Change Management. Christian Diewald Alexander Gradenwitz Josef Sedlmair

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1 Change Management Christian Diewald Alexander Gradenwitz Josef Sedlmair

2 Inhalt Definition Change Management 10 Principles of Change Management Business Transformation 7 Phasen des Veränderungsprozesses Akzeptanzmatrix Beispiele aus der Praxis Change Management 1

3 Definition Change Management Laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und Strukturen an veränderte Rahmenbedingungen Wandel ist eine Regelerscheinung kein Sondervorgang Harte revolutionäre Ansätze sind: Corporate Transformation (Business Transformation) Weichere stärker evolutionäre Ansätze stammen aus der Organisationsentwicklung Quelle: Change Management 2

4 10 Principles of Change Management 1. Systematisch mit den Mitarbeitern sprechen Strategie entwickeln Oft adaptieren solange Change im Vollzug ist 2. Oben beginnen Der Chef lebt vor One Voice 3. Alle Ebenen müssen involviert werden Von der höchsten zur niedrigsten Ebene müssen Trainings stattfinden. 4. Schriftliche Festlegung Realität konfrontieren und Grund für Veränderung beschreiben Glauben an die Firma und das Top Level Management aufzeigen Road Map zum Erfolg aufzeigen Quelle: Change Management 3

5 10 Principles of Change Management 5. Einen Verantwortungen festlegen Mitarbeiter involvieren in Findungsprozess für Change Potential 6. Die Nachricht kommunizieren Inspirierende und praktikable Kommunikation um Verständnisfragen frühzeitig zu begegnen. 7. Die Kultur durchdringen Jedes Unternehmenslevel hat eine eigene Kultur Change Leaders müssen diese durchdringen und verstehen Quelle: Change Management 4

6 10 Principles of Change Management 8. Die Kultur explizit ansprechen Änderungen sollten die Kultur unterstützen und umgekehrt. 9. Auf das unerwartete Vorbereiten Es gibt immer Abweichungen vom Plan (Reaktion von Mitarbeiter, Antizipierte Gegenwehr fällt weg, Umwelt verändert sich, etc ) 10. Mit jedem Einzelnen sprechen Veränderung ist sowohl institutionell als auch persönlicher Natur Individuen wollen Sicherheit Erklärung was sich verändert an jeden Einzelnen Ehrlich sein ist wichtigstes Gebot Quelle: Change Management 5

7 Business Transformation Alle Beziehungen des Unternehmens werden neu definiert. In den 1990ern von Gemini Consulting entwickelt Beratungsprojekt. Grundmodell (bestehend aus den 4 R-Methoden): 1. Reframing 2. Restructuring 3. Revitalizing 4. Renewing Quelle: Change Management 6

8 Business Transformation Reframing (Einstellungsänderungsprozess) hier verändert das Unternehmen sein Selbstbild und seine Vorstellung von den eigenen Möglichkeiten. Restructuring (Restrukturierungsphase), hier rüstet sich das Unternehmen, damit es ein wettbewerbsfähiges Leistungsniveau erreicht. entsprechende Maßnahmen folgen der Notwendigkeit, schlank und fit zu sein Change Management 7

9 Business Transformation Revitalizing (Revitalisierung) gilt als der bedeutendste Faktor. soll Wachstum bewirken. Hier unterscheidet sich die Business Transformation von einer bloßen Sanierung Change Management 8

10 Business Transformation Renewing (Erneuerung) beschäftigt sich mit der menschlichen Seite der Transformation. Mitarbeiter sollen motiviert werden und neue Fertigkeiten erwerben, damit sich das Unternehmen insgesamt regenerieren kann. schwierigste Dimension in der Business Transformation Eine gelungene Business Transformation ist das Ergebnis einer Umgestaltung der genetischen Architektur eines Unternehmens, die gleichzeitig und abgestimmt in allen vier genannten Dimensionen durchgeführt wird Change Management 9

11 Quelle: Ralf T. Kreutzer, Notwendigkeit eines Change-Managements im Online-Zeitalter, Change Management 10

12 7 Phasen des Veränderungsprozesses Quelle: Kostka & Mönch, Change Management, Change Management 11

13 7 Phasen des Veränderungsprozesses 1. Schockphase Konfrontation mit unerwarteten Rahmenbedingungen Eigene Handlungspläne werden durchkreuzt 2. Ablehnungsphase Neue Veränderung nicht zwingend notwendig Eigene wahrgenommene Kompetenz steigt an 3. Phase der rationalen Einsicht Dringlichkeit der Veränderung wird erkannt Eigene Kompetenz sinkt ab Kein Wille zur eigenen Verhaltensänderung 4. Phase der emotionalen Akzeptanz ( Krisenphase ) Bereitschaft, Werte und Verhaltensweisen in Frage zu stellen und ungenutzte Potenziale zu wecken Quelle: Kostka & Mönch, Change Management, Change Management 12

14 7 Phasen des Veränderungsprozesses 5. Lernphase Akzeptanz und Bereitschaft für zukünftigen Lernprozess Veränderte Prozesse werden ausprobiert und geübt Erfahren der Erfolge oder Misserfolge 6. Erkenntnisphase Eigene Kompetenz steigt über das Niveau vor der Veränderung 7. Integrationsphase Neue Denk- und Verhaltensweisen vollständig integriert Quelle: Kostka & Mönch, Change Management, Change Management 13

15 Die Akzeptanzmatrix zuerst einbeziehen später einbeziehen nicht einbeziehen Quelle: Mohr & Woehe, Widerstand erfolgreich managen, Change Management 14

16 Die Akzeptanzmatrix Promotor Schätzt Risiken gering Befürworter und Antreiber zu Beginn aktivieren bzw. integrieren Skeptiker Schätzt sachliche Risiken hoch Argumentiert sachlich Sieht Gefahr der Verschlechterung seiner eigenen Situation von der Notwendigkeit der Veränderung überzeugen Quelle: Mohr & Woehe, Widerstand erfolgreich managen, Change Management 15

17 Die Akzeptanzmatrix Bremser Bewertet persönliche Risiken hoch Einsicht der Notwendigkeit Befürchtung als Verlierer hervorzugehen von persönlichen Nutzen der Veränderung überzeugen Gegner Schätzt Risiken hoch Sehen persönliche Zukunft gefährdet Arbeiten aggressiv gegen das Vorhaben nicht einbeziehen in Veränderungsprozess Quelle: Mohr & Woehe, Widerstand erfolgreich managen, Change Management 16

18 Beispiele aus der Praxis 1. Umstrukturierung einer Abteilung Die Situation: Weshalb machen die Leute nicht mit? gut funktionierende Abteilung soll umstrukturiert werden und neue Aufgaben erhalten. Eine paar Personen bereiten Alles von langer Hand vor. Das Vorgehen für die Realisierung des Vorhabens ist genau geplant. Anschließend wird die Neuigkeit allen Betroffenen mitgeteilt und die großartigen Perspektiven werden aufgezeigt. Nebenbei werden die Umstellungen für die Mitarbeiter bemerkt. Wir rechnen damit, dass Sie alle mit vollem Einsatz die neue Organisation zum Leben erwecken, sagt der Vorsitzende der Geschäftsleitung zum Schluss. => die Mitarbeiter reagieren sehr verhalten, wenn nicht gar fassungslos. Die Diskussion wird nicht benutzt. Geredet wird erst hinterher (und nur negativ). In der Folge hat das Projekt mit vielen kleinen Störungen und Zwischenfällen zu kämpfen und kommt einfach nicht recht in Schwung und auch den Projektverantwortlichen vergeht die Begeisterung mehr und mehr. Das Projekt wird schlussendlich kein Erfolg Change Management 17

19 Beispiele aus der Praxis 1. Umstrukturierung einer Abteilung Die Lösung: Die Mitarbeiter frühzeitig einbeziehen. Die Mitarbeiter werden viel zu spät informiert. Wenn alles schon eingetütet ist, bleibt kein Raum, dass die Mitarbeiter ein Projekt zu ihrem machen können. Der Versuch der Führungskräfte für alle Fälle gewappnet zu sein und Alles im Voraus zu planen führt zu Misstrauen. Die Betroffenen müssen so früh wie möglich einbezogen werden. Ihnen muss klar gesagt werden, worum es geht und was noch unklar ist. Wenn es darum geht, Entscheidungen in die Praxis umzusetzen, müssen die Mitarbeiter mit einbezogen werden. Ein hervorragendes Instrument hierfür ist eine Konferenz mit allen betroffenen Mitarbeitern mit den 4 Phasen: Aktueller Stand -> Zukünftige Vision -> Problemdiagnose zur Zielerreichung -> Handlungsbedarfe zur Erreichung der Ziele Change Management 18

20 Beispiele aus der Praxis 2. Ein Customer Interaction Center und die Kundenorientierung Die Situation: Wenn nur die Kunden nicht wären...! Das Unternehmen hat eine Initiative gestartet, um sich noch intensiver auf die Kunden auszurichten. Dazu hat es u.a. ein Customer Interaction Center aufgebaut. Anschließend wurde in einer Werbekampagne die Kundeorientierungs-Initiative groß publik gemacht. Doch der gewünschte Effekt von größerer Kundenzufriedenheit bleibt aus. Bei einer Kundenbefragung kommt ans Licht, dass sich viele Kunden durch die Service- Organisation nicht gut betreut fühlen. Es wird moniert, man habe das Gefühl, dass es den Mitarbeitern lästig sei, wenn man anrufe. Zum Teil werde man auch endlos weiter verbunden, bis man schließlich aufgebe. Und manchmal werde man sogar fast ausgelacht, wenn man fachspezifische Dinge nicht wisse Change Management 19

21 Beispiele aus der Praxis 2. Ein Customer Interaction Center und die Kundenorientierung Die Lösung: Neues muss eingeübt werden! eine neue Organisation wird geschaffen und tolle Instrumente werden eingesetzt. Hier wurde es versäumt die Mitarbeiter des Service-Centers für ihre anspruchsvolle Aufgabe zu gewinnen. Es funktioniert nicht den Mitarbeitern Kundenorientierung einbläuen. Die Mitarbeiter müssen verstehen wie wichtig es für das Unternehmen ist, dass die Kunden zufrieden sind und welch große Verantwortung sie haben. Den Mitarbeitern muss Gelegenheit gegeben werden, an Verbesserungen mitzuwirken. Dann können sie in praktischen Kommunikationstechniken (z.b. positive Formulierungen ) trainiert werden und zwar so, dass sie spüren: es macht mehr Spaß, offen und positiv mit den Kunden in Kontakt zu treten. NB: ein spezielles Augenmerk verdient das Thema sich über die Kunden lustig machen (z.b. in IT-Helpdesks). Dass der Kunden gewisse Dinge nicht weiß, ist nicht Zeichen seines geringeren Wertes sondern Ausdruck einer sinnvollen Arbeitsteilung. Er ist Spezialist in einem anderen Gebiet als der Service-Mitarbeiter Change Management 20

22 Beispiele aus der Praxis 3. Effizienzsteigerungen effizient erreichen Die Situation: Darauf waren die Führungskräfte nicht gefasst...! Die genauere Analyse der Geschäftsergebnisse hat es deutlich gezeigt: die Kosten, die für die internen IT-Service-Dienstleistungen aufgewendet wurden, sind viel zu hoch. Die Konsequenz: die Service-Mitarbeiter sollen nur noch ganz klar definierte Leistungen erbringen. Alle anderen Ansprüche sollen sie konsequent zurückweisen. Auch müsse, so wird gesagt, eine massive Zeitersparnis realisiert werden. Als die Führungskräfte diese leider notwendige Massnahme kommunizieren, rechnen sie nicht mit dem erregten Widerspruch, der ihnen entgegenschlägt. Die Mitarbeiter tun kund, wie schwierig das sei: bei jemandem im Büro stehen, der Hilfe bei einem Computer-Problem braucht und dann einfach die Hilfe verweigern, weil es nicht in das Standardschema passt. Die Führungskräfte fühlen sich schnell angegriffen, verwahren sich gegen Vorwürfe. schließlich brechen sie das Meeting damit ab, dass an der Entscheidung nicht gerüttelt werde. Und sie fügen die unverhohlene Drohung an, wem das nicht passe, müsse ja nicht weiter im Unternehmen arbeiten und ziehen danach ab Change Management 21

23 Beispiele aus der Praxis 3. Effizienzsteigerungen effizient erreichen Die Lösung: Zuhören, Verständnis zeigen - gemeinsam Lösungen entwickeln. Die Führungskräfte bedenken nicht, dass das Thema mit dem sie sich schon lange beschäftigen den Mitarbeitern völlig neu ist und so Platz für spontane Reaktionen gelassen werden muss. Die Führungskräfte sehen das Verhalten der Mitarbeiter als Angriff und beginnen anzukämpfen. Mit Drohungen ist dann die Situation schon ganz verfahren Besser ist es das Verhalten der Mitarbeiter zuerst zu loben und würdigen, sie sich nämlich engagiert für die Anliegen ihrer Kunden einsetzen. Danach kann man die Notwendigkeit der Einsparungen begründen und schließlich einen gemeinsamen kreativen Prozess starten, in dem innovative Lösungen gesucht werden, wie man effizienter arbeiten und dabei den kundenorientierten Service weiter pflegen kann Change Management 22

24 Hochschule Landshut Am Lurzenhof 1 D Landshut Tel.: Fax:

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