Kommunikationspolitik. = Information über Unternehmen und Produkte

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1 Kommunikationspolitik = Information über Unternehmen und Produkte Absatzwerbung Verkaufsförderung Öffentlichkeitsarbeit = Werbung im engeren = Sales Promotion = Public Relations Sinne Aufgaben: Aufgaben: Aufgaben: Absatzförderung und Absatzunterstützung am Public Relations Absatzsicherung Verkaufsort (positive Selbstdarstellung) Beispiele: Beispiele: Beispiele: - Fernsehspots - Probepackung - Broschüre - Anzeigen - Preisausschreiben - Sponsoring - Plakate - Vorführungen im Laden - Pressekonferenzen - Rundfunkspots - Werbematerial für Händler - Betriebsbesichtigung (T.d.o.Tür) Aufgaben der Werbung: A I D A = Aufmerksamkeit (attention) wecken = Interesse (interest) wecken = Drang zum Kauf wecken = Ausführung des Kaufs Ziele der Werbung Einführungswerbung (erstmalige Einführung eines Produkts) Erinnerungswerbung (Erhaltung des bisherigen Umsatzes, Bekanntheitsgrades) Expansionswerbung ( Werbung, die das Ziel hat, den Umsatz, den Marktanteil oder den Bekanntheitsgrad zu steigern) 1

2 Werbemittel Visuelle Werbemittel Inserate, Plakate, Werbebrief Akustische Werbemittel Werbetexte, Gespräche Audiovisuelle Werbemittel Fernsehspots, Kinospots, Homepage Werbeträger Zeitungen, Illustrierte, Plakatsäule, Gebäude, Briefzustellung per Post Rundfunk, Sportveranstaltungen, Außendienstmitarbeiter (Messen), Ausstellungen Fernsehen, Kino, Internet Werbearten nach der Zahl der Umworbenen Einzelwerbung Massenwerbung nach der Zahl der Werbenden Einzel/Allgemeinwerbung Sammelwerbung z.b. gemeinsame Werbung verschiedener Autohäuser eines Automobilherstellers Kontrolle des Werbeerfolgs Gemeinschaftswerbung z.b. Branchenverbund wirbt für Produkte seiner Mitglieder Ökonomischer Werbeerfolg 1. Wirtschaftlichkeit = Umsatzwachstum Werbeaufwand 2. Marktanteil = Umsatz Gesamtumsatz am Markt Problem: Messung ist schwierig z.b. Werbung kann erfolgreich sein obwohl der Umsatz sinkt und der Marktanteil zurückgeht stärkerer Rückgang wird vermieden Außerökonomischer Werbeerfolg Messzahlen die sich an der AIDA-Formel orientieren: Attention = Aufmerksame Adressaten Gesamtzahl der Adressaten 2

3 Interrest = Interessenten Gesamtzahl der Adressaten Desire = Überzeugen Gesamtzahl der Adressaten Action = zusätzliche Käufer Gesamtzahl der Adressaten Maßnahmen: Blickfangbeobachtung Befragung Tests (Erinnerungstests) Verkaufsförderung (Sales Promotion) Sales Promotion Ziel Zielgruppen Produkt Endverbrauc her = Consumerpromotion Vertriebsorg anisation = Staffpromoti -on Händler = Dealerprom otion Kunde Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) Maßnahmen: Werbekampagne n Fernsehspots Zeitschriften Messen Maßnahmen: Schulungen Training des Verkaufspers onals Muster Maßnahmen: Schulungen Vorführmaterial Proben Muster Boni Händlermessen Ziel: Pflege des Unternehmensimages bzw. der öffentlichen Wahrnehmung 3 Maßnahmen Präsentation Mediendarstellung Fördermaßnahmen - Tag der offenen Tür - Medienberichte - Unterstützung - Betriebsbesichtigungen - Unternehmensprofil wissenschaftlicher - Betriebszeitschriften - soziales/kulturelles Engagement Studien Pressekonferenzen - Sport-/Kultursponsoring - Umweltprojekte - Unterstützung karikativer Institutionen

4 Methoden der Werbung Kreative Werbespots in Wort, Bild und Musik Mehrmalige Wiederholung einer Werbebotschaft (Wenige Minuten nach eigentlichem Werbespot kommt dieser noch einmal verkürzt) Sponsoring Productplacement (in einem Film wird Coca-Cola getrunken) Leitbilder-Werbung (bekannte Persönlichkeiten werben für Produkt) Organisationsformen Grundlagen Organisation = System von Dauerreglungen (entgültig, stabil) Improvisation = System von Einzellösungen (unerwartet, provisorisch) Voraussetzungen der Organisation: sind gleichartige, sich wiederholende Aufgaben, die in einzelne Tätigkeiten aufteilbar sind Vorgehensweise der Organisation: Beobachtung der einzelnen Arbeitsabläufe, Identifizieren von Aufgaben und Zuordnung von Personen und Sachmitteln. Vorteile Nachteile improvisiert Fähigkeit zur unmittelbaren Anpassung an veränderte Situationen Notwendigkeit, Probleme immer neu zu durchdenken, größere Fehlerhäufigkeit Organisiert Übersicht über Betriebsaufbau und Ablauf Verzögerte Anpassung an veränderte Situationen Grundsätze der Organisation Keine Überorganisation Wirtschaftlichkeit Keine Unterorganisation (zu viel Improvisation) Organisation als Entscheidungsprozess Organisationsanlässe Neuorganisation, z.b. wegen Betriebsgründung, Aufbau Filiale Reoganisation, z.b. - Zur Beseitigung aufgedeckter Schwachstellen - Rationalisierungs- bzw. Organisationsdruck von außen (lean management, lean production) 4

5 - Gekaufte Standartsoftware (z.b. Produktionsplanung- und Steuerungssystem) zwingt zu Änderungen im Informations- und Materialfluss - Ausscheiden/Neueintritt von Gesellschaftern - Änderung der Rechtsform einer Gesellschaft (Umwandlung einer Personengesellschaft in Kapitalgesellschaft) - Wachsendes Unternehmen verlangt eine Anpassung der Organisation an jeweilige Betriebsgröße - Einführung neuer Produktions- und Arbeitsverfahren - Veränderungen im Produktsortiment - Behördliche oder gesetzliche Auflagen Phasen des Organisationsprozesses Planung Formulierung des Organisationszieles Analyse der IST-Situation und Aufdeckung der Schwachstellen Entwurf des Sollkonzepts. Hierzu gehören auch die Festlegungen hinsichtlich: - Eines verantwortlichen Mitarbeiters, der während der Phase der Durchführung die Projektinteressen in allen betroffenen Bereichen vertritt und als Ansprechpartner dient. - Der Unterziele, welche in den einzelnen Perioden erreicht werden müssen, um das Gesamtziel zu verwirklichen. - Die Maßnahmen, welche hierfür erforderlich sind (z.b. Schulung der Mitarbeiter) - Der Vorgaben für das Zeit- und Kostencontrolling Die Entscheidung (ggf. aus mehreren Sollkonzepten) schließt die Planungsphase ab. Sie ist eine klare Managementaufgabe. Dadurch erhält die Neuorganisation die notwendige Rückendeckung durch die Betriebsleitung und sie stärkt die Autorität jener, welche die Entscheidung durchzuführen haben. Durchführung Innerhalb des vorgegebenen Zeitrahmens wird die Neuorganisation durchgeführt Kontrolle Vergleich des Ergebnisses mit den Sollvorgaben aus der Planungsphase Der Organisationsprozess vollzieht sich in einem Regelkreis. Führungsgröße = Sie wird von der Geschäftsführung als Ziel vorgegeben, z.b. Verminderung der Kapitalbindungskosten um 15 % Regler = Bei laufendem Regelkreis analysiert er die Soll-Ist-Abweichungen und trifft als Entscheidungsträger die erforderlichen Maßnahmen, z.b. ABC-Analyse durchführen, optimale Bestellmenge ermitteln usw. Stellgrößen = Maßnahmen, die vom Regler getroffen werden, um das angestrebte Ziel zu erreichen 5

6 Regelstrecke = Durchführung der Maßnahmen Regelgröße = Messbares Ergebnis der Maßnahmen, z.b. Verminderung der Kapitalbindungskosten gegenüber der Vorperiode Aufbauorganisation Leitung Einkauf Verkauf Verwaltung Zentralablage Rechnungswesen Poststelle Personalwesen Statistik Buchhaltung Kostenrechnung Rechnungsprüfstelle Aufgaben der Aufbauorganisation 1. Gliederung des Unternehmens in funktionsfähige Teileinheiten 2. Regelung dauerhafter Beziehungen dieser Teileinheiten 3. Schaffung eines Systems von Weisungsbefugnissen und Kommunikationswegen Die Aufbauorganisation geht von der Zielsetzung der Unternehmung aus und gliedert die Unternehmung in funktionsfähige Teileinheiten, regelt die dauerhaften Beziehungen dieser Teileinheiten und schafft ein System von Weisungsbefugnissen und Kommunikationswegen. Die Aufbauorganisation entsteht in den Teilschritten Aufgabenanalyse, Aufgabensynthese (Stellenbildung) und Abteilungsbildung. Die kleinste organisatorische Einheit in einem Unternehmen ist die Stelle. Mehrere zusammengehörende Stellen bilden eine Abteilung. Die Abteilungsbildung kann nach dem Funktionsprinzip (Aufgaben) oder nach dem Objektprinzip (Produkte) erfolgen. Das Ergebnis der Aufbauorganisation ist die Organisationsstruktur. Diese wird in Organisationsplänen und schaubildern (Organigrammen) schriftlich festgehalten. 6

7 Ablauforganisation Bearbeitung einer Eingangsrechnung 1. Poststelle 2. Rechnungsprüfstelle Buchhaltung (Kreditoren) Zentralablage Die Ablauforganisation fügt einzelne zusammengehörige Teilaufgaben zu einem Vorgang zusammen, bringt die einzelnen Vorgänge in eine zeitliche und räumliche Reihenfolge und sorgt somit für eine reibungslose Aufgabenerfüllung. Die Aufbauorganisation hat über einen relativ langen Zeitraum Bestand. Sie schafft die Struktur einer Unternehmung. Innerhalb dieser Grenzen regelt die Ablauforganisation die konkreten Arbeitsabläufe. Diese sind relativ kurzfristig angelegt. Die Umsetzung der Marktorientierung gelingt am besten durch eine prozessorientierte Organisation, in der Prozessverantwortliche für ganze Abläufe zuständig sind. Die Ablauforganisation vollzieht sich in der Praxis oft in einer Prozessorganisation, d.h. ein Unternehmen ist nach durchgehenden Geschäftsprozessen organisiert. Betriebliche Teilaufgaben sind über einen durchgängigen Leistungsfluss miteinander verknüpft und stehen in einer eindeutigen Beziehung zueinander. Ein Geschäftsprozess ist eine Abfolge von Arbeitsschritten an deren Ende ein Ergebnis steht, welches das Erreichen eines Zieles mit sich bringt. Somit orientieren sich Geschäftsprozesse an Unternehmenszielen und am Unternehmensleitbild. Geschäftsprozesse können untergliedert werden in: Kernprozesse Kernprozesse orientieren sich am Kunden und sollten vom Lieferanten bis zum Kunden durchgängig, ohne viele Schnittstellen gestaltet werden Sie bilden einen wahrnehmbaren Kundennutzen ab und bilden Potenziale für Einsparungen und Verbesserungen Beispiel: In einem Unternehmen werden z.b. folgende Kernprozesse in der Abteilung Einkauf festgelegt: Bedarfsermittlung Bezugsquellenermittlung Angebote einholen und vergleichen Bestellen, Lieferung und Zahlung Supportprozesse (unterstützende Prozesse) Supportprozesse besitzen eine unterstützende Wirkung für die Einhaltung der Kernprozesse, besitzen jedoch keinen direkten Kundennutzen Sie sichern keinen Wettbewerbsvorteil und tragen nur indirekt zur Wertschöpfung bei. Daher können Supportprozesse ausgelagert und von externen Anbietern erbracht werden. Beispiel: Ein Kernprozess ist die Versorgung von Kunden mit Waren. Ein zugehöriger Supportprozess wäre z.b. die Transportmöglichkeiten der Waren zum Kunden oder die Instandhaltung von Lagerbereichen 7

8 Prozessorientierung bedeutet: Geschäftsprozesse stellen die Ablauforganisation in den Mittelpunkt der Betrachtung Die Aufbaustruktur eines Unternehmens wird nach Prozessen ausgerichtet Aufgaben der Ablauforganisation 1. einzelne, zusammengehörige Teilaufgaben zu einem Vorgang zusammenzuführen 2. die einzelnen Vorgänge in eine zeitliche und räumliche Reihenfolge zu bringen und 3. für eine reibungslose Aufgabenerfüllung zu sorgen Die Ablauforganisation regelt die Teilaufgaben innerhalb: a) einer Stelle, z.b. Eingangsrechnungen ordnen, prüfen, buchen und ablegen oder b) innerhalb einer Abteilung, z.b. Abteilungsleiter diktiert einen Brief, die Assistentin schreibt diesen und legt ihn ab oder c) zwischen mehreren Abteilungen, z.b. die Poststelle nimmt Eingangsrechungen entgegen und verteilt Sie an die Rechnungsprüfungsstelle, wo sie geprüft wird und danach an die Kreditorenbuchhaltung weitergeleitet wird. Dort wird die Zahlung veranlasst und die Rechnung abgelegt. Die Ablauforganisation bedient sich einiger Instrumente: Arbeitsablaufdiagramm Entscheidungstabellentechnik Balkendiagramm Flussdiagramm Kommunikationskreis Netzplantechnik Ziele der Ablauforganisation 1. einer möglichst kurzen Durchlaufzeit der Arbeitsgegenstände und Informationen 2. bei möglichst guter Auslastung der Arbeitskräfte und Arbeitsmittel 3. unter möglichst humanen Arbeitsbedingungen Verrichtungsprinzip: Gliederung nach Tätigkeiten (z.b. Einkauf, Montage, Verkauf, Verwaltung) Objektprinzip: Gegenstände, auf die sich die Verrichtungen beziehen (z.b. PCs, Notebooks) Teamorganisation: in Teams organisierte Mitarbeiter sind untereinander durch Teamsprecher verbunden Tensororganisation: Variante des Mehrliniensystems mit Dreifachsunterstellung, z.b. Verrichtung, Objekt und Absatzregion 8

9 Leitungssystem Charakterisierung Organigramm Einliniensystem Jede untergeordnete Stelle kann nur von der direkt übergeordneten Instanz Weisungen entgegennehmen; die Instanzen unter der Geschäftsführung sind entweder verrichtungs- oder objektorientiert organisiert + Eindeutige Anordnungs- und Kommunikationsbeziehungen, übersichtliche Organisationsstruktur - Gefahr der Arbeitsüberlastung der Instanzen, autoritärer Führungsstil Mehrliniensystem Jede Untergeordnete Stelle kann von mehreren direkt übergeordneten Instanzen Weisungen entgegennehmen (= Funktionsmeistersystem) + Kurze Entscheidungswege, Mitarbeiternähe - Uneinheitlichkeit der Führung, Gefahr widersprüchlicher Anweisungen gegenüber Mitarbeitern Stabliniensystem Matrixorganisation Den Instanzen sind auf bestimmte Aufgaben spezialisierte Stäbe zur Unterstützung zugeordnet + Nutzung von Spezialistenwissen, Entlastung der Leistungsinstanzen - Informationsmonopol bei Stäben, s.a. Einliniensystem Grundformen der Stäbe sind: Führungsstab, Zentralstab, Führungsstäbe auf mehreren Ebenen, Stabshierarchien Variante des Mehrliniensystems, bei dem die Stellen sowohl einem verrichtungsorientierten als auch einem objektorientierten Manager unterstehen (Produkt-Matrix). - gute Ausnutzung von Spezialwissen, institutionalisierter Abstimmungszwang - erhöhter Abstimmungsbedarf, Gefahr von Kompetenzstreitigkeiten Eine Sonderform stellt die Absatzgebiet-Matrix dar, bei der die Kriterien Absatzgebiet und Verrichtung miteinander kombiniert werden. GL PC Druc Note VK EK V 9

10 Die Aufgaben der Materialwirtschaft: Materialwirtschaft Ist die Bereitstellung der für die Produktion benötigten Materialien Die Materialien müssen in der benötigten Art, Größe, Menge zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort, zu minimalen Kosten vorhanden sein Schnittstellen zu anderen Funktionsbereichen Produktionswirtschaft Beschaffungsmöglichkeiten Beschaffungskosten Kurzfristiger Materialbedarf Einkaufspreise Langfristiger Materialbedarf Wettbewerbssituation Materialwirtschaft Kapitalbedarf Kapitalbindung Absatzwirtschaft Finanzwirtschaft Funktionsbereich Ziele Mittel Folgen Materialwirtschaft Günstige Konditionen Große Bestellungen Hohe Lagerkosten und Beschaffung Niedrige Transportkosten hohe Kapitalbindung Lagerhaltung Produktionswirtschaft Absatzwirtschaft Finanzwirtschaft Niedrige Lagerkosten Hohe, gleichmäßige Kapazitätsauslastung Niedrige Durchlaufzeiten Hohe Lieferbereitschaft Kurze Lieferzeiten Hohe Liquidität durch niedrige Kapitalbindung Niedrige Lagerbestände Große Losgrößen- und Pufferbestände Hohe Lagerbestände Geringe Lagerbestände und Bestellmengen bzw. Losgrößen Geringe Versorgungssicherheit Hohe Kapitalbindung und Lagerkosten Hohe Kapitalbindung und Lagerkosten Lange Lieferzeiten, Versorgungssicherheit gering Wichtig: Schnittstellenprobleme zwischen der Materialwirtschaft und anderen betrieblichen Funktionsbereichen lassen sich nur durch Abstimmung aller logistisch miteinander Verknüpften Funktionsbereiche beheben!! 10

11 Organisation der Beschaffung Äußere Organisation Zentrale Beschaffung es gibt nur eine Beschaffungsstelle (Einkaufsabteilung) im Unternehmen Dezentrale Beschaffung es gibt mehrere Beschaffungsstellen z.b. in Zweigwerken Innere Organisation Funktionsprinzip Mehrere Beschaffungsabteilungen teilen sich bestimmte Funktionen Objektprinzip Mehrere Beschaffungsabteilungen sind auf bestimmte Stoffe spezialisiert Gegenstände der Materialwirtschaft Werkstoffe Rohstoffe (Grundmaterial) Hilfsstoffe (Ergänzungsmaterial) Fertige Bauteile Betriebsstoffe Reparaturmaterial werden Hauptbestandteil des Produktes z.b. Stahl, Holz, Blech werden Nebenbestandteil des Produktes mit geringem Kostenanteil fremdbezogene Teile, da eigene Produktion unvorteilhaft wäre z.b. Schrauben, Leim, Lack z.b. Autoradios, Autositze gehen nicht in das Produkt ein, sind aber für den Produktionsprozess notwenig z.b. Schmieröl, Treibstoffe, Energie dient der Instandhaltung von Anlagen z.b. Reinigungsmittel, Zahnriemen, Dichtungsringe Handelswaren: sind keine Materialien da sie weder ver- noch bearbeitet werden sondern lediglich mit einem Preisaufschlag verkauft werden Gefahrstoffe: leicht entzündliche oder hoch explosive Materialien Arten des Bedarfs Primärbedarf: Bedarf des Marktes, d.h. Bedarf an verkaufsfähigen Erzeugnissen (Fertigerzeugnisse, Handelswaren und Ersatzteilen) Beispiel: Jahresbedarf an verkaufsfertigen Automobilien Sekundärbedarf: Bedarf an Rohstoffen, Baugruppen und Einzelteilen zur Bereitstellung der verkaufsfertigen Erzeugnisse. Die Höhe des Bedarfs wird i.d.r. aus dem Primärbedarf abgeleitet Beispiel: Bleche, Vergaser, Reifen, Sitze, etc. 11

12 Tertiärbedarf: Bedarf an Hilfs- und Betriebsstoffen sowie Verschleißwerkzeugen für die Fertigung. Die Höhe des Bedarfs wird i.d.r. aus Erfahrungen der Vergangenheit abgeleitet. Beispiele: Schrauben, Unterlegscheiben, Schmierstoffe Zusatzbedarf: Bedarf für Ausschuss, Verschleiß, Verschnitt usw., der i.d.r. durch einen prozentualen Aufschlag vom Sekundärbedarf ermittelt wird. Die Höhe des Bedarfs wird i.d.r. aus Erfahrungen der Vergangenheit abgeleitet. Bruttobedarf: Hierunter versteht man den zusammengefassten Bedarf, der durch die Einkaufsabteilung zu beschaffen ist (Sekundärbedarf + Tertiärbedarf + Zusatzbedarf) Nettobedarf: Dies ist der Bedarf, der vom Einkauf zugekauft werden muss, um die verkaufsfertigen Erzeugnisse bereitzustellen. Hierzu muss der Bruttobedarf um Lagerreserven, erwartete Zugänge aus der Fertigung und ausstehende Bestellungen usw. korrigiert werden. Bruttobedarf = Primärbedarf + Sekundärbedarf + Tertiärbedarf Nettobedarf = Bruttobedarf + Zusatzbedarf verfügbare Bestände Die ABC-Analyse Bei der Beschaffung ist es aufgrund der Vielzahl der Materialien notwendig, Schwerpunkte zu setzen und die Aktivitäten (z.b. genaue Bedarfsvorhersage, optimale Bestellmenge berechnen) auf diejenigen Materialgruppen zu konzentrieren, die einen hohen Anteil am Gesamtwert haben. Das Ergebnis der ABC-Analyse ist eine Eingruppierung der Materialarten in: A-Güter mit einem Anteil von 70 bis 80% des Gesamtlagerwerts B-Güter mit einem Anteil von 15 bis 35% des Gesamtlagerwerts C-Güter mit einem Anteil von 5 bis 15% des Gesamtlagerwerts Das Ergebnis der ABC-Analyse dient dazu Die Aktivitäten (genaue Bedarfsermittlung, Beschaffungsplanung und Bestandsüberwachung) auf die A-Güter mit hoher wirtschaftlicher Bedeutung zu lenken und Den Aufwand für die übrigen Güter durch Vereinfachungsmaßnahmen (z.b. Bestellrhythmus- Verfahren) zu senken Ziel der ABC-Analyse ist die Feststellung der wertmäßig wichtigsten Waren- und Materialgruppen, um die Beschaffung hier zu optimieren. A-Güter haben einen hohen Wertanteil, aber einen geringen Mengenanteil B-Güter haben einen mittleren Wert- und Mengenanteil C-Güter haben einen niedrigen Wertanteil, aber einen hohen Mengenanteil Vorgehensweise der ABC-Analyse Wert jeder Waren/Materialgruppe berechnen (Preis x Menge) Waren-/Materialgruppe nach dem Wert absteigend sortieren Prozent-Anteil jeder Waren-/Materialgruppe berechnen (Einzelwert : Gesamtwert x 100) Prozent-Anteile zu drei Gruppen zusammenfassen (A-Güter = 70 80%; B-Güter = 15 35%; C-Güter = 5 15% des Gesamtwerts) 12

13 Die optimale Bestellmenge Tabellarische Ermittlung der optimalen Bestellmengen Alternative Bestellmenge Jahresbedarf: 3600 Stück Anzahl Bestellungen pro Jahr Durchschnittlicher Lagerbestand in Stück Bestellmenge Lagerhaltungskosten 1,60 /Stück Ø Lagerbestand x 1, , Bestellkosten 80 pro Bestellung Anzahl Bestell. X Summe aus Lagerhaltungskosten und Bestellkosten (Gesamtkosten) Lagerhaltungs- + Bestellkosten , Die Menge bei der die Summe aus Bestell- und Lagerhaltungskosten am niedrigsten ist, bezeichnet man als optimale Bestellmenge. Hier sind auch Bestell- und Lagerhaltungskosten gleich groß. Mathematische Ermittlung der optimalen Bestellmenge 2 Optimale Bestellmenge = 2 = 200 x 3600 x 80 = 600 Stück 16 x x Jahresbedarf x fixe Bestellkosten Einstandspreis x Lagerhaltungskostensatz Grafische Ermittlung der optimalen Bestellmenge Die optimale Bestellmenge kann immer nur Orientierungshilfe sein. Sie muss nicht mit allen Mitteln erreicht werden. Die Annahmen (konstanter Bedarf und Einstandspreis) sind in der betrieblichen Praxis oft nicht erfüllt. Hier sind Bedarfsschwankungen, finanzielle Engpässe und begrenzte Lager- und Transportmöglichkeiten alltäglich. 13

14 Planung der Bestellzeit Bei Lagerfähigem Material muss der Zeitpunkt der Bestellung so gewählt werden, dass mit dem noch am Lager liegenden Vorrat Die Beschaffungszeit (im wesentlichen die Lieferzeit) überbrückt werden kann Ohne den Mindestbestand (Sicherheits-. Eiserner Bestand) angreifen zu müssen Der Sicherheitsbestand wird von der Geschäftsleitung festgelegt und soll drei Unsicherheiten abdecken Bedarfsunsicherheit (der ermittelte Bedarf entspricht nicht dem tatsächlichen Bedarf), Lieferzeitunsicherheiten (der Soll-Liefertermin entspricht nicht dem tatsächlichen Liefertermin), Bestandsunsicherheit ( der Buchbestand entspricht nicht dem tatsächlichen Lagerbestand) Bestellpunktverfahren Bedarfsmeldung und Bestellung bei erreichen des Meldebestands Voraussetzung: regelmäßiger und gleichmäßiger Verbrauch keine Lieferverzögerung Bestellrhythmusverfahren Bestellungen in regelmäßigen Abständen eventuell mit unterschiedlichen Bestellmengen, je nach Bedarf Anzuwenden bei: nicht kontinuierlichem Verbrauch 14

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