Impulsvortrag Von der Vision zur Strategie Change Management ist der zentrale weiche Erfolgsfaktor

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1 Was braucht die Mittlere Ebene? Impulsvortrag Von der Vision zur Strategie Change Management ist der zentrale weiche Erfolgsfaktor Auftaktveranstaltung zum Zukunftsforum am 04. Juli in Hannover Wolfgang Kormann, Asculta Unternehmensberatung

2 Zielsetzung des Impulsvortrages Entwicklung von Visionen, Zielen und Strategien Einladung zum Transfer und zur Adaption mittels beispielhafter Darstellung der Changethematik im Krankenhaus 2

3 Visionen sind Energiespender und lenken den Organisationswind in eine gewollte Richtung Eine Vision kann nur realisiert werden, wenn sich die Mehrzahl der betroffenen Menschen dieser Vision verschrieben hat und sie sich mit den dahinter stehenden Zielen verbunden fühlen. Jedes Unternehmen bzw. jede Organisation kann langfristig nur dann erfolgreich sein, wenn sich die Mitarbeiter mit der Organisation identifizieren. Sie wollen wissen, wofür Ihre Organisation steht und welchen Sinn ihre Arbeit bzw. ihr Engagement hat. Sie wollen zu positiven Zielen beitragen, eigenständig Entscheidungen treffen und selbstständig handeln. Darauf basiert die emotionale Bindung zur Organisation, aus der sich wiederum das Engagement ableitet. Eine gute Organisationsvision kann diese Identifikationsfläche und den notwendigen Orientierungsrahmen schaffen. Warum tun wir das, was wir heute tun? Wo wollen wir in fünf bis zehn Jahren stehen? 3

4 Gestaltung des Managementprozesses Strategie- und Zielplanung 1. Schritt Diagnose der Ausgangssituation 2. Schritt Entwicklung von Strategieoptionen 3. Schritt Auswahl und Verprobung günstiger Optionen 4. Schritt Strategiefindung und Zielplanung 5. Schritt Entwicklung und Umbau planen 6. Schritt Realisierung und Steuerung (Controlling- Systeme) 7. Schritt Präventive Lernthemen PE/OE Analyse Chancen und Bedrohungen aus der Umwelt Die aktuellen Kernkompetenzen Branchenvorausblick Gestaltung Identitätsentwurf Grundstrategien und Unternehmensziele Metakonzept der Organisation Umsetzung Strategisches Controlling Strategische Programme Selbststeuerung und Lernende Organisation Suchen Erfinden Abwägen Entscheiden Planen Realisieren und Beobachten Verändern Folie 4

5 Was verstehen wir unter Change Management bzw. Veränderungsmanagement? Change Management (Veränderungsmanagement) ist die bewusste, zielgerichtete und systemische Gestaltung der Organisationsentwicklung. Oft fehlt es Organisationen (Bsp. Krankenhäuser) sowohl an Geduld, Ausdauer, Hartnäckigkeit als auch an Glauben und Hoffnung bzgl. der Wirksamkeit humanistisch geprägter, systemorientierter Veränderungsprozesse. 5

6 Change Management am Beispiel Krankenhaus Es handelt sich um ein spezifisches System, in dem man nicht ausschließlich unternehmerisch handeln und gestalten kann. Alternativ könnten hier andere Hilfefelder der Sozialwirtschaft aufgeführt werden Externe Rahmenvorgaben. Gesetzgeber durch die Kostenträger durch Kassenärztliche Vereinigungen etc. Sensitives Thema mit hoher Bedeutung für das Gemeinwesen. Es handelt sich um Vertrauensgüter, deren Qualität oft nicht überprüft werden kann. Häufige Abhängigkeitsverhältnisse die Kunden können in der jeweiligen Situation oft nicht wirklich wählen. Die Themen Angst und Abhängigkeit spielen eine große Rolle. u.v,m. 6

7 Die Organisation Krankenhaus steht unter Druck und muss sich ständig anpassen bzw. verändern Reformen des Gesundheitswesens Defizitäre Sozialkassen / Kostendruck Nicht refinanzierte Tarifsteigerungen Patientenverhalten (Qualität u. Mobilität) Gemeinnützigkeit vs Privatisierung EuGH) Rechtssprechung - Änderung des ArbeitsZeitGesetzes (AZG) Handlungsdruck für Kliniken: Kosteneinsparungen und Erlössteigerungen kostenintensive Bereiche wie z.b. der OP und die Intensivstation sind unter wirtschaftl. Gesichtspunkten zu optimieren Zunehmende Arbeitsverdichtung und daraus auch resultierende Verhaltensauffälligkeiten permanente Anpassung/Reorganisation von Arbeitsprozessen / Multiprofessionelles Arbeiten die hierarchische Führungsstruktur gerät zunehmend unter Druck Medizinische Leitlinien und auch medizinische Ablaufpfade werden erstellt, um die letzten Bereiche der Unwirtschaftlichkeit zu beseitigen. Fachkräftemangel Unternehmen bewerben sich 7

8 Schlüsselfaktoren bei der Gestaltung eines systematischen Change Managements im Krankenhaus (1) Viele wichtige Gestaltungsdimensionen kommen auf Grund dringender Themen zu kurz! Führen unter Unsicherheit - Die Entscheidung zu Veränderungen in einem Krankenhaus, sei es für Bereiche oder Prozesse, geht immer mit Verunsicherung einher. Leitungskräften im Change-Prozess einen Vorsprung geben. Sie sind die Veränderungspromotoren in den Teilbereichen. Der Kommunikation kommt eine zentrale Bedeutung zu. Wichtig: Haltung und Verhalten ist nonverbale Kommunikation! Veränderungen müssen anhand klarer Prinzipien, Ziele und Werte vorbereitet, eingeleitet und durchgeführt werden. Sie dürfen nicht als unvorhergesehene bzw. spontane Nebenwirkungen auftreten, sondern dass sie Schlüsselfaktoren Eine gewissenhafte Selektion und Priorisierung der Projekte ist auf Grund der Komplexität von Change-Prozessen inotwendig. Die Schnelllebigkeit der heutigen Zeit fordert oft rasche und belegbare Veränderungen. Folie 8

9 Schlüsselfaktoren bei der Gestaltung eines systematischen Change Managements im Krankenhaus (2) Um nun den Veränderungsprozess wirksam anzugehen, ergeben sich für die verantwortlichen Führungskräfte im Krankenhaus wie Direktorium, Chefärzte/- innen, Pflegedienstleiter/-innen als auch Abteilungsleiter/-innen Lernfelder: Bedeutung von Veränderungsprozessen / Veränderungsmanagement Definition, Findung und Entwicklung der neuen / geänderten Rollen Entwicklung in den Bereichen Kommunikation, Gesprächsführung und Konfliktlösung sowie Führen und Leiten im Sinne einer auf Partizipation ausgelegten Entwicklung. Die mit dem Veränderungsmanagement einhergehenden notwendigen Verhaltensänderungen erfolgen in der Regel nur, wenn die Werte- und Glaubensgrundsätze hinterfragt, ggf. verändert und entsprechende Fähigkeiten für die Veränderung angeeignet werden. Dies wird in vielen Diskussionen und Beiträgen um anstehende Veränderungsprozesse stark unterschätzt. Die Angst vor der eigenen notwendigen Veränderung und der anstehenden neuen Rollenaushandlung ( Wer bin ich heute und wer bin ich morgen? ) kann den Verdrängungsmechanismus im Sinne von Das werden wir schon irgendwie schaffen! fördern. 9

10 Schlüsselfaktoren bei der Gestaltung eines systematischen Change Managements im Krankenhaus (3) Eine in einem stark hierarchisch geprägten Krankenhausbetrieb sicherlich schwierige Aufgabe ist es, die Beteiligten des Veränderungs- und Entwicklungsprozesses für die notwendigen Lernschritte zu motivieren und in einen Austausch über ihre zukünftigen Rollen und Aufgaben zu bringen. Angst vor der eigenen notwendigen Veränderung und der anstehenden neuen Rollenaushandlung ( Wer bin ich heute und wer bin ich morgen? ) fördert den auch vorhandenen Verdrängungsmechanismus im Sinne von Das werden wir schon irgendwie schaffen!. Die Verweigerung gegenüber Veränderungs- und Lernprozessen dient unter Vorhaltung der eigenen Interessenwahrnehmung oft dem Erhalt der bisherigen Machtstruktur. Persönliche Gesichtswahrung, reine Erfolgsorientierung, Angst vor Misserfolg, menschliche Eitelkeiten und Ähnliches schaffen eine Barriere, die solche Veränderungsprozesse der Organisationsentwicklung, ins Leere laufen lassen. 10

11 Erfolgsfaktor Umgang mit Widerständen Widerstand kann auch als Energie betrachtet werden, die schützen und/oder mitwirken will. Dies gilt auch, wenn dem/der Betroffenen die Richtung nicht passt Wenn Widerstand grundsätzlich erst einmal positiv gesehen wird, weil es sich um einen Angstverarbeitungsmechanismus handelt, gilt es die Ursachen zu erforschen und sich nicht auf die Symptome des Widerstandes zu konzentrieren. Diese dienen letztlich nur zur Erkennung, dass Widerstand vorhanden ist. Im Wege der Erforschung und Auseinandersetzung mit dem Widerstand werden bestehende Konflikte und somit Inhalte und Kernpunkte des Widerstandes thematisiert, die bearbeitet werden können. Angst vor Veränderungen kann niemandem genommen werden, weil in der Veränderung keine absolute Sicherheit existiert. Die Erkenntnis, aus welcher Quelle sich der Widerstand nährt, kann eine der entscheidenden Voraussetzungen für die konstruktive Bearbeitung und somit das Gelingen des Veränderungsprozesses sein. 11

12 Veränderungen in Krankenhäusern (Systemen) haben auch mit Verlustängsten zu tun Verlust des Bekannten, Vertrauten Teambuilding klären, was/wer bleibt (ein Stück Sicherheit erhalten) Paten Verlust an Sicherheit Zeitplan erstellen klare Kontrakte, ggf. Garantien klare, zügige Info auch bei schlechten Nachrichten Verlust an Kontrolle und Einfluss Information und intensive Kommunikation über Sinn, Zweck und Inhalt der Veränderung Partizipation bei Planung, Umsetzung und Reflexion Ängsten gezielt und frühzeitig entgegenwirken Verlust an Zuversicht sichtbares Management Grenzen des Negativen aufzeigen Info über Strategien Info über installiertes Risikomanagement Symbolische Handlungen Verlust an Beziehung Teamentwicklung Unterstützung durch Coaching und Supervision Offene Information und Planung Klärung von Handlungsspielräumen 12

13 Für bevorstehende Veränderungsprozesse sensibilisieren Nur das parallele Herangehen an die wirtschaftliche Seite des Krankenhauses, unterstützt durch humanistisch orientierte, systemische Entwicklungsprozesse, führt zum nachhaltigen Erfolg der Organisation. Dies kann nur geschehen, wenn auch die Menschen in der Organisation in der persönlichen Entwicklung gefordert und gefördert werden. Grundlage für Veränderung = Unzufriedenheit x Vision x erste Schritte > Widerstand gegenüber Wandel 13

14 Den Menschen Zeit und Raum für Veränderung geben Drei Phasen bzw. Hürden müssen bewältigt werden 1. Phase: 2. Phase: 3. Phase: Aufrütteln/Schaffen einer gemeinsamen Informationsbasis Identifikation mit dem Zielzustand aufbauen Erste Schritte planen / Konsequenzen ableiten Voraussetzungen und Rahmenbedingungen, die unter anderem notwendig sind: die Führung muss Vertrauen in die Mitarbeitenden und in den Prozess haben und dem Prozess gegenüber aufgeschlossen sein die Mitarbeitende müssen einen tatsächlichen Handlungsspielraum haben Ressourcen stehen für die Umsetzung bereit die Gestaltung der Bearbeitung/Bewältigung der Phasen präzise vorbereiten ein Querschnitt der betroffenen Arbeits- und Berufsgruppen sollte aktiv an dem Veränderungsprozess beteiligt werden 14

15 Fazit Was in Krankenhäusern passiert, geschieht in abgewandelter Form überall. Man kann sich nicht für oder gegen Change Management entscheiden. Veränderung geschieht, bewusst oder unbewusst, gesteuert oder unkontrolliert. Alle Organisationsverantwortlichen schreiben der aktiven Gestaltung der Veränderungsprozesse eine zentrale Schlüsselrolle zu. Die Praxis sieht oft anders aus! Viele Verantwortungsträger tappen in die Falle Dringendes vor Wichtigem. Ein langer Atem und Standfestigkeit in schwierigen Prozessphasen sind erforderlich. Die Prozessbegleitung durch Systemfremde kann hilfreich sein. 15

16 Kontakt Wolfgang Kormann Geschäftsführer Albrecht-Thaer-Straße Münster Telefon Telefax Mobil

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