung beschädigt wird, geht zur Reparatur an den Händler zurück. Möglicher Einkaufsprozess eines Kunden in einem Cross-Channel-System Diese Strategie erweist sich aber für die Filialen als sehr problematisch: So kostet die Absenkung der Marktpreise in den Filialen viele Millionen. Die Margen verringern sich deutlich. Zudem führte der weitgehende Verzicht auf Aktionswerbung, der mit der neuen Preisstrategie einher ging, zu einem Umsatzeinbruch in den Filialen. MediaSaturn hatte seine Kunden an Aktionen gewöhnt und erwarb sich damit ein entsprechendes Image. Wenn dies durch die Rücksichtnahme auf den zentralen Online-Shop nicht mehr möglich ist, hat dies zumindest derzeit einen deutlich negativen Einfluss auf das stationäre Geschäft, der sich nicht mehr auf seine bisherige Kernpositionierung und die etablierten Marketingmaßnahmen stützen kann. Filiale Verfügbarkeits- prüfung Online- Shop Katalog Mobile- Shop Informationssuche / Auswahl Verfügbarkeitsprüfung Informations- suche / Auswahl Verfügbarkeitsprüfung Informationssuche / Auswahl Verfügbarkeitsprüfung Informationssuche / Auswahl Kauf Kauf Kauf Kauf Lieferung / Produktübergabe Lieferung / Produktübergabe Lieferung / Produktübergabe Lieferung / Produktübergabe Retoure / Reparatur Retoure / Reparatur Retoure / Reparatur Retoure / Reparatur Quelle: Lebensmittel Zeitung, ; Lebensmittel Zeitung, ; Metro Group. Quelle: in Anlehnung an Wegener 2008; Morschett/Schu 2011; Accenture-GfK Im Folgenden werden mögliche Verknüpfungen in den Schritten Informationssuche/Auswahl, Kauf und Produktübergabe systematisch erklärt.

10 Verknüpfung der Channels für Informationssuche und Kauf Wie in der Handelspresse immer häufiger betont wird, nutzen Kunden den Online-Kanal nicht nur zum Kauf, sondern intensiv auch zur Informationssuche. Viele Kaufentscheidungen für höherwertige Güter werden im Internet vorbereitet, auch bei Käufen, die im Laden stattfinden. Man spricht in dem Fall von ROPO (Research online, Purchase offline). Allerdings gibt es auch das umgekehrte Phänomen: Kunden informieren sich im Laden und lassen sich dort beraten, sehen die Produkte an und kaufen schließlich im häufig günstigeren Online-Kanal. Und auch der Katalog spielt immer noch eine wichtige Rolle. In vielen Fällen wird der Kaufimpuls von einem zugesandten Katalog gegeben, in dem der Kunde blättert, bevor er schließlich den Kauf über den Online-Shop realisiert. Wo der Informationsprozess und der anschließende Kauf stattfinden, ist stark von der jeweiligen Warengruppe abhängig, wie die Abbildung für die beiden Kanäle Cross-Channel-Verknüpfung von Informationssuche und Kauf zeigt. Dabei wurde in den verfügbaren Zahlen leider nur der Schwerpunkt der Informationssuche erfasst. Die Tatsache, dass Informationsprozesse oft in mehreren Kanälen erfolgen, geht aus den verfügbaren Statistiken nicht hervor. Kauf/ Transaktion Cross-Channel-Verknüpfung von Informationssuche und Kauf online Cross-Channel 12% Digitalkameras Laden Haushaltsgeräte Mono-Channel Computerhardware Kleidung u. Accesoires Heimwerken, Werkzeuge, etc. In der Abbildung sind aus Gründen der Übersichtlichkeit nur Daten im 2. und 3. Quadranten dargestellt. Quelle: eigene Illustration; Daten von Consumer Commerce Barometer % Laden 11% 14% Informationssuche Mono-Channel Cross-Channel Es gibt Warengruppen, bei denen die Informationssuche heute zu einem hohen Anteil im Internet erfolgt, selbst wenn der anschließende Kauf im Laden stattfindet. Bei Haushaltsgeräten verläuft bei 24% der Käufe die Informationssuche bis hin zur Produktauswahl online; die Geräte werden aber dennoch im Laden gekauft. Bei Computerhardware ist dies sogar die dominante Kombination, mit 34% der Käufe. Bei Bekleidung sieht sich der Kunde in 13% der Käufe die Ware im Laden an, bevor er sie online kauft. Man muss allerdings feststellen, dass die genannten Zahlen nicht unstrittig sind. Google erklärt beispielsweise auf Basis von GfK-Zahlen, dass beim 10% online 24% 34% 20% Modekauf bereits rund 48% der Offline-Käufe nach einer Online-Recherche getätigt würden. Egal, wie hoch die Zahlen im Detail ausfallen Channel-Hopping ist wichtig und Cross-Channel-Händler können diesen Prozess aktiv fördern: Wenn z.b. im Internet-Shop Coupons angeboten werden, die im stationären Geschäft eingelöst werden können, ist dies bereits eine simple Form der Cross-Channel-Promotion. Wird während eines Kundenbesuchs im Laden eine Produkt-Promotion auf das Smartphone des Kunden geschickt, erzeugt dies einen unmittelbaren Kaufanreiz. Zusammen mit der Produktpräsentation im Laden wirkt das doppelt. Wenn Händler wie IKEA oder Esprit die Verfügbarkeit von Produkten in einer bestimmten Filiale online prüfen, soll der Kunde nahtlos von der Online-Information zum Offline-Kauf bewegt werden. Diese zunehmende kanalübergreifende Verknüpfung von Informationssuche und Kauf verdeutlicht die zentrale Bedeutung konsistenter Produktinformationen in allen Kanälen. Insbesondere wenn man den Kunden beim Channel-Hopping nicht irritieren, verärgern und zum Kaufabbruch verleiten möchte. Verknüpfung von Kauf und Produktübergabe Egal in welchem Channel das Produkt gekauft wird, gibt es unterschiedliche Möglichkeiten der Übergabe: Lieferung zum Kunden nach Hause Lieferung an andere Lieferorte (Paketstation, Freunde, etc.) Lieferung an die Filiale Bei Cross-Channel-Händlern besteht seit einiger Zeit ein Trend, im Internet bestellte Ware nicht nach Hause zu liefern, sondern meist kostenfrei in einen Laden zu senden (Store-Pickup). So können Cross-Channel-Händler ihr teuerstes und wertvollstes Asset ihr Ladennetz als Wettbewerbsvorteil einsetzen. Die Site-to-Store-Initiative, die Walmart bereits im Jahr 2010 lanciert hat, zielte vor allem darauf, seine Tausende von Läden in den USA als strategische Waffe gegen Amazon einzusetzen. Bei walmart.com werden mittlerweile ca. 40% der Online- Bestellungen in den Läden abgeholt. Wie bereits erwähnt liegt die Abholquote bei Saturn sogar bei 44%, ein sehr hoher Anteil davon am Tag der Bestellung. Cross-Channel-Retailer können dies häufig schneller realisieren als reine Online-Händler. Eine interessante Verknüpfungsmöglichkeit zwischen Kauf und Produktübergabe ist auch Reserve & Collect (Reservieren & Abholen). Dies vereint eine Verfügbarkeitsprüfung und einen Store-Pickup-Prozess. Der Kunde sucht ein Produkt im Online-Shop aus, prüft z.b. bei Hornbach die Verfügbarkeit in den Läden seiner Umgebung und reserviert dann die Ware,

11 um sie kurz danach abholen zu können. Da der Auslieferungsschalter meist leicht zugänglich ist, muss der Kunde das Produkt nicht im Laden suchen. Auch damit wird wieder ein Cross-Channel-Vorteil ausgespielt: Der Kunde hat die Ware sofort verfügbar, aber er konnte bequem im Internet aussuchen. Die Vorteile einer Lieferung zur Filiale oder einer Abholung in der Filiale sind vielschichtig: Meist kostenfrei für den Kunden Mehr Effizienz für den Händler, da er die letzte Meile dem Kunden überlässt Der Online-Shop wird zum Frequenzbringer für den Laden. Bei Bekleidung kann der Kunde die Ware sofort anprobieren und auf Alternativen zugreifen, wenn sie nicht passt. Der Händler generiert häufig Zusatzverkäufe mit Accessoires. In vielen Branchen sind diese Accessoires und Zubehör wesentlich margenstärker als die heftig umkämpften Kernprodukte. Für Cross-Channel-Händler gewährleistet aber nicht die einzelne Liefermöglichkeit in die Filiale, sondern die Vielfalt der Optionen zur Produktübergabe an den Kunden, dass dieser in der jeweiligen Kaufsituation die optimale Form hinsichtlich Kosten, Lieferort und -zeit wählen kann. Verknüpfungen innerhalb der Informationssuche Bei der Betrachtung der ersten Verknüpfungsmöglichkeit wurde vereinfachend gesagt, dass die Informationssuche im Laden oder online erfolgt. Tatsächlich gibt es aber differenziertere Prozesse: Kunden suchen Informationen im Online-Kanal und können Informationen im Laden suchen beides mehr oder weniger intensiv. Auch hier können Mono-Channel-Händler nur einen Teil der Kunden bedienen, während Multi-Channel-Händler diesen Cross-Channel-Informationsprozess durchgehend begleiten können. Häufig läuft dieser Prozess sequenziell ab. Ein Kunde betrachtet ein Produkt im Internet und geht dann in den Laden, um es in die Hand zu nehmen und sich beraten zu lassen. Später sieht er nochmal im Internet nach und vertieft die Dinge, die er beim Verkäufer nicht verstanden hat, usw. Oder aber und das ist sicherlich der Königsweg für Cross-Channel-Händler er schafft es, diesen Prozess simultan anzubieten. In diesem Fall nutzt der Kunde Online-Informationsmöglichkeiten während er im Laden ist. Dies wird immer häufiger der Fall sein, über Multimedia-Terminals oder das Smartphone des Kunden. Viele Händler sind heute diesbezüglich noch zu passiv. Sie riskieren, dass sich der Kunde während des Aufenthalts im Laden z.b. die Produktbewertungen bei Amazon ansieht und dann auch dort kauft. Amazon fördert diesen Prozess intensiv. anderen zu begleiten, um die Vorteile der einzelnen Kanäle miteinander zu kombinieren: QR-Codes an den Regalen oder auf den Produkten können dem Kunden erweiterte Produktinformationen inkl. multimedialer Angebote wie Videos etc. bieten, während er im Laden ist. Kataloge können mithilfe von QR-Codes wesentlich attraktiver werden und dem Kunden neben statischen Produktbeschreibungen auch weiterführende, multimediale Produktdarstellungen bieten. Wie Tesco Direct derzeit in Großbritannien zeigt, kann dies sogar Formen der Augmented Reality umfassen. Augmented Reality kann auch die Produktpräsentation im Laden verbessern. Ein Beispiel ist der Augmented-Reality-Kiosk von Lego. Mit Hilfe eines Codes auf der Verpackung kann der interessierte Kunde im Laden ein dreidimensionales Bild des fertigen Lego-Modells in einem Multimedia-Kiosk aus unterschiedlichen Perspektiven ansehen, das sich sogar bewegt und Sound bietet. Die attraktiven, multimedialen Produktinformationen eines Online-Kanals werden somit in den Laden gebracht, wo sie mit den Vorteilen des stationären Geschäfts verknüpft werden, z.b. der Beratung durch einen Verkäufer oder der unmittelbaren Verfügbarkeit des Produkts. Derartiges extended packaging wird mit wachsender Nutzung von Smartphones noch zunehmen. Die virtuelle Sortimentserweiterung ist ein anderes Beispiel von Händlern wie Sport-Scheck oder Interdiscount. Hier kann der Verkäufer im Laden über eine Online-Lösung auf zusätzliche Produkte zugreifen und diese dem Kunden anbieten. Dies entspricht der Idee des Long-Tail, für den der Online-Handel besser geeignet ist als stationäre Geschäfte. Die Kombination kann ideal sein: Für die Flächenproduktivität der Läden ist ein solches Angebot sehr gut, da man auf begrenzter Fläche ein quasi unbegrenztes Sortiment anbieten kann. Produktbewertungen und -empfehlungen könnten nicht nur in Online- Shops, sondern auch in der Fläche genutzt werden. Kaum ein Kunde kauft heute noch ein Produkt, ohne die Produktbewertungen anderer Kunden anzusehen. Cross-Channel-Händler sollten darüber nachdenken, über einen QR-Code diese Bewertungen dem Kunden auch im Laden zugänglich zu machen, z.b. über sein Smartphone. Erste Cross- Channel-Händler (z.b. Yves Rocher) setzen bereits die von Online-Shops bekannten Kundenempfehlungen (Sterne) in ihren Printmedien ein. Die Möglichkeiten, Filialen, Online-Shops, Kataloge, Mobile-Shops, etc. für die Kundenberatung zu kombinieren, sind fast unbegrenzt. Beispielsweise bieten viele Modehändler mittlerweile in ihren Internet-Shops Catwalk- Videos, Stilberatung, Information über Modetrends, Cross-Channel-Informationen (z.b. passende Accessoires) an. Es wäre heute problemlos möglich, diese Features dem Kunden auch während seines Ladenbesuchs zugänglich zu machen. Voraussetzung hierfür ist eine gemeinsame Plattform für derartige Informationen, auf die alle Kanäle zugreifen. Der Händler kann aber auch selbst versuchen, den Prozess aktiv zu stimulieren und den Kunden konsequent und systematisch von einem Kanal in den

12 5.2. Sortimentsmanagement und Preismanagement in einem Cross-Channel-System Die hohe Kunst des Cross-Channel-Retailing ist es, den Kunden in jedem Kanal optimal anzusprechen, dort seinen Bedürfnissen zu entsprechen und gleichzeitig die Vielfalt der Channels optimal auszunutzen, um einen kanalübergreifenden Einkaufsprozess zu ermöglichen. Dies erfordert ein konsistentes Bild des Händlers in allen Channels. Bei Händlern wie ZARA oder Globetrotter kann man gut beobachten, wie in den unterschiedlichsten Channels die gleichen Markenauftritte präsentiert werden und das Image der Marke in allen Kanälen einheitlich vermittelt wird. Aber trotz aller Konvergenz zwischen den verschiedenen Kanälen kommen viele wissenschaftliche Studien zu dem Ergebnis, dass sich das Einkaufsverhalten im Internet von dem in anderen Absatzkanälen unterscheidet. Handelsunternehmen sollten deshalb in unterschiedlichen Kanälen keine absolut einheitliche Kundenansprache wählen (Morschett 2007, S. 325). Zwar sollte die Markenpositionierung identisch sein, aber hinsichtlich der konkreten Gestaltung sollten Komplementarität und kanalspezifische Stärken im Vordergrund stehen. Sortiment Als Konsequenz eines kanalspezifischen Konsumentenverhaltens müssen auch nicht in allen Kanälen absolut identische Sortimente offeriert werden. Multi-Channel-Händler stellen häufig unterschiedliche Nachfragemuster in den verschiedenen Kanälen fest. Es ist auch wesentlich einfacher, umfassende Sortimente online anzubieten (auch mit Langsamdrehern) als in einer stationären Filiale, wo Bestände schnell obsolet werden können. All dem muss das Sortimentsmanagement eines Cross-Channel-Retailers Rechnung tragen. Gleichzeitig ist aber die Konsistenz sicherzustellen. Der Kunde darf beim Channel-Hopping nicht enttäuscht werden. Dies geschieht häufig über einen modularen Aufbau des Sortiments: In allen Kanälen werden die wichtigsten Kategorien angeboten, aber je nach Kanal werden unterschiedliche Module einer Kategorie eingesetzt. In Filialnetzen findet man bereits heute häufig Modulkonzepte, bei denen unterschiedliche Filialen verschiedene Sortimentsmodule nutzen je nach Größe, Kunden im Einzugsgebiet, Konkurrenzsituation usw.. Die gleiche Logik kann man auch für den Online-Kanal, Kataloge und andere Kanäle einsetzen. Dies kann bedeuten, dass in den Filialen eine Reihe von Modulen innerhalb einer Kategorie angeboten werden, während es im Katalog aufgrund des begrenzten Sortiments nur die Renner innerhalb der Kategorie und im Online-Shop (der z.b. über ein Multimedia-Terminal oder ein ipad des Verkäufers auch in der Filiale genutzt werden kann) weitere Module sind, da online der Platz nicht begrenzt ist. Es kann aber auch bedeuten, dass bestimmte Module ausschließlich für die Filialen reserviert sind. Wie bei Tchibo kann es aber auch dazu führen, dass Sortimente, die in der Filiale aus Platzgründen nur kurzfristig angeboten werden, im Online-Shop so lange verfügbar sind, bis der Bestand abverkauft ist. Der optimale Weg muss händlerspezifisch beschritten werden. In jedem Fall ist aber ein zentrales Sortimentsmanagement notwendig, das für eine effiziente Zuteilung der Sortimentsmodule zu den einzelnen Channels sorgt. Preis Die Preispolitik wird derzeit als zentrale Herausforderung des Cross- Channel-Managements gesehen. Einigkeit besteht darin, dass zumindest Ähnlichkeit zwischen den einzelnen Absatzkanälen notwendig ist. Treten zu große Preisdifferenzen auf, führt dies zu einem inkonsistenten Bild beim Konsumenten; es treten kognitive Dissonanzen auf, wie man in der Konsumentenforschung sagt (Schramm-Klein 2007, S. 511). Das Dilemma (wie beim Beispiel MediaSaturn) liegt allerdings darin, dass online in der Regel ein intensiver Preiswettbewerb und hohe Preistransparenz herrschen. Hinzu kommt, dass reine Online-Händler durch die zentrale Lagerhaltung häufig aggressive Preise setzen können. Der erhöhte Service eines Filialnetzes mit Verkäufern, guten Standorten etc. ist mit entsprechenden Kosten verbunden, die sich dann auch in höheren Preisen niederschlagen müssen. Lösungen, die derzeit getestet werden, sind u.a.: Vollständig identische Preise in allen Kanälen Gemeinsames Kernsortiment in allen Kanälen, das zum einheitlichen Preis online und offline angeboten wird. Gleichzeitige Preisdifferenzen in den verbleibenden Sortimentsteilen, um wenigstens hier unterschiedlichen Kostenstrukturen Rechnung zu tragen und ausreichende Margen zu erzielen Dezentrale Preissetzung in Filialsystemen und Zuordnung eines Kunden zu einer Region, um diesem auch online erst einen Preis anzuzeigen, nachdem er seine Filiale ausgewählt hat Um ein konsistentes Einkaufserlebnis zu vermitteln, ist es aber in jedem Fall notwendig, kanalübergreifende Marketingkampagnen und Verkaufsaktionen durchführen zu können, bei denen zumindest bestimmte Sortimensteile in allen Kanälen zu gleichen Preisen angeboten werden. Auch wird es zunehmend wichtig, im Rahmen von Preiskampagnen Gutscheine die entweder online, stationär oder in Printmedien angeboten werden sowohl online als auch offline einlösbar zu machen Integration der Systeme und der Organisation Um die oben beschriebenen Strategien und Konzepte realisieren zu können, müssen die Backend-Systeme stark integriert und die Geschäftsprozesse der einzelnen Kanäle entsprechend abgestimmt sein.

13 Cross-Channel verändert die Logik der Business-Prozesse komplett. (Torsten Toeller, Chef von Fressnapf, zitiert nach Lebensmittel Zeitung, ) Es ist sinnvoll, ein Cross-Channel-System so zu verstehen und zu konzipieren, dass die unterschiedlichen Customer-Touch-Points letztlich nur das Frontend eines zentralen, kanalübergreifenden Systems sind, das auf einer gemeinsamen Plattform aufbaut. Der Kunde sieht also aus verschiedenen Sichten auf ein einheitliches System des Händlers. Dieses besteht aus Sortimentsinformationen Preisinformationen Informationen über Aktionen Bestandsinformationen Kundeninformationen u.v.m. Mögliche Absatzkanäle in einer Cross-Channel-Strategie als unterschiedliche Sichten mit einem einheitlichen Backend Kunde Multi-Channel-Händlern dar, die wirklich Cross-Channel-Einkaufsprozesse anbieten wollen - trotz des hohen Aufwands, der mit der Standardisierung und Verknüpfung der Daten verbunden ist. Nur dann ist es überhaupt möglich, den Kunden in allen Kanälen konsistent anzusprechen, in allen Kanälen als den gleichen Kunden zu identifizieren und ihn gezielt in bestimmte Kanäle zu steuern, um die Produktivität der Kundenbeziehung zu erhöhen. Diese Backend-Integration ist natürlich auch in der Kundenbetreuung notwendig, damit z.b. ein Call-Center bei einem Kundenanruf alle relevanten Kundeninformationen verfügbar hat und dieser Anruf anschließend als Information in allen Kanälen zur Verfügung steht. Wichtigste Aufgaben der Backend-Integration für eine Cross-Channel-Strategie Centralize all customer data for coordinated offers across all channels Identify purchase behavior patterns across all channels 25% Introduce multiple mobile retail touch-points for customers ease-of-shopping 25% Unify product promotion, content, imaging, and pricing strategies across all channels 25% 33% Teleshopping- Kanal Mobile- Shop stationäre Filiale Online- Shop Katalog Außendienst Telefon- Hotline weitere Kanäle 0% Implement unified inventory buying across all channels 17% 10% 20% 30% 40% Zentrale (kanalübergreifende) Sortimentsinformationen Quelle: Anand/Cunnane 2010, S. 9 Sortimentsmodule Category Category Category A B C Zentrale Kundeninformationen (CRM)... Category D Category... Category... Um einen Multi-Channel-Händler mit geeigneten Backend-Prozessen zu einem erfolgreichen Cross-Channel-Händler zu machen, wird als zentrale Aufgaben der nächsten Jahre u.a. genannt (z.b. Anand/Cunnane 2010, S. 9; Schramm-Klein 2012): Quelle: in Anlehnung an Swoboda/Morschett 2002, S. 782; Schramm-Klein 2012; Spannuth 2012, S Diese Informationen müssen kanalübergreifend gesammelt werden und bereit stehen. So sind Kundenbindungsprogramme in Cross-Channel- Systemen nur dann wirklich sinnvoll, wenn das Kundenprofil aus seinem Kaufverhalten in allen verfügbaren Kanälen erstellt wird. Obwohl in diesem Bereich erhebliche Fortschritte gemacht wurden, ist der Status Quo noch eher enttäuschend: Viele Händler schaffen es heute immer noch nicht, Kunden an verschiedenen Customer-Touch-Points tatsächlich als den gleichen Kunden zu identifizieren. Wie der Autor bereits vor fünf Jahren festgestellt hat (Morschett 2007, S. 325), stellt dies eine Kernaufgabe von Integriertes Kundendatenmanagement und Analyse des Kundenverhaltens über alle Channels hinweg Schaffung weiterer mobiler Customer-Touch-Points Bereitstellung ausführlicher, verlässlicher und medienneutral verwendbarer Artikelinformationen, inkl. Beschreibungen, Artikelbildern und multimedialen Inhalten (Videos, etc.) Sicherstellung koordinierter Verkaufsaktionen, Images, Preisstrategien und Inhalte Übergreifende Bestandsstrategien über alle Channels hinweg, inkl. eines einheitlichen Demand-Planning Integration von Logistikprozessen in Richtung wirklicher Cross-Channel-Logistik Gemeinsamer Einkauf statt eines getrennten Einkaufs für jeden Absatzkanal

14 Cross-Channel-Logistik Wie bereits erwähnt, müssen bei Cross-Channel-Systemen die Logistikprozesse miteinander verzahnt werden. Produkte, die online bestellt werden, müssen auch an die Filialen geliefert werden können. Retouren aus Online- Bestellungen, die in Filialen abgegeben werden, müssen in der IT erfasst und wieder in den Warenprozess integriert werden usw. Noch weiter gehen Logistikkonzepte, die derzeit in den USA von den Kaufhausketten Nordstrom und Macy s getestet werden (Wall Street Journal, ). Bei Macy s hatte man wiederholt beobachtet, dass Nachfragemuster online und in den Filialen völlig unterschiedlich verliefen. Während beispielsweise eine neue Kollektion von Karl Lagerfeld im Online-Shop schon nach einem einzigen Tag halb ausverkauft war, blieben die Kleider in den Filialen liegen und mussten schließlich mit hohen Nachlässen verkauft werden. Um derartige Probleme künftig zu vermeiden, nutzen Macy s und Nordstrom die Warenbestände in den Filialen und den Filiallagerräumen künftig auch für Online-Bestellungen, wenn die Bestände im Online-Verteilzentrum fehlen. So will man eine insgesamt bessere Warenverfügbarkeit sicherstellen, ohne die Bestände erhöhen zu müssen. Die IT-technischen Anforderungen dieser Lösung sowie die geringe Effizienz bei Kommissionierung und Versand aus der Filiale lassen aber derzeit offen, ob sich derartige Modelle in der Breite durchsetzen werden. Organisatorische Integration Die enge Abstimmung zwischen den einzelnen Absatzkanälen macht eine intensive gemeinsame und kanalübergreifende Planung und Zusammenarbeit notwendig. Dabei muss bei der Konzeption eines Kanals stets auch die Auswirkung auf die anderen Kanäle beachtet werden. Organisatorisch sind Multi-Channel-Händler heute häufig noch in Silos organisiert, d.h., es sind meist unterschiedliche Abteilungen im Unternehmen oder sogar unterschiedliche Gesellschaften, die für das stationäre Filialnetz oder den Online-Shop zuständig sind. Statt Synergieeffekte zwischen den Kanälen zu erzielen und einen Kunden von einem Kanal nahtlos in einen anderen Kanal zu führen, kommt es häufig zu Abteilungs-Egoismen, die für den Kunden in Barrieren zwischen den Kanälen und inkonsistenten Aktionen, Produktinformationen, Preisen, Services, etc. erscheinen können. Die notwendige Integration der Backend-Systeme und -Prozesse sowie das Überführen der Kunden von einem Kanal zu einem anderen implizieren auch eine organisatorische Integration. Betrachtet man wie zuvor beschrieben die verschiedenen Absatzkanäle lediglich als unterschiedliche Perspektiven auf das gleiche Unternehmen, ist es sinnvoll, diese Kanäle auch aus einer Hand zu steuern. Nur durch eine derartige Integration erscheint es langfristig möglich, den Koordinationsaufwand zwischen den verschiedenen Channels bewältigen zu können. Ein Beispiel für diese Entwicklung ist der weltgrößte Einzelhändler hat Walmart seine Abteilung Global E-Commerce aufgelöst und stattdessen berichten nun in allen Ländermärkten die Verantwortlichen für den Online- Handel direkt an den Verantwortlichen für den Vertrieb (der auch die stationären Filialen verantwortet), um eine optimale Verzahnung zu erreichen.

15 6. Fazit und Ausblick Die Entwicklung hin zum kanalübergreifenden Einkaufsverhalten hat das Potenzial, den gesamten Handel nachhaltig zu verändern. Channel-Hopping ist mit dem Aufkommen des Online-Handels und des Smartphones eine Realität geworden, mit der sich der Handel auseinander-setzen muss. Dieser Trend wird sich fortsetzen und es werden sicherlich noch weitere Channels hinzukommen. Damit werden in Zukunft Läden nicht nur Verkaufsstelle sein, sondern zugleich auch Showroom für den Online-Handel. Gleichzeitig werden Händler, im Sinne des Long-Tail, ihren Kunden ermöglichen, im Laden über eine Online-Lösung auf zusätzliche Produkte zuzugreifen und diese zu bestellen. Läden werden aber auch zu Abholstationen für online bestellte Ware. Durch das Abwandern von Umsätzen werden Flächenproduktivitäten unter Druck geraten. Durchschnittliche Verkaufsflächen von Filialen werden vermutlich sinken. Beispielsweise hat Best Buy, der weltgrößte Händler für Consumer Electronics, Haushaltsgeräte und Elektro-Artikel, im Frühjahr 2012 im Rahmen einer neuen Strategie angekündigt, künftig seine Expansion in Richtung von noch mehr Verkaufsstellen mit deutlich geringerer Durchschnittsfläche zu betreiben. Zudem erhalten die Schalter für Store- Pickup mehr Fläche und werden aufgewertet. Es wird eine Aufgabe für die Zukunft, den Erfolgsbeitrag jedes einzelnen Kanals zum Gesamtsystem bewerten zu können. Denn wenn Kosten in einem Kanal entstehen, Umsätze aber in einem anderen Kanal, droht die Gefahr, Ressourcen für einen erfolgreichen Kanal zu reduzieren, nur weil der Erfolg nicht adäquat gemessen wird (Morschett 2012b). Zentrale Herausforderung für den Handel wird es sein, den Kunden auf seinem Einkaufsweg durch die Kanäle zu begleiten und ihn dabei an das Unternehmen zu binden. Eine konsistente, produktbasierte Kommunikation auf den verschiedenen Kanälen sowie die Möglichkeit, den Kunden in allen Kanälen im Rahmen des CRM identifizieren und gezielt ansprechen zu können, sind die Voraussetzungen für wirkliches Cross-Channel-Retailing. Es wird letztlich die nahtlose Verbindung zwischen den verschiedenen Absatzkanälen sein, die für den Kunden einen guten Cross-Channel-Händler ausmacht. Verschiedene Ansätze für diese Verknüpfung wurden in diesem Whitepaper präsentiert; die echte Verknüpfung der Vertriebskanäle ist die hohe Kunst der nächsten Jahre. Es gibt einzelne Experten, die Multi-Channel-Strategien vor diesem Hintergrund insgesamt kritisch betrachten. Sie argumentieren, dass die klare Fokussierung auf einen bestimmten Kanal erfolgversprechender sei als der oft halbherzige Versuch, mehrere Kanäle zu betreiben. Aus Sicht eines stationären Händlers (und aus Sicht des Autors) ist diese Empfehlung nicht sinnvoll. Wenn der Umsatzanteil des stationären Handels in verschiedenen Branchen deutlich sinkt, macht es Sinn, in die neuen Wachstumsmärkte einzusteigen. Aus dem angestammten Filialgeschäft auszusteigen, ist aber keine wirkliche Alternative zumal der stationäre Handel in fast allen Handelsbranchen auch langfristig sicher über drei Viertel der Umsätze generieren wird. Wenn ein Unternehmen ein Portfolio von Vertriebskanälen betreibt, liegt der wichtigste Wettbewerbsvorteil gegenüber den Pure-Playern in der Integration im Rahmen eines Cross-Channel- Konzeptes. Dies ist kein einfacher Weg, aber sicherlich der Weg, der für viele Händler in eine erfolgreiche Zukunft führen wird.

16 Quellen Accenture u. GfK (2010): Non-Food Multichannel-Handel 2015, Düsseldorf-Nürnberg. Anand, S.; Cunnane, C. (2010): The Roadmap from Multi-Channel to Cross-Channel Retailing, Report of the Aberdeen Group, Boston. Heinemann, G.; Schleusener, M.; Zaharia, S. (Hrsg.): Modernes Multi-Channeling im Fashion-Handel, (Deutscher Fachverlag) Frankfurt a.m. Morschett, D. (2007): E-Commerce Die Zukunft des elektronischen Handels, in: Zentes, J. (Hrsg.): Faszination Handel, (Deutscher Fachverlag) Frankfurt a.m., S Morschett, Dirk (2010): Multi-Channel wird zum Standard, in: Lebensmittel Zeitung, Nr. 48, , S. 34. Morschett, D. (2012a): Distanzhandel Online-Shops und andere Formen, in: Zentes, J.; Swo-boda, B.; Morschett, D.; Schramm-Klein, H. (Hrsg.): Handbuch Handel, 2. Aufl., (Gabler) Wies-baden. Morschett, D. (2012b): Echte Verknüpfung der Vertriebskanäle ist die hohe Kunst der nächsten Jahre, in: media sprectrum, 32. Jg., Nr. 3, S Morschett, D.; Schu, M. (2011): Cross-Channel-Handel - Eine prozessorientierte Betrachtung, in: Retailing & Consumer Goods Marketing, Newsletter, 2. Jg., Nr. 1, S Schramm-Klein, H. (2003): Multi-Channel-Retailing, (Gabler) Wiesbaden. Schramm-Klein, H. (2012): Multi-Channel-Retailing Erscheinungsformen und Erfolgsfaktoren, in: Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D.; Schramm-Klein, H. (Hrsg.): Handbuch Handel, 2. Aufl., (Gabler) Wiesbaden. Spannuth, L. (2012): Integriertes Multi-Channeling als Strategische Chance, in: Heinemann, G.; Schleusener, M.; Zaharia, S. (Hrsg.): Modernes Multi-Channeling im Fashion-Handel, (Deut-scher Fachverlag) Frankfurt a.m., S Swoboda, B.; Morschett, D. (2002): Electronic Business im Handel, in: Weiber, R. (Hrsg.): Handbuch Electronic Business, 2. Aufl., (Gabler) Wiesbaden, S Wegener, M. (2008): Erfolg durch kundenorientiertes Multichannel-Management, in: Riekhof, H.-C. (Hrsg.): Retail Business in Deutschland, 2. Aufl., (Gabler) Wiesbaden, S Zentes, J.; Morschett, D.; Schramm-Klein, H. (2011): Strategic Retail Management, 2. Aufl., (Gabler) Wiesbaden. Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D.; Schramm-Klein, H. (Hrsg.): Handbuch Handel, 2. Aufl., (Gabler) Wiesbaden. Herausgeber T-Systems Multimedia Solutions GmbH Riesaer Straße 5 D Dresden Tel.: Fax: Internet: Ihr Ansprechpartner Rocco-Mario Radke Tel Stand: 07/ 2012

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