Strategisches Veränderungsmanagement Strategie I: Resources and Capabilities

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1 Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel Universität Hamburg Sommersemester 2009 Strategisches Veränderungsmanagement Strategie I: Resources and Capabilities 1

2 1. Strategie und Strategisches Management 2

3 1. Strategie Strategie legt den Entwicklungspfad des Unternehmens fest. Auch der Strategiebegriff wird inflationär gebraucht. Was heißt Unternehmensstrategie bzw. Strategisches Management? Was beinhaltet Strategie und wir wird sie handlungswirksam? 3

4 2. Strategieentwicklung als Komplexitätsreduktion Komplexität und Dynamik verhindern die (lineare) Berechenbarkeit von Umweltentwicklungen. 2008: Von Globalisierung und Deregulierung zu Staatsinterventionen? Hyperwettbewerb: Wettbewerbsdynamik und zunehmende Konkurrenz Technologiebrüche Kürze Produktlebenszyklen Ausdifferenzierung der Kundenbedürfnisse Kapitalwettbewerb (Börsen und Banken) Arbeitsmarkt- und Umweltsituation Rohstoffmarktentwicklung etc. 4

5 3. Strategischen Managements (1) Strategie beantworten die zentralen Fragen der Unternehmensentwicklung. Strategien treffen Entscheidung bezüglich der Fragen: Where to compete? und How to compete? (Robert Grant). Strategy is a pattern of resource allocation that enables firms to maintain or improve their performance. (Jay Barney) Strategien beantworten drei grundsätzliche Fragen: In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein?, Wie wollen wir den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten? Und Was soll unsere längerfristige Kompetenzbasis sein? (Horst Steinmann/Georg Schreyögg) 5

6 3. Strategischen Managements (2) Unternehmerisches Lernen, Flexibilität und Kreativität sind wesentliche Bestandteile strategischen Agierens. Eine Strategie ist mehr als das, was ein Unternehmen zu tun plant. Eine Strategie umfaßt auch das, was das Unternehmen tatsächlich macht. Deshalb sind unternehmerisches Lernen, Flexibilität und Kreativität besonders wichtig. (Henry Mintzberg) Dynamische Märkte: Strategy as simple rules (Kathleen Eisenhardt) Einfache Grundregeln, die Freiraum für strategisches Agieren der Mitarbeiter lassen. Expoitation vs. Exploration (James March) 6

7 3. Strategischen Managements (3) Strategisches Management dient zur Positionierung des Unternehmens in der Organisationsumwelt. Zusammenfassend finden sich folgende Aspekte in Definitionen zum Strategischen Management: Unternehmerische Vision Unternehmensweites strategisches Denken und Wissen (Ziele, Geschäftsmodell, finanzielle Parameter, Zusammenhänge, Kompetenzen, Märkte etc.) Partizipation der Führungskräfte an der Strategieerstellung (Akzeptanz für die Umsetzung) Aufbau, Nutzung und Entwicklung notwendiger organisationaler Kompetenzen Anpassung der Organisation, des Personals, der Führungssysteme und des Controlling an strategische Ziele durch Veränderungsmanagement (Change Management) Organisationales Lernen und Wissen wird zum Schlüssel der Unternehmensentwicklung. 7

8 3. Strategischen Managements (4) Strategie verknüpft die Potenziale des Unternehmens mit denen der externen Umwelt (Grant 2008). The Firm Goals and Values Resources and Capabilities Structure and Systems Strategy The Industry Environment Competitors Customers Suppliers 8

9 3. Strategischen Managements (5) Strategisches Management ist als organisationaler Lernprozess verstehbar. Entwicklung des Umfelds Umgang mit strategischen Entscheidungen in der Vergangenheit Entwicklung des Unternehmens Umfeldreflexion (Chancen/Gefahren) Synthese: Strategie Selbstreflexion (Stärken/Schwächen) Veränderung Lernen Entwicklung 9

10 3. Strategischen Managements (5) Aus der Corporate Strategy resultiert die Branchenentscheidung. Business Strategie legt innerhalb der Branche das Wettbewerbsverhalten fest. RATE OF RETURN ABOVE COST OF CAPITAL INDUSTRY ATTRACTIVENESS Which industries should we be in? CORPORATE STRATEGY How do we make money? COMPETITIVE ADVANTAGE How should we compete? BUSINESS STRATEGY 10

11 3. Strategischen Managements (6) Werttreiber verknüpfen operative Aktivitäten mit dem Ziel der langfristigen Gewinnmaximierung. Komplexitätsreduktion führt zu Steuerungsphantasie. Shareholder Value Creation ROCE Return on Capital Employed Economic Profit Margin Capital Turnover Sales Targets COGS/ Sales Development Cost/Sales Inventory Turnover Capacity Utilization Cash Turnover Order Size Customer Mix Sales/Account Chustomer Churn Rate Deficit Rates Cost per Delivery Maintenance Cost New Product Development Time Indirect/Direct Labor Customer Complaints Downtime Accounts Payable Time Accounts Receivable Time CEO Corporate/ Divisional Functional Departments/ Teams COGS-Cost of Goods Sold 11

12 3. Strategischen Managements (7) Der Institutionalisierungsgrad des Strategischen Managements kann unterschiedliche Ausprägungen aufweisen. Strategisches Management als besonderer, periodisch wiederkehrender und strukturierter Führungsprozess (z.b. spezifische Strategieklausuren). Koppelung strategisches Management mit operativen Management: Dominanz der operativen Planung und Ergänzung durch formulierte strategische Absichten. Strategisches Management über einzelne Projekte oder besondere Probleme (Strategisches Management by Exception). Muddeling-through kein formalisiertes strategisches Management. 12

13 3. Strategischen Managements (8) Wilson (1994) benennt Kernprobleme der Strategieentwicklung. Stabstelle dominieren Strategieentwicklungsprozess Strategieentwicklung (Methoden, Techniken) dominiert Stabstelle Planungssysteme sind nicht mit Umsetzung verknüpft Modethemen wichtiger als Kerngeschäft Planungsprozess ohne echte strategische Option Planung ignoriert organisatorische und kulturelle Rahmenbedingungen Isolierte Prognosen als ungeeignete Planungsbasis 13

14 3. Strategischen Managements (9) Mintzberg: Strategic Planning isn t Strategic Thinking: One is Analysis, and the Other is Synthesis. Folgende Probleme sind mit einem "technischen" strategischen Planungsansatz verbunden: Glaube an die Formalisierbarkeit des Strategischen Managements. Mangelnde Flexibilität und rigide Grundhaltungen. Illusion der Steuer- und Kontrollierbarkeit. Glaube an die Vorhersagbarkeit der Zukunft. Trennung von Strategischem und Operativem Management. Motivations-, Akzeptanz- und Durchsetzungsprobleme. Vgl. Mintzberg (1994): The Rise and Fall of Strategic Planning. New York. 14

15 3. Strategischen Managements (10) Komplexität und Dynamik verhindern die (lineare) Berechenbarkeit von Umweltentwicklungen. nicht realisierte Strategie geplante Strategie aufgetauchte (ungeplante) Strategie Realisierte Strategie Erfolgreiche Strategien selten Resultat rationaler, bewusster Planung. Rational geplante Strategien oftmals nicht realisiert. Keine strategische Planung d.h. Auseinandersetzung mit Märkten und eigenen Kompetenzen und Visionen schlechteste Lösung! Eisenhardt/Sull (HBR 2001): Strategy as Simple Rules Vorgabe weniger verbindlicher strategischer Regeln und einer gemeinsam geteilten Vision, aber viel Freiraum und Flexibilität für marktnahe Einheiten, um Chancen zu nützen. 15

16 4. Strategiepraxis (1) Von der Vision werden strategische Ziele abgeleitet und als Maßnahmenpakete formuliert. Zielvereinbarungen transformieren diese bis auf Mitarbeiterebene. Vision Strategisches Oberziel Konzernbeispiel Vision Input Input Strategische Ziele Markt / Kunde Produkt / Service bereichsspezifische Ziele Personalkonzept und kultureller Wandel Input Soll - Ist - Vergleich SWG- Maßnahmen PSP OP 23 Maßnahmen Masterplan Open House Input Input Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Einkauf, Personal und Qualität Funktionalstrategien Zielvereinbarungskaskade Zielvereinbarungen Output 16

17 4. Strategiepraxis (2) In der Vergangenheit wurden von Investoren hohe (langfristig unrealistische) Zielrenditen gefordert. Konzernbeispiel unternehmerische Zielsetzung Ergebnis / Wirtschaftlichkeit Zielrendite 15 % Strategisches Oberziel Sicherung /Ausbau der Marktführerschaft und Stärkung der Wettbewerbsposition durch Produktführerschaft geschäftsspezifische Ziele (externe Orientierung) Erhöhung von Effizienz und Effektivität der Erfolgsfaktoren "Mensch" und "Organisation" (Strukturen und Prozesse) funktionsspezifische Ziele (interne Orientierung) 17

18 4. Strategiepraxis (3) Um die Zielrenditen zu erreichen müssen strategische Ziele formuliert und Maßnahmen zur Realisierung beschlossen werden. Strategische Ziele I Konzernbeispiel Markt / Kunde Konzentration auf den europäischen PRODUKT-Markt mit einem Volumen von rd E/J im Normaljahr Angebot von PRODUKT, Dienst- und Serviceleistungen mit überlegenem segmentspezifischen Kundennutzen zu wettbewerbsfähigen Preisen Nach Einführung der Neuprodukte jährlich Ø 1 % MA-Zuwachs; Ziel 33 % in Westeuropa, wobei die Wirtschaftlichkeit eindeutig Priorität vor Marktanteil hat Weitere Marktchancen sind über die Erarbeitung / Umsetzung von Regionalstrategien zu erschließen Produkt / Service Produktführerschaft durch Innovation und Qualität mit Fokus auf Reduzierung Lebenszykluskosten. Kundenbetreuung auf Basis Wettbewerbsniveau Ziel: Kostenführerschaft bei Life Cyle Costs Realisierung eines Preispremiums von Ø 2 % gegenüber dem stärksten Wettbewerber Ziel: Herstellkostendifferenz zu Wettbewerb maximal in Höhe des Preispremiums Realisierung der Kostenziele bei Neuprodukten: -28 % (PROD) und - 30 % (PROD) Interne Kooperationen (z.b. KOMPONENTEN, Funktionsgruppen) 18

19 4. Strategiepraxis (4) Veränderungen werden auf hard fact- (z.b. Geschäftsprozessoptimierung) und auf soft fact-ebene (Verhaltens- & Denkstrukturen) formuliert. Strategische Ziele II Konzernbeispiel bereichsspezifische Ziele Erreichen eines Global Sourcing Anteils von 36 % (vor Euro-Szenario) Reduzierung Vertriebskosten in zentralen Vertriebsbereichen und MLCs um 25 % pro PRODUKT im Rahmen der geplanten 35 %igen Vertriebsleistungssteigerung bis 98 (Realisierung der in den Produktkostenzielen ausgewiesenen VTK-Raten) Umsetzung der Betriebsvereinbarung ORT vom JAHR (u.a. Senkung Faktorkosten Personal, Flexibilisierung der Arbeitszeit) Optimierung von Strukturen und Prozessen mit Durchführung und Umsetzung des Projektes GPO (rd. -20 % indirekte Arbeitskosten) Personalkonzept und kultureller Wandel Leistungsorientierte Personalpolitik (u.a. Vergütung) Nachhaltige Veränderung der Verhaltens- und Denkstrukturen Optimierung der Führungsorganisation und des Führungsverhaltens 19

20 4. Strategiepraxis (5) Mit Hilfe des Maßnahmenkatalogs werden Veränderungen formuliert, um die geforderte Zielrendite zu erwirtschaften. PSP Periodisch- Strategische Planung Konzernbeispiel Sicherung /Ausbau der Marktführerschaft und Stärkung der Wettbewerbsposition durch Produktführerschaft 1 Segmentierung 2 LCC-Management 3 Regionalstrategien 4 Strategie LKW Türkei 5 Großflottenfahrzeuge 6 Gebrauchtfahrzeuge 7 Systemlösungen 8 Telematik 9 Technologie- und Innovationsstrategie 10 Kooperation intern 11 Kooperation extern 12 Qualität Ergebnis / Wirtschaftlichkeit Zielrendite 15% Erhöhung von Effizienz und Effektivität der Erfolgsfaktoren "Mensch" und "Organisation" (Strukturen und Prozesse) OP Operative Planung Masterplan Open House 13 Auslaufstrategie 14 Funktionalstrategien 15 Ganzheitliche Wettbewerberanalyse 16 OPEN House-Veränderungsprozess 17 Lifecycle-Management 18 Personal- & Managementressourcen 19 zusätzliche Maßnahmen Zielrendite 20 GPO 21 KVP 22 Faktorkosten Personal 23 ET-Management 20

21 4. Strategiepraxis (6) Über Funktionalstrategien erfolgt der Zielvereinbarungsprozess bei dem Individualziele für Mitarbeiter aus den strategischen Zielen abgeleitet werden. E n t w i c k l u n g Konzernbeispiel P r o d u k t i o n Funktionalstrategien V e r t r i e b E i n k a u f P e r s o n a l Q u a l i t ä t Zielvereinbarungen ZV ZV ZV ZV ZV 21

22 2. Resource-based View 22

23 5. Resource-based View (1) Der Resource-based View (RbV) ist der dominierende theoretische Ansatz im Strategischen Management. Die Kernfrage für Wirtschaftsunternehmen lautet: Worauf basiert mein Wettbewerbsvorteil bzw. Unternehmenserfolg? Was trägt langfristig zum Unterschied zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen bei? Wonach sollen Unternehmen bei der Entwicklung ihrer Strategie streben? 23

24 5. Resource-based View (2) Einzigartige Kompetenzen bilden die Grundlage für Wettbewerbserfolg. Network Design & Funktionalität Patente Standardisierung Kosten Logistik Thema Finanzressourcen Geschäftsmodell Modularität Standort Komplexität 24

25 5. Resource-based View (3) Ende der 1980er Jahre erfolge der Paradigmenwechsel vom Market-based zum Resource-based View. Structure / Resource Conduct Performance Marketbased View Auswahl attraktiver Branchen Positionierung innerhalb der Branche (Generic Strategies) Renten aus Positionierung in attraktiven Branchen Resourcebased View Überlegene organisationale (Kern-) Kompetenzen Aufbau und Nutzung überlegener (Kern-) Kompetenzen Renten durch überlegene (Kern-) Kompetenzen 25

26 5. Resource-based View (4) Empirische Daten bestätigen die Gültigkeit der Prämissen des Resource-based View. What determines interfirm differences in profitability? PERCENTAGE OF VARIANCE IN FIRM S RETURN ON ASSETS (ROA) EXPLAINED BY: INDUSTRY EFFECTS FIRM-SPECIFIC EFFECTS UNEXPLAINED VARIANCE Schmalensee (1985) 19.6 % 0.6 % 80.4 % Rumelt (1991) 4.0 % 44.2 % 44.8 % McGahan/Porter (1997) 18.7 % 31.7 % 48.4 % Hawawini et al. (2003) 8.1 % 35.8 % 52.0 % MbV RbV Quelle: Grant (2005): Contemporary Strategy Analysis, S

27 5. Resource-based View (5) Unter dem Resource-based View finden sich eine Reihe derivativer Konzepte. Kernaussage des Resource-based View: Ressourcenausstattung determiniert Wettbewerbsfähigkeit (Protagonisten: Penrose 1959, Wernerfelt 1984, Barney 1991, Grant 1991, Barney 2001, Cool et al. 2002, Helfat/Peteraf 2003 etc.). Kernkompetenzansatz (Prahalad/Hamel 1990, Krüger/Homp 1997, Burmann/Freiling, Hülsmann 2006): Die Bündelung von Ressourcen in organisationalen Lernprozessen schafft Kernkompetenzen, die letztlich Grundlage für dauerhafte Wettbewerbsvorteile sind. Knowledge-based View: Bedeutung von "Wissen" zur Bündelung von unterschiedlichen Ressourcen und Fähigkeiten (Protagonisten: Kogut/Zander 1992, Grant 1996, Eisenhardt/Santos 2002, Foss 2005 etc.). Routinen-Konzept: Hinter Kompetenzen liegen Routinen, wodurch kollektive Leistungserstellung möglich wird (Nelson/Winter 1982, Pentland/Rueter 1994, Feldman/Pentland 2005; Burns/Flam 1987, March et al. 2000). Dynamic Capabilities-Konzept: Organisationale Lernfähigkeit ermöglicht Anpassung organisationaler Kompetenzen an veränderte Umweltanforderungen angepasst werden können (Teece et al. 1997, Eisenhardt/Martin 2000, Zollo/Winter 2002, Schreyögg/Kliesch-Eberl 2007, Teece 2007). 27

28 5. Resource-based View (6) Kernaussage des Resource-based View: Überlegene Ressourcen-kombinationen sind Grundlage für Wettbewerbsstärke. Schon 1959 wurde von Edith Penrose die Bedeutung unternehmensinterner Ressourcen zur Erringung von Wettbewerbsvorteilen beschrieben. Ein weiterer Meilenstein des RbV war ein SMJ-Beitrag von Birger Wernerfelt 1984, der jedoch in den ersten fünf Jahren nach der Publikationen weitgehend unbeachtet blieb. Erst mit der Popularisierung des Kernkompetenzkonzepts (Prahalad/Hamel in HBR) errang der RbV 1990 den Durchbruch und löste den Market-based View (Porter) ab erschienen von Barney (JoM) und Grant (CMR) bahnbrechende RbV- Beiträge (wenngleich auch hier Vorläufer z.b. Barney 1986 über Unternehmenskultur identifizierbar sind). Aktuell fassen Cool/Costa/Dierickx (2002) den Stand der Forschung zusammen. 28

29 5. Resource-based View (7) Ressourcen erfüllen die VRIN-Kriterien. Als Ressourcen werden jene Produktionsfaktoren verstanden, die wertvoll (Valuable) Strategieumsetzung rar (Rare) nicht für andere Unternehmen zugänglich nicht imitierbar (Inperfectly imitable/inimitable) durch Imitationsbarrieren geschützt und nicht-substituierbar sind (Non-substainable) nicht anders ersetzbar und folglich die VRIN-Kritierien erfüllen. 29

30 5. Resource-based View (8) Strategische Wert resultiert aus der Schwierigkeit, Ressourcen/Kompetenzen zu identifizieren, auf Faktormärkten zu erwerben oder intern zu entwickeln. Kausale Ambiguität: 1. Kausalitäten zwischen Ressourcen, organisationalen Kompetenzen und Wettbewerbsvorteilen sind nicht nachvollziehbar. 2. Wirkung organisationaler Kompetenzen ist identifizierbar, nicht aber deren Konstitution (wofür soziale Komplexität und Tacitness verantwortlich sind). Soziale Komplexität: Spezifische Verhaltensweisen von Personen oder Gruppen/Teams bei der Leistungserstellung sind nicht mehr auf einzelne Aktivitäten oder individuelle Wissensbestände rückführbar (wofür Tacitness verantwortlich ist). Tacitness: Teile des Regelsystems operativer organisationaler Kompetenzen sowie Dynamic Capabilities sind Gegenstand der Tiefenstruktur der Organisation und von impliziter bzw. latenter Qualität (wofür die Pfadabhängigkeit der Regelsystementwicklung verantwortlich ist). Pfadabhängigkeit: Die organisationalen Kompetenzen zugrundeliegenden Regelsysteme sind historisch gewachsen und einzigartig unternehmensspezifisch geformt und strategiespezifisch wertvoll. 30

31 5. Resource-based View (9) Organisationale Kompetenzen (Organizational Capabilities) nehmen eine Schlüsselstellung zur Erringung von Wettbewerbsvorteilen ein (Grant). Competitive Advantage Strategy Organizational Capabilities = Routines Industry Key Success Factors Resources Tangible Financial Physical Intangible Technology Reputation Culture Human Skills/Know-how Capacity for communication and collaboration Motivation 31

32 5. Resource-based View (10) Kompetenzen basieren auf organisationalen Routinen, die unterschiedlichste Ressourcen integrieren um Leistungen zu erbringen. success? markets & clients capabilities strategy & business model: to make a difference! competitors capabilities organizational routines: bundling and use of resources resources labor market, financial market, suppliers 32

33 5. Resource-based View (11) Überlegene Ressourcen führen nicht immer zu überlegenen Kompetenzen. WINNING TEAMS Valencia (Sp) Real Madrid (Sp) Deportivo La Coruna (Sp) Juventus (It) AC Milan (It) Parma (It) Manchester United (Eng) Arsenal (Eng) Liverpool (Eng) EXPENDITURES ON KEY PLAYERS, Pablo Aimar ($20.4m), Ruben Baraja ($12m) Zinedine Zidane ($68m), Luis Figo ($55m), Ronaldo ($43m), Nicolas Anelka ($36m), David Beckham ($26m), Sergio Gonzales ($16m), Alberto Luque ($15m) Gianluigi Buffon ($49m), Pavel Nedved ($38m), Lilian Thuram ($33m), David Trezeguet ($21m), Marco de Viao ($10m) Rui Costa ($42m), Alessandro Nesta ($30m), Andriy Shevchenko ($24m), Andrea Pirlo ($16m), Kaka ($9m) Hidetoshi Nakata ($30m), Sdrian Mutu ($9m) Rio Ferdinand ($45m), Juan Veron ($42m), Ruud van Nistelrooy ($30m), Cristiano Ronaldo ($18m), Fabien Bartez ($12m), Diego Forlan ($10m), Kleberson ($9m), Mikael Silvestre ($6m) Sylvain Wiltord ($20m), Thierry Henry ($16m), Dennis Bergkamp ($12m), Nwankwo Kanu ($7m), Gilberto Silva ($7m), Patrick Vieira ($6m) Emile Heskey ($16m), El Hadji Diouf ($15m), Dietmar Hamann ($12m), Chris Kerkland ($8m), Harry Kewell ($8m), Salif Diao ($8m) HIGHEST EXPENDITURES ON NEW PLAYERS (Top 3 in Spain, Italy & England) 1. Barcelona 2. Chelsea 3. Lazio 4. Manchester Udt. 5. Inter Milan 6. Juventus 7. AC Milan 8. Arsenal 9. Real Betis Note: Spain, Italy & England only. 33

34 5. Resource-based View (12) Vielschichtig ist der Entwicklungspfad organisationaler Kompetenzen. Linking strategy to Human Resource Management: Modeling and developing individual competencies & Knowledge Management (e.g. lessons learned, best practice transfer etc.) Incubating Capabilities: Greenfield development in seperate organisational units (General Motors and Saturn; DaimlerChrysler and Smart) Change Management to transform values and behaviours (General Electric) Mergers-and-Acquisitions (Microsoft and Navision) Product sequencing (Hyundai) Strategic Alliances (LOT and Star Alliance) 34

35 5. Resource-based View (13) Organisationale Lernprozesse steuern den Aufbau organisationaler Kompetenzen. Capabilities Products Product Sequencing to Build Capabilities: Hyundai Assembly Production engineering Local marketing SKD CK D Ford Cortina Auto styling &design Casting & forging Chassis design Tooling Body production Export mktg. Pony FWD engineering CAD/CAM Assembly control systems Advanced component handling Excel Hydrodynamics Thermodynamics Fuel engineering Emission control Lubrication Kinetics& vibration Ceramics Electronic control systems Large-scale design integration Global logistics Lifecycle engineering Alpha engine Accent Avante Sonanta Grant

36 3. Knowledge-based View 36

37 6. Knowledge-based View (1) Wissen ist der Treibstoff der Knowledge Economy. Ressourcen, Routinen, Geschäftsmodelle oder Organisationskulturen sind wissensbasiert. Was ist die kleinste Einheit einer Kompetenz? Wie können Unternehmen Wissen entwickeln und nutzen/transferieren? 37

38 6. Knowledge-based View (2) Seit Ende der 1990er Jahren wird die überragende Bedeutung von Wissen (als Ressource) und Lernen im Knowledge-based View Rechnung getragen. Ressourcen, Kernkompetenzen, organisationale Routinen und Regeln sind im Kern bzw. zur Gänze wissensbasiert. Der Knowledge-based View (Hayek 1945, Polanyi 1966; Kogut/Zander 1992, Grant 1996, Spender 1996; zusammenfassend Foss 2005, Eisenhardt/Santos 2002) trägt dieser Erkenntnis Rechnung und Konzepte zu Wissensmanagement boomen seit etwa Mitte der 1990er Jahre. Vor allem Fragen der Generierung, des Transfers, der Speicherung sowie der Bewertung von Wissen kommt große Aufmerksamkeit zu. Außerdem werden verschiedene Wissensarten z.b. individuelles vs. kollektives Wissen bzw. explizites, narratives/diskursives und tazites (tacit) Wissen unterschieden, da daran unterschiedliche Wissensmanagementaktivitäten gebunden sind. Mit dem Knowledge-based View gehen auch Fragen des organisationalen Lernens (Veränderung der Wissensbasis) und der Schaffung von neuem Wissen (Innovationen) einher, was u.a. im Ansatz zu Dynamic Capabilities thematisiert wird (vgl. Eisenhardt/Santos 2002) 38

39 6. Knowledge-based View (3) March's Unterscheidung zwischen "Exploration" und "Exploitation" findet sich auch in Wissensmanagement-Aktivitäten wieder. Knowledge Generation ( Exploration ) Knowledge Application ( Exploitation ) Knowledge Creation Knowledge Acquisition Knowledge Integration Knowledge Sharing Knowledge Replication Knowledge Storage & Organization Knowledge Measurement Knowledge Identification Research Training Recruitment Intellectual property licensing Benchmarking New product development Operations Strategic planning Communities of practice Best practices transfer On-the-job training Databases Standard operating practices Intellectual capital accounting Competency modeling Project reviews Competency modeling 39

40 6. Knowledge-based View (4) Für Neuerungsideen bedarf es einer Offenheit gegenüber der Unternehmensumwelt. Knowledge Creation Metadialog als Workshop-Serie Unternehmensexterne Personen (Künstler, Architekten, Soziologen etc.) entwerfen Szenarien der Welt in 20 Jahren (mehrere Workshops) Endbericht bekommt Alessi F&E- Abteilung als Anregung für Produktentwicklung. Knowledge Acquisition Top-down Kulturwandel durch die Einstellung von Selling -Mitarbeitern ohne Banking-Background Verkaufswissen bedeutsamer als Finanzproduktwissen Verkaufskultur (statt Bankenkultur) 40

41 6. Knowledge-based View (5) Wissens- und Erfahrungsaustausch trägt zur exploitation der bestehenden Kompetenzen bei. Knowledge Sharing Dislozierte Mitarbeitergruppen, die Vor-Ort bei Banken arbeiten; kein face-to-face Wissensaustausch zwischen Gruppen Einrichtung von Communities of practices Vertrauen, Kennenlernen, Storytelling zum Erfahrungsaustausch Knowledge Storage Daten und Informationen sind in vielen Datenbanken verteilt; kein Überblick Unternehmens-Wiki: Organisation der Datenbanken und Wissensspeicher Evolutionäre Entwicklungsmöglichkeit 41

42 6. Knowledge-based View (6) Wettbewerbsrelevant sind vor allem narrative/diskursive bzw. impliziten Wissensbestände der Organisation. Individuelles Wissen Explizites Wissen Individuelles dokumentierbares Wissen (Explizites Expertenwissen, dokumentierbare Erfahrungen etc.) Narratives/diskursives Wissen Individuelles erzählbares Wissen (Lessons-learned, indiv. Stories etc.) Implizites Wissen (Tacit Knowledge) Individuelles nicht-dokumentierbares Wissen (nicht-dokumentierbare Erfahrungen) Organisationales Wissen Explizites Wissen Dokumentierte Wissensbestände der Organisation (Berichte, Patente, Informationen in IT-Systemen etc.) Narratives/diskursives Wissen Nicht dokumentierte, aber in Stories eingebundene Erfahrungen Implizites Wissen (Tacit Knowledge) Regelsysteme & Organisationskultur (Denkmodelle, Werthaltungen, Normen, Wahrnehmungsstrukturen) 42

43 6. Knowledge-based View (7) Ein unmittelbarer Transfer von implizitem Wissen in explizites ist nicht möglich. Wissensmanagementstrategien Kodifizierungsstrategie (Hansen et al. 1999) Personalisierungsstrategie (Hansen et al. 1999) Wissensart explizites Wissen narratives Wissen implizites Wissen Aspekte gesammelter Erfahrungen sind als explizites Wissen übertragbar. Aspekte organisationaler Routinen sind als Lessons-learned austauschbar. Transfermodi Übertragung Erfahrungsaustausch Routinisierung 43

44 6. Knowledge-based View (8) Letztlich sind auch Strategie und Geschäftsmodell wissensbasiert. Wissen über eigene Kompetenzen und Wissensbestände Märkte und Kundenerwartungen Konkurrenten und deren Angebote Technologische Möglichkeiten und Trends Aufnahme und Interpretation (schwacher) Signale aus der Umwelt eigene Wahrnehmungsmuster und blinde Flecken Lern- und Entwicklungsfähigkeit der Organisationskultur 44

45 4. Organisationale Routinen und Replikation 45

46 7. Organisationale Routinen (1) Organisationen bestehen aus organisationalen Routinen. Wir sehen zwar Menschen, Büros, Logos, Produkte; die Organisation bleibt uns aber weitgehend verborgen. Was ist das organisationale and Organisationen? Welcher Vorteil können Unternehmen aus organisationalen Routinen und dem darin verankerten Wissen gewinnen? 46

47 7. Organisationale Routinen (2) Organisationalen Routinen werden als Gene von Organisationen bezeichnet. Organisationale Kompetenzen beruhen auf organisationalen Routinen (u.a. Grant 2005). Das Konzept organisationaler Routinen wurde maßgeblich von Nelson/Winter (1982) "Evolutionary Economics" geprägt. Ausgangspunkt dazu ist die Abwendung zur klassischen Gleichgewichtslehre in der VWL. Mit der Betonung von Schumpeter s Konzept der schöpferischen Zerstörung prägen sie die Austrian School in der Strategie- und Organisationsforschung. Organisationale Routinen werden als kollektive Grundbausteine "Gene" von Organisationen betrachtet. Pentland/Rueter (1994) sprechen von Grammatik zur Regelung kollektiven Handels. Organisationale Routinen bündeln individuelles Wissen und individuelle Aktivitäten um kollektive Leistungen zu erstellen. Sie sind Grundlage "organisationaler Intelligenz". 47

48 7. Organisationale Routinen (3) Feldman/Pentland (2003) zeigen das Zusammenspiel aus individueller Akteur, Organisationskultur und struktur. Quelle: Feldman/Pentland 2003 Performative Aspects: Beobachtbare Ausführung organisationaler Routinen Ostensive Aspects: Kollektive Wahrnehmung, wie Routinen ablaufen sollen Artifacts: Strukturen, Standard Operating Procedures etc. Erweiterung I: Ostensive Aspects stabilisiert durch kollektive Erwartungen und soziale Sanktionsmechanismen (formale Kontrolle bei Artifacts) daher schwierig zu verändern! Erweiterung II: Ostensive Aspects entsprechen dem Arrow Core im Konzept von Winter/Szulanski (2001) 48

49 7. Organisationale Routinen (4) Ostensive aspects liefern die Grundvorstellung, wie eine Routine auszusehen hat und die Praktiken der Akteure realisieren fortwährend diese Grundidee. Vorlesungsroutine Agency: performative aspects Individuelle Praktiken Vortragender: vortragen, erklären, fragen Studierende: zuhören, fragen, diskutieren Continuous recreation of organizational routines Structure: ostensive aspects of routines & social sanctions Kollektives Grundverständnis Vortragender & Studierende: wie hat eine Vorlesung abzulaufen, wer nimmt welche Rollen ein Artifacts: formal foundation & sanctions Formeller Regelrahmen Verträge, Zulassungen, Noten, Organisationsstruktur, Studium... 49

50 7. Organisationale Routinen (5) Formelle Regeln geben Anhaltspunkte. Die Organisationskultur (Landeskultur) entscheidet, wie der formelle Regelrahmen zu interpretieren und umzusetzen ist. Formelle Regeln Norditalien (z.b. Venezien) Süditalien (z.b. Sizilien) Interpretation (Ostensive aspects) Rote Ampel: Stopp! Parken: auf markierten Plätzen Interpretation (Ostensive aspects) Rote Ampel: Vorsicht! Parken: solange Platz ist 50

51 7. Organisationale Routinen (6) Organisationale Routinen bündeln Wissen und dienen auch als Grundlage für Replikationen. Hohe Standardisierung aller Unternehmensprozesse und Leistungen ermöglicht den Einsatz wenig spezialisierter und daher "billiger" Arbeitskräfte (Kostenvorteil bei gleich bleibender Qualität). Hohe Standardisierung eignet sich zur Übertragung der Regeln und Routinen Replikation in andere Märkte bei Beibehaltung der Leistungsqualität und Nutzung der Reputation. Auch das Geschäftsmodell (via Franchise-System) fördert die schnelle Markteroberung (Markterschließungsroutinen). Grundlage dazu sind wiederum übertragbare organisationale Regeln und Routinen. Wiederum sind keine Spezialkenntnisse für potenzielle Betreiber notwendig. Fazit: hohe "kollektive Intelligenz" (Routinen) bei gleichzeitig niedriger individueller "Intelligenz". 51

52 8. Replikation (1) The normative advice that evolutionary economics derives [ ] is this: when successful, copy yourself before others copy you (Winter 1995:158). Replication is about leveraging knowledge and is successful when broadly equivalent outcomes are realized by similar means (Baden-Fuller/Winter 2005) Replikation als Strategie: rasches Wachstum erfolgreicher Geschäftsmodelle (McDonalds Approach) Exploration: Entwicklung eines Geschäftsmodells mit tragfähigem Arrow core (Winter/Szulanski 2001) Exploitation: Replikation des Geschäftsmodells und Vermeidung von Wandel ( copy exactly ; Jensen/Szulanski 2006) Replication Dilemma: Präzision der Replikation (Effizienz als Exploitation) vs. Anpassung und Lernen (Innovation als Exploration) 52

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