Organisationsentwicklung / Change-Management / Lernende Organisation

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1 Organisationsentwicklung / Change-Management / Lernende Organisation Arbeitsunterlagen für einen Impuls-Lehrgang Organisationsentwicklung / Change-Management / Lernende Organisation Guido Bruggmann Bildungsprojekte Bachlettenstrasse 40 CH-4054 BASEL Tel Mobil Fax Diese Arbeitsunterlagen entstanden in der Zeit von 1991 bis 2010 Sie bilden Grundlage und Unterstützung für einen Impuls-Lehrgang Viele Beiträge bedürfen einer Erklärung im Zusammenhang der Lehrgangsinhalte Guido Bruggmann im Februar 2010

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3 Inhalt 1 Was heisst "Organisation"? Definitionen Strategie, Kultur, Struktur, Technik Organisation, Disposition, Improvisation Die Rechtsformen von Organisationen in der Schweiz Drei Organisationstypen Die sieben Wesenselemente und die drei Subsysteme einer Organisation Organisationsstrukturen 10 2 Was heisst "Entwicklung"" Denken in Entwicklungsmodellen Das 3-Phasen-Modell von Lewin Entwicklungsphasen eines Unternehmens Phasenmodell eines Veränderungskonzeptes Phasenmodell der Verarbeitung von Verlust 16 3 Was heisst "Organisationsentwicklung"? Ansatz und Ziele Definitionen für OE Kriterien der Organisationsentwicklung Basisprozesse der Organisationsentwicklung Geschichte der OE 24 4 Was ist eine Lernende Organisation? Anpassungslernen, Veränderungslernen, Prozesslernen Kompetenzentwicklung 27 5 Was ist Change Management? Aufgaben des Change-Managements Arten des CM 31 6 Quellen und Literatur 32

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5 1 Was heisst "Organisation"? 1.1 Definitionen Als "Organisation" wird eine planmässige Ordnung, ein zweckbestimmter Zusammenschluss bezeichnet, die eine aus verschiedenen Gliederungen zusammengesetzte Einheit ergeben. 1 Organisationen sind Ansammlungen von Ressourcen. Sie entstehen, wenn Individuen sich entschliessen, einige ihrer Ressourcen - z.b. Geld, Arbeitskraft, Wissen usw. zusammenzulegen und sie einer einheitlichen Disposition zu unterstellen. 2 Organisationen sind soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen. 3 Organisation ist die dauerhaft gültige Ordnung (Regelung) von zielorientierten sozio-technischen Systemen. Die Elemente Aufgaben, Aufgabenträger. Sachmittel und Information werden durch statische (aufbauorganisatorische) und dynamische (prozessorganisatorische) Beziehungen miteinander verbunden. Dabei werden die Dimensionen festgelegt, d.h. zeitliche, räumliche und mengenmässige Regelungen getroffen. Der Begriff Organisation kann einmal als Tätigkeit und einmal als Zustand (Ergebnis) gesehen werden. 4 Abbildung 1: Organisation Eine Organisation "verarbeitet" Daten, Informationen, Material (Input) mittels geeigneter Prozesse (Through-put) zu Produkten, Dienstleistungen oder anderem "Nutzen" (Output) Die Organisation und die Organisationsabläufe werden von aussen beeinflusst und sie beeinflussen ihrerseits ihre Umwelt. Bruggmann Bildungsprojekte / 4054 Basel Seite 1

6 1.2 Strategie, Kultur, Struktur, Technik 5 Organisation ist eine Leitungsaufgabe. Die Leitung (das Management) sorgt dafür, dass der Organisationszweck erfüllt respektive die Organisationsziele errecht werden (können). Sie achtet sich dabei auf den Zusammenhang zwischen Strategie, Kultur, Struktur, und Technik Strategie und Taktik Eine Strategie ist ein längerfristig ausgerichtetes planvolles Anstreben einer vorteilhaften Lage oder eines Ziels. Sie ist die Gesamtheit aller Entscheidungen über wichtige Erfolgsfaktoren einer Organisation. Strategisches Handeln ist ein zielorientiertes Vorgehen nach einem langfristigen Plan. Den Prozess der Ausarbeitung einer Strategie nennt man Strategische Planung. Abbildung 2: Zusammenhang Strategie, Kultur, Struktur, Technik Strategie und Taktik hängen eng zusammen: Beide zielen auf den richtigen Einsatz bestimmter Mittel in Zeit und Raum, wobei sich Strategie im Allgemeinen auf ein übergeordnetes Ziel bezieht, während Taktik den Weg und die Massnahmen bestimmt, kurzfristigere Zwischenziele zu erreichen. Strategie ist der grosse Plan über allem oder das grundsätzliche Muster der Handlungen. Dieser Plan kann dabei eine Vision oder Mission (Wirtschaft), das Erlangen einer Mehrheit oder von Macht (Politik) oder auch ein militärisches Ziel definieren. Eine Strategie ist oft mittel- bis langfristig angelegt. Als Taktik bezeichnet man militärisch die Führung der Truppen in das Gefecht, also die unmittelbare Art des Einsatzes von Streitkräften in einem Gefecht. In politischen und wirtschaftlichen Kontexten beschreibt Taktik Massnahmen und Handlungen, die mit den gegebenen Mitteln kurzfristige oder mittelfristige Ziele zu erreichen suchen. Taktik kann man auch zur Anwendung bringen, ohne eine Strategie zu haben Kultur Die Kultur ist die Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Mitarbeitenden auf allen Stufen der Hierarchie prägen. Jede Aktivität in einer Organisation ist durch ihre Kultur gefärbt und beeinflusst. Das Verständnis der Organisationskultur erlaubt es den Mitgliedern, ihre Ziele besser verwirklichen zu können, und den Aussenstehenden, die Organisation besser zu verstehen. Hier sei vor allem Edgar H. Schein 6 erwähnt. Er ist der Wegbereiter des Forschungsfeldes Organisationskultur. Schein definiert Organisationskultur als ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit Problemen weitergegeben wird. 7 Bruggmann Bildungsprojekte / 4054 Basel Seite 2

7 1.2.3 Struktur Struktur ist der Sammelbegriff für aufbau- und ablauforganisatorische Regelungen. Organisationsstrukturen bestehen aus den Teilen, die organisiert werden, und den Abläufen, wie diese Teile miteinander funktionieren. Organisationsstrukturen bilden ein System von unbefristeten generellen Regelungen für die Verteilung von Zuständigkeiten auf organisatorische Einheiten und die Gestaltung der Handlungsbeziehungen zwischen den Organisationseinheiten, die das Verhalten der Einheiten auf die übergeordneten Ziele des Systems hin ausrichten sollen. 8 Aufbauorganisation Die Aufbauorganisation ist die unbefristete generelle Regelung der Verteilung von Zuständigkeiten. Sie bildet das hierarchische Gerüst einer Organisation (z. B. einer Behörde oder eines Unternehmens). Zweck der Aufbauorganisation ist es, eine sinnvolle arbeitsteilige Gliederung und Ordnung der betrieblichen Handlungsprozesse zu erreichen. Dies durch die Bildung und Verteilung von Aufgaben (Stellen), die Einrichtung von Leitungsbeziehungen (Hierarchie), die Gestaltung des Informationssystems, die Einrichtung von Kommunikationsbeziehungen sowie durch die Auswahl und den Einsatz von Ressourcen und Sachmitteln. Ablauforganisation Ablauforganisation bezeichnet in der Organisationstheorie die Ermittlung und Definition von Arbeitsprozessen unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen. Im Mittelpunkt der Betrachtungen bei der Ablauforganisation steht die Arbeit als zielbezogene menschliche Handlung aber auch die Ausstattung der Arbeitsprozesse mit den zur Aufgabenerfüllung nötigen Sachmitteln und Informationen Technik Technik ist grundsätzlich die Anwendung von besonderen Methoden, Prinzipien, einzeln oder in Kombination, um bestimmte Wirkungen zu erzielen. Somit ist Technik Arbeit um Arbeit zu sparen. Technik ist der Sammelbegriff für Sachmittel, die im Rahmen organisatorischer Lösungen eingesetzt werden. 9 Bruggmann Bildungsprojekte / 4054 Basel Seite 3

8 1.3 Organisation, Disposition, Improvisation Organisation Organisation ist die dauerhaft gültige Ordnung (Regelung) von zielorientierten Systemen. Die Regelungen sind auf lange Sicht angelegt und nicht von vornherein zeitlich befristet. Disposition Innerhalb der Organisation kann es für Einzelfälle eine einmalige spezielle Regelung geben. Diese nennt man Disposition. Abbildung 3: Beziehung zwischen Organisation, Disposition und Improvisation 10 Improvisation Unter Improvisation wird eine vorläufige Regelung verstanden. Das wollen wir jetzt vorläufig so machen. Danach gelten wieder die dauerhaften Regeln der Organisation Bruggmann Bildungsprojekte / 4054 Basel Seite 4

9 1.4 Die Rechtsformen von Organisationen in der Schweiz 11 Die Rechtsform definiert die gesetzlichen Rahmenbedingungen einer Gesellschaft, die in irgendeiner Form am Rechtsverkehr teilnimmt. Sie wird bei Unternehmen oft im Gesellschaftsvertrag festgelegt, der in Ausnahmefällen auch mündlich oder konkludent a geschlossen werden kann. Die Rechtsform wirkt sich unter anderem auf Haftungsfragen der Gesellschafter und deren Recht zur Geschäftsführung aus. Sie bestimmt zudem, ob die Gesellschaft eine eigene Rechtspersönlichkeit besitzt (z. B. Aktiengesellschaft) oder ob ihre Gesellschafter als natürliche Personen handeln. Je nach Rechtsform sehen gesetzliche Normen unterschiedliche Anforderungen bei deren Errichtung, Betrieb oder Liquidation vor. Insbesondere finden sich Regelungen hinsichtlich des Grundkapitals, der Anzahl und Verpflichtungen der Gesellschafter, der Geschäftsführungsbefugnisse oder bestimmter Publizitätspflichten. Während bei Personengesellschaften mindestens ein Gesellschafter auch mit seinem privaten Vermögen für die Verbindlichkeiten der Gesellschaft einzustehen hat (eine Ausnahme stellt die GmbH und KG dar), ist die Haftung bei den Kapitalgesellschaften in aller Regel begrenzt (z. B. auf die jeweiligen Einlagen der Gesellschafter). Wird eine einzelne natürliche Person als Einzelunternehmen wirtschaftlich tätig, so haftet sie grundsätzlich mit ihrem vollen Vermögen. In der Schweiz gibt es im Privatrecht folgende Rechtsformen: Personengesellschaften: einfache Gesellschaft (Art. 530 OR ff.) Kollektivgesellschaft (Art. 552 OR ff.) Kommanditgesellschaft (Art. 594 OR ff.) Kapitalgesellschaften Aktiengesellschaft (Art. 620 OR ff.) Kommanditaktiengesellschaft (Art. 764 OR ff.) Gesellschaft mit beschränkter Haftung (Art. 772 OR ff.) Es sind jedoch auch Ein-Personen-Gesellschaften unterschiedlicher Rechtsformen Übrige: (AG, GmbH) möglich, in denen ein Gesellschafter alle Anteile besitzt. Diese Gesell- Verein (Art. 60 ZGB ff.) Genossenschaft (Art. 828 OR ff.) schaften können entstehen, indem ein Gesellschafter alle Anteile erwirbt oder eine Stiftung (Art. 80 ZGB ff.) Gesellschaft kann von Beginn an von nur einer Person gegründet werden. a Konkludentes Handeln (lat. concludere folgern, einen Schluss ziehen ), auch Schlüssiges Verhalten, Stillschweigende Willenserklärung oder Konkludente Handlung, bezeichnet in der Rechtswissenschaft eine Handlung, die auf eine bestimmte Willenserklärung schließen lässt, ohne dass diese Erklärung in der Handlung ausdrücklich erfolgt ist. Bruggmann Bildungsprojekte / 4054 Basel Seite 5

10 1.5 Drei Organisationstypen Es können 3 Organisationstypen oder 3 verschiedene Arbeitsleistungen unterschieden werden Kernleistungen Die Kernleistung der Produktorganisation ist die Herstellung eines materiellen Produkts. Eine Dienstleistungsorganisation bietet als Kernleistung die Verrichtung von Arbeit für die Kundin oder den Kunden. Professionelle Organisationen entwickeln bei der Kundschaft eine Fähigkeit Kundenbeteiligung Ein herausragender Unterschied zwischen den drei Organisationstypen ist die Kundenbeteiligung am Erfolg des Produkts. Bei der Kernleistung der Professionellen Organisation ist die Kundenbeteiligung unabdingbar: Ohne Beteiligung - kein Erfolg. Dies bedingt eine hohe Professionalität der Mitarbeitenden bezüglich des Kundenkontakts sowie ein hohes Mass an Selbständigkeit. Produktorganisationen z. B. Autofabrik, Möbelfabrik, Computerfabrik,... Innerbetrieblich: Fertigung, Produktion Dienstleistungsorganisationen z. B. Hotel, Restaurant, Coiffeur, Reisebüro, Handelsunternehmen, Transportfirma, Bank, Versicherung, öffentliche Verwaltung Innerbetrieblich: Verkauf, Rechnungswesen, Instandhaltung, Kantine Professionelle Organisationen (know-how-intensive Dienstleistungsorganisation) z. B. Architekturbüro, Schule, Unternehmensberatung, Forschungsinstitut, Spital, Theater Innerbetrieblich: Training, Konstruktion, Forschung und Entwicklung So gesehen können sich Schulen oder Gesundheitsinstitutionen als Professionelle Organisationen verstehen und sollten sich dementsprechend organisieren und verhalten. Bruggmann Bildungsprojekte / 4054 Basel Seite 6

11 1.5.3 Unterscheidungsmerkmale der 3 Organisationstypen 13 Produkt-Organisation Dienstleistungs-Organisation Professionelle Organisation Vergleich der Kernleistungen: Herstellung eines materiellen Produktes in den Eigenschaften des Produktes Verrichtung von Arbeit für die Kundin Die Qualität der Leistung zeigt sich: im Arbeitsvorgang und der Begegnungsqualität mit der Kundin Entwicklung einer Fähigkeit des Kunden in der Wirksamkeit für künftige Tätigkeiten und Ergebnisse (des Kunden) Kundin kann den Wert der Leistung realistisch beurteilen vor dem Kauf: Eigenschaften des Produktes sind messbar, prüfbar... im Prozess der Dienstleistung: Wirkungen der Dienstleistung sind im Prozess der Leistungserbringung wahrnehmbar, erfahrbar... an späteren Folgen, Ergebnissen: Wirkungen erst nach dem Prozess (des Lernens etc.), bei der zukünftigen Anwendung erfahrbar Der Erfolg der Leistung hängt primär ab: von der Qualität des Produktionsprozesses von der Qualität der Interaktion zwischen Dienstleister und Kunden von den Fähigkeiten des Professionals und von der Eigenaktivität der Kundin Art der Bedürfnisse des Kunden: primär materielle Bedürfnisse materielle und psychische Bedürfnisse primär geistige Bedürfnisse Art der Arbeit im Kernprozess (Prozess der direkten Wertschöpfung): einen Gegenstand (ein materielles Produkt) für andere herstellen, fertigen, bauen, einrichten eine Arbeitsleistung für andere im Kontakt mit diesen verrichten, erledigen bzw. andere bedienen, versorgen, pflegen eine spezifische Problemlösung bzw. Fähigkeit mit anderen entwickeln, erforschen, entwerfen, gestalten Die Besonderheiten der drei Organisationstypen stellen unterschiedliche Anforderungen an die Gestaltung von Organisationen und die Führung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Bruggmann Bildungsprojekte / 4054 Basel Seite 7

12 1.6 Die sieben Wesenselemente und die drei Subsysteme einer Organisation 14 Es können sieben verschiedene Wesenselemente von Organisationen zu drei Subsystemen zusammengefasst werden: Wesenselement Subsystem 1. Identität 2. Policy, Strategie, Programme kulturelles Subsystem 3. Struktur (Aufbauorganisation) 4. Menschen, Gruppen, Klima, Führung soziales Subsystem 5. Einzelfunktionen, Organe 6. Prozesse, Abläufe 7. Physische Mittel technisch-instrumentelles Subsystem Diese sieben Elemente zusammen machen das Wesen / das Erscheinungsbild / die Wirkung / die "Gestalt" / der Organisation aus. Jedes einzelne Element ist einerseits zentral wichtig und wirkt andrerseits nur dann positiv, wenn es als Teil des Ganzen gelebt wird. Bruggmann Bildungsprojekte / 4054 Basel Seite 8

13 1.6.1 Die sieben Wesenselemente Aus der Sicht innerhalb der Organisation und in ihrer Beziehung zum Umfeld 15 im Innensystem zum Umfeld 1. Identität Die gesellschaftliche Aufgabe der Organisation, Mission, Sinn und Zweck, Leitbild, Fernziel, Philosophie, Grundwerte, Image nach innen, historisches Selbstverständnis der Organisation Image bei Kunden, Lieferanten, Banken, Politik, Gewerkschaft etc., Konkurrenzprofil, Position in Märkten und Gesellschaft; Selbständigkeit bzw. Abhängigkeit 2. Policy, Strategie, Programme Langfristige Programme der Organisation, Unternehmenspolitik, Leitsätze für Produkt-, Markt-, Finanz-, Preis-, Personalpolitik etc. Leitsätze für Umgehen mit Lieferanten, Kunden etc., PR-Konzepte, Marktstrategien; Übereinstimmung mit Spielregeln der Branche 3. Struktur Statuten, Gesellschaftervertrag, Aufbauprinzipien der Organisation, Führungshierarchie, Linien- und Stabstellen, zentrale und dezentrale Stellen, formales Layout Strukturelle Beziehung zu extremen Gruppierungen, Präsenz in Verbänden etc., strategische Allianzen 4. Menschen, Gruppen, Klima Wissen und Können der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Haltungen und Einstellungen, Beziehungen, Führungsstile, informelle Zusammenhänge und Gruppierungen, Rollen, Macht und Konflikte, Betriebsklima Pflege der informellen Beziehungen zu externen Stellen, Beziehungsklima in der Branche, Stil des Umgehens mit Macht gegenüber dem Umfeld 5. Einzelfunktionen, Organe Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung, Aufgabeninhalte der einzelnen Funktionen, Gremien, Kommissionen, Projektgruppen, Spezialisten, Koordination Verhältnis zum üblichen Branchenverständnis über Arbeitsteilung, Funktionen zur Pflege der externen Schnittstellen 6. Prozesse, Abläufe Primäre Arbeitsprozesse, sekundäre und tertiäre Prozesse: Informationsprozesse, Entscheidungsprozesse, interne Logistik, Planungs- und Steuerungsprozesse, Supportprozesse Beschaffungsprozesse für Ressourcen, Lieferprozesse (JIT), Speditionslogistik, Aktivitäten zur Beschaffung externer Informationen 7. Physische Mittel Instrumente, Maschinen, Geräte, Material, Möbel, Transportmittel, Gebäude, Räume, finanzielle Mittel Physisches Umfeld, Platz im Umfeld - Verkehrssystem, Verhältnis: Eigenmittel - Fremdmittel Bruggmann Bildungsprojekte / 4054 Basel Seite 9

14 1.7 Organisationsstrukturen Eine Organisation kann verschieden strukturiert und aufgebaut sein. Jedes der 4 gezeigten Modelle hat seine Eigenheiten und Vor- und Nachteile. Die Organisationsform wird nicht zuletzt durch die Organisationsziele oder den Organisationszweck bestimmt. Während die Funktionale Organisation (Abb. 2) und die Divisionale Organisation (Abb. 3) streng hierarchische Strukturen aufweisen, in der die Entscheidungswege von oben nach unten festgelegt sind, finden wir in der Matrixorganisation (Abb. 4) die Hierarchie aufgeteilt in inhaltliche Weisungsbefugnis der Projektleiter/-innen und administrative / disziplinarische Weisungsbefugnis der Abteilungsleiter/-innen. Die Geschäftsleitung setzt die Ziele und gibt die Aufträge. In den vernetzten Strukturen (Abb. 5) verzichtet man noch deutlicher auf die hierarchische Macht und baut stark auf eine permanente gegenseitige Information und Kommunikation in Bezug auf Zielvereinbarung und Verfahrensvereinbarung. Funktionale Organisation Divisionale Organisation Personal UL / GF UL / GF Finanzen S/A Rechtsabteilung Öffentlichkeitsabt. Revision Einkauf Verkauf Finanzen Produktion Forschung Entwicklung Personal EDV UL: Unternehmensleitung GF: Geschäftsführung Division A E V Pro F/E Division B E V Pro F/E Division C E V Pro F/E Abbildung 4: Funktionale Organisation Abbildung 5: Divisionale Organisation UL/GF Marketing Matrixorganisation Einkauf Verkauf Finanzen Produktion Forschung Entwicklung Personal Vernetzte Strukturen Teilautonome Arbeitsgruppen Verkauf Einkauf Projektleiter/-in A Geschäftsführung Personal Projektleiter/-in B Produktion Projektleiter/-in C Marketing Forschung Entwicklung Finanzen Mitarbeiter/-innen mit 2 Chefs Abbildung 6: Matrixorganisation Abbildung 7: Vernetzte Strukturen Bruggmann Bildungsprojekte / 4054 Basel Seite 10

15 2 Was heisst "Entwicklung"" Entwicklung ist ein Grundbegriff der Philosophie und vieler Einzelwissenschaften, vor allem der Biologie. Entwicklung bezeichnet zunächst die Entfaltung keimhafter Anlagen zu ausgebildeten Formen, Ordnungen oder Zuständen. 16 In der OE wird unter Entwicklung der gelenkte Veränderungsprozess verstanden, der eine Organisation zu einem gewünschten SOLL-Zustand bringen soll Denken in Entwicklungsmodellen Friedrich Glasl & Bernhard Lievegoed definieren Entwicklung so: 18 Auf das Entwicklungsmodell soll näher eingegangen werden, weil es nicht nur für Unternehmensleitungen, sondern ganz allgemein von grosser Bedeutung ist, wenn ein Bild der Zukunft entwickelt werden soll. Von Wachstum sprechen wir hier, wenn bestimmte Variablen (Anzahl - Länge - Breite - Gewicht) bei Erhaltung, einer gegebenen Struktur zunehmen. Ein Kristall kann wachsen. Wird er grösser, so bleibt die innere Struktur dieselbe. Sobald wir jedoch mit organischen Phänomenen zu tun haben, geht das Wachstum in Entwicklung über. Als Entwicklung bezeichnen wir somit das Phänomen, das auftritt, wenn sich das Wachstum innerhalb einer bestimmten Struktur (Modell) fortsetzt, bis eine Grenze erreicht wird, nach welcher das bestehende Modell die grössere Quantität nicht mehr ordnen kann und entweder Desintegration oder der Sprung, zu einem höheren Ordnungsniveau auftreten. Dies beginnt in beschränkter Form bereits bei der lebenden Einzelzelle, die nicht ins Unendliche weiter wächst, sondern sich in einem bestimmten Moment in zwei neue Zellen teilt, die jede wieder bis zu ihrer Grenze wachsen usw. Das setzt sich fort bei den höheren Organismen, die sich sowohl von Art zu Art als auch innerhalb der Ontogenese von Entwicklungsstadium zu Entwicklungsstadium entwickeln. Bei der Pflanze verläuft dies nach einem durch die Vererbung festgelegten, sich wiederholenden Schema, dem «blue-printed growth». Auch in der Entwicklung des Menschen (B. Lievegoed 1979) vom Kleinkind über das Schulkind, das Kind in der Pubertät, den Adoleszenten zum Erwachsenen, wechseln Perioden der Zunahme innerhalb einer bestimmten «Gestalt» und Perioden der Krise und des Sprunges zu einer nächstfolgenden «Gestalt» miteinander ab, und zwar biologisch ebenso wie psychologisch. Bei letzterem findet eine offene Entwicklung statt. Beschreiben wir Entwicklung auf einem hohen Abstraktionsniveau, dann lassen sich die folgenden «Gesetzmässigkeiten» feststellen: Entwicklung, ist prinzipiell diskontinuierlich Entwicklung durchläuft eine Reihe von Phasen in der Zeit Innerhalb jeder Phase zeigt sich ein System mit der für diese Phase charakteristischen Struktur Innerhalb dieser Systeme zeigen sich Variable und Subsysteme, von denen eine bzw. eines dominant ist Eine folgende Phase unterscheidet sich von der vorherigen durch einen höheren Grad an Komplexität und Differenzierung Bruggmann Bildungsprojekte / 4054 Basel Seite 11

16 Die neue Phase hat ein neues dominantes Subsystem, wodurch keine Addition stattfindet, sondern alle Verhältnisse untereinander innerhalb des Systems sich verschieben und neu ordnen. Entwicklung, ist nicht umkehrbar (die Jugend kommt nicht zurück!) Entwicklung, lässt sich deshalb in einem gestuften Prozess schematisch darstellen 2.2 Das 3-Phasen-Modell von Lewin Nach Kurt Lewin 19 werden: kann der Entwicklungs- und Veränderungsprozess in Organisationen wie folgt beschrieben Das Modell in Abb. 6 zeigt das Kräftespiel und die Dynamik in Veränderungs- und Entwicklungsprozessen auf: Der IST-Zustand einer Organisation wird mit "Energie" gehalten. Erhaltungskräfte und Veränderungskräfte wirken gegeneinander und halten so ein "quasi stabiles Gleichgewicht" 20. Wenn eine Entwicklung / Veränderung eintreten soll, muss der bestehende Zustand "aufgetaut" werden, d.h. es muss Energie frei werden für die Veränderungsarbeit. Dies kann zum Beispiel dadurch geschehen, dass mittels einer Standortbestimmung ein gemeinsames Problembewusstsein geschaffen wird. Wo stehen wir mit unserer Arbeit? Wie zufrieden sind wir mit unserem "Ergebnis" und wie kommt es an? Wie zufrieden sind wir mit unseren Arbeitsabläufen, wo läuft es gut, wo nicht? Diese und andere Fragestellungen sollen helfen den IST-Zustand aufzuzeigen und festzuhalten. Wenn sich die Mitglieder einer Organisation auf (neue) Ziele und Leitlinien einigen, einen SOLL-Zustand entwerfen, Phase 1: Auftauen (unfreezing) des bestehenden Gleichgewichts. Infrage stellen des herrschenden sich Qualitätsstandards setzen, neue Zustands. Wecken der Bereitschaft zur Veränderung. Verhaltensweisen und Arbeitsabläufe erarbeiten, dann ist der Schritt in die Phase 2 "verändern" vollzogen. Die Veränderungs- und Entwicklungsarbeit hat Phase 2: Verändern (moving) Bewegung und Aktivitäten initiieren, die zum angestrebten Zustand hinführen, sowie entwickeln von neuen Verhaltensmustern begonnen. Periodische Standortbestimmungen (Ist-Soll-Vergleiche) halten den Prozess in Gang und helfen mit, die erreichten Ziele oder Teilziele zu konsolidieren (Phase 3: "einfrieren"), sowie die Phase 3: Einfrieren (refreezing) Herstellen und stabilisieren des neuen Gleichgewichtszustandes. Verstärken und stützen der angestrebten Muster. Einbindung in einen sicheren, festen Bezugsrahmen. veränderten Verhaltensweisen und Abläufe zu stabilisieren und in die Organisation zu integrieren. Es muss nun Energie investiert werden in das "Sichern" und "Konsolidieren" der neuen Organisations- und Verhaltensformen. Bruggmann Bildungsprojekte / 4054 Basel Seite 12

17 Wenn zu hohe Erwartungen gesetzt wurden und/oder keine Energie in die Konsolidierungsarbeit investiert wird, fällt die Organisation und die darin lebenden Menschen in alte Muster zurück und "produziert" resignierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Abbildung 8: Das 3-Phasen-Modell von Lewin (Bearbeitung: GB) Bruggmann Bildungsprojekte / 4054 Basel Seite 13

18 2.3 Entwicklungsphasen eines Unternehmens 21 Ein Unternehmen macht nach der Gründung verschiedene Phasen des Wachsens und Reifens durch, so wie ein Mensch nach der Geburt Kindheit, Jugend, Erwachsenheit und Reifung durchlebt. Eine Organisation findet in jeder Entwicklungsphase die passenden Formen des Organisierens und Führens und arrangiert sich anders mit seinem Umfeld. In jeder Phase verhält sich das Unternehmen zu Kunden und Lieferanten, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und Führungskräften, zu Planen und Organisieren anders. Die wichtigsten Merkmale sind in komprimierter Form die folgenden: Abbildung 9: Entwicklungsphasen eines Unternehmens (Glasl) Bruggmann Bildungsprojekte / 4054 Basel Seite 14

19 2.4 Phasenmodell eines Veränderungskonzeptes Abbildung 10: Phasenmodell eines Veränderungskonzeptes Das gezeigte Phasenmodell 22 zeigt auf, wie ein Problem wirklich gelöst werden kann und nicht ausschliesslich an Symptomen gearbeitet wird. Zuerst müssen Daten gesammelt und diagnostische Aussagen gemacht werden (Standortbestimmung). Anschliessend muss die Diagnose von den Betroffenen (Problemlöser/-innen) zur Kenntnis genommen werden. Darauf folgt der kreative Prozess der Massnahmenplanung (Meinungsbildung), der das Material liefern soll für die Entscheidung, welche Massnahmen durchgeführt werden sollen. Die Erfolgskontrolle setzt wieder an bei der Datensammlung oder Standortbestimmung.... Das Modell (Revitalisierungszyklus) wird allzu oft nicht gelebt. Meist werden Symptome so lange ausgehalten, bis sie (für mehrere) absolut unerträglich werden und sofort Massnahmen ergriffen werden müssen. Dies sind dann im Sinne des Wortes Sofortmassnahmen, die eine sorgfältige Analyse des Problems und ein Miteinbezug der Betroffenen in die Massnahmenplanung und Entscheidung - und Mitverantwortung - nicht zulassen. Es bleibt bei der Symptombekämpfung und eine eigentliche Entwicklung findet nicht statt. Bruggmann Bildungsprojekte / 4054 Basel Seite 15

20 2.5 Phasenmodell der Verarbeitung von Verlust 23 Gezeigt an einem Beispiel aus der Schule: Schulorganisationen, Lehrer/-innen-Kollegien und Individuen müssen "Prozesse der Verarbeitung von Verlust" (Abb. 9) durchlaufen, wenn von "alten Vorstellungen der Schule" Abschied genommen werden soll oder muss. Es gibt Kollegien, die sich jahrelang gegenseitig aufreiben, weil ein Teil der Lehrerinnen und Lehrer in der Phase der Leugnung verharren, und die "gute alte Zeit" beschwören, während andere Lehrerinnen und Lehrer sich bereits neu orientieren, also in der Phase 4 stehen. Die Phasen 2 und 3 werden nicht gelebt, sondern geradezu verhindert. Ein Weiterkommen ist unmöglich, die Entwicklung unterbrochen. Abbildung 11: Phasenmodell für die Verarbeitung von Verlust Bruggmann Bildungsprojekte / 4054 Basel Seite 16

21 3 Was heisst "Organisationsentwicklung"? 3.1 Ansatz und Ziele Die Organisationsentwicklung ist kein einheitlicher Ansatz, sondern eher eine Bezeichnung für viele unterschiedliche Methoden und Techniken. Die Veränderung der Organisationsstruktur und die dazu nötigen Lernprozesse der Mitarbeiter (Personalentwicklung) stehen dabei im Vordergrund. Ansatzpunkte der OE sind somit die Organisations- und Kommunikationsstrukturen sowie das Verhalten der Mitarbeiter (Einstellungen und Fähigkeiten). Umfassend betrachtet geht es bei der Organisationsentwicklung also um Struktur, Mensch, Aufgaben und Methoden. Abbildung 12: Die verschiedenen Techniken der OE Abbildung 13: Die Erhaltung von Organisationen 24 Bruggmann Bildungsprojekte / 4054 Basel Seite 17

22 Ein wesentliches Ziel der OE liegt darin, den Gegensatz zwischen Individuum und Organisation abzubauen, und zwar in einer Form, die sowohl dem Individuum als auch der Organisation nützt. 25 Die Arbeit aller Beteiligten sinnvoll machen durch: Antizipation d.h. Ausrichtung aller Bemühungen zur Lösung der Probleme an den Anforderungen der Zukunft. Fähig werden, sich neuen, möglicherweise noch nie dagewesenen Situationen zu stellen. Partizipation d.h. aktive Mitwirkung der Betroffenen an allen Problemlösungsprozessen, die ihre Arbeit betreffen. Emanzipation d.h. wachsende Mündigkeit der Beteiligten durch den gemeinsamen Lernprozess im Sinne von verantwortungsbewusster Selbst- und Mitbestimmung. 26 Humanisierung der Arbeitswelt d.h. mehr Raum für die Persönlichkeitsentfaltung und Selbstverwirklichung aller Mitglieder der Organisation, sowie Leistbarkeit des Arbeitsauftrags. Erhöhung der Leistungsfähigkeit einer Organisation durch mehr Flexibilität und mehr Veränderungs- und Innovationsbereitschaft. Revitalisierungsfähigkeit einer Organisation, d.h. sich laufend und schnell äusseren und inneren Veränderungen anpassen können - leistungsfähig bleiben. 27 Bruggmann Bildungsprojekte / 4054 Basel Seite 18

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