Change Management an Hochschulen

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1 hlb-kolloquium 2010: Hochschulen richtig reformieren Change Management an Hochschulen Referentin Prof. Dr. Andrea Braun v. Reinersdorff Bonn, den 15. November 2010

2 Agenda 1 2 Prolog Tektonische Verschiebungen in der deutschen Hochschullandschaft Change Management an Hochschulen als strategischer Imperativ Wettbewerbsvorteile durch vorsteuernde Veränderungsinitiativen 3 Dimensionen, Gestaltungsparameter und Ziele des Change Managements an Hochschulen Mehrdimensionales Wertmanagement als Zielgröße 4 Change Management im Spannungsfeld zwischen Top-down-und Bottom-up-Steuerung Oder: Zentralistische Hochschulplanung versus dezentrale Laissez-faire-Selbstregulation? 5 Initiierung und Umsetzung von Veränderungsprozessen in akademischen Expertenorganisationen Mobilisierung von Peopleware und Brainwaredurch nachhaltiges Anreizmanagement 6 Conclusio: Die pluralistische Hochschulholding als Antwort auf die Kompetenzgesellschaft Synchronisation von Lehre, Forschung, Weiterbildung, Technologietransfer, Consulting und VC-Mgt. 2

3 Trends und Entwicklungen im Hochschulkontext Deregulierung und Privatisierung Bologna-Prozess: Risiken und Optionen Performance Measurement-Systeme Elitenbildung Bildung als Wachstumsund Zukunftsmarkt Anspruchsinflation u. Studiengebühren Neue Wachstumsfelder Portfoliosteuerung u. Employability Change Management + Change Leadership Akkreditierungen und Rankings Standortvorteile Demographische Entwicklung Neue Lehrformen (E-Learning, Blended L.) Konsolidierung Endogener / exogener Veränderungsdruck Globalisierungsdruck Strategischer Positionierungsdruck Quelle: Braun von Reinersdorff (2010). 3

4 Change-Bedarf als Reaktion auf veränderte Rahmenbedingungen seit dem Bologna-Prozess Dienstrecht W-Besoldung Wiss. MA Nebentätigkeiten Offene Hochschule Fundraising Zielgruppen PR & CI Governance MBA- Studiengänge & Weiterbildung Hochschulinkubatoren Transfer & Gründungsinitiativen Hochschul- Holding als Vision Präsidialprinzip? Bologna Innovationen Recruiting Hardware Versorgungsauftrag für Bachelor- Ausbildung Web-University HQM & HIS Software Peopleware USP / KKV Master- Studiengänge als Marktchance und Konkurrenz zu Uni-Angeboten Forschung, Projekte, Beratung Akkreditierung IP-Management Gender Diversity Frauenförderung Wirtschaft Globalisierung Source: Destatis Gesundheit, BPG U. Quelle: Braun von Reinersdorff (2010). 4

5 Hochschulen als Katalysatoren der wirtschaftlichen Entwicklung und regionaler Wertschöpfungscluster Wettbewerb mit Unis BA-, MA, MBA, Weiterbildung University Governance Anreizsysteme, Freiheitsgrade, Controlling Professorenstatus Freigeist versus domtierter Science-Korpus Technologie-Transfer, Gründungen, Beratung, Projekte Weiterbildung, Executive Programme (MBA) Post-Graduierten-Programme (PhD) Kooperationen mit Unis Promotionen, Grundlagenforschung Forschung & Lehre Maximalinvasive Akutmedizin Kompetenzmanagement Zentralsteuerung versus Grass Roots Innovation Zielgruppenfokus Vom Studierenden zur Anspruchsgruppe Professionalisierung Von der Behörde zur Expertenorganisation Portfoliomanagement Produkte, Leistungen, Kunden, Märkte, 5

6 Agenda 1 2 Prolog Tektonische Verschiebungen in der deutschen Hochschullandschaft Change Management an Hochschulen als strategischer Imperativ Wettbewerbsvorteile durch vorsteuernde Veränderungsinitiativen 3 Dimensionen, Gestaltungsparameter und Ziele des Change Managements an Hochschulen Mehrdimensionales Wertmanagement als Zielgröße 4 Change Management im Spannungsfeld zwischen Top-down-und Bottom-up-Steuerung Oder: Zentralistische Hochschulplanung versus dezentrale Laissez-faire-Selbstregulation? 5 Initiierung und Umsetzung von Veränderungsprozessen in akademischen Expertenorganisationen Mobilisierung von Peopleware und Brainwaredurch nachhaltiges Anreizmanagement 6 Conclusio: Die pluralistische Hochschulholding als Antwort auf die Kompetenzgesellschaft Synchronisation von Lehre, Forschung, Weiterbildung, Technologietransfer, Consulting und VC-Mgt. 6

7 Positionierungsoptionen ausgewählter Akteure und strategische Gruppen in der deutschen Hochschullandschaft Prinzipdarstellung Liberalisierungstendenzen Aggressive Neueinsteiger Abiturienten(-innen) Ausländische Abschlüsse Zweiter Bildungsweg Meisterprüfung BA-Absolventen(innen) MA-Absolventen(-innen) PhD-Studenten(-innen) Postgraduierte Weiterbildungsinteressierte(MBA) Hochschulen & Universitäten Strategische Positionierung Premium Standard Elitäre Business & Law Schools C Eng J I B E K N D L M O P Q R Private Para- Hochschulen Strategische Gruppen im Hochschulsektor (Exzellenz-) Spitzenuniversitäten H H G F G F Staatl. Versorgungs- Hochschulen Breit Leistungsspektrum z.b. MBA-Ausbildung Anspruchsinflation der Studierenden z.b. Mittelkürzungen Kostendruck in sämtlichen Bereichen und auf allen Ebenen Bedrohung durch Substitutionen z.b. Lehre, betriebliche Ausbildung, BA Komplementäre Anbieter z.b. Forschungsinstitute, Weiterbildungsunternehmen 7

8 Wie sollen sich Fachhochschulen/Hochschulen strategisch positionieren? Harvard, Stanford, MIT Weitere Positionierungsund Wachstumsachsen Forschungsorientierung hoch Wissenschaftliche Forschungsinstitute (z.b. Leibnitz-Institute, Max-Planck-Institute) Fehlpositionierte Bildungsträger Jacobs University WHU, HHL, St. Gallen Private Business Schools Große FH-en Grad der Internationalität Infrastrukturqualität Hygiene- und Conveniencefaktoren Scientific Networking Economic Networking Globalreputation und Hochschulimage Technologie-Transfer, Kompetenzverwertung u. Gründungsmanagement Forschungsschwerpunkte niedrig niedrig Lehr- und Lernorientierung hoch 8

9 Business Development und StrategieentwicklungfürHochschulen: Wohingehtdie Reise? Wer bestimmt das Reiseziel und die Verkehrsmittel? Fokussierung? Spitzenforschung (Rocket Science) z.b. Universitäre Leuchttürme Marktsegmentierung nach Nutzenerwartungen und Indikationen Basisleitungen, Wahlleistungen, Premiumleistungen Preis / Kosten z.b. Technologietransfer A 0 B 0 NÄL 0 C 0 D 0 A 1 B 1 NÄL 1 C 1 D 1 A 2 B 2 Industriekooperationen NÄL 2 C 2 D 2 Nutzen Weiterbildung (50+-Zielgruppen) z.b. Lebenslanges Lernen Kerngeschäft Forschung & Lehre z.b. Business Development Science-Marketing und Gründungen Talentsichtung und Talentförderung z.b. Kompetenzentwicklung z.b. Industrie und Wirtschaft z.b. Employability und Professionen Joint Education Programs Corporate Universities Pluralität? Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Kim/Mauborgne(1999), S. 85 9

10 Impulse für den Hochschulwandel: Institutionen und Personen Präsidium, Geschäftsführung Dekaninnen und Dekane Wettbewerber und Universitäten Top-down-Impulse Bottom-up-Impulse Outside-in-Impulse Bottom-up-Impulse Politik und Wirtschaft Professoren und Professorinnen Studierende und Leistungsnehmer Rechtsordnungsrahmen 10

11 Welche Führungs- und Steuerungsparadigmen benötigen Hochschulen? Naive Anwendg. von BWL-Wissen Verdrängung intrinsischer Motivation (z.b. W-Besoldung) Abschreckung durch Berufungsvorgaben Kostenträgerrechnung Unprofessionelles Hochschulmanagment Evidente Steuerungsprobleme Detaillkontrolle oder Unverbindlichkeit bei Zielvereinbarungen Reine Nachfrageorientierg. Marktdominanz versus Ressourcenorientierung Keine Regeln (Corporate Govern.- Problematik) Fehlkonzeption v. Instrumenten 11

12 Mis-managed Institutions-Ansatz als Trigger für Veränderungsprozesse 1 Mismanaged (State) Industries Fokus: Subventionsabbau Öffentliches Bildungswesen Staatsrückbau Gesundheitswesen Bürokratieabbau Kirchlicher Sektor Marktorientierung Handwerk / Berufsstände Servicefokus Vereine und Verbände Leistungsanreize Staatliche Dienstleistungen Lean Administration Eisenbahn, Post, Energie, Medien E-Government... Leistungsreserven 2 Well Managed (State) Industries Preis-/Leistungsvorteile staatlichhierarchischer Koordination Niederländische Universitäten? Finnische Schulen? Sicherheitsleistungen? Sozialstaatliche Aufgaben? Öffentlich-rechtlicher Rundfunk? 3 4 Liberalisierung / Deregulierung / Privatisierung Mismanaged Private Services Komparative Wettbewerbsnachteile dezentraler Marktkoordination Privatuniversitäten? Privat-TV, Commercial Media? Britische Eisenbahn Private Netzbetreiber? Altenpflege ( Forgotten Industries ) Well Managed Private Industries Unternehmensberatungen Finanzdienstleister Werbeagenturen Privatkliniken ( Wahlleistungen ) Touristikbranche Luftfahrtindustrie Kommerzielle Freizeitanbieter Fokus: Corp. Governance Entrepreneurship Shareholder Value Customer Value Student Value Employee Value... Quelle: Braun von Reinersdorff (2010). 12

13 Wird verwaltet, gemanaged oder unternehmerisch bzw. kollegial geführt? Unsicherheit Komplexität Risiko Undermanaged Industries / Firms / Institutions Leadership Wiss. Führungskompetenzen Strategieinnovation Änderung der Spielregeln Betriebswirtschaftlicher Veränderungsbedarf Entrepreneurship Internes Unternehmertum Professoren als Partner Mitarbeiter -Unternehmer Business Development Verwaltung Behördenmentalität Vorschriftenfokus Top-down-Anweisungen Management (Strategie-)Planung Entscheidung Durchsetzung Kontrolle / Controlling Betriebswirtschaftliche Problemlösung Overmanaged Industries / Firms / Institutions Quelle: Braun von Reinersdorff (2010). 13

14 Institutionelle Anpassungsreaktionen auf den Veränderungsdruck Risiko Ungewissheit Komplexität 1 Verwaltung& Kameralistik Budgetierung/ Buchhaltung Liquiditätsmanagement Audit & Controlling Kameralistik 2 Interner/ externer Fokus 3 Stakeholder Perspektive Strategische Planung Balanced Management Resource based view Market based view Competitor based view Stakeholder based view Hochschulgeschäftsfelder Profit Center & Departments Forschungsschwerpunkte (Exzellenz) Technologie-Transfer Operative Planung Finanzplanung Lehrplanung Forschungsplanung Beschaffungsplanung 4 Methodischer Pluralismus Professionalität Haushaltsbalance Systembalance Leadership/ Visionen Langzeitperspektive HS-Holding Balance Wandel als Konstante Die wettbewerbsorientierte Hochschule Status quo staatlicher Hochschulen Status quo vieler Behörden und Ämter Zeit 14

15 Agenda 1 2 Prolog Tektonische Verschiebungen in der deutschen Hochschullandschaft Change Management an Hochschulen als strategischer Imperativ Wettbewerbsvorteile durch vorsteuernde Veränderungsinitiativen 3 Dimensionen, Gestaltungsparameter und Ziele des Change Managements an Hochschulen Mehrdimensionales Wertmanagement als Zielgröße 4 Change Management im Spannungsfeld zwischen Top-down-und Bottom-up-Steuerung Oder: Zentralistische Hochschulplanung versus dezentrale Laissez-faire-Selbstregulation? 5 Initiierung und Umsetzung von Veränderungsprozessen in akademischen Expertenorganisationen Mobilisierung von Peopleware und Brainwaredurch nachhaltiges Anreizmanagement 6 Conclusio: Die pluralistische Hochschulholding als Antwort auf die Kompetenzgesellschaft Synchronisation von Lehre, Forschung, Weiterbildung, Technologietransfer, Consulting und VC-Mgt. 15

16 Wertsteigerung für Anspruchsgruppen der Hochschulen basiert auf einem internen Werteund Kulturmanagement Kultur Normen Werte Ethik Lernen Denken Reputation Studentenwert Investieren Innovieren Forschen Nachhaltigkeit Employability Einnahmeng DB Bonität Nachhaltigkeit Erfolgspotential Erfolg Liquidität Normativ-ethische Steuerungsgrößen Strategische Steuerungsgrößen Erfolgswirtschaftliche Steuerungsgrößen Zahlungswirtschaftliche Steuerungsgrößen Endogene Faktoren Exogene Faktoren Endogene Faktoren Exogene Faktoren Qualitätskennzahlen Forschungskennzahlen Zuweisungen/ Einnahmen Ausgaben Maßnahmen zur Sicherung der inneren und äußeren Legitimation Maßnahmen zur Sicherung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile Maßnahmen zur Sicherung von Erfolgen Maßnahmen zur Sicherung von Einzahlungsüberschüssen Normatives Wert(e)management Strategisches Wertmanagement Operatives Wertmanagement Top-Down-Planung Bottom-up-Planung 16

17 Strategische Führung als Element der Hochschulkultur oder wie diese die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen unterstützt Kulturentwicklung und -management Strategie und Change-Bedarf Korpsgeist, Tradition, Werte, Normen Mythen und und Visionen? Legenden? Rituale, Unsere Freiheit von Routinen und Hochschulkultur Forschung und Symbole? steht für Lehre? Diversity, Professionalität Pluralität, und Markt- Offenheit? orientierung? Markt-und Wettbewerbs verhalten Strategische Positionierung Wettbewerbsvorteile Hochschulerfolg - Absolventen/ Drittmittel -Ranking - Evaluation - FuE-Outcome - Studierendenzufriedenheit - Reputation - 17

18 Balanced University Management als strategisches Steuerungsparadigma Prinzipdarstellung Kurz und langfristige Perspektive Sach-und Wertperspektive Strategische Exzellenz (u.a. Werte, Ziele) Bottom-up-/ Top-down- Perspektive Kompetenzmanagement Innovatives Servicemanagement Forschungsmanagement Balanced- Maximalinvasive University Akutmedizin Management Lehrmanagement HS-Corporate Services Prozess-, Projekt- und IT-Management Operative Exzellenz Statische und dynamische Perspektive 18 Methodenpluralismus Inside-out-/Outside-in- Perspektive 21

19 Agenda 1 2 Prolog Tektonische Verschiebungen in der deutschen Hochschullandschaft Change Management an Hochschulen als strategischer Imperativ Wettbewerbsvorteile durch vorsteuernde Veränderungsinitiativen 3 Dimensionen, Gestaltungsparameter und Ziele des Change Managements an Hochschulen Mehrdimensionales Wertmanagement als Zielgröße 4 Change Management im Spannungsfeld zwischen Top-down-und Bottom-up-Steuerung Oder: Zentralistische Hochschulplanung versus dezentrale Laissez-faire-Selbstregulation? 5 Initiierung und Umsetzung von Veränderungsprozessen in akademischen Expertenorganisationen Mobilisierung von Peopleware und Brainwaredurch nachhaltiges Anreizmanagement 6 Conclusio: Die pluralistische Hochschulholding als Antwort auf die Kompetenzgesellschaft Synchronisation von Lehre, Forschung, Weiterbildung, Technologietransfer, Consulting und VC-Mgt. 19

20 Ableitung der Strategie aus dem Leitbild bzw. der Vision einer Hochschule Ausgangssituation Alleinstellungsmerkmale Selbstverständnis Vision, Mission, Strategie Optimierte Prozesse Quantifizierte Effizienzpotenziale Angepasste Strukturen und ggf. Steuerung Definierter IT-Support Organisation Leitbild Strategie Kernkompetenzen Geschäftssystem Lehrprozesse Forschungsprozesse Managementprozesse Steuerung How to administrate? How to deliver? When to control? 20 Was sollen wir tun? Was dürfen wir tun? Was wollen wir tun? Verständnis Strategische Positionierung Keine Strategie-Entwicklung (!) IT-Support Top-down Where to compete? How to compete? When to compete? Verständnis Geschäftssystem (Studenten/Unternehmen/Serv ices) Definierte Wertschöpfungstiefe Bottom-up Maßnahmen Verantwortlichkeiten Zeitplan Konsequenzen Auditing Umsetzung

21 Agenda 1 2 Prolog Tektonische Verschiebungen in der deutschen Hochschullandschaft Change Management an Hochschulen als strategischer Imperativ Wettbewerbsvorteile durch vorsteuernde Veränderungsinitiativen 3 Dimensionen, Gestaltungsparameter und Ziele des Change Managements an Hochschulen Mehrdimensionales Wertmanagement als Zielgröße 4 Change Management im Spannungsfeld zwischen Top-down-und Bottom-up-Steuerung Oder: Zentralistische Hochschulplanung versus dezentrale Laissez-faire-Selbstregulation? 5 Initiierung und Umsetzung von Veränderungsprozessen in akademischen Expertenorganisationen Mobilisierung von Peopleware und Brainwaredurch nachhaltiges Anreizmanagement 6 Conclusio: Die pluralistische Hochschulholding als Antwort auf die Kompetenzgesellschaft Synchronisation von Lehre, Forschung, Weiterbildung, Technologietransfer, Consulting und VC-Mgt. 21

22 Einstellungs- und Verhaltensänderungen lassen sich nicht ad-hoc herbeiführen! Nachhaltigkeit der Veränderung + Hochschulberatung Hochschulmanagement Hochschul-Leadership Methoden Campus-Net, QM Akkreditierungen Planungssysteme Top-down-Ansatz Organisation Departments, PCs Work-flow-Mgmt. Prozess- und Projektorganisation Verhalten Anreizsysteme Intrinsische Motivation Kooperation Interdisziplinarität Einstellung Werte- und Normen Hochschulkultur Korpsgeist Soziales Kapital + Einfachheit der Veränderung 22

23 Timing des strategischen Wandels Erfolg Optimalbereich der Veränderungsgeschwindigkeit Geschwindigkeit Verpaßte Chance Fehlendes Commitment Fehlende Anfangserfolge Vorschußlorbeeren vertan Überperfektionismus Resignation der Mitarbeiter Change-Realismus Erzeugung von Handlungsdruck Fordernde, aber realistische Ziele Nutzung der Anfangseuphorie 80 : 20-Regel als Maxime Motivation der Mitarbeiter Change Aktionismus Überforderung der Mitarbeiter Change-Widerstände /-Ängste Errors of Speed / Zeitfalle Komplexitätsfalle / Detailfehler Resignation der Mitarbeiter 23

24 Überwindung dunkler Täler im Change-Prozess Erfolg Retardierende Kräfte kritische Phase Akzelerierende Kräfte Change-Promotoren Katalysatorfunktion Meinungsführer Fachpromotoren (z.b. Professoren) Machtpromotoren (z.b. Dekan, Präs.) Förderung von Change Agents Zeit Change-Blockierer Besitzstandswahrung Oppositionsführer Quertreiber statt Querdenker Häufig Kanzler, Verw., Ordinarien Mit den Widerständen! 24

25 Das Macht- und Opponentenmodell des strategischen Wandels Fachopponent Setzt objektspezifisches Fachwissen ein, um sich gegen die Neuerung zu wenden Machtopponent Wirft seine hierarchische Position in die Waagschale, um sich gegen Neuerungen zu wenden Strukturelle Barrieren Willens- und Fähigkeitsbarrieren Setzt hierarchische Machtein, um Widerstände zu überwinden Setzt Fachwissen ein, um Widerstände zu überwinden Setzt Kenntnis der internen Prozesse ein, um Widerstände zu überwinden Setzt persönliche Beziehungen zu Schlüsselakteuren ein, um Widerstände zu überwinden Machtpromotor Fachpromotor Prozesspromotor Beziehungspromotor Personal- und Organisationsentwicklung als flankierende Maßnahme 25

26 Wie verfahren mit Terroristen, Blockierern und Bedenkenträgern? 26

27 Korrespondenz von individueller und organisationaler Bereitschaft zur Einleitung und Umsetzung von Change-Prozessen Quelle: Hollmann & Schmitz (2008), S

28 Welche Change-Formen liegen in Hochschulen vor? Linear change Non-linear change Guided change C B B C A A A B Verklärtes Idealmodell Chaotisches Modell Robustes Modell Eindeutige Kausalzusammenhänge Top-down-Steuerung ohne Feedback Stabile Planungsumwelt und Prognosesicherheit Org. Wandel durch Vorsteuerung / Antizipation Diffuse Kausalzusammenhänge Dezentrale Koordination durch reflexives Lernen Chaotische Planungsumwelten Org. Wandel durch Selbssteuerung Rekursive / indirekte Kausalitäten Grober Suchkorridor durch Metaziele Hohe Umweltvolatilität, unscharfe Szenarien Org. Wandel durch robust-adaptive Planung 28

29 Veränderungen einleiten, aber wie? Rational-analytisch Politisch Emotional Argumente schaffen Veränderung Macht schafft Veränderung Emotionen schaffen Veränderung Idealmodell für Hochschulen Machtmodell Verhaltensmodell Suche nach Wettbewerbsvorteilen Systematischer Methodeneinsatz Einsichtige und veränderungswillige Akteure Org. Wandel auf Basis superiorer Alternativen Suche nach persönlichen Vorteilen Opportunistisches Verhalten als Norm Powerplay, Prestigesucht, Besitzstandsdenken Org. Wandel durch Fachund Machtpromotoren Suche nach Konsens und Selbstbestätigung Schaffung des sozialen Friedens Berücksichtigung von Ängsten und Gefühlen Org. Wandel durch Empathie 29

30 Erfolgsfaktoren des Change Managements Entscheidungsvorlage und Gremienauftritt begleiten Verbindlichkeit der Umsetzung sichern Einfachheitvor Kompliziertheit: Eine Strategie muss in einen Satz passen Qualität der Strategieumsetzung Rechtzeitige Einbindung aller Stakeholder Abstimmen, Abstimmen, Abstimmen Akzeptanz der Beteiligten Sicherstellen Umsetzbare Lösungen gegenüber visionären Greenfield-Ansätzen bevorzugen 30

31 Agenda 1 2 Prolog Tektonische Verschiebungen in der deutschen Hochschullandschaft Change Management an Hochschulen als strategischer Imperativ Wettbewerbsvorteile durch vorsteuernde Veränderungsinitiativen 3 Dimensionen, Gestaltungsparameter und Ziele des Change Managements an Hochschulen Mehrdimensionales Wertmanagement als Zielgröße 4 Change Management im Spannungsfeld zwischen Top-down-und Bottom-up-Steuerung Oder: Zentralistische Hochschulplanung versus dezentrale Laissez-faire-Selbstregulation? 5 Initiierung und Umsetzung von Veränderungsprozessen in akademischen Expertenorganisationen Mobilisierung von Peopleware und Brainwaredurch nachhaltiges Anreizmanagement 6 Conclusio: Die pluralistische Hochschulholding als Antwort auf die Kompetenzgesellschaft Synchronisation von Lehre, Forschung, Weiterbildung, Technologietransfer, Consulting und VC-Mgt. 31

32 Meta-Portfolio-Systematik: Ein Integratives Portfoliomanagement in der Hochschulwirtschaft Makro-Perspektive Prinzipdarstellung Faktor-Markt Kernkompetenzen Kerntechnologien Humankapital Wissensfelder Ressourcen-Portfolios (Upstream-Orientierung) Kompetenz- Portfolio Technologie- Portfolio Operative Faktor-Markt-Exzellenz Personal Infrastruktur/ Equipment Informationssysteme Bildungsholding Hochschulholding Fakultäten Departments Institute Professuren Projekte Tasks Kernzielgruppen Vertriebskanäle Servicefelder Expansionsoptionen Markt-Portfolios (Downstream-Orientierung) Leistungs- Portfolio Bildungskunden Bildungs-Mix Wahlleistungen Convenience-Felder Zielgruppen- Portfolio Operative Absatz-Markt-Exzellenz Abnehmer-Markt Mikro-Perspektive 32

33 Hochschulen als kompetenz-, prozess-und wettbewerbsorientierte Expertenorganisationen! Forschung und Lehre Initiierung eines Roadmapping- und Forecasting-Prozesses für Hochschulen: Die wettbewerbsfähige Hochschule als Zielgröße Qualitätsmanagement Basis- und Auftragsforschung Weiterbildungsportfolio Doktorandenprogramme Forschung& Lehre Hochschulen als Bildungsholdings mit dezidiertem Portfolio- Fokus: Leistungen, Geschäftsfelder, Zielgruppen, Kompetenzen HS Business Development Technologietransfer Inkubatorenkonzepte Start-up-Support & Consulting VC-Management Venture & Start-up- Mgmt. Univ. Strategy& Leadership Professionelles Antragsmanagement Verwaltung und Management Leistungscontrolling Strukturoptimierung Ablaufoptimierung Corporate -Service-Idee Business Development Professoren als Wissenschaftsunternehmer Verwaltung& HS-Mgmt. 33

34 Roadmap für die strategische Entwicklung einer fiktiven Hochschule Gründung von Start-up-Unternehmen Institut für Organisation & Mgmt. Gründung von Aninstituten Beratung Verwertung der Hochschulkompetenzen Projekte, Kompetenz- Transfer GMIP e.v./ IMO Corporate University Deutsche Bahn Akademie/ Universität Potsdam Executive-Programme Siemens Programm Alcála de Henares/ Duke University BA-/MA-Fernstudiengänge Promotionsprogramme Graduate School BA-/MA-Programme für ausl. Studierende MBA-Programme Aufbau DHP-Präsenzstudiengänge MBA: Uni-Potsdam, FH-Osnabrück, NWA-Osnabrück BA-/MA-Studiengänge an der Uni Potsdam: z.b. Sports Mgmt. 34

35 Einleitung und Umsetzung des strategischen Wandels Phasen des Wandels Initialisierung Konzipierung Mobilisierung Umsetzung Verstetigung Wandlungsbedarf feststellen Wandlungsträger aktivieren Wandlungsziele festlegen Wandlungsmaß- Nahmengprogram me entwickeln Wandlungsbedarf Wandlungsfeststellen Konzept Wandlungsträger kommunizieren aktivieren Wandlungsbereitschaft und Wandlungs- Fähigkeit schaffen Prioritäre Vorhaben durchführen Folgeprojekte durchführen Wandlungs- Ergebnisse verankern Wandlungsbereitschaft und Wandlungs- Fähigkeit sichern Aufgaben des Wandlungsmanagements Zielzustand der Hochschule Ausgangszustand der Hochschule 35 Zeitachse

36 Kardinalfehler strategischer Initiativen Mögliche Probleme im Rahmen des Strategieentwicklungsprozesses Rang Problem Ressourcenprobleme Schlecht kommunizierte Strategie Maßnahmen nicht ausreichend definiert Unklare Verantwortlichkeiten Abblocken der Mitarbeiter; Unternehmenskultur Schlechtes Monitoring Nicht adäquates Anreizsystem Suboptimale Führung Nicht committete Führungskräfte Nicht abgestimmte Strategie Anderes Quelle: Turning Great Strategy into Great Performance, Mankins und Steele, Harvard Business Review 36

37 Die Hochschule als Institution mit breitem operativen Forschungs- und Lehrkern Stereotype Industrieunternehmung Stereotype Expertenorganisation 37

38 Methoden zur Einleitung und Umsetzung strategischer Veränderungsprozesse [1/2] Strategieprozess 38

39 Methoden zur Einleitung und Umsetzung strategischer Veränderungsprozesse [2/2] 39

40 Von der Silo-Hochschule zur vernetzten Expertenorganisation Top-down Command and Order Organization + Inside-out Funktionsorientierung Hierarchie Operative Inseln Top-down + bottom-up Die vernetze Hochschule als Vision Humankapital, Branche Wissen Lehre Branche & Forschung TT, Branche MBA, Integriertes Hochschulmamagement - - Balanced strategy 40

41 Vernetzung & Kooperation : Herausforderung der Zukunft Präsidium Departm. Fakultäten Institute Forschungskompetenz Mgmt.- Kompetenz Lehr- kompetenz Klassische Hochschulstruktur - Abteilungsegoismus - Abteilungsgrenzen - Schnittstellenproblematik - schlummernde Talente - Partielle Optimierungen - Hierarchie- und Statusdenken Professionelle Expertenorganisation - Interne Kunden -Perspektive - Prozessorientierung - Teamorientierung - Ganzheitlicher Lösungsansatz - Leistungsgedanken - Koordination und Kommunik. Hochschulnetzwerke - Cross-University-Lösungen - Vernetzung und Kooperation - Internationalität - Industriekooperationen/Transfer - Bildungsholding - Corporate Universities - Service Development - 41

42 Führung und Steuerung von Hochschulen mittels eines Balanced Managements Studenten- und Gesellschaftsdimension Prozess- und Qualitätsdimension Wettbewerbs- und Konkurrenzdimension Balanced Management Finanzen- und Ergebnisdimension Lern- und Personaldimension Stakeholderdimension Operative Exzellenz Strategische Exzellenz Wettbewerbsvorteile 42

43 Synchronisation von Hardware, Software und Peopleware 1 2 "Hardware" Hochschulinfrastrukturen PCs, Server, Technik Forschungsanlagen Labore Testanlagen Gebäude & Installationen Elektrik Hochschulen "Software" Campus-Mgmt.-Systeme QM-Systeme Lernplattformen Online-Bibliothek Online-Enrollment E-Learning & Blended Learning Zielgruppen "Leistungsauftrag" "Peopleware & Brainware" Professoren und Wissenschaftler Führung und Management Support-Mitarbeiter Studierende 3 Ziel- und Anspruchsgruppen Anspruchsgruppen Bildungsauftrag" 43

44 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 44

45 Führung und Steuerung akademischer Expertenorganisationen als Tensorproblem Produkte Workflow- Management Personalmarketing Produkte strategische Exzellenz Hochschulleitbild USP & Positionierung Strategische Initiativen Akademische Freiheit Autonomie in F & L Produkte Services/ Leistungen Vertriebskanäle(MBA) Produkte Vertical steering and leadership Upstreamnetworks Outside-in-focus Produkte Technologien Top-down F&E, Leistungserst. Leadership Entrepreneurship Management Marketing, Vertrieb Bottom-up operative Exzellenz Inside-out-focus Downstreamnetworks Bildungsmarketing Produkte Produkte Prozesse Richtungskompetenz Management Schnittstellenmanagement Hochschul-Controlling HQM & HIS Studierende/ Produkte Zielgruppen horizontale Wertprozesse 45

46 Der Veränderungsprozess nach Tichy 46

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