Köln, 13. November Einführung von Prozesskoordinatoren

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1 Köln, 13. November 2012 Einführung von Prozesskoordinatoren 1

2 Inhalte Curriculum Vitae Ausgangssituation Organisatorische Herausforderungen Ziel Aufgabe der Prozesskoordinatoren Lösungsansätze Erfolgsfaktoren und Risiken Ergebnisse Umsetzungserfahrungen und praktische Beispiele 2

3 Curriculum Vitae 3

4 Curriculum Vitae Ulrich Schmitz Leiter Kundenbetreuung Stadtwerke Düsseldorf AG Höherweg 100, Düsseldorf Telefon: (0211) Geb. am Verheiratet, 2 Kinder Projektleiter im internationalen Anlagenbau Konzeption, Gründung und Leitung einer Gebäudemanagement- Tochter für die SWD Seit 2000 Leitung Kundenbetreuung für die SWD mit den Schwerpunkten: Aufbau Online-Kundenbetreuung, Einführung regionaler Stromvertrieb, Aufbau regionales Kundenmanagement, Implementierung von Videokonferenzterminals, Aufbau eines pauschalierten Kleinheizungscontracting, Einführung IS-WASTE, Optimierung Forderungsmanagement, Umsetzung 2-Mandanten- Modell, Einführung Selbstzahlerautomaten, Lösung Nebenkostenabrechnung im IS-U, Einführung SEPA 4

5 Beteiligungen der SWD 5

6 Absatzkennzahlen der SWD Absatzkennzahlen Stromverkauf (Mio. kwh) Erdgasverkauf (Mio. kwh) Fernwärmeverkauf (Mio. kwh) Wasserverkauf (Mio. m³) Thermische Abfallbehandlung heizwertnormiert * (Tsd. t) * ab 2010 ist die Heizwertnormierung entfallen 6

7 Kunden-/Vertragszahlen Stand DVG advg Strom Gas Wasser Fernwärme

8 Die Stadtwerke Düsseldorf Mitten im Leben Die Stadtwerke Düsseldorf sind seit über 140 Jahren in Düsseldorf und in der Region ein bedeutender kompetenter Versorgungs- und Entsorgungspartner. Wir verstehen uns als regionales Unternehmen mit Geschäftsfeldern in den Bereichen Energie, Wasser, Contracting, Entsorgung und Energiedienstleistungen. Als moderner Dienstleister ist es unser Ziel, unseren Kunden einen umfassenden und herausragenden Service anzubieten. Als starker Partner der EnBW in NRW überzeugen wir unsere Kunden durch herausragenden Service, unverwechselbare Produkte und Angebote sowie freundliche Mitarbeiter. 8

9 Die Stadtwerke Düsseldorf AG Serviceführerschaft wird angestrebt TÜV Service tested Zertifizierung zum 3. Mal in Folge Qualitätssicherung 09/ Platz im Service-Rating von 125 Teilnehmern Schulnote 1,85 erreicht Benchmark x sehr gut 351 Punkte beim Service! Wir sind erster - mit Abstand! Der zweit platzierte ist 12 Punkte hinter uns und der dritte schon 36! Fairness Kundenkommunikation Nachhaltigkeit und Verantwortung Preisleistungsverhältnis Kundenservice 9

10 Ausgangssituation Organisatorische Herausforderungen 10

11 System- und Kommunikations-Architektur bei SWD im SAP 2-Mandanten-Modell Hinweis: SAP XI EAI Plattform aus Darstellungsgründen nicht abgebildet. Jede EDIFACT Kommunikation geht über die SAP XI! Netz Netz B Netz C Merkur H Handelsgeschäfte OE 240=BKV Handel. Endkunde (Anschlussnutzer) MSCONS RLM UTILMD Netz A 33b UTILMD UTILMD 34 Angebot Kundenschreiben, Selbstablesekarten Regiokunden etc. ÜNB A EVI 38 CRM Geschäftskunden 39 Vertrag Bankinstitute Gericht 33a 35 Lastprognos e OE 230 Vertrieb. Analyseraster 40 Rechnung / 41 Mahnung etc. Vertrieb SWD AG INVOIC MSCONS SLP REMADV Merkur V Netzlogistik Vertrieb Internetszenarien UCES Cotel OE 224 Vertriebslogistik 31a Interne SST PhinAMV 45 Frühes Scannen INVOIC Abrechnungen Handelsgeschäfte ÜNB (BKKO) sendet Sumenlastgänge an SWD AG ÜNB B Übertragungsnetzbetreiber Kündigungen Regiokunden MSCONS SLP M-/M-A OE 140 Rechtsabt. ÜNB MSCONS RLM SAP IS-U Vertriebsmandant Kundenmgt., Abrechnung, IS-Waste Maxi SAP Core Autobank OE 112 Finanzen. OE 226 Vertriebslogistik 31b 43 Netznutzungs- Rechnung SWD AG Alle Störmeldung Störmeldung DCTM Documentum Kündigungen Lieferant A MSCONS RLM Regio & DVG UTILMD Zählerständ e Regio RLM 27 1 Inkasso Sperren & Zählermontage Lieferant B Fremde Lieferanten OE 227 Zählerwesen Ecount Energiedatenmanagement 26 Vertrieb Netz Vertrieb David Lieferant C Disposition Ableser UTILMD RLM DVG Argos Disposition Außendienst OE 222 Ablesung Netz REMADV REQDOC UTILMD MSCONS UTILMD MSCONS SLP INVOIC (+RLM) UTILMD Ersatzversorgung & Inbetriebsetzung OE 225 OE 335 Buchhaltung 22 Vertrieb Netz Haustechnik REQDOC SLP (+)REMADV ggf. MSCONS SLP (-)REMADV Lieferant D Mess-Stellenbetreiber SWD N Zählerstände aus DVG RLM Zählerstände DVG SLP & RLM MSCONS RLM ISA DMS Visio ZFA OE 023 SAP IS-U Netzmandant Netzlogistik, Netzabrechnung, Gerätemgt. Mini SAP Core FI & CO Autobank 16 Lieferant 21 23a Ableser 23b OE 112 Finanzen. 19 OE 220 SSH Cotel Bankinstitute MSCONS RLM UTILMD SWD N 4 OE 227 Zählerwesen 5 Input Accel DCTM INVOIC 6a MSCONS SLP UTILMD 7 Mehr-/Mindermengen Abr. 11 ZFA-Zähler Zähler (Konventionell) Kundenselbstablesekarten 10 Abgleiche UTILMD Netzbetreiber SWD N MSB A 9a M-/M-A Rechnung / Gutschrift 6b 8 9b 20 MSCONS RLM Aggregierte Zeitreihen je BKV Endkunde (Anschlussnutzer) Zählerwechselanschreiben etc. OE 023 SWD N Passage Netzlogistik (Bilanzierung Netzbetreiber) Einspeiser, Selbstzahler Aggregierte Zeitreihen je BKV MSCONS RLM MSB B MSCONS RLM 13 MSB Leitwarte PSI-System Fremde Mess- Stellenbetreiber 14 Mess-Stellenan- / abmeldungen etc. CSV 11

12 Herausforderungen Regulatorische Anforderungen Regulatorische Anforderungen BNA EnWG, GPKE, GeLi Gas, GVV, NZV, MaBis, GABi- Gas Wettbewerbsdruck Zunehmende Anzahl an Wettbewerbern im eigenen Netz- Gebiet im Strom- und Gasmarkt Organisations-Komplexität Neue Organisationseinheiten (Netzgesellschaft, Shared- Service) müssen im Konzern integriert werden System-Komplexität Aus der Historie heraus sind neue Funktionen über verschiedenste Software- Systeme realisiert worden Prozess-Komplexität Die Abwicklungsaufgaben im liberalisierten Energiemarkt werden immer komplexer und variantenreicher Know-how Aufbau Alle Mitarbeiter abholen und mitnehmen in die komplexe Welt der liberalisierten Prozess- und Systemlandschaft 12

13 Anforderungen Anforderungen des Gesetzgebers Formatänderungen GPKE / GeLi Novellierte GPKE / GeLi EnWG Smart Metering Laufende Fortentwicklung Herstellung von Prozessidentität Neue Einspeisungsprozesse Smart Metering MaBiS MaBiS 2.0 WiM WiM 2.0 Zunahme an Regulierung Festlegung von Wasserpreisen (BGH / Aktenzeichen KVR 66/08) Foto-Jahr für die zukünftige Anreizregulierung 2. Anreizregulierungsperiode Gas ebilanz - SEPA Reform Emissionszertifikate-Handel Neues Stromsteuergesetz Durch die gesetzlichen Anforderungen wird es besonders für kleinere Multi Utility Stadtwerke immer schwieriger, ihre Pozesse ohne externe Unterstützung umzusetzen. 13

14 Organisation des übergreifenden Zusammenspiels Die zunehmende Komplexität der Prozesse und der damit verbundenen elektronischen Datenaustausche erfordert eine klare Organisation des Zusammenspiels und eindeutige Zuordnung von Verantwortlichkeiten für Prozesse Systeme Schnittstellen Nachrichtentypen Berücksichtigung der jeweiligen Verantwortlichkeiten und der damit verbundenen Aufgaben/Aufwände in den Service-Level-Agreements zwischen Auftraggebern und Dienstleistern 14

15 Beispiele für Herausforderungen Neue Prozesse (beziehungsweise stark veränderte, komplexere Prozesse) Erweiterte EDIFACT-Prozesse im Vertriebs- und im Netz-Mandanten; wesentlich komplexere Prozesse bei Stornos; mehr Abhängigkeiten und Kommunikationswege bei der Erfassung von Energiedaten; effizientes Monitoring der Kommunikationsprozesse aus Sicht des Fachbereiches Neue Systemfunktionen Konfiguration und operativer Betrieb der Lieferantenwechsel-Prozesse im SAP IS-U im Vertriebs-Mandanten? Pflege der Serviceanbieter? Vereinbarungen? Pflege der Bilanzkreise, der Netze und Netzbetreiber, der Lieferanten, der Datenaustausch-Prozesse etc. Neue Verantwortlichkeiten Wer kümmert sich im Vertriebs-Mandanten um die technischen Stammdaten? Wer pflegt Marktpartnerdaten von Netzbetreibern in der Region im SAP IS-U? Wer organisiert den Druck für die verschiedenen Formulare im Vertriebsund im Netz-Mandanten? Wer wickelt Messstellen-Betreiber-Prozesse ab? Wer pflegt die Stammdaten-Modelle? Wer erstellt beziehungsweise aktualisiert die Prozessmodelle in ARIS? Bekannte Prozesse in neuen Systemen Wer konzipiert, konfiguriert und führt durch: Lieferantenwechsel DVG, Inbetriebsetzung, Ersatzversorgung im SAP IS-U, Führt Netzgesellschaft im IS-U mit eigenem Personal, Lieferantenwechsel, Messstellen-Betreiber-Wechsel, Bestandslisten-Abgleich durch? Wer kümmert sich um die Geräte-Infosätze im Vertriebs-Mandanten? Größere Mengengerüste bei Prozessen im Düsseldorfer Netz-Gebiet. Nicht alle Prozesse, die zwischen dem Netzmandanten und dem Vertriebs- Mandanten abgewickelt werden, lassen sich vollständig automatisieren. Darüber hinaus ist mit einer Fehlerquote im operativen Betrieb zu rechnen (2-5 Prozent), die manuell bearbeitet werden muss. 15

16 Ziel Aufgabe der Prozesskoordinatoren 16

17 Basis-Aufgaben (Pflicht) Dokumentation der relevanten Prozesse Prozess-Landkarten der relevanten Prozesse erheben (Aris oder Prozesssteckbrief) Prozesse bzw. Prozessbereiche den OE zuordnen Eindeutige Zuordnung der Verantwortlichkeiten für Prozesse in der Prozess-Verantwortlichkeitsmatrix System- und Funktions-Verantwortlichkeiten zuordnen Abwicklung der Prozesse erfolgt in Systemen. Die jeweiligen Systeme (bzw. Systemfunktionen) werden eindeutig OEs zugeordnet. Dasselbe gilt für die eindeutige Zuordnung von Verantwortlichkeiten für EDIFACT-Formate, neue Workflows und Schnittstellen Personalbedarf ermitteln Die neuen, beziehungsweise veränderten Prozesse und der Aufwand für die Systembetreuung müssen hinsichtlich ihrer Anforderungen an den Personalaufwand bewertet werden, um zeitnah den Mehrbedarf zu konkretisieren und zu quantifizieren Mitarbeiter aufbauen und qualifizieren In den Organisationseinheiten werden Mitarbeiter namentlich benannt, die proaktiv im Unbundling-Projekt die Prozesse gestalten, dokumentieren und in den Systemen konfigurieren (in Zusammenarbeit mit den externen Beratern) Last but not least: Methodik für ein pragmatisches Prozess- und Wissensmanagement aufbauen Methodik aufbauen und organisatorische Zuordnung in der Organisationseinheit bei 220 definieren 17

18 Basis-Aufgaben (Kür) Analyse Erheben von Mengen Analyse von Fehlern Optimierung von Prozessen Reduzierung von Schnittstellen Prozesslaufzeitverkürzung Systembeschleunigung Automatisierungen Neuerungen umsetzen Analyse gesetzlicher Änderungen Testmanagement Produktivsetzung 18

19 Lösungsansätze Erfolgsfaktoren und Risiken 19

20 Chancen Prozessmanagement Zunehmende Prozess-Komplexität zum Aufbau eines stärker prozessorientierten Zusammenspiels der Organisationseinheiten nutzen Produktivität / Effizienz Erhöhung der Produktivität durch Schulung und regelmäßige Optimierung der Prozesse Unternehmenskultur Zum erfolgreichen Umgang mit der neuen Komplexität ist eine zunehmend offenere und intensive Abstimmung zwischen allen Beteiligten erforderlich. Mitarbeiter werden durch regelmäßige Kontakte zum internen Berater, entwickeln Lösungen, erhalten umfassendes Verständnis System-Architektur Konsolidierung der IT-Systeme und Aufbau einer zukunftssicheren EAI-Plattform, Reduzierung von Schnittstellen und somit von Fehlerquellen 20

21 Risiken Änderungsgeschwindigkeit Die extern motivierte Änderungsgeschwindigkeit verlangt höchste Leistungsbereitschaft und fordert auf das Äußerste heraus. Akzeptanz der Prozesskoordinatoren Prozesskoordinatoren dürfen nicht als indirekte Mitarbeiter gesehen werden, die keine operativen Aufgaben erfüllen, sondern als aktive Qualtitätssicherer und Sparkommissare. Akzeptanz des Prozesskoordinators als Ansprechpartner auf Augenhöhe für die Mitarbeiter. Die Mitarbeiter haben die Lösungen im Kopf! Diese müssen lediglich heraus sondiert werden. 21

22 Organisatorische Lösungsansätze Das Thema Prozessmanagement erhält einen starken Stellenwert in der Linienund Projektorganisation. Ein eigenes Projektteam hat in Abstimmung mit allen Beteiligten die Spielregeln für das Prozessmanagement definiert (Kundenmanagement, Vertrieb, Netze). Klare Zuordnung der Prozesse zu Linienverantwortlichen Prozessverantwortlichen Dezentrale Prozesskoordinatoren in den Abteilungen unterstützen die Prozess- Verantwortlichen in der Ausgestaltung der Prozesse, der Umsetzung im System und dem Aufbau der elektronischen Datenaustausch-Kommunikation. Prozessverantwortung zu leben ist ein Lernprozess, der Zeit braucht und vom Management mitgetragen werden muss. 22

23 Ergebnisse Umsetzungserfahrungen und praktische Beispiele 23

24 Einsatz Prozesskoordinatoren im Kundenmanagement 220 Kundenmanagement Beschwerdemanagement Prozesskoordinator 221 Kundenbetreuung 222 Kundenabrechnung 223 Customer Care Center 224 Vertriebslogistik Geschäfts-/Industriekunden 225 Forderungsmanagement 226 Vertriebslogistik Privat-/Gewerbekunden 227 Messdienstleistungen und Zählerwesen Prozesskoordinator Prozesskoordinator Prozesskoordinator Prozesskoordinator Modulfachverantwortlicher IS-U-CS Formatverwalter Modulfachverantwortlicher IS-U-FICA Modulfachverantwortlicher IS-U-Metering Modulfachverantwortlicher IS-U-Billing 24

25 zu Prozesslandkarten und Prozess-Verantwortlichkeiten Kernprozesse Prozesslandkarten zum Kernprozess Prozessverantwortlicher A Prozessmodelle Prozessverantwortlicher B Prozess- Steckbrief Prozessverantwortlicher C 25

26 Beispiel Prozess-Steckbrief 26

27 Das Zusammenspiel der Verantwortlichkeiten EDIFACT - Nachrichten Nachrichtentyp-Verantwortlichkeitsmatrix Nachricht Nachrichtentyp- Umsetzungsverant- Verantwortlicher wortlicher / System INVOIC UTILMD UTILMD (V) Szammeitat 224 Merkur V Berndt 224 IS-U Hüsgen 221 UTILMD (N) INVOIC (in) INVOIC (out) Ponge 162 Passage Giegler 162 Schwarz 225 SAP FI Hartnack 225 Herrendorf 222 IS-U Herrendorf 222 Autobank Inden 112 Funktionsverantwortlichkeit ergibt sich über die Organigramme der Geschäftsbereiche Prozess-Veranwortlichkeitsmatrix IS-U Prozess Nr. Beschreibung Prozessverantwortlicher 1 Abrechnung NN Herrendorf 222 Prozess-Modelle Merkur V 2 Kündigung NN Szammeitat Eingehende MSCONS Mohrenstecher Bestandsliste erstellen Ponge 162 Kommunikationsszenario und Routingtabelle Schnittstellen- Veranwortlichkeitsmatrix MSCONS System & SAP Modul Veranwortlichkeitsmatrix Prozess Nr. Beschreibung Prozessverantwortlicher Prozess Nr. Beschreibung Prozessverantwortlicher 1 Abrechnung NN Herrendorf Abrechnung NN Herrendorf Kündigung NN Szammeitat Kündigung NN Szammeitat Eingehende MSCONS Mohrenstecher Eingehende MSCONS Mohrenstecher Bestandsliste erstellen Ponge Bestandsliste erstellen Ponge

28 Umsetzungserfahrungen SAP Erfolgsfaktor Prozess-Know-how in den Köpfen der Mitarbeiter Durch das frühzeitige Engagement der Stadtwerke Düsseldorf AG in der liberalisierten Energiewirtschaft (Kunden abwickeln außerhalb des eigenen Netzgebietes) war ein großer Teil der Mitarbeiter im Projekt bereits mit den notwendigen Prozess Know-how ausgestattet. Prozess-Know-how wird durch die Prozesskoordinatoren ständig aktualisiert. Mitarbeiter fühlen sich als Berater, fühlen sich ernst genommen, sehen Fortschritte Prozesskoordinator kann Arbeitsqualität steigern und wird als Helfer genutzt. 28

29 Beispiel 1: Optimierung Frühes Scannen Ausgangssituation Gescannte Eingangsdokumente werden zu ca. 40 % automatisch via Workflow an die entsprechenden Planstellen geleitet, der Rest wird zum Nachbearbeitungsplatz (NP) überführt Dadurch sehr hohe quantitative Belastung für Mitarbeiter am NP zur manuellen Ergänzung der Attribute Verbesserung Überarbeitung von Standardschreiben/Rückantworten hinsichtlich Layout und Text Intensives Trainieren der OCR (Optical Character Recognition) Nutzen Erhöhung der automatischen Auslesequote auf ca. 60 % Quantitative Entlastung des Nachbearbeitungsplatzes Schaffung von zusätzlichen Personalressourcen 29

30 Beispiel 2: Optimierung Rechnungskorrekturen Ausgangssituation Rechnungskorrektur als Massenprozess zu 80 % verursacht durch fehlerhafte Zählerstände Manuelle Korrektur durch Sachbearbeiter umfasste: 1. Manuelle Stornierung der Rechnung 2. (Optional) manuelle Ausgleichsrücknahme 3. Manuelle Korrektur der betreffenden Zählerstände 4. Erstellung der neuen Rechnung 5. Manuelle Anfertigung eines Informationsschreibens für den Kunden Verbesserung Automatisierung der Korrekturschritte 1, 2 und 4 Die Information des Kunden wird automatisch in das Rechnungslayout der neuen Rechnung eingefügt -> Korrekturschritt 5 entfällt Nutzen Einsparung Zeitaufwand: ca. 2 Personenjahre Einsparung von Aufwand für Hardware, Druck und Porto 30

31 Beispiel 3: Einführung KVP oder der SB als Prozessoptimierer Ausgangssituation: Im Rahmen des Tagesgeschäfts wurden die vermeintlich kleinen Probleme/Optimierungsbedarfe von den Sachbearbeiter/innen (SB) als nichtig angesehen und nur selten angesprochen. Dadurch wurden viele Optimierungspotentiale für die operativen Umsetzung von Prozessen nicht identifiziert und somit nicht genutzt. Verbesserung: Regelmäßige Dokumentation der Arbeitsabläufe durch den Prozesskoordinator (PK) am Arbeitsplatz der einzelnen Sachbearbeiter Aktiv von PK initiierte Einzelgespräche mit den SB zur Identifikation von Optimierungspotentialen Nutzen: Kontinuierliche Verbesserungen der Prozessabläufe der wichtigsten Prozesse im Tagesgeschäft Zusätzliche Motivation der Sachbearbeiter durch Einbindung in das Optimierungsverfahren Stärkung der Position des PK 31

32 Beispiel 4: Optimierung des Testmanagements Ausgangssituation: System- und Formattests wurden von jeder Gruppe der Abteilung autark durchgeführt. Jede Gruppe dokumentieret ihre Testergebnisse eigenständig und meldete Fehler individuell an die IT. Verbesserung: Einführung eines abteilungsweit einheitlichen Testplans Zentrale Dokumentation von Fehlern und entsprechende Meldung an den IT-Bereich Nutzen: Größere Transparenz der Tests Schnellere und einfachere Auswertbarkeit der Testergebnisse Minimierung von Schnittstellenproblemen zum IT-Bereich Schnellere Fehlerbehebung 32

33 Alles wird gut! 33

34 34

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