REVOLUTION DER MANAGEMENTMETHODEN*

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1 Strategie Navigieren in der Komplexität der Neuen Welt REVOLUTION DER MANAGEMENTMETHODEN* Dem Wandel voraus sein Prof. Dr. Fredmund Malik Chairman of Malik, St. Gallen *Teil VI aus dem Buch»Strategie. Navigieren in der Komplexität der Neuen Welt«Campus Verlag 3. Band der Reihe»Management: Komplexität meistern«auszug aus der zweiten komplett überarbeiteten und erweiterten Auflage 2013 (erste Auflage 2011) Malik 2013 Die Große Transformation21 Malik St. Gallen Zürich Wien Berlin London Toronto Beijing Shanghai Geltenwilenstrasse St. Gallen, Schweiz

2 Inhaltsverzeichnis Einführung Wie ich Management sehe... 4 Richtiges und Gutes Management verstehe ich als... 4 jene gesellschaftliche Funktion, die die Organisationen und Systeme einer Gesellschaft dazu befähigt, richtig zu funktionieren... 4 Management Meistern von Komplexität... 4 Management Betriebssystem für Organisationen... 5 Management Beruf der Wirksamkeit... 5 Teil VI Revolution der Managementmethoden Strategiemethodik ohne Grenzen von Zeit und Raum...6 Teil VI, Kapitel 1 Direttissima: Der direkteste Weg zur richtigen Strategie... 7 Teil VI, Kapitel 2 Change-Revolution durch die Syntegrationsverfahren...13 Epoche neuer Leadership: Quantensprung in der Sozial-Technologie des Funktionierens...13 Change und Innovation rasch und wirksam...14 Was ist und was leistet die Syntegrationsmethode?...14 Anwendungen...15 Typische Schlüsselfragen für die Syntegrationsmethode...16 Simultanes Hochleistungsverfahren für das Lösen komplexer Fragen...16 Stimmungsumschwung und Energetisierung der Organisationskultur...17 Die Syntegration finanziert sich selbst / 55

3 In das Vakuum zwischen Kleinteam und Großkonferenz...17 Kybernetisch selbstregulierender Kommunikationsprozess...18 Hierarchiefreies Kooperieren...18 Universell anwendbar ohne besondere Voraussetzungen...19 Das Ganze und seine Teile...19 Die»magische Formel«...20 The Brain of the Firm: Gehirnähnliches Funktionieren durch kybernetisches Vernetzen...20 Die integrierte Gesamtarchitektur der SuperSyntegration...22 Zur richtigen Zeit für die Große Transformation...24 Der Weg zur neuen Prosperität...25 Demokratie stößt an Grenzen der Komplexität...26 Teil VI, Kapitel 3 Die Cyber Tools...27 SensiMod: Das Sensitivitätsmodell als GPS des Unternehmens...27 Das Geschäft des Unternehmens als kybernetisches System modellieren...28 Die unsichtbare Kybernetik des Systems entdecken...28 Das»Spaghetti-Modell«...29 Verwendung des CPC, Quantifizierung durch PIMS und S-Kurven...31 Das interne Modell der Außenwelt...31 EKS: Dynamische Spezialisierung...33 Evolutionäre Spezialisierung für jedes Unternehmen...34 Erfolgreiche Anwender...35 EKS-Spezialisierung: Ein Naturgesetz, vier Prinzipien und sieben Schritte...36 Die EKS-Erfolgsspirale: Marktführung und Alleinstellung...37 MSA: ManagementSystem Audit Neues Funktionieren und Umsetzen...38 Mit Traction Assistance die richtigen Ergebnisse bewirken / 55

4 Was das MSA ManagementSystem Audit leistet...39 Wie das Ergebnis aussieht...40 Die Vollintegration von ManagementSystemen und Tools...41 Operations Room: Umsetzen mit Real Time Control...42 Neue Wege des Umsetzens: Systemische Vernetzung der Maßnahmen...43 Mit Sensitivitätsmodellierung die systemische Balance schaffen...43 Implementierung mit Syntegrations-Roll Out auf Länderebene...44 Real Time Control durch den Operations Room...45 Teil VI, Kapitel 4 Wie selbst Giganten das Tanzen lernen: Die HyperSyntegration...48 Die MutterSyntegration: Erste Change-Generation...48 Parallele Anwendung für größere Personenzahlen...49 Von der Syntegration zur HyperSyntegration: Zweite Change-Generation...49 Power-Prozess für integrierte strategische Konzernentwicklung...50 Masse mit»lichtgeschwindigkeit«bewegen...51 Das Universum der exponentiellen HyperSyntegration für globalen Mega Change...52 Zum Author: Prof. Dr. oec. habil. Fredmund Malik,...53 Portrait: Firmenprofil / 55

5 Einführung Wie ich Management sehe Management ist die bewegende Kraft, wo immer viele Menschen gemeinsame Ziele nur durch das Teilen von Arbeit und Wissen erreichen können. Management ist das Organ der Führung, in all unseren gesellschaftlichen Institutionen im Wirtschaftsunternehmen ebenso wie in der Universität, im Krankenhaus, in der Stadt und in allen anderen Organisationen. Management muss der Institution, die es führt, Richtung geben. Es muss die Mission der Institution durchdenken, ihre Ziele festlegen und Ressourcen organisieren für die Resultate, welche die Institution zu erzielen hat. Management ist jene gesellschaftliche Funktion, die alles zum Funktionieren bringt. Richtiges und Gutes Management verstehe ich als jene gesellschaftliche Funktion, die die Organisationen und Systeme einer Gesellschaft dazu befähigt, richtig zu funktionieren Dies schließt auch verantwortliche Leadership und Governance mit ein. Nur durch Richtiges Management werden die Ressourcen einer Gesellschaft wirksam in sinnvolle Ergebnisse und in Nutzen transformiert. Zu diesem umfassenden Verständnis von Management gehört auch das Befähigen von Menschen, ihren Beitrag zum richtigen Funktion ieren ihrer Organisationen zu leisten. So verstandenes Management schafft Zweck, Orientierung, Struktur und Leistungskraft. Dadurch verwirklicht es auch politische und gesellschaftliche Verantwortung und Ethik. Management Meistern von Komplexität Zu den größten Herausforderungen von Management gehören die exponentiell steigende Komplexität und die Dynamik des Wandels der heutigen, global vernetzten Systeme. Die damit verbundenen tiefgreifenden Veränderungen nenne ich»die Große Transformation21«. Daher verstehe ich Management auch als das Meistern von Komplexität und habe der auf sechs Bände angelegten Reihe diesen Titel gegeben. Es ist diese Perspektive, die den besten Zugang zu Management in seiner Ganzheit eröffnet, und es ermöglicht, dafür die besten Lösungen zu entwickeln. 4 / 55

6 Die wissenschaftlichen Grundlagen für meine ManagementSysteme sind die drei Komplexitäts - wissenschaften Systemik, Kybernetik und Bionik. Die Systemik sehe ich als die Lehre von kohärenten Ganzheiten; die Kybernetik verstehe ich als die Lehre vom Funktionieren; und die Bionik, so wie ich sie anwende, befähigt Führungskräfte dazu, evolutionäre Lösungen der Natur auf ihre Organisationen zu übertragen, um deren Leistungsfähigkeit zu optimieren. Meine Managementlehre ist daher grundverschieden von konventionellen Ansätzen. Sie schafft Klarheit, wo heute Begriffskonfusion, Widersprüchlichkeit, Beliebigkeit und Moden dominieren. Insbesondere gehe ich damit über Betriebswirtschaftslehre und Business Administration seit langem weit hinaus, was zu grundlegenden Managementinnovationen führte und für zahlreiche Managementprobleme gänzlich neue Lösungen ermöglicht. Management Betriebssystem für Organisationen In seiner Bedeutung und Wirkung ist Management vergleichbar mit dem Betriebssystem von Computern: So wie das richtige Funktionieren eines Computers erst durch das Betriebssys tem möglich wird, so wird das richtige Funktionieren von Organisationen erst durch das»betriebssystem Management«möglich. Richtiges Management sehe ich als evolutionsfähiges»be triebs system«für Organisationen jeder Größe und jeder Art. Management Beruf der Wirksamkeit Manager oder Führungskräfte sind jene Personen, die diese gesellschaftliche Funktion verkörpern und als Beruf ausüben. Dazu gehört es, das für eine Organisation Richtige zu tun und dieses gut zu tun. Daher verstehe ich Management auch als den Beruf der Wirksamkeit in komplexen Systemen. Das Beherrschen der Grundfähigkeiten von richtigem Management und Selbstmanagement ist für die Menschen des 21. Jahrhunderts ebenso bedeutend, wie Lesen und Schreiben für die Menschen seit dem 18. Jahrhundert. Management ist heute jene Schlüsselkompetenz, durch die Menschen beschäftigungsfähig und in Organisationen wirksam werden. Erfolge im Beruf sind in allen Organisationen überwiegend die Folge von Richtigem und Gutem Management. Denn erst dadurch werden weit über die ökonomischen Ressourcen hinaus auch Talent, Intelligenz, Kreativität, Information, Wissen und Erkenntnisse in Resultate transformiert. Management für Menschen und Management für Organisationen sind die Dimensionen der Anwendung meiner Ganzheitlichen ManagementSysteme. Mit ihnen werden die Bedingungen dafür geschaffen, dass Menschen ihre eigenen Stärken in Leistung umwandeln können, dass sie dadurch Erfolg haben und darin Sinn sehen und Erfüllung finden können. Fredmund Malik St. Gallen, im Mai / 55

7 Teil VI Revolution der Managementmethoden Strategiemethodik ohne Grenzen von Zeit und Raum In diesem letzten Teil steht das Wie, also die Methodik für die Strategie und das Strategische Management, mit denen die Herausforderungen der Großen Transformation21 gemeistert werden können. In Teil I stand das Warum. Die Teile II bis V enthielten das Was und das Womit für das Meistern von Komplexität und Wandel. 6 / 55

8 Teil VI, Kapitel 1 Direttissima: Der direkteste Weg zur richtigen Strategie Wenn wir wüssten, was wir wissen müssen, um richtig zu handeln, könnten wir methodisch ganz neue Wege gehen. Zahlreiche Schritte, die bei herkömmlichen Methoden nötig sind, würden dann überflüssig werden. Das würde die üblicherweise nötige Zeit für die Strategieentwicklung um bis zu 90 % verkürzen. Das ist einer der Grundgedanken, die mich früh leiteten, die Entwicklung der Methoden voranzutreiben, die ich in diesem Teil meines Buchs vorstelle. Heute sind diese Methoden und Tools hoch entwickelt und haben in zahlreichen praktischen Anwendungen ihre Feuerproben bestanden. Und jetzt ist die Zeit gekommen, der sie ihre erfolgsentscheidenden und zum Teil unternehmensrettenden Wirkungen in vollem Umfange und mit größtem Tempo entfalten können. Direttissima nenne ich die Methode des direktesten Wegs zur richtigen Strategie. Der Begriff»Direttissima«kommt aus meiner Freizeitleidenschaft, dem Bergsteigen. Die Direttissima bezeich net den direktesten Weg zum Gipfel. Im modernen Bergsteigen ist sie die direkteste natürliche Route im Gegensatz zu den geometrisch direktesten Routen des so genannten»fallenden Wasser tropfens«vom Gipfel zum Wandfuß. Diese früheren Direttissimas waren in den 1950er und 60er Jahren begehrt und mussten mit künstlichen Mitteln, letztlich mit Bohrhaken, erschlossen werden. Damals waren das tollkühne Leistungen, die nur von den Besten erbracht werden konnten. Für immer mehr der damals jungen Alpinisten war aber diese Art zu Klettern mit der Ethik des Bergsteigens by fair means nicht vereinbar. Sie suchten daher die natürlichen Direttis simas, die ohne diese künstlichen Hilfsmittel auskommen. Damit hat der alpinistische Fortschritt eine gänzlich andere Richtung genommen als die meisten sich vorstellen konnten. Gerade der damalige Verzicht auf die künstlichen, hakentechnischen Methoden hat für das Bergsteigen eine Epoche enormer Entwicklung eingeleitet und fast grenzenlose alpinistische Erfolge ermöglicht. Mit meinen eigenen, viel bescheideneren bergsteigerischen Fähigkeiten war ich damals fasziniert von der Idee der natürlichen Direttissima, sowohl im Alpinismus als auch als Analogie für eines meiner beruflichen Hauptgebiete, die Unternehmensstrategie. Bereits 1977 hatte ich als Direktor der damaligen Stiftung Management Zentrum St. Gallen zusammen mit zwei Mitarbeitern eine spezielle Workshop-Methodik für die Zusammenarbeit mit Top-Management-Teams entwickelt, die wir im Frühjahr 1978 Jahr erstmals gemeinsam mit der achtköpfigen Generaldirektion einer der bedeutendsten Schweizer Versicherungs - gesellschaften anwendeten, um den Zielvereinbarungsprozess und das Leistungs beurteilungssystem für das Unternehmen interaktiv zu entwickeln. Die Methode brachte mehr Erfolg als wir erwarten konnten, denn nach 1 ½ Tagen lag das gemeinsame Ergebnis im Wesentlichen bereits vor. 7 / 55

9 Die wissenschaftlichen Grundlagen für dieses Vorgehen hatte ich bereits in den Jahren 1972 bis 1976 in meiner Dissertation und Habilitation erarbeitet, in der ich eine umfassende Methodik für Gestaltung komplexer soziotechnischer Systeme im Rahmen eines nationalen Forschungsprojektes entwickelt hatte, die ich kurz»system-methodik«nannte. 1 Ein prägender Versuch mit der Methode, die ich später perfektionierte und als»strategie- Direttissima«bezeichnete, fand im Rahmen eines Abendessens mit einem erfolgreichen Unternehmer in einem damals bekannten Restaurant in Wien Anfang der 1980er Jahre statt. Während des Gesprächs mit ihm entstand auf der Rückseite der Speisekarte eine meiner besten Strategien, die ihm in den darauffolgenden zwei Jahren für eines seiner Geschäftsfelder die Weltmarktstellung einbrachte. Zu dem Gespräch hatte er mich eingeladen, weil er wissen wollte, was Unternehmensstrategie überhaupt ist. Einer seiner führenden Mit arbei ter hatte ein paar Monate zuvor einen Abschluss an einer Business School gemacht und drängte seinen Chef nun, eine Strategie für das Unternehmen zu entwerfen, die es seiner Meinung nach in der Firma bis dahin nicht gab, obwohl diese beach tenswerte Ergebnisse erzielte. Am Schluss unseres Gesprächs nahm der Unternehmer die Speisekarte mit, auf die ich nebenher eine Skizze über das Gälweiler-Navigationssystem gemacht hatte, das ich ihm zeichnend erläutert hatte. Ich hatte auch eine improvisierte Formulierung für das lösungs invariante Kundenproblem aufgeschrieben und für den Kundennutzen verschiedene Lösungsvarianten, den Entwurf einer Business Mission und ein paar Zahlen über Marktanteile, Investi tionen und ROI notiert. Beim Abschied meinte er, das habe ihm geholfen, denn es sei etwas ganz anderes, als das, was sein Mitarbeiter aus der Business School mitgebracht habe. Wir blieben sehr lange in Verbindung und unser»strategieprojekt«war eine etappenweise Fortsetzung unserer gemeinsamen»direttissima«. Die erste systematische Erprobung dieser Vorgehensweise machte ich dann 1984 nach einer beinahe traumatischen Erfahrung in einem wirklich großen Strategieprojekt. Wie es damals und weithin noch heute üblich ist, wurde die Strategiearbeit begonnen mit einer SWOT- Analyse zur Bestimmung der Chancen und Gefahren. Insgesamt waren rund 100 der oberen Führungskräfte in acht bis zehn thematisch organisierten Teams im gesamten Strategieprojekt involviert. Im Rahmen des Projekts wurden in virtuoser Analysearbeit etwa sechs Ordner mit Umweltinformationen erarbeitet. Die Arbeit der Gruppen erstreckte sich über das erste Viertel des gesamten Prozesses, der insgesamt rund 15 Monate dauerte. Damals galt das als ein sehr schnelles Vorgehen für diese Firmengröße und Komplexität, denn die Führungskräfte hatten die Strategie neben ihrem täglichen Geschäft zu entwickeln. Das Projekt verlief insgesamt sehr gut. Am Schluss wurden die Ergebnisse in allen Gremien einstimmig angenommen, und es war der Beginn einer sehr erfolgreichen Phase vor allem der Internationalisierung des Unternehmens. 1 Gomez, Peter; Malik, Fredmund und Oeller, Karl-Heinz, Systemmethodik Grundlagen einer Methodik zur Erforschung und Gestaltung komplexer, soziotechnischer Systeme, 2 Bände, Bern/Stuttgart / 55

10 Ich selbst fragte mich aber nach dem Projekt, wie viel von dem ganzen Arbeitsaufwand retrospektiv tatsächlich nötig gewesen war und ob es nicht schnellere und leichtfüßigere Vorgehensweisen hätte geben können. Als Bergsteiger hatte ich den Unterschied zwischen den klassischen großen Expeditionen der Erstbesteiger im Himalaya vor Augen, die mit vielen Hunderten Personen wochenlange Materialtransporte nötig machten, und den späteren schnellen Besteigungen im alpinen Stil der kleinen Seilschaft. Ein anderer Gedanke kam aus der Kybernetik, nämlich die Erkenntnis, dass nicht die Wahrnehmung das Verhalten steuert, sondern umgekehrt, dass der Orga nis mus sich so verhält, dass er eine bestimmte Perzeption auf seinem neuronalen Screen stabilisiert. Dieser Gedanke»behaviour cont rols perception«von William T. Powers folgt aus der Theorie der Essenziellen Variablen des Neurokybernetikers und großen Pioniers Ross W. Ashby. 2 Diese Theorie besagt, dass der Organismus für sein Überleben und seine Lebensfähigkeit ein bestimmtes Set von so genannten Essenziellen Variablen unter Kontrolle halten und durch seine Regelungssysteme gegen alle denkbaren Störungen von außen abschirmen muss, einschließlich jener Störungen, die bis dahin noch gar nie aufgetreten waren. Das verstärkte in mir den Gedanken, dies nun konsequent auf die Strategiemethodik anzuwenden, denn mir war aufgefallen, dass wir für die Erarbeitung der Strategie letztlich nicht einmal 10 % von den erarbeiteten Daten wirklich brauchten. Dies wiederum ist ein typisches Charakteristikum der Funktionsweise des menschlichen Gehirns, das ebenfalls nur einen minimalen Bruchteil der verfügbaren Daten verarbeitet 3 und nur diese in verhaltensrelevante Information umwandelt. Leider konnte man damals aber nicht im Voraus sagen, welche 10 % der Daten es sein würden. Genau dieses Problem wollte ich lösen. Eines der Ergebnisse war mein bereits in Teil II dargestelltes CPC-Konzept der Central Performance Controls, das die Essenziellen Variablen des Unternehmens in die nun bekannten sechs Schlüsselgrößen fasst. Solange diese Variablen unter Kontrolle sind, so war mein Gedanke, wird das Unternehmen prosperieren. Folgerichtig musste ich vor allem nach jenen Informationen suchen, die direkten Einfluss auf diese sechs Schlüsselgrößen haben, und zwar entsprechend der Logik des oben dargestellten MG Navigators und der Strategy Map, die ich damals bereits kannte und benutzte. Dadurch würde, so vermutete ich, die Analysemethode enorm vereinfacht und zeitlich verkürzt, denn wenn man weiß, was man für eine Strategie wissen muss, gestaltet sich der Suchprozess sehr direkt und effizient. Dies ergab einen entscheidenden Teil der Direttissima-Methode, die auf einer In-Out-In- Logik fußt. Die sechs Essenziellen Variablen des Central Performance Controls definieren die für die Lebensfähigkeit notwendige Innenwelt des Organismus, die dieser unter Kontrolle halten muss. Gleichzeitig definieren sie die Information, die relevant ist, um dies zu leisten. 2 Ashby, Ross W., An Introduction to Cybernetics, London 1956, sowie Powers, William T.: Behavior. The Control of Perception, Chicago Frederic Vester hat das anschaulich dargestellt in seinem Buch Die Kunst vernetzt zu denken, Stuttgart / 55

11 Die CPCs in Abbildung 89 unten links sind wie die sechs Fenster eines Hauses, von denen man in alle Himmelsrichtungen nach draußen und auch nach oben und unten blickt, um dort jene Informationen zu suchen, die für die Steuerung der sechs Variablen wichtig sind. In Abbildung 89 rechts ist das CPC in das Umweltmodell eingebettet. Nicht nur definieren die CPCs, was relevante Information ist, sondern sie sind gleichzeitig die»gefäße«, die diese Information aufnehmen und ordnen, also die Knowledge-Organizer, wie ich sie bereits in der»unternehmenspolitik«beschrieben habe. Analysen, die vorher Monate dauerten, konnte ich nun durch diesen metho dischen Schritt in wenigen Tagen im Rahmen eines gut geleiteten Arbeitsmeetings erledigen. Voraussetzung dafür war allerdings, dass die richtigen Personen des Unternehmens dabei mitwirkten, die ihr Geschäft gut genug kannten. Dies ist eine entscheidende Bedingung. Marktstellung Medien Arbeitnehmer Staat Profitabilität Innovationsleistung Marktstellung Profitabilität Innovationsleistung Lieferanten Kunden Liquidität und Cash Flow Produktivitäten Liquidität und Cash Flow Attraktivität für gute Leute Produktivitäten Attraktivität für gute Leute Konkurrenten Kapitalgeber? Abbildung 89: Die CPCs definieren die relevante Umweltinformation und projizieren diese auf sich selbst zurück Dies zu organisieren ist nun nicht weiter schwierig, denn es braucht dazu nur wenige Schlüsselpersonen. Das Verfahren hat auch den Vorteil, dass es nicht nur das verfügbare Wissen, sondern als Nebenprodukt auch das Nicht-Wissen auf eine»schmerzfreie«, d. h. gesichtswahrende Weise festzustellen erlaubt. Die Teilnehmer merken dies selbst sofort und leiten im Interesse des weiteren Diskussionsfortschritts oft noch während eines Arbeitsmeetings die nötigen Recherchen zur Beschaffung der fehlenden Information ein. Der nächste Schritt zur Direttissima ist nun sehr natürlich und ergibt sich fast von allein, denn die Informationslage erlaubt es häufig, gleich auch Entscheidungen zu treffen, weil die zuständigen Personen anwesend sind. So können sich die Prozessphasen Suchen Finden Entscheiden in einem zirkulärevolutionären Prozess abwechseln, und sie ergänzen sich so harmonisch, dass selbst Top- Führungskräfte mit Begeisterung mitmachen, die ansonsten bei klassischen Vorgehensweisen schwer zu bewegen sind, sich in den Strategieprozess einzubringen. 10 / 55

12 Ich selbst konnte bei dieser Arbeit fortgesetzt testen, ob meine CPCs wirklich universell gültig waren, was sich rasch bestätigte. Die vielen Monate des Arbeitens in herkömmlichen Methoden konnte ich so auf dreimal zwei Tage häufig Wochenenden komprimieren. Typische Schwierigkeiten der Terminkoordination schrumpfen auf ein Minimum. Die drei nötigen Workshops liegen zwei bis maximal drei Wochen auseinander, sodass der Prozess von Anfang bis zum Ende zwischen sechs und neun Wochen dauert. Im idealen Fall umfasst das Team die obersten Führungskräfte und selektiv einige ihrer wichtigsten Spezialisten. Hinzu gehören noch der Controller und ausreichend Sekretariatsinfrastruktur für das Dokumentieren der Ergebnisse. Das CPC-Modell steht bei diesem Vorgehen den Teilnehmern jederzeit vor Augen. So kann man sich sehr elegant von den üblichen sequenziellen Vorgehensweisen lösen, bei denen man Punkt für Punkt einer Tagesordnung entsprechend vorgehen muss, wodurch der Systemzusammenhang einer Strategie häufig auseinander gerissen wird. Eine CPC-gesteuerte Diskussion kann kreuz und quer springen, solange sie grundsätzlich bei einem der CPC-relevanten Themen bleibt. Die CPCs wirken dabei gleichzeitig als Steuerungsnavigatoren und Dokumentierungsgefäße. So ist eine Arbeitsweise möglich, die gerade bei Top-Führungskräften große Zufriedenheit auslöst, weil sie auf ihre natürliche Weise denken und diskutieren dürfen und nicht in das Korsett einer vorgefassten Tagesordnung eingezwängt sind. Vor dem ersten Meeting liegt eine komprimierte Phase der Vorbereitung. In dieser Zeit muss ich mich mit dem Unternehmen so befassen, dass ich ausreichend Kennt nisse über die Geschäftstätigkeit habe, um die Diskussionen nicht nur steuern, sondern wo nötig auch aktiv beeinflussen zu können. Denn in der Direttissima bin ich nicht einfach ein neutraler Moderator, der sich darauf zurückzieht, nur den Prozess zu coachen, sondern ein aktiver Teilnehmer, der in Interaktion mit den Top-Führungs kräften sein Wissen und seine eigenen Erfahrungen über strategische Zusammenhänge einbringt. Mit dem MG Navigator und der Strategy Map im Kopf kann ich Diskussionen jederzeit sicher steuern, weil ich weiß, wonach ich suchen muss. Die Vorgehensweise für die Diskussion selbst bezeichne ich als die Methode des»liebenswürdigen Kreuzverhörs«. Das Setting erlaubt ein sofortiges Cross-Referencing der Diskussionsbeiträge, weil sämtliche Personen gleichzeitig präsent sind. Zur Unterstützung benötige ich Assistenten, die keine gewöhnlichen Protokolle führen, denn dies wird durch Personal des Unternehmens gemacht. Vielmehr entwickeln die Assistenten simultan zur Diskussion die auf die Fragestellung passenden Schlüsselmodelle. In der Regel ist das ein Sensitivitätsmodell, das sich ganz natürlich aus der Diskussion herausschält, das Integrierte Management System (IMS) aus Teil II für die Verbesserung der Unternehmenführungsprozesse und das spätere Umsetzen der Ergebnisse sowie das Viable System Model für die Geschäftsorganisation. Hier war schon früh die Wiege der heutigen SuperSyntegrationsmethode, die das Thema des gleich folgenden Kapitels ist. In Kapitel 4 behandle ich dann das Sensitivitätsmodell und das IMS, während das Viable System Model Thema des vierten Bands dieser Reihe ist. Die Direttissima war also das Experimentierfeld, in dem ich erstmals die Idee austestete, ob mehrere Tools während der laufenden Diskussion simultan angewandt werden können. Es hat funktioniert und sich bestens bewährt. 11 / 55

13 Die Maximalzahl, mit der ich solche Direttissimas erfolgreich durchführte, liegt bei 15 Personen, eine Zahl, mit der man gerade noch arbeiten kann, wenn die nötige Erfahrung vorhanden ist und man das Unternehmen gut kennt. Das ideale Team für die Direttissima ist wie immer die Siebener-Gruppe plus minus zwei Personen. Bei weniger als fünf Personen ist normalerweise das nötige Wissen nicht vertreten, und bei mehr als neun Personen beginnt die Handhabung der Gruppe zunehmend schwierig zu werden. Andererseits hat sich deutlich gezeigt, dass die richtigen sieben Personen meistens durchaus in der Lage sind, das Geschäft zu beurteilen und viele der nötigen Entscheidungen on the spot zu treffen oder vorzubereiten. Die Direttissima verbindet zwei Vorteile: Sie ist auf der einen Seite gut strukturiert, weil klar ist, was man wissen muss, um eine Strategie zu machen. Zum zweiten hat sie aber gerade deswegen eine enorme Flexibilität und lässt Improvisation in hohem Maße zu. Die Direttissima erlaubt somit gleichzeitig, dass einerseits die Führungs kräfte in ihrer ganz natürlichen, spontanen und auch oft sprunghaft assoziativen Art diskutieren, ohne dass ein relevantes Thema verloren geht, und andererseits ist das Vorgehen diszipliniert und zielgerichtet. Die so erarbeiteten Strategien waren immer vorzüglich, denn die Diskutanten korrigieren sich gegenseitig sehr schnell. Eine falsche Strategie hat unter diesen Umständen keine Überlebensmöglichkeit in den Diskussionen. Es kommt hinzu, dass wegen der persönlichen Teilnahme der obersten Führungs kräfte die Umsetzung der Entscheidungen beinahe garantiert ist. Die Direttissima-Methode ist für kleine Gruppen noch immer die schnellste und beste Methode für das Meistern von komplexen Herausforderungen für die Unternehmens spitze. Sie erfordert aller dings ein hohes Maß an Sachkenntnissen und Erfahrung im direkten Umgang mit Top- Führungskräften. Wenn diese Bedingungen erfüllt sind, ist die Direttissima optimal, was die Qualität des Inhalts, die zeitliche Ablaufgeschwindigkeit und die Umsetzungs kraft von Entscheidungen betrifft. Mit der Erfindung des syntegrativen Kommunikationsprozesses 4 wurde anfangs der 1990er Jahre die nächste Entwicklungsstufe möglich, nämlich die Ausweitung des erwiesenermaßen hocheffizienten Problemlösens auf weit größere Gruppen. Die Weiterentwicklung dieses Verfah rens und seine Integration mit unseren Manage mentsystemen sowie den dazugehörigen Cyber Tools ermöglichen eine Revolution auch in den Methoden der Strategieentwicklung und generell der Bewältigung von transformationalem Wandel. Damit erreichen wir eine bisher nicht vorstellbare neue Dimension von Effizienz und Geschwindigkeit für das Treffen von Top- Managemententscheidungen und besonders für deren Umsetzen mit einer Wirksamkeit, die bisher als utopisch gelten musste. Mit Stafford Beer verband mich eine lange und enge Partnerschaft. Wir gründeten gemeinsam die nach seinem Wohnort in Wales benannte Cwarel Isaf-Stiftung mit dem Zweck, u. a. das erwähnte Syntegrationsverfahren weiterzuentwickeln. 5 4 Beer, Stafford: Beyond Dispute. The Invention of Team Syntegrity, Chichester Es war und ist mir ein großes Anliegen, das zukunftsweisende Werk von Stafford Beer für die Welt verfügbar zu halten. Dazu gehört auch, seine Arbeit weiterzuentwickeln, wie wir es mit den erwähnten Syntegrationsverfahren tun, die in zwischen als Super- und exponentielle Hyperformate vorliegen. Siehe dazu die folgenden Kapitel. 12 / 55

14 Teil VI, Kapitel 2 Change-Revolution durch die Syntegrationsverfahren Wenn ich meinen Gedanken freien Lauf lasse und mir vorzustellen versuche, wo überall die Methode der Syntegration angewendet werden könnte, so fällt es mir schwer, Fälle zu finden, wo es nicht gehen würde. Falls mir dabei kein Denkfehler unterläuft, würde dies bedeuten, dass die Syntegrationsmethode zu den größten sozial-technologischen Innovationen werden könnte, denn sie revolu tioniert das Funktionieren von Organisationen. Das Verfahren würde einen Meilenstein in der Sozial-Technologie der Willensbildung, Entscheidungsfin dung und des Umsetzens markieren. Schon heute setzen einige Unternehmer und Politiker das Syntegrationsverfahren in ihren Organisationen als Standardmethode für das Meistern ihrer großen Herausforderungen ein. Epoche neuer Leadership: Quantensprung 6 in der Sozial-Technologie des Funktionierens Wenn ich in diesem Buch sage, dass wir ein neues Wirtschaftswunder brauchen, so meine ich, dass dies auch möglich ist. Unter heutigen und zukünftigen Bedingungen können Lösungen nicht einfach mit noch mehr Geld gefunden werden, besonders nicht im öffentlichen Sektor, selbst wenn der Staat das Geld hätte. Denn ein besseres Funktionieren von Organisationen ist nicht eine Frage von Geld, sondern von Intelligenz und Kreativität. Dafür braucht es ein neues Funktionieren der meisten gesellschaftlichen Organisationen und somit einen Großumbau ihrer Infrastruktur. Mit hoher Wahrscheinlichkeit wird es da durch auch zu einer grundlegenden Reform der Demokratie kommen. Die neuen Methoden machen das jedenfalls alles möglich, und was möglich ist, hat eine Tendenz sich zu verwirklichen. Dem Wandel voraus sein, diesen sogar selbst aktiv herbeiführen und doppelt so gut funktionieren, auch wenn nur noch die Hälfte des Geldes verfügbar ist das sind einige der Maximen der multiplen Revolution, die der Neuen Welt zum Durchbruch verhilft. Je schneller das ge schieht und je breitflächiger es gemacht wird, desto geringer sind die Schmerzen beim Übergang von der Alten in die Neue Welt, und desto schneller werden immer mehr Menschen die Vorzüge der Neuen Welt sehen. 6 Ich verwende den Begriff»Quantensprung«im alltagssprachlichen Sinn eines epochalen Durchbruchs wohlwissend, dass der aus der Physik stammende Fachbegriff einen Bedeutungswandel erfahren hat. 13 / 55

15 Change und Innovation rasch und wirksam Die Herausforderungen der Großen Transformation21 sind so gigantisch, dass herkömmliche Denkweisen und Methoden immer weniger und schon bald überhaupt keine Ergebnisse mehr bringen, ganz unabhängig davon, ob der Wandel mit dramatischen Krisen verbunden sein wird oder ob er durch die Verwendung innovativer Methoden wie unserer Syntegrationsmethode sozialverträglich ablaufen und damit sogar eine Periode tiefgreifender Erneuerung sein wird. So oder so sind neue Lösungen und Methoden für die Bewältigung des Wandels nötig. Immer öfter kann Change nicht mehr wie bisher mehrheitlich sequentiell und auf der Mikro ebene der Organisationen durch das klassische Change Management gemeistert werden. Weit besser geht das, wenn ganzheitlich und simultan die ge samte Organisation erneuert wird. Bisherige Teile fallen weg oder bekommen neue Funktionen, und neue Teile kommen hinzu. Vor allem bekommen viele Mit arbeiter neue Aufgaben. Aber man muss auch vorbereitet sein, sich selbst aktiv von Mitarbeitern zu trennen oder sie zu verlieren. Ein Drittel bis die Hälfte schafft den Wandel möglicherweise nicht, sondern würde ihn aktiv behindern, wenn sie im Unternehmen blieben. Wenn die Organisation mit dem Tempo nicht Schritt halten kann, tritt der klassische, kybernetische Fall von Out of Control ein. Mit der Syntegrationsmethode hingegen gelingen solche Change-Prozesse schnell, 7 zuverlässig und risikokontrolliert. In vielen Fällen ermöglicht dies einen Neuanfang außerhalb be stehender Strukturen entsprechend dem vorne bereits genannten Grundsatz des Innovierens: Trenne das Neue vom Alten. Was ist und was leistet die Syntegrationsmethode? Der Begriff Syntegration ist die Bezeichnung für die revolutionär-innovativste Strategie- und Change-Methode, die wir bisher gestützt auf unsere mehr als 30-jährigen Erfahrungen mit kybernetischem Management entwickelten. Die Methode ist ein extrem schnell wirkendes Problemlösungs-Tool mit bahn bre ch enden Ergebnissen für das Meistern speziell der größten und komplexesten Herausforderungen sowie der wichtigsten Entscheidungen auf der obersten Führungs ebene von Organisationen. Das Wort»Syntegration «selbst ist eine Kombination aus»synergie«und»integration«. Das Verfahren ist aus der Integration von drei Systemelementen entstanden. Es besteht aus: einem innovativen kybernetischen Kommunikationsprozess für die Wis sens- und Intelligenzverstärkung, kombiniert mit unseren Ganzheitlichen ManagementSystemen für das zu verlässige Funktionieren von Organisationen, einem Menü von simultan eingesetzten kybernetischen Instrumenten für das Bewältigen von Komplexität. 7 Ihre Leistungsfähigkeit haben die Syntegrationsverfahren bereits in rund 600 Anwendungen bewiesen. 14 / 55

16 Anwendungen Der Syntegrationsprozess ist für alle komplexen Fragen geeignet, bei deren Lösung viele Personen gleichzeitig zusammenwirken müssen. Für Strategiefragen ist das Verfahren daher geradezu ideal, um die stärkste Hebel wirkung für große Richtungsänderungen zu erzielen: Entwickeln einer Corporate Policy und Business Mission Neupositionieren einer Gesamtfirma und/oder ihrer Business Divisions Reibungslose Post Merger-Integration Erschließen neuer Märkte komplexe Investitionen Wachstums- und Globalisierungsstrategien Tiefgreifende organisatorische Umstrukturierungen Neuausrichtung der Forschungs- und Entwicklungsstrategie Erzeugen von Aufbruchstimmung und schnellem Kulturwandel Lancieren komplexer Innovationsprozesse Initiieren und Entwickeln neuer Technologien Aufbauen oder Restrukturieren von komplexen Vertriebsorganisationen Personalentwicklung und -weiterbildung. Immer öfter wird die SuperSyntegration auch im öffentlichen Bereich angewandt, z. B. für die Stadtentwicklung und zum Lösen vertrackter Regionalprobleme, wo die gewohnten demokratischen Verfahren immer häufiger an ihre Leistungsgrenzen kommen und vor der heutigen Komplexität kapitulieren müssen. Die Syntegrationsmethode macht die Flut von herkömmlichen Expertisen und langen Consulting-Projekten überflüssig. Sie ersetzt aber auch die zum Teil monströsen internen Change-Prozesse, die oft an inneren Widerständen scheitern, aber weit öfter daran, dass sie für die heutigen Bedingungen hoher Komplexität und Dynamik zu schwerfällig und zu langsam geworden sind. Sie werden durch den Wandel selbst überholt. 15 / 55

17 Typische Schlüsselfragen für die Syntegrationsmethode Am Beginn eines drei Tage dauernden Syntegrationsprozesses steht immer eine Schlüsselfrage. Praktische Beispiele aus der Wirtschaft: 1. Wie muss unsere Asien-Strategie aufgrund der wirtschaftlichen Turbulenzen neu ausgerichtet werden? 2. Was müssen wir gemeinsam tun, um die Lieferzeit um die Hälfte zu senken? 3. Wie muss unsere USA-Strategie für verschreibungspflichtige Medikamente aufgrund der neuen US-Genehmigungsvorschriften aussehen? 4. Wie können wir mindestens weitere 5 % an Kosten auf den Umsatz einsparen und gleichzeitig unsere Wettbewerbsposition stärken? 5. Wie können wir mit vorhandenen Anlagen die aus der Strategie folgenden Lieferverpflichtungen absichern? Praktische Beispiele aus den NGO und NPO-Bereichen: 1. Wie können wir unsere Stadt vor der drohenden Insolvenz retten? 2. Wie müssen wir die IT der Stadt gestalten, um für unsere internen und externen Kunden den größtmöglichen nachhaltigen Nutzen zu stiften? 3. Wie können wir den Wandel aktiv gestalten? (Fragte sich die Institution eines großen kirchlichen Bundesverbandes) 4. Wie muss die Führungs- und Organisationsstruktur sowie die Governance unserer Forschungs organisation in Zukunft aussehen, damit wir unsere Spitzenposition bei wachsender Komplexität und Dynamik ausbauen? u.v.a.m. Simultanes Hochleistungsverfahren für das Lösen komplexer Fragen Das Syntegrationverfahren ist die effizienteste und schnellste Lösungsmethode für solche vernetzten Herausforderungen, die viele oder alle Organisationseinheiten eines Unternehmens betreffen: Wo für die Qualität der Entscheidungen das simultane Einbeziehen vieler hochqualifizierter Personen organisationsübergreifend nötig ist, weil deren gesamtes Wissen für gute Lösungen erforderlich ist; wo aber gleichzeitig auch dieselbe Effizienz wie bei kleinen Teams nötig ist; und wo Hochgeschwindigkeit aus Zeit- und Kostengründen erfolgs entscheidend ist, weil der Wandel schneller vorangeht, als herkömmliche Verfahren mit ihrer Langsamkeit zu Lösungen kommen können. 16 / 55

18 Stimmungsumschwung und Energetisierung der Organisationskultur Innerhalb der kurzen Dauer einer SuperSyntegration von 3 ½ Tagen entstehen Gemeinschaftserlebnis, Schulterschluss, Wir-Gefühl und ein Umsetzungswille, der nicht selten sogar als»kampfgeist«beschrieben wird, weil die Methode anstelle von Minimalkompromissen einen Maximalkonsens über Lösungen und Maßnahmen unter den Teilnehmern herbeiführt. Daher geht während der Syntegration regelmäßig ein Stimmungs- und Haltungs ruck durch die Organisationen. Weil die Teilnehmer selbst Lösungen und Maßnahmen auf gänzlich neue Weise erarbeiten, sind sie vollständig auf das gemeinsame Ziel ausgerichtet und entfalten eine noch nie erlebte Kraft für das Umsetzen der Maßnahmen. Daher werden auch regelmäßig rund 70 % der Aktionen, die aus einer Syntegration stammen, bereits in sechs bis zwölf Monaten umgesetzt, vorausgesetzt, das Unternehmen beherrscht wirksames Umsetzungs management. Die Syntegration finanziert sich selbst Angesichts der wachsenden Geldknappheit insbesondere im öffentlichen Bereich wird es immer wichtiger, dass sich die Anwendung der Syntegrationsverfahren durch ihre eigenen Ergebnisse unmittelbar selbst finanziert. Darüber hinaus erbringt sie in der Regel zwei- bis dreistellige Renditen und ist somit eine der besten nachhaltigen Investitionen in die Zukunft einer Organisation. Dies hat unter anderem den folgenden Grund: Zu dem Zeitpunkt, zu dem die inno vative und noch unvertraute Sozial-Methodik der Syntegrationsverfahren eingesetzt wird, wurde mit konventionellen Mitteln bereits alles versucht und daher sind herkömm liche Einsparpotenziale erschöpft. Man glaubt, am Ende zu sein, wenn die Sparmaßnahmen noch immer nicht reichen. Weitere, gar durchschlagende Verbesserungen können daher nur auf neuen Wegen erreicht werden mit einem neuen Funktionieren der Organisation. Genau dieses bringt so gut wie ausnahmslos die erwähnten enormen Investitionserträge, die deshalb auch auf Dauer wirksam sind. 8 In das Vakuum zwischen Kleinteam und Großkonferenz Das Syntegrationsverfahren stößt genau zwischen die kleinen effizienten Teams und die großen, immer öfter ergebnislosen Management-Meetings und Konferenzen. Das kleine Team kann hocheffizient sein, solange es über sieben, maximal zehn Personen nicht hinausgeht. Dies ist fast jedermanns Erfahrung, und ich erlebe das bei der Direttissima fast aus nahms los. Die große Konferenz hingegen schließt zwar viele Personen ein, ist unter Komplexitäts- und Dynamikbedingungen aber meistens überfordert und mündet nicht selten in eine Demonstration totaler Hilfl osigkeit nicht wegen der Unfähigkeit der Menschen, sondern weil den Menschen nur Verfahren zur Verfügung stehen, die unter diesen Bedingungen versagen. 9 8 Siehe dazu das Beispiel der deutschen Stadt Fürth in: Mieg, Harald. A. und Grafe, Fritz-Julius,»City development under the constraints of complexity and urban government: A case study on the application of systems modelling and synte gration to the city of Fürth«, in: Journal of Urban Regeneration & Renewal 6 (1) 2012/13; sowie Mieg, Harald A. und Töpfer, Klaus (eds), Institutional and Social Innovation for Sustainable Urban Development, London Die Methode arbeitet messbar 80-mal effizienter als kleine Teams und ist bis zu 100-mal schneller als bisherige Entscheidungs verfahren. Anders formuliert: Das kleine Team hat einen Effizienzgrad von lediglich rund 2 % gegenüber der Syntegration, und die Zeitersparnis für das Problemlösen beträgt regelmäßig 90 %. 17 / 55

19 Mehrere kleine Gruppen Großes Gremium + produktiv, schnell, effizient + viel Wissen, Erfahrung, Intelligenz und Macht - wenig Wissen rasch am Limit, schwer zu koordinieren - ineffiziente Methode Abbildung 90: Kleines Team / Großkonferenz Kybernetisch selbstregulierender Kommunikationsprozess Diese Leistungen der Syntegration sind möglich geworden durch die Erfindung eines neuen kybernetischen Kommunikationsprozesses, bei dem die Teilnehmer derart vernetzt werden, dass diese so kohärent zusammenarbeiten können, als wären sie ein einziges großes Gehirn. Dies ist eine Arbeitsweise, wie sie es vorher noch nie erlebt haben. Durch die Struktur der kommunikativen Vernetzung und dem zeitlich perfekt synchro nisierten Prozess fließt die gesamte vorhandene Information selbstregulierend von jeder Person zu jeder anderen und verteilt sich über Raum und Zeit im gesamten System der 40 Personen. Trotz oft unterschiedlichster Interessenlagen befähigt das Syntegrationsverfahren 40 Top-Persönlich keiten einer Organisation mit der Harmonie und Präzision eines Symphonieorchesters zusammen wirken. Hierarchiefreies Kooperieren Für die durchschlagende Wirksamkeit der Syntegration ist unter anderem entscheidend, dass es bei diesem Problemlösungsprozess keine Hierarchie gibt. Jede Person hat so die gleiche Möglichkeit sich einzubringen. In den öffentlichen Orga nisationen wie den Kommunen ist diese demokratische Vorgehensweise besonders wichtig, um auch Oppositionen fair einzubeziehen. In der Wirtschaft hingegen steht im Zentrum eher die Tatsache, dass hierarchiefreie Prozesse weit mehr Information ausschöpfen und eine bessere Stimmungs lage bewirken. Praktisch ausnahmslos werden die Syntegrationen daher auch mit 90 bis 100 % Zufriedenheit bewertet. Partizipation und daraus resultierende hohe Zufriedenheit ist wiederum eine der wichtigsten Voraussetzungen dafür, dass das Umsetzen reibungsfrei und schnell gelingt. 18 / 55

20 Wie bei der Lasertechnik die Lichtstrahlen werden bei der Syntegration die Informationen gebündelt und hochkonzentriert auf die Schlüsselfrage fokussiert, mit der die aktuelle Herausforderung formuliert wurde. Das geschieht mit einer kommuni kativen Kraft, die selbst die vorher härtesten Denkbunker auflöst, denn durch dieses Verfahren braucht man diese Bunker gar nicht zu»knacken«, weil sie sich im Laufe des Prozesses wie von allein öffnen. Universell anwendbar ohne besondere Voraussetzungen Das Verfahren ist universell anwendbar. Es ist erprobt in jedem Kulturkreis, für alle Organisationsarten unabhängig von ihrer Tätigkeit und Größe und für jede Problemstellung. Die Syntegrationsmethode wird besonders für die hochkomplexen Probleme eingesetzt. Für ein fache Fragen braucht man keine Syntegration, weil konventionelle Teammethoden dort aus reichen. Besondere Vorbereitungen für eine Syntegration sind nicht nötig, außer dem Festlegen der Schlüsselfrage, der Auswahl und Einladung der Teilnehmer und der örtlichen Infrastruktur. Aufgrund dieser Tatsachen ist die Syntegrationsmethode anderen Verfahren weit überlegen. Im Grunde ist sie mit anderen Methoden ebenso wenig vergleichbar, wie heutige Super computer mit der früheren Rechenmaschine. Das Ganze und seine Teile Das Resultat des Zusammenfügens aller Systemkomponenten zur Super Syntegration ist auf seine Weise ebenso außergewöhnlich, wie das Zusammenfügen von Bauteilen zu einem Auto. Wie bei jedem echten System entsteht aus den vorherigen Einzelkomponenten durch richtige Integration ein neues Funktionspotenzial, eben ein System, das als Ganzes vollständig andere und neue Eigenschaften hat, als die einzelnen Bauteile sie haben. Solche Eigen schaften nennt man in den Biowissenschaften»emergente Eigenschaften«. Darin liegt der tiefere Sinn des Satzes:»Das Ganze ist mehr und etwas anderes als die Summe seiner Teile«. Im Band über Unternehmenspolitik und in meinem Buch über die Strategie komplexer Systeme steht mehr zu diesen emergenten Systemphänomenen. Am Beispiel des Wassers lässt sich das Ganze aber leicht veranschaulichen: Aus der Schulchemie weiß jeder, dass Wasser aus der chemischen Verbindung von Wasserstoff und Sauerstoff entsteht. Für unsere Zwecke ist aber wichtiger, worauf nicht jeder Chemie lehrer seine Schüler aufmerksam macht, nämlich dass in den beiden getrennten Molekülen keine einzige Eigenschaft von Wasser zu finden ist, so wie die Bestandteile eines Autos selbst auch keine PS haben. 19 / 55

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