Einführung der Prozesse Prozess-Roll-out

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1 Einführung der Prozesse Prozess-Roll-out Holger Hansmann, Michael Laske, Redmer Luxem 8.1 Stellung der Implementierung im Gesamtprojekt Eine wesentliche Herausforderung bei Reorganisationsprojekten liegt neben dem Entwurf in der Einführung neuer Strukturen im Rahmen des Change Managements. 263 Als Change Management wird der Prozess bezeichnet, der alle geplanten, gesteuerten, organisierten und kontrollierten Veränderungen in den Strategien, Geschäftsprozessen, Strukturen und in den Kulturen sozio-ökonomischer Systeme umfasst. 264 Das Management der Veränderungen sollte im Gegensatz zu ungeplantem Wandel bewusst gesteuert und auch an langfristigen Auswirkungen orientiert sein. Dabei werden üblicherweise die Phasen Planung, Realisierung und Kontrolle 265 unterschieden, wobei hier die Realisierungsphase im Vordergrund steht. Für eine erfolgreiche Implementierung sollte nicht an zentraler Stelle mit (massiver) externer Unterstützung eine Lösung entwikkelt werden, die als (endgültiges) Projektergebnis kommuniziert wird. Bereits bei der Konzeption einer veränderten Organisationsstruktur sollten neben dem Ziel stets der Weg dorthin berücksichtigt und die Frage gestellt werden, wie Änderungsnotwendigkeiten aufgezeigt, Vorgehenskonzepte dargestellt und schließlich die gewünschten Veränderungen herbeigeführt werden können. Eine besondere Bedeutung kommt hierbei der Aufgabe zu, den betroffenen Mitarbeitern im Vorfeld der Realisierung transparent darzustellen, wie sich die anstehenden Veränderungen auswirken 263 Vgl. Reiß (1993), S. 551; Schuh et al (1998), S Vgl. Thom (1995), S Vgl. dazu auch Schreyögg (1999), S. 259.

2 270 Holger Hansmann, Michael Laske, Redmer Luxem Situativer Ansatz ( Change Communication 266 ), da dies entscheidenden Einfluss auf die spätere Akzeptanz und den Projekterfolg hat. 267 Zur Steigerung der Mitarbeitermotivation ist daher eine frühzeitige Information aller Betroffenen über die Ziele, den Nutzen und die Risiken der anstehenden organisatorischen Änderungen notwendig. Es gibt keinen Königsweg der Implementierung; vielmehr müssen unter Berücksichtigung der sachlogischen, politischen und kulturellen Gegebenheiten der bestehenden Organisation sowie des Umfangs der Reorganisationsvorhaben geeignete Maßnahmen ausgewählt und sinnvoll kombiniert werden. 268 Eine Untersuchung von BOURGEOIS und BRODWIN betrachtet den Einfluss unterschiedlicher Führungsstile auf den Erfolg von Implementierungsprojekten. 269 Weitere wichtige Einflussfaktoren stellen u. a. die Anzahl beteiligter Mitarbeiter, die Anzahl und Bedeutung der betroffenen Prozesse, das Ausmaß der Veränderung (Revolution vs. Evolution) und der gegebene Zeitrahmen dar. Entsprechend kann kein generell optimales Vorgehen dargestellt werden, stattdessen werden situative Handlungsweisen skizziert. 8.2 Roll-out-Strategie Neben der Frage nach einer geeigneten organisatorischen Struktur zur Unterstützung der Umsetzung 270 muss ein Vorgehensmodell entwickelt werden, das angibt, in welcher zeitlichen Abfolge die neuen Prozesse und die dazugehörige Aufbauorganisation implementiert werden sollen Einführungsreihenfolge von Aufbauorganisation und Prozessen Zunächst stellt sich die grundsätzliche Frage nach der zeitlichen Abfolge der Implementierung von neuen Prozessen und der dazu- 266 Vgl. Sommerhalder (1999), S Studien belegen, dass nur 15 Prozent der Fehler in Reengineeringprojekten im betriebswirtschaftlichen oder technisch-organisatorischen Bereich liegen, 75 Prozent dagegen als Hauptursache mangelnde Information und Integration der Mitarbeiter aufweisen. Vgl. Seebacher (1999), S. 65. Vgl. dazu auch Sommerhalder (1999), S Vgl. Krüger (1994b), S Vgl. Bourgeois, Brodwin (1984), S. 241ff. 270 Vgl. Kapitel 2.3.

3 Einführung der Prozesse - Prozess-Roll-out 271 gehörigen Aufbauorganisation. Es sind drei alternative Reihenfolgen denkbar: Einführung der neuen Prozesse und anschließende Anpassung der Aufbauorganisation. Umsetzung der neuen Aufbauorganisation und anschließender Roll-out der Prozesse. Zeitgleiche Einführung von neuer Aufbauorganisation und neuen Prozessen. Ein geringeres Risiko und ein überschaubarerer Umfang der Veränderung zu einem gegebenen Zeitpunkt sprechen für eine der beiden zeitlich versetzten Vorgehensweisen. Die enge Verzahnung der aufbau- und ablauforganisatorischen Fragestellungen spricht hingegen für die Variante der zeitgleichen Einführung von Aufbauorganisation und neuen Abläufen. In vielen Fällen lassen sich die neuen Prozesse überhaupt nicht oder nur mit sehr großen Reibungsverlusten in einem Umfeld mit unveränderter Aufbauorganisation implementieren. Problematisch ist zum einen der Umstand, dass an den neuen Prozessen Organisationseinheiten beteiligt sind, die vor der Reorganisation nicht existierten, und zum anderen, dass Mitarbeiter, die Aufgaben gemeinsam durchführen sollen, vor der Umsetzung der neuen Aufbauorganisation ggf. räumlich getrennt sind. Analog gilt für die umgekehrte Reihenfolge des Vorgehens, dass sich nach der Umstellung der Aufbauorganisation viele Prozesse, die vormals mehr oder weniger reibungslos abliefen, nicht mehr ohne weiteres durchführen lassen. Zudem besteht die Gefahr, dass sich zwischen dem Zeitpunkt der Umstellung der Aufbauorganisation und der Einführung der neuen Prozesse unerwünschte Prozesse einspielen, die erneut zerschlagen werden müssen und somit zu weiterer Instabilität im Unternehmen beitragen. Auf Grund dieser Überlegungen erscheint es trotz des erhöhten Risikos sinnvoll, die Umstellung der Aufbauorganisation und die Einführung der neuen Prozesse zum gleichen Zeitpunkt zu vollziehen. Aufbau- und Ablauforganisation Step-by-step versus Big-bang Auch für den eigentlichen Roll-out der Prozesse bieten sich unterschiedliche Strategien an. 271 Abbildung 8.1 stellt die wesentlichen 271 Die Einführungsstrategien finden auch bei der Software-Einführung Anwendung. Vgl. z. B. Pietsch (1994), S. 4ff.; Welti (1999), S. 7ff. sowie Kapitel 10.2.

4 272 Holger Hansmann, Michael Laske, Redmer Luxem Merkmale der Vorgehensweisen dar, die im Folgenden eingehender untersucht und beurteilt werden. Niederlassungen Niederlassung... Step-by-step (funktional) Big-bang Niederlassung 3 pilotiert Step-by-step (regional) Niederlassung 2 Niederlassung 1 Beschaffung Service Vertrieb Finanzen Abb Ergebnis nach dem ersten Schritt des Roll-out Funktionen Pilotierter Roll-out Pilotierter Roll-out In einer vorsichtigen Einführungsstrategie erfolgt eine Umstellung auf die neuen Prozesse zunächst in genau einer Lokation (Niederlassung) für genau eine Funktion, die für die weiteren Prozesseinführungen Pilotcharakter hat. Damit handelt es sich um eine Kombination eines regionalen mit einem funktionalen Step-by-step. Hierbei gewonnene Erfahrungen können genutzt werden, um die Prozesse erneut anzupassen oder die Methoden der Umsetzung in anderen Regionen zu verfeinern. Eventuelle Probleme auf Grund fehlerhafter Vorgaben entstehen bei dieser Vorgehensweise nur in einem eng umrissenen Umfeld und können somit besser kontrolliert und behoben werden, so dass ein sehr hohes Maß an Sicherheit erreicht wird. Allerdings wird eine im Vergleich zu anderen Strategien deutlich verlängerte Einführungsdauer in Kauf genommen. Zudem sind bei stark vernetzten Strukturen ggf. Schnittstellenprobleme zu beachten, die zwischen dem bereits restrukturierten Bereich und anderen Bereichen auftreten. Step-by-step Step-by-step Bei einer stufenweisen (Step-by-step) Einführung werden in den einzelnen Schritten sukzessive gesamte regionale oder funktionale Teilbereiche auf die neue Prozessorganisation umgestellt, während andere Bereiche zunächst nach dem alten Vorgehen weiterarbei-

5 Einführung der Prozesse - Prozess-Roll-out 273 ten. Der wesentliche Vorteil dieser Strategie besteht, ebenso wie bei der pilotierten Vorgehensweise, in der erhöhten Sicherheit dieser Strategie gegenüber dem Big-bang. Die stufenweise Einführung der neuen Organisationsstruktur erlaubt das sukzessive Lernen der prozessualen Gegebenheiten sowohl bei den in den Prozessen eingebundenen Mitarbeitern als auch bei den Prozessorganisatoren. Die Erfahrungen aus den ersten Einführungen können genutzt werden, um die folgenden Teileinführungen reibungsloser zu gestalten. Auf Grund der überschaubaren Anzahl von Fachabteilungen, die von der Systemeinführung betroffen sind, kann der Betreuungsaufwand durch die Prozessorganisatoren begrenzt werden. Die in den frühen Schritten geschulten Mitarbeiter können bei einer regionalen Aufteilung des Roll-outs ihren Kollegen in anderen Regionen bei der Einarbeitung helfen. Auf der anderen Seite entsteht mit zunehmender Anzahl von Schritten auch eine Reihe von temporären Schnittstellen zwischen Teilbereichen mit unterschiedlichen Organisationsanweisungen, was zu erheblichen Reibungsverlusten führen kann. Big-bang Bei einem Big-bang, bei dem die Einführung weder räumlich noch zeitlich versetzt erfolgt, sondern unternehmensweit gleichzeitig, ist der potenziell erzielbare Nutzen gegenüber einer stufenweisen Einführung höher. Es lassen sich kürzere Einführungszeiträume realisieren, es entstehen keine Reibungsverluste durch Organisationseinheiten, die mit unterschiedlichen Versionen von Prozessen arbeiten, und bereichsübergreifende Prozesse können in einem Schritt umgesetzt werden, so dass alle beteiligten Bereiche gleichermaßen betroffen sind. Ein neu konzipierter Prozess wird somit in seiner Gesamtheit produktiv genommen. Den Vorteilen stehen jedoch auch Risiken gegenüber. Das Einführungsrisiko ist bei einem Big-bang deutlich höher als bei einer stufenweisen Einführung, da der Umfang des Projekts höhere Anforderungen hinsichtlich der Beherrschung der Interdependenzen stellt. Aus diesem Grunde ist eine derartige Strategie nur auf der Basis eines straffen Projektmanagements möglich. Darüber hinaus muss das Projekt beim Management eine sehr hohe Priorität besitzen, damit erforderliche Entscheidungen unverzüglich getroffen und Bereichskonkurrenzen schnell beseitigt werden können. Bei dieser Vorgehensweise werden innerhalb eines begrenzten Zeitintervalls die Organisatoren besonders stark beansprucht, da eine Vielzahl organisatorischer und DV-technischer Risiken innerhalb eines sehr kurzen Zeitraums anfallen. Zudem existiert bei dieser Strategie Big-bang

6 274 Holger Hansmann, Michael Laske, Redmer Luxem keine Erprobungsphase, in deren Rahmen Erfahrungen gesammelt werden können. Bewertung der Strategien Bewertung der Strategien Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass eine Big-bang-Strategie primär eine möglichst schnelle Umsetzung der Organisationsund Prozessverbesserung anstrebt, während die stufenweise Einführung den Sicherheitsaspekt der Einführung stärker gewichtet. Die im Rahmen einer Einführungsstrategie verfolgten Zielsetzungen stehen in einem konfliktären Verhältnis zueinander. Welche der dargestellten Strategien zu wählen ist, hängt stark von der konkreten Situation ab. Die folgende Tabelle stellt wesentliche Vor- und Nachteile in komprimierter Form dar. Tabelle 8.1. Vor- und Nachteile unterschiedlicher Roll-out Strategien 272 Variante Merkmale Vorteile Nachteile 1 Pilotierte Einführung 2 Step-bystep (regional gestaffelt) 3 Step-bystep (funktional gestaffelt) Piloteinführung in einer Region und einem Funktionsbereich Die Einführung erfolgt sukzessive/ überlappend in den einzelnen Regionen Die Einführung erfolgt sukzessive/ überlappend in den einzelnen Funktionsbereichen 4 Big-bang Die Einführung erfolgt gleichzeitig in allen Regionen und Funktionsbereichen keine Fehlerwiederholung sehr hohe Sicherheit geringerer, gleichmäßiger Ressourcenbedarf Erfahrungsgewinn sukzessive Optimierung Ausbildung von Multiplikatoren geringeres Risiko geringerer, gleichmäßiger Ressourcenbedarf Erfahrungsgewinn sukzessive Optimierung der Einführung geringeres Risiko geringere Komplexität für das Projektmanagement geringerer, gleichmäßiger Ressourcenbedarf schnellste Variante keine Unruhe im Unternehmen, hohe Motivation Produktivnahme ganzer Prozesse, frühzeitiger Integrationsnutzen 272 Vgl. hierzu auch Welti (1999), S. 7ff. zeitintensiv ggf. unkoordinierte Vorwegnahme hohe Abhängigkeit von der ersten Einführung lange Einführungszeit Synchronisationsbedarf in der Ablauforganisation können nur wenige Organisationseinheiten isoliert betrachtet werden Synchronisationsbedarf zwischen Organisationseinheiten lange Einführungszeit evtl. sinkende Motivation im Projektverlauf ggf. wiederholte Fehler schwierige Konsolidierung und komplexes Projektmanagement hohe Belastung hohes Risiko

7 Einführung der Prozesse - Prozess-Roll-out 275 Die zeitlichen Restriktionen zur Umsetzung neuer Organisationsstrukturen werden in Projekten häufig sehr straff vorgegeben. Dies ist, insbesondere bei weitreichenden strukturellen Veränderungen, nicht unbedingt zuträglich für eine sichere Umstellung der Prozesse, der Aufbauorganisation und letztendlich der Mitarbeiter. Auf Grund der zeitlichen Restriktionen und zur Vermeidung von aufwendig zu konzipierenden temporären Schnittstellen wurde im zu Grunde liegenden Fallbeispiel ein Big-bang gewählt. Die neuen Organisationsstrukturen und Prozesse wurden dabei sowohl in der Zentrale als auch in allen Niederlassungen zeitgleich umgestellt. Wie dargestellt, lassen sich bei einer derartigen Form der Umsetzung nicht alle möglichen Probleme antizipieren, so dass einige Fehler in mehreren Niederlassungen aufgetreten sind, die bei einem pilotierten Roll-out ggf. im Voraus hätten erkannt und behoben werden können. Als problematisch hat sich erwiesen, dass auf Grund der zeitlichen Restriktionen die Informationssysteme zum Zeitpunkt der Umstellung noch nicht vollständig an die neuen Prozesse angepasst waren. Nach einer vergleichsweise kurzen Phase der Unruhe sind jedoch nunmehr die neuen Prozesse in ihrer Gesamtheit eingeführt und es muss nicht mit Provisorien und temporären Schnittstellen gearbeitet werden, wie es bei einem Step-by-step-Vorgehen der Fall gewesen wäre. Big-bang bei der DeTe Immobilien Problem: IV-Systeme 8.3 Projektmarketing und -information Ziel: Akzeptanz schaffen Die Umsetzung der erarbeiteten Prozess- und Organisationsstrukturen wird häufig als der schwierigste Teil eines Reorganisationsprojekts bezeichnet. 273 Die Änderung der organisatorischen Strukturen geht meistens mit einer Verschiebung der Machtverteilung einher, die von Mitarbeitern in der Unternehmung als Herabsetzung angesehen werden kann. Darüber hinaus können auch konkrete Veränderungen in der täglichen Arbeit zu Widerständen bei den Mitarbeitern führen. 274 Ohne geeignete Maßnahmen zur Schaffung von Akzeptanz sowohl im Vorfeld als auch während des eigentlichen Roll-outs sowie ohne eine massive Unterstützung durch Akzeptanz 273 Vgl. Reiß (1993), S Vgl. Seebacher (1999), S. 65; Sommerhalder (1999), S. 73.

8 276 Holger Hansmann, Michael Laske, Redmer Luxem Kommunikation von Zielen das Top-Management lassen sich derartige Hemmnisse nur schwerlich überwinden und der gesamte Erfolg der Reorganisation wird gefährdet. Es bietet sich an, die von der Reorganisation Betroffenen möglichst frühzeitig in den Reorganisationsprozess einzubeziehen, um so eine Identifikation mit den Prozessen zu erzielen und sie damit zu Beteiligten werden zu lassen. 275 Bei großen Reorganisationsprojekten besteht die Gefahr, dass einzelne Bereiche der Unternehmung unterschiedliche Informationsstände bezüglich der geplanten Umstrukturierung haben. Dies führt zu unerwünschten Spekulationen und auf Grund einer weitverbreiteten Angst vor dem Ungewissen zum Aufbau einer negativen Grundhaltung gegenüber dem Reorganisationsprojekt und gefährdet somit die Akzeptanz des gesamten Projekts. 276 Um derartiger kontraproduktiver Unruhe bereits von Beginn an entgegenzuwirken und um allen Beteiligten ein Gefühl der Sicherheit über die zukünftigen Entwicklungen zu geben, ist es ratsam, frühzeitig mit der Erstellung und Kommunikation eines Einführungskonzepts zu beginnen. Darüber hinaus können Widerstände auf diese Weise rechtzeitig identifiziert und geeignete Maßnahmen zu deren Beseitigung ergriffen werden. Die permanente, kontrollierte Kommunikation der Ziele und der Fortschritte des Projekts in alle Unternehmensbereiche sind unabdingbare Voraussetzung für den Erfolg des Vorhabens. Das vorgestellte Konzept dient der Schaffung von Transparenz in allen Teilen des Unternehmens und der Sicherstellung eines einheitlichen Vorgehens. Die folgende Strukturierung 277 der bei der Implementierung zu beachtenden Aspekte stellt eine Checkliste dar, die bei der Erstellung von Einführungskonzepten und der Auswahl von Methoden zur Unterstützung der einzelnen Teilaufgaben beachtet werden sollte. Sensibilisierung Orientierung schaffen Visionen müssen entworfen, klare Ziele formuliert, ein Problembewusstsein erzeugt und durch ein Vorleben der Unternehmenskultur die richtige Einstellung zum Projekt geschaffen werden. Ziel ist es, durch klare Darstellung der Richtung ein Gefühl der Orientierung zu schaffen. Die Philosophie und die Ziele müssen demnach allen Mitarbeitern auf jeder Stufe bekannt sein und vom Management von oben nach unten vorgelebt werden Vgl. Sommerhalder (1999), S. 73; Seebacher (1999), S Vgl. dazu auch Stähli (1998), S. 79; Schuh et al (1998), S. 22 und 27; Vahs (1997), S Vgl. Krüger (1994b), S Vgl. Schuppli (1998), S. 47.

9 Einführung der Prozesse - Prozess-Roll-out 277 Beeinflussung Es gilt, die Interessen der Beteiligten zu analysieren und Akzeptanzbarrieren zu identifizieren. Vor diesem Hintergrund lassen sich Promotoren und Opponenten erkennen, um auf sie entsprechend einwirken zu können. Sowohl im Vorfeld des Roll-outs als auch während und nach der eigentlichen Implementierung muss die Unterstützung im Unternehmen sichergestellt werden. Unterstützung sicherstellen Motivation Gezielte Überzeugungsarbeit fördert die Akzeptanz gegenüber Änderungen und schafft Anreize für die Projektunterstützung. Durch Mitarbeit ausgewählter Betroffener am Prozess der Lösungsentwicklung lassen sich die Interessen der Fachexperten einbringen. Eine Übertragung von Kompetenzen schafft eine breitere Bereitschaft zur Beteiligung an der Umsetzung der Neuerungen. Auf diese Weise werden Betroffene zu Beteiligten. Darüber hinaus kann nur bei ausreichender Motivation sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter den u. U. gestiegenen Anforderungen an ihr Arbeitsumfeld auch im Anschluss an das Projekt im vollen Umfang gerecht werden. Die Höhe der Mitarbeitermotivation wirkt sich demnach nicht nur auf den Projekterfolg, 279 sondern auch in der täglichen Arbeit aus vor allem auf die Leistungsbereitschaft, Eigeninitiative, Identifikationsbereitschaft und Bereitschaft zu Überstunden. 280 Anreize schaffen Information und Schulung Durch rechtzeitige Information lassen sich unnötige Gerüchte vermeiden. Hierbei sollten alle Beteiligten (Betriebsrat, Mitarbeiter und Manager, aber auch Externe wie Kunden, Lieferanten, Kreditgeber und Anteilseigner) mit dem jeweils notwendigen Maß an Informationen versorgt werden. Dabei reicht es nicht aus, eine Lösung zu präsentieren, sondern die angestrebten Verbesserungen, die Begründung für die Wahl einer bestimmten Vorgehensweise und die Vorgehensweise an sich müssen überzeugend vermittelt werden. Um Ängsten und Widerständen proaktiv vorzubeugen, bietet sich die frühzeitige Durchführung mitarbeiterorientierter Kommunikations- und Motivationsveranstaltungen sowie Workshops an. 281 Das dabei gewonnene Feedback kann für ein effektives Umfassende Informationen 279 Vgl. Jenny (1995), S Vgl. Kehr, Bles, von Rosenstiel (1999), S Vgl. Seebacher (1999), S. 66.

10 278 Holger Hansmann, Michael Laske, Redmer Luxem Veränderungscontrolling genutzt werden, das Folgendes ermöglichen muss: 282 Kontrolle der Kommunikationsstrategie Identifikation und Dokumentation von Informationsdefiziten und Verständnisproblemen Sammlung der ausgelösten Reaktionen und von Anregungen für die weitere Kommunikation Einrichtung eines Frühwarnsystems für Tendenzen von Verunsicherung und Demotivation Betreuung und Beratung Nach dem Motto Guter Service sichert zufriedene Kunden sind Maßnahmen wie die Einrichtung einer Hotline, die Ausbildung von Fachspezialisten vor Ort und regelmäßige Treffen zur Unterstützung des Erfahrungsaustausches zwischen den Beteiligten zu ergreifen. Dokumentation Transparenz schaffen Transparenz über die Vorgänge und die Ergebnisse ist ein wichtiger Faktor zur Schaffung von Akzeptanz und zur Nutzung der geschaffenen Strukturen. Dabei sind sowohl das Vorgehen bei der Umstellung (Einführungsdokumentation) und das erreichte Ergebnis (Organisationsdokumentation) als auch die Möglichkeiten der Unterstützung (Betreuungs-/Beratungsdokumentation) festzuhalten Kommunikationskonzept Verbreitung der Informationen Der Entwurf einer prozessorientierten Organisationsstruktur durch ein zentrales Reorganisationsteam reicht zur Verbesserung der Prozesse nicht aus. Alle Mitarbeiter müssen über die zu erwartenden Veränderungen informiert werden. Sie sind ggf. in der Lage, wertvolle Hinweise zu einzelnen Prozessbereichen zu geben, die zur kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse genutzt werden können. Insbesondere bei Unternehmungen, die über einen starken Betriebsrat verfügen, bietet es sich an, diesen möglichst frühzeitig in die Vorhaben einzubinden und somit weitere Informationskanäle zu erhalten. Die Haltung des Betriebsrats (zwischen Unterstützung und Ablehnung der neuen Organisation) kann Ausschlag gebend für den Erfolg des Projekts sein. Die Konfrontation 282 Vgl. Sommerhalder (1999), S. 74.

11 Einführung der Prozesse - Prozess-Roll-out 279 der Mitarbeiter mit einer bereits beschlossenen Organisationsstruktur schafft eine Stimmung der Ablehnung des von oben Aufgesetzten und ist für die Umsetzung der Maßnahmen sehr hinderlich. Um eine möglichst weit reichende Information und Beteiligung der Mitarbeiter zu erreichen, ist es sinnvoll, eine Reihe unterschiedlicher Kommunikationskanäle parallel einzusetzen. 283 Die vier Elemente, auf die eine Kommunikationsstrategie aufbauen sollte, sind: Informationsveranstaltungen, persönliche Gespräche mit den Mitarbeitern, multimediale Präsentation der Projektergebnisse und Publikationen (intern und extern). Elemente einer Informationsstrategie Informationsveranstaltungen persönliche Gespräche mit den Mitarbeitern Multimediale Präsentation der Projektergebnisse Publikationen (intern und extern) Abb Kommunikationsmix Zur Schaffung eines einheitlich hohen Informationsstands bei allen Mitarbeitern sind Informationsveranstaltungen in allen regionalen und funktionalen Bereichen der Unternehmung durchzuführen. Ziel dieser Veranstaltungen ist es, den Mitarbeitern die wichtigsten 283 Vgl. Schmidt (1989), S. 50.

12 280 Holger Hansmann, Michael Laske, Redmer Luxem Informationsveranstaltungen Persönliche Gespräche mit den Mitarbeitern Multiplikatorenodell Neuerungen nahe zu bringen. Vor dem Hintergrund eines möglichst direkten Informationsflusses wäre es wünschenswert, dass die Mitglieder des Reorganisationsteams, welche die neuen Strukturen und Prozesse konzipiert haben, diese auch jedem einzelnen Mitarbeiter erläutern. Dies ist jedoch aus Gründen der Arbeitsbelastung (bei der DeTe Immobilien sind beispielsweise einige tausend Mitarbeiter in zwölf Niederlassungen im gesamten Bundesgebiet betroffen) in vielen Projekten kaum vorstellbar. Neben einer reinen Vorstellung der Ergebnisse der Reorganisation sollten in den jeweils tangierten Bereichen die Effekte sowie die detaillierte Umsetzung der neuen Prozesse diskutiert und besprochen werden. Der Anstoß zur Diskussion muss von Seiten des Reorganisationsteams kommen, die eigentliche Diskussion kann jedoch nur in kleinen Gruppen am zukünftigen Ort der Umsetzung erfolgen. In erfolgreichen Reengineering-Projekten hat sich herausgestellt, dass Mitarbeiter am besten zu erreichen sind, wenn der unmittelbare Vorgesetzte als direkter Ansprechpartner fungiert. 284 Hierzu sollten die Prozessverantwortlichen vor Ort mit ihren Mitarbeitern die Prozesse durchsprechen und erläutern. Es gilt der Grundsatz, dass individuelle Kommunikation nur innerhalb der regionalen Einheiten sinnvoll durchzuführen ist. Je größer eine Unternehmung ist, desto mehr verlagert sich die Aufgabe des zentralen Reorganisationsteams von der direkten Vermittlung der neuen Prozesse zur Überzeugungsarbeit bei regionalen Führungskräften. 285 Die Führungskräfte in der Fläche müssen möglichst schnell in die Lage versetzt werden, ihren Mitarbeitern die neuen Prozesse zu vermitteln und somit als Multiplikatoren agieren zu können. Bei dem in Abbildung 8.3 dargestellten Multiplikatorenmodell werden zunächst kleine Gruppen von Führungskräften geschult. Jeder dieser Multiplikatoren hat im Anschluss die Aufgabe wiederum kleine Gruppen seiner Mitarbeiter zu informieren, zu schulen und deren Fragen zu beantworten. Bei dieser Top-down-Vorgehensweise 286 lassen sich die im Reorganisationsprojekt entwikkelten Prozesse persönlich jedem Mitarbeiter vorstellen, ohne dass das zentrale Projektteam über Gebühr beansprucht wird. 287 Um eventuell weiter reichende Rückfragen kompetent beantworten zu können, müssen den Prozessverantwortlichen zu allen fachlichen und methodischen Fragestellungen auf zentraler Seite Ansprechpartner zur Verfügung stehen. Den Führungskräften sollte zudem 284 Vgl. Lohse (1996), S Vgl. Thompson, Strickland (1995), S. 242; Seebacher (1999), S Vgl. dazu auch Seebacher (1999), S. 67f. 287 Vgl. Schmidt (1989), S. 51.

13 Einführung der Prozesse - Prozess-Roll-out 281 ein möglichst breites Spektrum an Tools zur Verfügung gestellt werden, damit die Visualisierung der Prozesse erleichtert und so deren Akzeptanz erhöht wird. Multiplikationsebene Abb Multiplikatorenmodell Neben den beschriebenen regionalen Informationsveranstaltungen ist eine zentrale Unterstützung der Kommunikation der Projektziele und der Maßnahmen zur Realisation dieser Ziele ausgesprochen wichtig. Hierbei kann auf unterschiedliche Mittel zurückgegriffen werden. Soweit vorhanden, sollten die betriebsinternen Informationskanäle (Betriebszeitschrift, Faltblätter, Rundschreiben usw.) frühzeitig genutzt werden, um regelmäßig über den Status der Reorganisation zu berichten. Falls die betrieblichen Strukturen es zulassen, sollte neben einem unternehmensweit einheitlichen Kernteil speziell auf die Gegebenheiten in regionalen oder funktionalen Bereichen eingegangen werden. Auch durch externe Publikationen in einschlägigen Fachzeitschriften kann die Bekanntheit und Akzeptanz des Projekts gefördert werden. Hierbei ist allerdings darauf zu achten, dass die Mitarbeiter Informationen über Neuerungen zunächst auf internem Wege mitgeteilt bekommen. Ansonsten entsteht Unsicherheit im Unternehmen und Unmut gegenüber der Projektleitung, was dem Erfolg des Projekts abträglich sein kann. Bestandteil eines guten Projektmarketings sollte die Schaffung eines einfachen und wieder erkennbaren Logos sein. Dieses sollte Publikationen (intern und extern)

14 282 Holger Hansmann, Michael Laske, Redmer Luxem Multimediale Präsentation der Projektergebnisse auf allen Informationen zum Projekt deutlich sichtbar platziert sein, so dass sofort eine Zuordnung erfolgen kann. Auch wenn leicht der Vorwurf aufkommt, dass zu plakativ gearbeitet wird, unterstützen ein schlagkräftiger Name für das Projekt und ein eingängiger Slogan eine positive Grundhaltung gegenüber dem Projekt. Eine Reihe von Medien bietet sich an, um die Ergebnisse der Projektarbeit in der gesamten Unternehmung zu propagieren. Bewährte Verfahren wie Poster und Plakate, die das Ziel des Projekts immer wieder vor Augen führen, sind ebenso geeignet wie moderne multimediale und interaktive Verfahren. Es hat sich als sinnvoll erwiesen, einer möglichst breiten Basis der Mitarbeiter den Zugriff auf die neuen Prozesse zu gewähren. Zur Realisierung dieses Zugriffs bieten sich Lösungen auf Basis eines Intranets an. Diese werden im Kapitel 8.6 ausführlicher diskutiert. Bei der DeTe Immobilien wurde eine Präsentation erarbeitet, welche die zentralen Konzepte der Reorganisation darstellt. Mit Hilfe des erstellten Ordnungsrahmens wird die Möglichkeit gewährt, detailliert auf unterschiedliche Teilbereiche einzugehen, ohne dabei die Übersicht über den Gesamtprozess zu verlieren. Diese Präsentation bildete die Grundlage für eine Reihe von Informationsveranstaltungen, die vom Projektteam in allen regionalen Einheiten abgehalten wurden. Teilnehmer dieser Informationsveranstaltungen waren Führungskräfte, welche die hier gewonnenen Informationen anschließend an ihre Mitarbeiter weitergeben konnten. Den Führungskräften wurden neben den Präsentationsunterlagen (Foliensätze oder teilanimierte Powerpoint-Shows) auch Übersichtsdarstellungen ihrer speziellen Prozesse (DIN A0-Plots) zur Verfügung gestellt. Des Weiteren wurde regelmäßig in regionalen wie überregionalen Ausgaben der betriebsinternen Zeitschrift über die Fortschritte bei der Planung als auch der Umsetzung der Reorganisation berichtet. Zu Beginn der Umsetzungsphase war das Interesse der Mitarbeiter an den Unternehmensprozessen relativ gering. Die Beschäftigten bewegten in der frühen Phase des Roll-outs ganz unterschiedliche Fragestellungen: Wie sieht die neue Unternehmensstruktur aus? Wird der Arbeitsort wechseln? Ergeben sich längere Anfahrtszeiten? Wird es einen neuen Vorgesetzten geben? Existieren die bisherigen Stellenbezeichnungen weiter? Welche neuen Stellen werden zu besetzen sein? Welche Bewertung/Bezahlung ist für die neuen Stellen vorgesehen?

15 Einführung der Prozesse - Prozess-Roll-out 283 Aus den unterschiedlichen Bewertungen der Stellen ergaben sich Bewerbungen auf höherwertige Stellen, die nicht unbedingt von der Projektleitung antizipiert wurden. Ein weiteres Problem war die Tatsache, dass das Interesse für die Prozesse im Vergleich zu den aufbauorganisatorischen Neuerungen deutlich geringer war. Erschwerend kam hinzu, dass prozessorientiertes Denken und Handeln, gerade für die Beschäftigten funktional orientierter Unternehmungen, ein Problemfeld darstellt, an das sich die Mitarbeiter zunächst gewöhnen müssen. Im Anschluss an die ersten regionalen Präsentationsveranstaltungen, in denen u. a. entsprechende Unsicherheiten beseitigt werden konnten, rückte jedoch mehr und mehr das Interesse für die neuen Arbeitsabläufe in den Vordergrund. Ein Problem, welches sich bei der Präsentation der Prozesse ergab, war der Umstand, dass die Mitarbeiter in der Regel in ganz konkreten Geschäftsvorfällen denken, die Prozesse aber abstrakt (generisch) dargestellt wurden. 288 Um diesem Umstand gerecht zu werden, wurden für die jeweiligen Veranstaltungen Präsentationen entwickelt, die konkrete Szenarien beschrieben und diese in die generischen Prozessmodelle einordneten. Nach Durchführung der Präsentationsveranstaltungen in der Fläche lauteten die Fragestellungen der Mitarbeiter: Wie soll die Stellen der neuen Aufbauorganisation zusammenwirken? Welche speziellen Aufgaben ergeben sich? Welche IV-Anwendungssysteme werden zukünftig zu bedienen sein? Welches Zusammenspiel von Beauftragung und Rückmeldung ergibt sich? In der Folge stiegen die Anfragen aus den Regionen sprunghaft an, so dass die Belastung sowohl für die zentralen Experten als auch für die Prozessmanager der Niederlassungen extreme Ausmaße annahm. Nur dank der strukturierten Koordination zur effektiven Durchführung der Informationsveranstaltungen sowie der Vorbereitung entsprechender Hilfsmittel konnte eine kontinuierliche Informationsversorgung gesichert werden. Die Einrichtung eines Back-office zur Unterstützung sowie Vorbereitung der Informationsveranstaltungen, zur Erstellung von Präsentationsmaterialien und zur Entlastung des Projektteams hat sich als ausgesprochen sinnvoll erwiesen. Die Auswahl geeigneter Multiplikatoren stellt einen kritischen Erfolgsfaktor dar. Es ist darauf zu achten, dass fachlich versierte 288 Vgl. Kapitel

16 284 Holger Hansmann, Michael Laske, Redmer Luxem Personen, die mit den täglichen Problemen des zu betreuenden Prozesses vertraut sind, diese Aufgabe übernehmen. Mitarbeiter aus dem Kreis der Methodenexperten die Prozesse fachlich vertreten zu lassen, hat sich als wenig effizient erwiesen, da die aufgeworfenen Fragen weniger die Methode als vielmehr inhaltliche Details betrafen. Abschließend ist ein überaus positives Resümee zu ziehen, allerdings sollte bei einem Projekt dieser Größenordnung und Dauer darauf geachtet werden, dass immer wieder Unruhe in der Belegschaft aufkommen kann, die erkannt werden muss und der durch geeignetes Projektmarketing entgegenzuwirken ist Schulungskonzept Aufbau von Kompetenz Die Schulung der Mitarbeiter stellt neben der reinen Information ein wichtiges Werkzeug dar, welches über den Erfolg eines Projekts entscheiden kann. Es reicht nicht aus, eine positive Einstellung gegenüber den Zielen und den Maßnahmen des Projekts zu erzeugen. Alle Beteiligten müssen in die Lage versetzt werden, die Aufgaben, die ihnen zukünftig zugedacht sind, auch kompetent ausführen zu können. Hierzu gilt es, bereits vor der eigentlichen Umsetzung der neuen Organisation eine Reihe von Schulungsmaßnahmen zu planen und durchzuführen. Das breite Spektrum der Zielgruppen und der zu schulenden Inhalte erfordert ein differenziertes Vorgehen. Tabelle 8.2 zeigt, welche unterschiedlichen Anforderungen an die Inhalte der Schulungsveranstaltungen zu stellen sind. Tabelle 8.2. Schulungsanforderungen Fachliche und methodische Schulung Top-Management fachlich Gesamtunternehmen überschauen methodisch Wertketten verstehen Middle- Management zu verantwortende Prozesse erläutern Wertketten und EPK verstehen und erläutern Ausführungsebene Prozesse mit Beteiligung leben EPK verstehen Prozessmanager zu betreuende Prozesse überschauen und erläutern Wertketten und EPK modellieren, verstehen und erläutern

17 Einführung der Prozesse - Prozess-Roll-out 285 Aus fachlicher Sicht ist jeweils zu unterscheiden, welcher Ausschnitt der Prozesse der jeweiligen Zielgruppe vorgestellt wird und wie detailliert sie mit den Prozessen vertraut sein muss. Zusätzlich sollte ein unterschiedlich tiefes methodisches Verständnis geschaffen werden. Für die Zielgruppe Top-Management ist es wichtig, die Gesamtprozesse der Unternehmung und deren Zusammenspiel überschauen zu können. Hier reicht in der Regel eine Darstellung auf einer abstrakten Ebene (z. B. Wertkettendiagramme) aus. Die Vertreter des Middle-Managements sind diejenigen im Unternehmen, die im Rahmen des bereits beschriebenen Multiplikatorenmodells die Information und Schulung der Mitarbeiter in den Fachabteilungen und Regionen durchführen. Sie müssen daher methodisch in die Lage versetzt werden, die Wertketten und EPK zu verstehen und zu erläutern. Zudem muss es ihnen möglich sein, alle Prozesse ihres Verantwortungsbereichs fachlich erläutern zu können. Die ausführenden Mitarbeiter schließlich müssen die EPK-Modelle verstehen können und die Prozesse so weit verinnerlichen, dass sie auf Basis der Prozesse arbeiten können. Dem Prozessmanager 289 kommt die Rolle des Moderators zu, der im Wesentlichen zwei Aufgaben zu erfüllen hat: die Umsetzung fachlicher Vorgaben in modellierte Prozessabläufe und die Vermittlung vorgegebener Prozessinhalte, nicht nur hinsichtlich der syntaktischen, sondern auch der semantischen Interpretation. Die Prozessmanager müssen daher mit den Modellierungsmethoden sicher umgehen, die eingesetzten Tools beherrschen und mit dem aufgestellten Modellierungsstandard vertraut sein. Darüber hinaus ist auch das inhaltliche Verständnis der Prozesse unabdingbar, da Prozessmanager unstrukturierte Istprozesse und Forderungen der Fachexperten stets mit dem Gesamtprozessmodell abgleichen müssen, um die Konsistenz der Modelle zu gewährleisten. Prozessverantwortliche bzw. Fachexperten können diese Konsistenz allenfalls partiell leisten. Die allgemeinen Ausführungen zur Kommunikation lassen sich auf den Bereich der Schulung übertragen. Auch für die Schulungen sollte ein Multiplikatorenmodell zum Einsatz kommen, bei dem die zentralen Projektmitarbeiter die Middle-Managementebene schulen und diese die Informationen weiter in die Fläche trägt. Das notwendige Schulungsmaterial sowie vorgefertigte Szenarien, die mit den neuen Prozessen bearbeitet werden können, sollten von zentraler Seite zur Verfügung gestellt werden, damit einerseits Doppelarbeiten vermieden und andererseits ein möglichst einheitliches Vorgehen in allen dezentralen Fachbereichen erreicht wird. Prozessmanager Szenarien 289 Vgl. Kapitel

18 286 Holger Hansmann, Michael Laske, Redmer Luxem 8.4 Maßnahmen zur personellen Umsetzung Bei der Implementierung einer prozessorientierten Organisationsstruktur müssen mehrere, interdependente Aspekte berücksichtigt werden. Die zeitliche Abfolge der Implementierung der Maßnahmen kann dabei durchaus unterschiedlich gewählt werden. Als Ergebnis der Phase der Ableitung der Aufbauorganisation liegen Prozessmodelle und Organigramme der zukünftigen Unternehmung vor. Zum Roll-out in der Fläche muss die Zuordnung der Mitarbeiter zu den neuen organisatorischen Einheiten betrachtet werden. Es bieten sich unterschiedliche Instrumente an, die zu diesem Zweck eingesetzt werden können: Stellentransferlisten, Aufgabentransferlisten und Personentransferlisten. Falls bestimmbar, lässt sich für Stellen, die sich nicht 1:1 in der neuen Aufbauorganisation wiederfinden, in der Matrix der quantitative, nicht jedoch der qualitative Anteil, der an die jeweils neuen Stellen übergeht, eintragen. Bei der Ermittlung der Anteile lassen sich unterschiedliche Verfahren anwenden. Denkbar sind z. B. der zeitliche Anteil der Aufgabenerfüllung oder die Anzahl der Teil- Stellentransferlisten In einer Stellentransferliste (vgl. Abbildung 8.4) werden in einer Matrix die alten und neuen Stellenbezeichnungen dargestellt. In den Feldern der Matrix wird jeweils angegeben, in welche neue Stelle die alte Stelle übergeht. Alte Stelle Neue Stelle Stelle Neu001 Stelle Neu002 Stelle Neu Stelle Neuxxx Stelle Alt001 Stelle Alt002 Stelle Alt % 30% 50%... Stelle Altxxx Abb Stellentransferliste

19 Einführung der Prozesse - Prozess-Roll-out 287 aufgaben, welche die neue Stelle übernimmt. Der Aussagegehalt der ersten Version ist höher zu bewerten, allerdings stellt sich die Frage, ob der Nutzen einer derartigen Auswertung im Verhältnis zum Erhebungsaufwand steht. Die Summe in Zeilen und Spalten muss nicht zwingend 100 Prozent ergeben, da entweder Aufgaben alter Stellen wegfallen bzw. neue Aufgaben hinzukommen können. Falls Informationen über die Aufteilung nicht zu ermitteln sind, lassen sich die Übergänge durch einfache Kreuze markieren, wobei eine bisherige Stelle auch in mehrere Folgestellen übergehen kann und umgekehrt. Hilfreicher für Fragestellungen, die sich mit Anforderungsprofilen beschäftigen, ist eine Aufgabentransferliste (vgl. Abbildung 8.5). Hierbei werden nicht die alten und neuen Stellen pauschal gegenübergestellt, sondern es wird eine Ebene heruntergebrochen. Es werden für alle bisherigen Stellen die durchzuführenden Aufgaben aufgelistet und denjenigen der neuen Stellen gegenübergestellt. Bei dieser Liste wird den einzelnen Aufgaben die jeweils neue Stelle zugeordnet, so dass eine bessere Übersicht ermöglicht wird. Es hat sich im Rahmen von Projekten jedoch herausgestellt, dass der Aufwand zur Erstellung solcher Listen und der Umfang, den diese Listen insbesondere bei tiefgreifenden strukturellen Veränderungen annehmen, kaum mehr sinnvoll zu handhaben ist. Zudem ergeben sich Probleme aus dem Umstand, dass einige Aufgaben entfallen bzw. erst durch die Reorganisation entstehen. Aufgabentransferlisten alte Stelle neue Stelle Stelle Neu001 Aufgabe A Aufgabe B Aufgabe E Stelle Neu002 Aufgabe C Aufgabe XXX Stelle Neu003 Aufgabe YYY... Stelle Neuxxx Aufgabe ZZZ Aufgabe D Aufgabe F Stelle Alt001 Aufgabe A Aufgabe B Aufgabe C Stelle Alt002 Aufgabe D Aufgabe E Stelle Alt003 Aufgabe F... Stelle Altxxx Aufgabe XXX Aufgabe YYY Aufgabe ZZZ Abb Aufgabentransferliste

20 288 Holger Hansmann, Michael Laske, Redmer Luxem Personentransferlisten Die beschriebenen Hilfsmittel betrachten eine personenunabhängige Organisation. In der Realität muss jedoch, bevor es zu einer tatsächlichen Reorganisation kommt, festgelegt werden, durch welche Mitarbeiter die neuen Stellen besetzt werden sollen. 290 Als Ergebnis des Zuordnungsprozesses liegen Personentransferlisten (vgl. Abbildung 8.6) vor, die angeben, welcher Mitarbeiter von welcher bisherigen Stelle auf welche zukünftige Stelle wechselt. Ein Mitarbeiter kann dabei nur einer Stelle zugeordnet sein, aber eine Stelle kann durch mehrere Mitarbeiter besetzt werden. 291 Neben der Verwendung zur Planung notwendiger Umzugsmaßnahmen können diese auch verwendet werden, um den notwendigen individuellen Schulungsbedarf abzuleiten und eventuelle Lücken der Abdeckung der neuen Stellen durch interne Mitarbeiter aufzuzeigen. Sie liefern somit die Basis, auf der in der Personalabteilung Personalbeschaffungs- und Personalentwicklungsmaßnahmen eingeleitet werden können. Stellen Mitarbeiter Stelle Alt001 Stelle Alt002 Stelle Alt003 Stelle Alt Stelle AltXXX Nicht zugeordnet Stelle Neu001 Stelle Neu002 Stelle Neu003 Stelle Neu Stelle NeuXXX Ahlemann Dietrich Förster Meier Müller Schulze... Zimmermann Abb Personentransferliste Transferlisten bei der DeTe Immobilien Die Aufstellung einer Stellentransferliste wurde vom Betriebsrat der DeTe Immobilien gefordert. Es hat sich allerdings herausgestellt, dass sich daraus die veränderten Anforderungen an die Stelleninhaber nur schwerlich oder gar nicht ableiten ließen. Außerdem wurde die Liste angesichts der großen Anzahl von Altstellen sehr groß und unübersichtlich. 290 Zur Darstellung der Verfahren für die Festlegung der neuen Zuordnung von Mitarbeitern zu Stellen vgl. Olfert, Steinbuch (2003), S. 107ff. 291 Für eine (abstrakte) Stelle Servicetechniker können mehrere (konkrete) Planstellen, die durch Mitarbeiter besetzt werden, eingerichtet werden.