1. Einleitung CHAPTER 4

Transkript

1 Einleitung In den Jahren vor der Finanz- und Wirtschaftskrise haben gesellschaftliche und politische Entwicklungen die Bedeutung des Shareholder Values und damit der (unternehmens-) wertorientierten Unternehmensführung in den Vordergrund gerückt. Abbildung 1 zeigt beispielhaft einige Zielformulierungen deutscher Unternehmen auf. Abbildung 1 Zielformulierung deutscher Unternehmen vor der Krise Drei Gründe können als ursächlich für diese Entwicklung beschrieben werden: Erstens hat durch die globale Deregulierung und Öffnung des Kapitalmarktes der Wettbewerb zwischen Volkswirtschaften und Unternehmen um Kapital deutlich zugenommen. Investoren haben immer mehr Möglichkeiten, unabhängig von nationalstaatlichen Grenzen, ihr Kapital in diejenigen Firmen zu investieren, welche ihnen die höchste Rendite ermöglichen (Glaum, 1998, S.1).

2 112 Zweitens ist auch auf dem deutschen Kapitalmarkt eine verstärkte Bedeutung von Investment- und Pensionsfonds zu beobachten (OECD, 2006). Da gerade institutionelle Anleger über ein hohes Investitionsvolumen sowie einen hohen Organisationsgrad und Informationsstand verfügen, können sie im verstärkten Maße Druck auf Unternehmen ausüben. Viele institutionelle Investoren machen ihre Anlageentscheidung ausdrücklich von der wertorientierten Ausrichtung eines Unternehmens abhängig. Drittens ergibt sich ein weiteres Erfordernis, den Unternehmenswert zu steigern aus der Gefahr von feindlichen Übernahmen. Besonders in den USA wurden oftmals Unternehmen aufgekauft, zerschlagen und dann gewinnbringend weiterveräußert. In Deutschland erreichte die Diskussion dieser Problematik Ende 1999 mit der Übernahme von Mannesmann durch den britischen Konzern Vodafone ihren Höhepunkt. Zurzeit flammt diese Diskussion aufgrund der drohenden Übernahme des Hochtief- Konzerns durch ACS erneut auf. Eine Möglichkeit einem solchen Übernahmeinteresse zu begegnen ist die Steigerung des Unternehmenswertes. Ein hoher Börsenwert kann die Übernahme eines Unternehmens teurer und damit unrentabel machen. Auch nicht-börsenorientierte Unternehmen stehen zunehmend unter dem Druck einer wertorientierten Performancemessung. Ob ein Kredit gewährt wird und zu welchen Konditionen, hängt vor allem vom erwarteten Risiko der Kreditvergabe ab. Die Einschätzung des Risikos erfolgt durch Performancebewertungen von Finanzanalysten und Rating-Agenturen und fußt nicht zuletzt auf Kennzahlen zur Unternehmenswertschaffung (Riedl, 2000, S.108). Die beschriebenen Entwicklungen werfen die Frage auf, mit welchen Konsequenzen sie für einzelne Unternehmensbereiche und ganz konkret für Verantwortliche aus dem Marketingbereich einhergehen. Da eine wertorientierte Unternehmensführung die permanente Kontrolle aller Unternehmenseinheiten und Strategien bezüglich ihres Wertbeitrages erfordert, ist zu vermuten, dass sich der Druck auf die Marketingverantwortlichen, den Wert ihrer Marketingaktivitäten anhand konkreter finanzwirt-

3 113 schaftlicher Zahlen darzulegen, bei einer solchen Zielorientierung nochmals verschärft. Viele hochgerankte Marketingpublikationen schreiben indes auch von zunehmendem Rechtfertigungsdruck gegenüber Investoren und Anteilseignern, ohne allerdings auf konkrete empirische Belege zu verweisen (Sullivan, Abela 2007; Srivastava, Reibstein 2005; Doyle 2000, Srivastava et al, 1998). Im Rahmen einer Studie unter Marketingleitern deutscher Großunternehmen haben die Autoren dieses Beitrags versucht diese Aussage empirisch zu überprüfen. Die vorliegende Studie betrachtet dabei die Situation in Deutschland vor der weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise. 2. Empirische Untersuchung 2.1 Verbreitung wertorientierter Unternehmensführung vor der Krise 2006 wurden Marketingleiter deutscher Großunternehmen (mindesten 50 Millionen Euro Umsatz und mindestens 250 Mitarbeiter) mittels eines standardisierten schriftlichen Fragebogens zum Stand der Wertorientierung in ihrem Unternehmen und in ihrer Abteilung befragt. 219 Marketingleiter beteiligten sich an der Untersuchung (Rücklaufquote von 7,5%). Im ersten Schritt der Analyse sollte ermittelt werden, inwieweit sich wertorientierte Ziele in deutschen Unternehmen durchgesetzt haben. Dazu wurden die Probanden nach dem primären finanzwirtschaftlichen Ziel ihres Unternehmens befragt. Hierbei war besonders die Differenzierung von Gewinn- und Renditezielen sowie der Unternehmenswertschaffung von Bedeutung (vgl. Pellens, Tomaszewski; Weber, 2000, S.1825). Während Gewinn- und Renditeziele auf Basis von Erlös- und Kostengrößen ermittelt werden, steht bei wertorientierten Zielinhalten explizit der Kapitalrückfluss im Fokus. Zwischen beiden Konzepten können durchaus Zielkonflikte entstehen. Ein Unternehmensbereich, der hohe Gewinne erzielt, allerdings eine zu hohe Kapitalbindung erfordert, ist nach wertorientierten Gesichtspunkten ineffizient. Das primäre finanzwirtschaftliche Unternehmensziel ist daher eine entscheidende Steuerungsgröße für das strategische Unternehmensmanagement.

4 114 Abbildung 2 Primäre finanzwirtschaftlicher Zielgrößen Von den 219 befragten Marketingleitern konnten 198 Angaben zur primären Zielgrößenorientierung ihres Unternehmens machen. Von diesen gaben 68 (35%) an, ihr Unternehmen verfolge die Steigerung des Unternehmenswertes als primäres finanzwirtschaftliches Ziel. 123 (63%) Nennungen entfielen auf klassische Gewinn- und Renditeziele. In diesem Bereich dominiert die Gewinnorientierung mit 50 Nennungen, vor der Umsatzrendite mit 29 Nennungen. Gesamtkapitalrentabilität und Eigenkapitalrentabilität wurden jeweils 22-mal als primäre Unternehmenszielgröße genannt. Der festgestellte prozentuale Anteil wertorientiert geführter Unternehmen ist niedriger als bei vergleichbaren Studien, dies ist mit unterschiedlichen Zielbereichen der Befragung zu erklären. So haben sich vergangene Studien zum einen in erster Linie auf die Untersuchung von börsennotierten Unternehmen konzentriert und zum anderen Manager aus dem Finanz- und Controllingabteilungen befragt (Pellens, Tomaszewski; Weber, 2000; Pellens; Rockholtz; Stienemann, 1997; Glaum, 1998), während der Fokus der vorliegenden Analyse auch nicht-börsennotierte Unternehmen umfasst und explizit die subjektive Sicht der Marketingleiter berücksichtigt. Eine detailliertere Betrachtung der Ergebnisse der vorliegenden Studie zeigt auch hier auf, dass eine wertorientierte Unternehmensführung in kapitalmarktgelisteten

5 115 Unternehmen deutlich verbreiteter ist. Während in 43% der Aktiengesellschaften die Unternehmenswertmaximierung als oberstes strategisches Ziel definiert wurde, galt dies nur für 31% der GmbHs und 27% der GmbHs & Co.KGs (Signifikanz Chi- Quadrat-Test p<0,05). Ein weiterer Faktor welcher als relevant für die Zielorientierung des Unternehmens ermittelt wurde ist die Anzahl der Mitarbeiter. Wertorientierung ist in Unternehmen mit größerer Mitarbeiteranzahl wesentlich verbreiteter (Signifikanz T-Test p<0,05). Für die Höhe des Umsatzes konnten hingegen keine signifikanten Unterschiede in diesem Kontext gefunden werden. Es wurde ebenfalls der Frage nach gegangen, ob sich die Führung des Unternehmens der Probanden eher an strategischen oder an finanzwirtschaftlichen Zielgrößen orientiert. Neben einer Einschätzung der gegenwärtigen Situation wurde auch um eine Einschätzung der Situation fünf Jahre zuvor gebeten. Es zeigt sich, dass die Befragten sowohl die vergangene als auch die gegenwärtige Zielorientierung ihres Unternehmens eher im finanzwirtschaftlichen Zielbereich einordnen, dennoch gab es eine deutliche Verschiebung in Richtung finanzwirtschaftliche Zielgrößenorientierung in den letzten fünf Jahren (Signifikanz T-Test p<0,01). Festzustellen bleibt demnach, dass die Steigerung des Unternehmenswerts als primäres Unternehmensziel, zumindest in den Jahren vor der Finanzkrise, in deutschen Großunternehmen bereits relativ verbreitet war, wenn auch die Entwicklung im Vergleich mit dem angelsächsischen Raum zögerlicher verlaufen sein dürfte (vgl. Stiefel; Westerholt, 2008, S.11). 2.2 Auswirkungen wertorientierter Unternehmensführung für das Marketing Wie zuvor erwähnt lag ein weiterer Fokus der Untersuchung auf den Auswirkungen wertorientierter Unternehmensführung auf die Marketingabteilungen. Was ändert sich konkret, wenn die Unternehmensleitung die Schaffung von Unternehmenswert als Leitmaxime bestimmt, und wie gehen die Marketingverantwortlichen mit diesen Auswirkungen um? Abbildung 3 fasst die ermittelten wesentlichen Konsequenzen wertorientierter Unternehmensführung zusammen.

6 116 Abbildung 3 Konsequenzen wertorientierter Unternehmensführung für das Marketing Variable Vergütungssysteme sind ein zentraler Bestandteil wertorientierter Unternehmensführung, 95% aller Marketingmanager in wertorientiert geführten Unternehmen gaben an, einen variablen Gehaltsanteil zu haben. Bei Unternehmen mit klassischer Gewinn- und Renditeorientierung war dieser Anteil mit 85% signifikant niedriger (Signifikanz Chi-Quadrat-Test p<0,01). Die durchschnittliche Höhe des variablen Gehaltsanteils lag ungeachtet der strategischen Zielausrichtung der Unternehmung bei 21%. Bezüglich der Erfolgsgrößen der variablen Entlohnung zeigt die Untersuchung, dass wertorientierte Kennzahlen wie der Return on Capital Employed (ROCE), der Economic Value Added (EVA) oder der Cashflow Return on Investment (CfRoI) nur in insgesamt 2% der befragten Unternehmen eine Rolle spielten, es dominierten der Gewinn/Deckungsbeitrag mit 70% Nennungen und der Umsatz, der in 44% aller Unternehmen herangezogen wird (Mehrfachnennungen waren möglich).

7 117 Dies ist vor allem durch die Schwierigkeit, die direkten Kapitalrückflüsse von Marketinginvestitionen zu bestimmen, erklärbar (Rese, Herter 2008, S.14). Eine weitere Erkenntnis der vorliegenden Studie betrifft die Festlegung der Marketingbudgets in wertorientiert geführten Unternehmen. So richtete sich die Höhe des Marketingbudgets dort stärker nach festen quantitativen Kennzahlen als in klassisch orientierten Unternehmen, wo häufiger die Höhe des Budgets eher in flexiblen Verhandlungen mit der Unternehmensleitung festgelegt wird (Signifikanz T-Test p<0,05). Bezüglich der quantitativen Orientierungsgröße wurden vor allem vergangenheitsbezogene Kennzahlen wie Umsatz (35%) und Gewinn (11%) angegeben, erst an dritter Stelle wurde mit den Umsatzzielen (10%) eine Plangröße genannt. Einigkeit herrschte bei den Befragten darüber, dass der Kostendruck auf die Marketingabteilung über die Jahre insgesamt zugenommen hat. Das Marketingcontrolling als informationelle Verknüpfung von Planung und Überwachung im Marketingbereich erfährt in wertorientierten Unternehmen einen höheren Stellenwert. Der Zwang den eigenen Beitrag zum Unternehmenswert nachzuweisen führt dazu, dass mehr Controllingmaßnahmen erwartet wurden (Signifikanz T- Test p<0,05) und auch häufiger eigene Organisationseinheiten für den Bereich Marketingcontrolling existierten (Signifikanz Chi-Quadrat-Test p<0,05). So gab es in 22% aller befragten wertorientierten Unternehmen eine eigene Abteilung Marketingcontrolling, während dies bei den klassisch gewinnorientierten Unternehmen bei nur 8% der Fall war. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass mit wertorientierten Zielinhalten tatsächlich der Einfluss des Controllings auf die Marketingabteilungen steigt. 2.3 Entstehende Konfliktfelder Für Marketingverantwortliche bergen die steigenden Controllinganforderungen sowohl Risiken als auch Chancen. Während zum einen durch die Offenlegung der Effizienz einzelner Marketingmaßnahmen (zum Problem der Messbarkeit siehe Rese, Herter 2008) dem Marketing ermöglicht wird, seinen Nutzen gegenüber anderen Un-

8 118 ternehmensbereichen zu kommunizieren, werden zum anderen ineffiziente Projekte gestrichen, oftmals verbunden mit Kürzungen von Budget und Verantwortungsbereichen. Dementsprechend überrascht es nicht, dass auch in der Befragung von Marketingmanagern divergierende Meinungen zur Wertorientierung im Marketing festgestellt werden konnten. Mittels einer hierarchischen Clusteranalyse über eine Meinungsskala zur Sinnhaftigkeit wertorientierten Marketings (Bsp: Für das Marketing ist eine Ausrichtung nach wertorientierten Kennzahlen sinnvoll ) konnten zwei Gruppen von Marketingmanagern identifiziert werden: 42% der Befragten gehörten zur Gruppe der Skeptiker, während 58% zur Gruppe der Anpassungsbereiten zu zählen waren. Zwischen den Clustern konnten keine demographischen Unterschiede bezüglich Branche, Unternehmensgröße als auch primärem Unternehmensziel festgestellt werden. Dies bedeutet, dass auch in wertorientiert geführten Unternehmen Skeptiker existieren. Die stärksten Unterschiede zwischen den beiden Gruppen lassen sich in der Beurteilung von Marketingtcontrollingmaßnahmen feststellen. Die Skeptiker beurteilten sowohl Maßnahmen der ökonomischen Kostenkontrolle (bspw. Prozesskostenrechnung, Overhead Value Analysen, Vollkostenrechnung) als auch Maßnahmen zur vorökonomischen Erfolgskontrolle (bspw. Kundenzufriedenheitsanalysen, Produkt-Servicequalitätsanalysen, Image-/Positionierungsanalysen) signifikant häufiger als nicht-sinnvoll für das Marketing als die Anpassungsbereiten (Signifikanz T- Test, p<0,01). Mit der Konsequenz, dass in den von ihnen geführten Abteilungen diese Maßnahmen auch seltener durchgeführt werden (Signifikanz T-Test, p<0,05). Zudem geben die Anpassungsbereiten häufiger an, dass die Anforderungen der Wertorientierung bereits sämtliche Bereiche ihres Unternehmens durchdrungen haben (Signifikanz T-Test, p<0,01). Grundsätzlich lässt sich schlussfolgern, dass im Rahmen der Durchsetzung wertorientierter Zielinhalte im Unternehmen Konfliktfelder entstehen können. Für die Unternehmensleitung ist es wichtig unzufriedene Mitarbeiter zu identifizieren und sie von dem Sinn und der Notwendigkeit ihrer Maßnahmen zu überzeugen. Dies ist für

9 119 wertorientierte Führungskonzepte von besonderer Bedeutung, weil hier die Einbeziehung sämtlicher Unternehmensbereiche gefordert ist. Die Untersuchung zeigt das Bild eines Marketing im Umbruch. Zudem werden die Konsequenzen und Reaktionen der Betroffenen aufgezeigt. Die Frage ist, was hat sich durch die Finanzkrise geändert? Ist der Shareholder Value-Gedanke überholt und mit ihm die einhergehenden Konsequenzen? 3. Fazit und Ausblick Der Blick in die Zielformulierungen der großen Unternehmen von 2011 offenbart, dass das Thema Wertschaffung nach wie vor eine große Rolle spielt. Jedoch wird es nicht mehr an erster Stelle genannt. Hier dominieren Bekenntnisse zur gesellschaftlichen Verantwortung, zur Nachhaltigkeit des eigenen Handelns und zu Compliance. Spricht man mit Managern, stellt man auch fest, dass nach wie vor der Nachweis von Cashflow-Änderungen in Form eines Business Case verlangt wird, sollen größere Budgets hausintern genehmigt werden. Das gilt für alle Bereiche des Unternehmens. Was sich tatsächlich geändert hat, ist der Blick auf die Performanceindikatoren, die über die Ausschüttung der variablen Gehaltsanteile bestimmen. Hier scheint ein Prozess des Nachdenkens eingesetzt zu haben weg von kurzfristig beeinflussbaren Erfolgsmaßen hinzu Kriterien, die ein nachhaltigen Erfolg voraussetzen. Was heißt das aus Sicht des Marketing? Die Krise mit ihren Entwicklungen enthebt das Marketing nicht von der Verpflichtung, seinen Beitrag zur Wertschaffung des Unternehmens nachzuweisen. Ohne den Beleg eines hinreichenden ROMI (Return on Marketing Investment) geht es nicht mehr. Verschärft wird die Situation noch durch die krisenbedingt verschlechterten externen Finanzierungsmöglichkeiten. Auch wenn das Kurzfristdenken zu Recht in die Kritik geraten ist, müssen Unternehmen heute mehr denn je auf einen schnellen Rückfluss der getätigten Investitionen achten, Stichwort Innenfinanzierungsspielraum. Das aber hat zur Konsequenz, dass eher langfristig wirkende Marketingmaßnahmen umso mehr auf dem Prüfstand stehen.