Universität Bielefeld. Fakultät für Wirtschaftswissenschaften

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1 Universität Bielefeld Fakultät für Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation, Personal und Unternehmungsführung Prof. Dr. Fred G. Becker Wintersemester 2002/03 Unternehmungsentwicklung Ausarbeitung zum Thema Change Management - Bombenwurf-, Revolutionsstrategie - Vorgelegt am von: Stefan Anlauf Nicola Blaschke Achim Dannenberg Simone Kirchner Philipp Kötter Daniel Pinske in Zusammenarbeit mit Dipl.-Kffr. Natascha Henseler

2 Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung 2 2. Change Management Bestimmungsfaktoren Vorgehensweise 5 3. Business Reengineering Merkmale Vorgangsweise Reaktion der Mitarbeiter Kritik Revolution vs. Evolution Die Methoden Unternehmensbezogene Modelle Business Process Reengineering Bombenwurfstrategie Marktorientierte Modelle (Revolutionsstrategie) Schlussbetrachtung Literatur 23 1

3 1. Einleitung Gerade in den letzten Jahren hat der Begriff der Reorganisation in vielen Unternehmen an Bedeutung gewonnen. Reorganisationen sind umfassende, tief greifende Veränderungen (Major Changes). Sie unterbrechen die kontinuierliche Entwicklung bzw. Evolution des Unternehmen. Veränderungen im Unternehmen sind notwendig, um eine zunehmende Vielfalt sich rasch ändernder Aufgaben schneller und wirtschaftlicher bewältigen zu können. Dabei sind die Faktoren, die auf die Organisation einwirken, die Kunden, der Wettbewerb und der permanente Wandel. Das Ziel einer Reorganisation kann darin bestehen, einzelne Organisationseinheiten, wie zentrale oder dezentrale Abteilungen, Arbeits- oder Projektgruppen, Managementpositionen oder ganze Führungsstrukturen neu einzurichten. Um die verschiedenen Veränderungen im Unternehmen koordinieren zu können, wird ein Management für Veränderungsprozesse gebildet. Change Management (CM) bezeichnet dabei den Prozess, durch den Mitarbeiter eines Unternehmens und die Unternehmenskultur mit Veränderungen der Geschäftsstrategie, der Organisationsstruktur sowie von Systemen und Prozessen in Einklang gebracht werden. Unter die zu verändernde Komponenten in Unternehmen fallen [Poetzscher]: - Struktur: Eine Veränderung der Struktur eines Unternehmens beinhaltet Verbesserungen des internen Systems, wie bspw. der Kommunikationswege, der Arbeitsprozesse oder der Organisationsstruktur. - Technologie: Eine Verbesserung der Technologie bedeutet bspw. die Optimierung von Equipment, Engeneering Prozessen, Forschung- und Entwicklungstechniken oder Produktionstechniken und Produkten. - Menschen: Die Menschen/Organisationsmitglieder eines Unternehmens zu verbessern kann bspw. heißen, Auswahlverfahren, Fortbildungen, Beziehungen untereinander, Einstellungen oder die Rollenverteilung der Organisationsmitglieder zu optimieren. - Kultur: Die Kultur eines Unternehmens bzw. einer Organisation ist ein System mit Werten und Normen, Annahmen und Glaubensansätzen, welches die Organisationsmitglieder verbindet. Veränderungen in der Unternehmenskultur sind oft ein langwieriger Prozess, wenn diese über 2

4 Unternehmensgenerationen gewachsen und bewusst im Unternehmen fortgelebt wurde. Die Einführung neuer Organisations- und Führungsstrukturen ist ein äußerst komplexer Prozess, der nicht automatisch ein befriedigendes Ergebnis erbringt. Ausschlaggebend ist die Wirkung einer Verhaltensweise des Managements im Prozess der Reorganisation. Das Management kann - den Prozess unterstützen, - Widerstand gegen die Reorganisation leisten oder - neutral an der Einführung der Organisations- und Führungsstruktur mitwirken. Die Gruppe des Managements setzt sich durch gemeinsame Interessen oder Aufgaben zusammen. Manche Manager können sich allerdings auch jenen Gruppen anschließen, deren absehbaren Erfolg sie am höchsten einschätzen. [Gabele, Hoeck] 2. Change Management Alle Prozesse der globalen Veränderung, sei es durch Revolution oder durch geplante Evolution, fallen in das Aufgabengebiet des Change Managements. [Reiß, S.9] Sie setzen sich alle stets aus zwei Komponenten zusammen: Erstens der Was- Komponente, die über den Inhalt der Veränderung informiert; zweitens der Wie- Komponente, die über die Wege zur Schaffung der erforderlichen Infrastruktur für die Veränderungen aufklärt. [Reiß S.23] In den letzten 20 Jahren haben sich verschiedene strategische Managementkonzepte ergeben. Weiche, stärker evolutionär angelegte Ansätze stammen aus der Organisationsentwicklung. Darunter fallen die Konzepte Lean Management (LM), Total Quality Management (TQM) und kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP). Zu den harten, revolutionären Ansätzen zählen die Modelle der Corporate Transformation und Business Transformation, die innerhalb des Reengineering - auch Business Process Reengineering (BPR) - propagiert werden. Alle Strategien verbindet das Eingreifen in die Unternehmenskomponenten Struktur, Technologie, Menschen und Kultur sowie deren gezielte Verbesserung. Bei den harten Ansätzen kommt es zu einem grundsätzlichen Ausschluss der Mitarbeiter, ebenso fehlen 3

5 Lösungen zur Bewältigung von Widerständen seitens der Mitarbeiter bei der Umsetzung der Strategien. 2.1 Bestimmungsfaktoren [Poetzscher] Zu den Bestimmungsfaktoren für ein erfolgreiches Change Managements gehören - die Veränderungskultur: Jedes Unternehmen hat seine eigene, unverwechselbare Identität, gegeben durch die Struktur und Kultur. Flachere Hierarchien in Unternehmen bewirken schnellere und bessere Erfolgsaussichten für Veränderungsprozesse. Bei der Unternehmenskultur erleichtert kreative Unruhe, Konfliktfähigkeit, Zusammengehörigkeitsgefühl, Sinnvermittlung und Kommunikation innerhalb des Unternehmens eine Veränderung im Unternehmen. - die Führung: Die Führung ist für die Schaffung der Rahmenbedingungen zuständig, innerhalb derer die Mitarbeiter ihre Aufgaben selbständig und effizient erfüllen können. Zudem kann die Führung ebenso eine Unternehmenskultur so formen, dass Veränderungen eher angenommen werden. Dabei stehen die folgenden 3 Möglichkeiten zur Verfügung: o Sie kann Normen setzen durch die Vorbildfunktion, o gemeinsam mit den Mitarbeitern an der Kultur arbeiten, o durch die personelle Besetzung von Schlüsselpositionen im Unternehmen Umsteuerungen vornehmen. Veränderungsprozesse erfolgreich durchzuführen verlangt Sensibilität gegenüber den Mitarbeitern. Es muss eine Überwindung der Misstrauensund Aufbau einer Vertrauensorganisation angestrebt werden. - Externe Unterstützung / Beratungsdienstleistungen: Professionelle Unterstützung von Auswahl- und Besetzungsentscheidungen sowie die Konzeption und Durchführung von Änderungsprozessen haben einen hohen Stellenwert bekommen. Es müssen unterschiedlichen Sichtweisen innerhalb des internen Entscheidungsgremiums sichtbar gemacht werden, wobei die Ansicht eines unabhängigen Beraters eine wichtige Anregung sein kann. Nur wenn es dem Berater gelingt, die Eigenart de Kunden, seiner Organisation und der gewachsenen Kultur zu erfassen, sind positive Veränderungen innerhalb des Betriebs möglich. 4

6 2.2 Vorgehensweise Bei der Vorgehensweise für ein erfolgreiches Change Management gibt es drei Wandelstrategien nach der Interventionsebene in der Hierarchie: (1) top-down Wandel geht von der obersten Ebene aus (2) bottom-up Wandel wird von der untersten Hierarchieebene initiiert (3) from middle both ways Wandel geht von der mittleren Hierarchieebene aus In der Praxis ist der top-down Ansatz in den meisten Fällen der richtige, da mit ihm am leichtesten und nachhaltigsten die notwendige Top-Management- Unterstützung erreicht wird. Dabei geht man zunächst davon aus, dass das Top- Management darüber entscheidet, was geändert wird, während die Mitarbeiter bestimmen, wie dies durchzuführen sei. Wird auf Breitenwirkung und hohe Akzeptanz Wert gelegt, kann der Wandel auch auf mittlerer oder untere Ebene begonnen werden. Dabei sind jedoch die Top-Management-Unterstützung und das Engagement der Middle-Manager sicherzustellen. Steinmann und Schreyögg definieren laut Poetzscher die goldenen Regeln des erfolgreichen organisatorischen Wandels wie folgt: - Aktive Teilnahme am Veränderungsgeschehen, frühzeitige Information über den anstehenden Wandel und Partizipation an den Veränderungsentscheidungen - Die Gruppe als Wandelmedium gibt Sicherheit, Prozesse werden im Durchschnitt schneller vollzogen - Gegenseitige Kooperation fördert Wandelbereitschaft - Wandelprozesse vollziehen sich zyklisch (Auflockerungsphase mit Bereitschaft zum Wandel Beruhigungsphase mit Stabilisierung) vgl. Auftauen Verändern Wiedereinfrieren in Abb. 1 5

7 Abb.1: Grundmodell des OE-Prozesses nach Likert (vgl. Becker Handout vom ) 3. Business Reengineering [Macharzina, S ] Im Mittelpunkt des (Business) Reengineering steht die grundlegende Neugestaltung sämtlicher im Unternehmen ablaufenden Prozesse, mit der die Kostensituation und die Handlungsgeschwindigkeit des Unternehmens drastisch verbessert werden soll, um hierdurch letztendlich den Anteilseigner- und Kundennutzen zu steigern. Reengineering wird von seinen Urhebern nicht nur als eine graduelle Veränderung bestehender Strukturen und Prozesse, sondern als eine Art Paradigmenwechsel verstanden, bei dem sämtliche überkommenen Regeln und die ihnen zugrundeliegenden Annahmen wirtschaftlichen Handelns erneuert bzw. modifiziert werden. Der Kern jeglicher unternehmerischer Betätigung wird berührt, Eigenschaften wie Behutsamkeit, sukzessive Implementation oder Konsensbildung finden keinen Platz. Statt dessen werden harte Erfolgsfaktoren und insbesondere die Struktur- und Systemdimension in den Vordergrund gestellt. Neben einer geschickten Vermarktungsstrategie und der für Krisenmanagementkonzepte günstigen gesamtwirtschaftlichen Situation dürfte insbesondere das Ausmaß der dem Reengineering zugeschriebenen Einsparungsbzw. Gewinnsteigerungspotenziale zum geradezu extrem starken Aufstieg dieses vermeintlichen revolutionären Managementmodells beigetragen haben. 6

8 3.1 Merkmale des Modells Bei der Modellbildung des Reengineering-Konzepts haben ökonomische Aktivitäten vorrangig der Steigerung des Anteilseignernutzen (Shareholder Values) zu dienen, der wiederum nur auf dem Wege starker Kundenorientierung erreichbar ist. Alle anderen Zielkategorien wie Mitarbeiterzufriedenheit, ethische Verantwortlichkeit oder Umweltschutz sind dabei untergeordnet. Sieben Gestaltungspunkte stehen im Vordergrund: - Die im Unternehmen bestehenden Strukturen und Abläufe müssen während des Reengineering-Prozesses grundlegend hinterfragt und gemessen am Kriterium ihres Kundennutzens bzw. strategischen Wertes umgestaltet werden. - Die Prozesse des Unternehmens sind derart neu zu gestalten, dass Qualität, Service und Produktivität drastisch gesteigert, Durchlaufzeit und Lieferzeit hingegen erheblich verkürzt werden. Die Neugestaltung muss von der Idee geleitet werden, dass Zeit der wichtigste Wettbewerbsfaktor überhaupt ist. - Das Ausmaß der im Unternehmen bestehenden Arbeitsteilung muss drastisch gesenkt werden. Bei der nachfolgenden Neubildung von Einheiten ist dann dergestalt vorzugehen, dass nicht Funktionen, sondern Prozesse den Bezugspunkt der organisatorischen Gestaltung bilden. - Die innovativen und auf den gesamten Wertschöpfungsprozess bezogenen Problemlösungen sind im Rahmen von Team- und Gruppenarbeit zu entwickeln. Die auch als Höchstleistungsteam bezeichneten und zwischen fünf und vierzig Mitglieder umfassenden Arbeitsgruppen sind für die effektive Neugestaltung eines (Teil-)Prozesses verantwortlich und haben dementsprechend weitreichende Entscheidungsautonomie. - Bei der Neugestaltung des Unternehmens sind die besten Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu stellen. Sie vereinen nämlich in sich das erforderliche Erfahrungswissen sowie die zum radikalen Turnaround notwendigen kreativen Potenziale. - Im Reengineering muss der Informations- und Kommunikationstechnologie eine völlig neuartige Rolle zugewiesen werden. In vielen Fällen ist nämlich eine Neugestaltung der Geschäftsprozesse erst durch den gezielten Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnologie möglich. 7

9 - Die Initiative für die radikale Neugestaltung muss vom Top-Management ausgehen. Ihm obliegt die Aufgabe, die Aggressivität der Mitarbeiter zu steigern und ihr Handeln auf die übergeordneten Turnaraound-Ziele auszurichten. Die von Reengineering-Prozessen erhofften Effekte stellen sich nur ein, wenn die Umgestaltung nicht als einmaliger Akt, sondern als beständig einzusetzendes Medium der Verbesserung verstanden wird. Es mangelt jedoch noch an Konzepten, welche die drei Parameter des Wandels, nämlich Breite, Tiefe und Geschwindigkeit, miteinander in Einklang bringen (Ab.2)oder zu einem Optimum führen könnten. Einig ist man sich lediglich darin, dass es bislang keine Standardlösungen gibt und jedes Unternehmen einer individuellen Form der Neugestaltung bedarf. Strategieveränderung Technologieveränderung Breite des Wandels Personalveränderung Prozessveränderung Status Quo Tiefe des Wandels Organisationsveränderung Geschwindigkeit des Wandels Zeit Abb. 2: Dimension der Radikalität des Wandels (Reiß, S.19) 8

10 3.2 Vorgangsweise [Brauner] Bei der Vorgangsweise kann man keine Typologie der Prozesse, die durch Business Reengineering entstehen, aufstellen, da sie immer unterschiedlicher Art sind. Die gemeinsamen Merkmale lassen sich allerdings folgendermaßen beschreiben: - Mehrere Positionen werden zusammengefasst, um Fehler zu vermeiden und die Verantwortung auf eine Person zu übertragen. Es entstehen weniger Verwaltungsgemeinkosten und mehr Entscheidungsfreiheit für den einzelnen Mitarbeiter. - Die einzelnen Prozessschritte werden in eine natürliche Reihenfolge gebracht. Alle Abteilungen können gleichzeitig an einem Produkt arbeiten und täglich gemeinsame Fortschritte überprüfen und sich auf Änderungen einstellen. - Die Arbeit wird dort erledigt, wo sie sinnvoll ist. - Abstimmungsarbeiten reduzieren sich auf ein Minimum aufgrund der geringen Anzahl externer Kontaktpunkte im Unternehmensprozess. - Eine Person wird zur einzigen Anlaufstelle (Casemanager), die zu allen Informationssystemen Zugang hat und als Puffer zum Kunden fungiert. - Eine Mischung aus Zentralisierung und Dezentralisierung entsteht durch autonomes Handeln der individuellen Geschäftseinheiten und einer weiterhin zentralen Stelle des Konzerns. 3.3 Reaktion der Mitarbeiter Wandel in sozialen Organisationen ruft in aller Regel Widerstände hervor, da die betroffenen Mitarbeiter befürchten, dass sich durch die Veränderung, auf welche Weise auch immer, ihre Situation verschlechtern wird. Widerstände zeigen sich entweder offen (explizite Ablehnung) oder versteckt (etwa,,dienst nach Vorschrift ), Hellriegel differenziert zwischen ökonomisch und sozialpsychologisch bedingtem Widerstand. Zu den ökonomischen Ursachen gehören u.a. Ängste vor dem Arbeitsplatzverlust, Abstieg oder Einkommenseinbußen. Sozialpsychologische Ursachen sind primär Ängste, etwa vor dem ungewissen Ausgang der Veränderung, vor neuen Aufgaben, neuen Kollegen oder dem Verlust vertrauter Strukturen und 9

11 deren Umgebung. Widerstände treten nicht nur in den unteren Hierarchieebenen auf, sondern gerade im Management, wo die Machtverluste am größten sein können. Grundsätzlich gilt für alle Mitarbeiter, dass der Widerstand umso stärker ist, je mehr potenzielle Nachteile mit ihm verbunden werden, wohingegen Wandel, der individuelle Vorteile mit sich bringt, von den entsprechenden Mitarbeitern unterstützt wird. Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden, welche eine erfolgreiche Umsetzung der Veränderung verhindern und demnach überwunden werden müssen. Die Reaktionen der Mitarbeiter und die daraus resultierenden Handlungen des Managements lassen sich grob in vier Phasen einteilen: Phase 1: Die Schocktherapie Sie haben Krebs für den Patienten bricht eine Welt zusammen. Nach dieser Wahrheit zeigt der Arzt die bleibenden Möglichkeiten auf und bietet Hilfe an. So ist es auch für einen Mitarbeiter wichtig, dass er unmittelbar nach der Nachricht weiß woran er ist. Unsicherheit führt zu Chaos, die Wahrheit entweder zu Erleichterung oder Schock. Die Mitarbeiter brauchen Visionen an denen sie sich orientieren können. Weiter sollte den Mitarbeitern die Hilfe benötigen geholfen werden. Oft sind hier externe Berater oder Psychologen die beste Wahl, da sie nicht unmittelbar zum Unternehmen gehören und nach dem Prozess wieder aus dem Unternehmen ausscheiden. Hilfe benötigen nicht nur die die ausscheiden, oft sind es gerade die Gewinner, die Ängste vor Überforderung haben, sich unwohl fühlen oder orientierungslos sind. Phase 2: Das Gesetz der Mafia Ist der Widerstand erst einmal entstanden muss er beseitigt werden. Wichtig ist es hier den Gegner zu kennen und auszuschalten, wofür oft externe Berater, auch Fencesitter genannt, eingesetzt werden. Sind die Rädelsführer gefunden, muss man ihnen erst einmal die Möglichkeit geben, die Fronten zu wechseln, ohne ihr Gesicht zu verlieren, denn neue Führungskräfte zu finden ist schwierig und mit erheblichem Aufwand verbunden. Andernfalls muss man sich schnell und einfach von ihnen trennen. Diskussionen sind erlaubt, aber nur über das Wie, nicht das 10

12 Warum. Die Kommunikation mit den Mitarbeitern ist wichtig, da es meist bis zu 60 % Unentschlossene gibt. Diese warten wie die Schlacht ausgeht um sich dann auf die Gewinnerseite zu schlagen. Um diese gilt es sich zu kümmern, ihnen die Vision zu verkaufen. Phase 3: Das Klassenziel Sind die Kritiker gegangen, muss das Chaos nur noch beseitigt werden. Hierbei ist es das Ziel, das Wir - Gefühl zu stärken, was oft durch Gruppenaktivitäten mit dem gesamten Management erreicht werden soll. Denn nur gemeinsam kann die Krise überwunden werden. Beteilige die Mitarbeiter an den Konzepten, mach sie zu aktiven Mitarbeitern. Dies führt gerade bei denen zu Motivationsschüben, die sich am meisten übergangen fühlten. Ziel ist es, nah an der Basis zu sein, um alle auftauchenden Gerüchte schnell aufklären zu können. Selbst kleine Erfolgsmeldungen sind gute Meldungen und fördern den Glauben an die Vision. Phase 4: Die Madonna Methode In dieser Phase ist es wichtig auch das Vorzuleben, was man von den Mitarbeitern erwartet. Allzu schnell verfällt ein jeder in seinen alten Trott, die Vision muss deutlich am Himmel stehen und in jeder Situation vom Top Management vorgelebt werden. Weiter ist es wichtig die Mitarbeiter am Erfolg teilhaben zu lassen, denn nur wenn der Einzelne auch am Gewinn beteiligt wird ist er wirklich motiviert. 3.4 Kritik des Modells Im Rahmen einer kritischen Beurteilung des Reengineering ist zunächst einmal positiv hervorzuheben, dass das Konzept mit der Prozessorientierung einen neuartigen Organisationsansatz aufgreift, welcher die Mängel straffer und zeitstabiler Strukturregelungen überwinden hilft. Auch muss das ausgeprägte Qualitätsdenken als ein lobenswertes Merkmal des Reengineering bezeichnet werden. Eine besondere Attraktivität im Business Reengineering liegt in der 11

13 Tatsache, dass man über eine Prozessorientierung mehrere, gemeinhin als konfliktionär angesehene Ziele gleichzeitig erreichen kann. (Reiß, 1.4) Diesen Vorzügen stehen jedoch verschiedene Schwächen und Risiken gegenüber, welche angesichts der hohen Flop-Raten bei Reengineerings-Programmen den Anwendungsnutzen bisher verfügbarer Reengineering-Entwürfe einschränken. Bei der Analyse von Nachteilen ist zwischen den bei der Anwendung teilweise auftretenden Problemen und grundsätzlichen Modellmängeln zu unterscheiden. In die Klasse der bei Reengineering-Projekten beobachteten Probleme sind - die in der Praxis teilweise bestehende Neigung, die verfügbare Energie in Nebenkriegsschauplätzen zu vergeuden, - das Reorganisationsprogramm an ungeeigneten bzw. an solchen Geschäftsprozessen ansetzen zu lassen, bei denen es nicht möglich ist, schnell Kundenmehrwert zu schaffen, - die Neugestaltung ziellos, ohne klare strategische Zielsetzung zu realisieren, - den Umbau des Umbauens willen vorzunehmen, - bei der Durchführung des Reengineering die Potenziale der Mitarbeiter zu missachten, - Reengineering nicht bis zum Ende konsequent durchzuführen, - sich zu sehr auf die technische Seite des Prozesses zu konzentrieren, - psychische Effekte ungenügend zu analysieren sowie - der Boykott von Managern der mittleren Ebene einzureihen. Des weiteren ist bei einer radikalen Einführung einer Reengineering Strategie mit Widerstand seitens der Mitarbeiter zu rechnen, was näher im Abschnitt 3.4 Reaktion der Mitarbeiter behandelt wird. Da diese Probleme durchweg konkrete Anwendungserfahrungen betreffen und durch klar lokalisierbare Ursachen bedingt sind, können sie durch ein gezieltes Management des Reengineering überwunden werden. 12

14 4. Revolution contra Evolution [Ritter] Bei der Anwendung der Revolutionsstrategie werden die Pläne zur Umstrukturierung des Unternehmens bis zum Schluss vor den betroffenen Mitarbeitern geheim gehalten. Sobald die neuen Prozesse vollständig ausgearbeitet sind, wird versucht, diese in einer Revolution im Betrieb zu implementieren. Dabei kommt es häufig zu Widerständen seitens der Mitarbeiter. Bei der Evolutionsstrategie hingegen werden die Mitarbeiter von Anfang an ins Projekt eingebunden. Sie haben die Möglichkeit, an der Einführung mitzuarbeiten und ihr Wissen in die neuen Prozesse einzubringen. Diese Strategie eignet sich für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Die Phasen beider Prozesse ist grafisch zusammengefasst: Abb. 3: Phasen in Organisationsprozessen (Frost/Osterloh 2000, S.235) In dieser Grafik wird deutlich, dass bei der Revolutionsstrategie deutlich weniger Zeit für Analyse und Konzeption aufgewendet wird. Im unteren Pfeil ist ersichtlich, dass der Aufwand für Analyse und Konzeption bei der Organisationsentwicklungsstrategie deutlich höher ist, dafür verringert sich der Zeitaufwand bei der Umsetzung. 13

15 Die folgende Tabelle zeigt die wesentlichen Vor- und Nachteile von Evolutionsund Revolutionsstrategie: Vorteile Nachteile Revolution - Es gibt nur eine beste Lösung - Diejenigen, die die neuen - Analyse und Konzeption Prozesse designen, kennen die können rasch abgeschlossen Probleme nicht, die beim werden Tagesgeschäft auftreten - Mitarbeiter aus der operativen - Hoher Zeitaufwand für Ebene erkennen meist die Implementierung ist nötig Zusammenhänge nicht - Ziele werden oft nicht erreicht - Widerstand seitens der Mitarbeiter ist einzuplanen Evolution - Es tritt weniger oder gar kein - Hoher Zeitaufwand in der Widerstand seitens der Analyse- und Mitarbeiter auf Konzeptionsphase ist nötig - Verbesserungen können zum - Mitarbeiter der operativen Teil gleich nach der Ebene erkennen eventuell die Analysephase durchgeführt größeren Zusammenhänge werden nicht und wollen nur - Mitarbeiter aus der operativen Verbesserungen für ihren Ebene werden miteinbezogen eigenen Arbeitsbereich erzielen 5. Die Methoden Da die einzelnen Begrifflichkeiten und Definitionen in der einschlägigen Literatur nicht eindeutig sind und oft in unterschiedlichen Zusammenhängen gebraucht werden, haben wir uns für folgende Abgrenzungen der Methoden entschieden. 14

16 5.1 Unternehmensbezogene Methoden Bei den unternehmensbezogenen Modellen handelt es sich um Bestrebungen, die Strukturen oder Prozesse des Unternehmens neu zu gestallten um effektiver und kostengünstiger den oft neuen Umweltbedingungen entgegenzutreten Business Process Reengineering [Reiß] Die meisten Veränderungen durch Business Reengineering stellen den Wandel von Funktionsverantwortung hin zu Prozessverantwortung da, deshalb auch Business Process Reengineering genannt. Dieses bewirkt eine horizontale Unternehmensstrategie im Gegensatz zu den alten vertikalen Ansätzen, welche sich in drei Merkmalen niederschlägt: Aufhebung von Arbeitsteilung und Spezialisierung Verflachung der hierarchischen Pyramide Schaffung kleiner autonomer Einheiten Abb.4: Prozessorganisation: Von der vertikalen zur horizontalen Organisation (Reiß, S.38) 15

17 Oft werden komplexitätsreduzierende Implementierungsprozeduren eingesetzt, um den hohen Veränderungsbedarf stufenweise zu decken, ohne dadurch den Anspruch auf revolutionäre Transformation aufzugeben. Bei Prozessverantwortung ist es möglich erst eine nebenamtlichen Prozessverantwortung zu implementieren, die erst nach einer gewissen Erprobungsphase zu einer hauptamtlichen Prozessverankerung wird. Da meist mehrere Prozesse optimiert werden müssen, stellt sich die Frage nach einer optimalen Kombination dieser Prozesse. In einer radikalen Vorgehensweise werden zunächst die Kernprozesse restrukturiert, weil man sich davon die höchste Ergiebigkeit verspricht. Eine vorsichtige Vorgehensweise würde erst die lokalen Prozesse mit geringer Reichweite angehen, weil sich dort eine Neuordnung schneller und problemloser bewerkstelligen lässt. Will man gleichzeitig schnelle, wenn auch nur lokale Erfolge vorweisen und auf längere Frist die globalen Quantensprünge verwirklichen, bietet sich eine Mischung der Prozess Baustellen nach dem Portfolio Prinzip an. Abb.5: Prozess-Portfolio (Reiß, S.45) Ein Prozess Portfolio zeichnet sich durch eine ausgewogene Mischung von überschaubaren Projekten zur Optimierung lokaler Teilprozesse und globaler Kernprozesse aus. Ausgewogenheit bedeutet dabei, dass sich von der erfolgreichen Optimierung von Teilprozessen sowohl Erfahrungen, motivierende Erfolgserlebnisse als auch Kosteneinsparungen auf die schwierigeren Kernprozess Projekte transferieren lassen. 16

18 Die Vorteile des Modells: Prozessbezogene Organisationsformen ermöglichen eine bessere Ausschöpfung des Potentials. Die dadurch gewonnenen Vorteile können in einer besseren Kundenorientierung genutzt werden, was einen enormen Wettbewerbsvorteil bietet. Flachere Entscheidungsstrukturen führen zu schnelleren Entscheidungsprozessen und somit zu einem flexibleren Management. Business Process Reengineering führt zu einer schnelleren Entwicklung neuer Produkte, schnellerer Abwicklung von Aufträgen und somit zu Einsparungen in der Produktion. Die Nachteile des Modells: Wird die Einführung der neuen Strukturen nicht ständig überwacht führen Unzufriedenheiten bei Mitarbeitern schnell wieder zurück zu alten Strukturen. Eine perfektionierte Kundenorientierung, bei der jeder einzelne Kunde als eigener Markt bezeichnet wird (sog. Segment-of-one- Marktsegmentierung ) mündet leicht in einer Kundeninflation, da die Komplexität das Unternehmen schnell überfordern kann Der Bombenwurf [Kirsch 79] Wenn das Unternehmen den neuen Umweltbedingungen nicht mehr gewachsen ist oder nicht mehr wirtschaftlich arbeitet, ist die Zeit zum Handeln gekommen. Das Top Management trifft sich in kleinem Kreis um verschiedene Alternativen zu erarbeiten. Das mittlere Management wird komplett übergangen, um jeglichen Widerstand in der Planungsphase zu unterbinden und die Neustrukturierung des Unternehmens nicht zu gefährden. Hat sich das Top Management für eine Alternative entschieden, wird unmittelbar mit der Planung begonnen. In den Entscheidungsprozess werden oft auch externe Mitarbeiter mit einbezogen um die Distanz zu den alten Formen und Prozessen zu gewährleisten. 17

19 Da nur das Top Management und eine kleine Anzahl an Externenmitarbeitern an dem Entscheidungsprozess beteiligt sind wird zunächst ein Grobkonzept entwickelt, welches nur die grobe Richtung vorgibt, ohne wirklich ins Detail zu gehen. Dieses Grobkonzept wird nun unwiderruflich, wie eine Bombe, auf die alten Strukturen geworfen und implementiert. Man verlässt sich darauf, dass die Organisationsmitglieder in der Lage sind die durch das Grobkonzept belassenen organisatorischen Lücken improvisatorisch auszufüllen. [Kirsch 79 S. 180] Erst dann werden die einzelnen Detailprobleme unter Mitarbeit der Organisationsmitglieder angegangen, wobei hier nur noch das Wie soll die Implementierung vorgenommen werden zur Diskussion steht und nicht mehr das Was soll verändert werden. Diese Strategie wird meistens damit gerechtfertigt, dass andernfalls keine so radikale Neustrukturierung möglich ist. Es liegt in der Natur der Sache, dass die Strategie nur gelingt, wenn die Betroffenen tatsächlich überrascht werden können. [Kirsch 79 S.180] Damit ist die Neuorganisation aber noch nicht abgeschlossen. In den weiteren Phasen der Neustrukturierung sind die nach dem Bombenwurf nur improvisatorisch bewältigten Probleme systematisch anzugehen um die neu implementierten Strukturen zu festigen. 18

20 Aktion (Reaktion) Vereinfachende Analyse der laufenden Schwierigkeiten mit der gegenwärtigen Organisationsstruktur Inkraftsetzen des Grobplanes (Sicherung des Versandes) Einsatz harter Machtmittel (Bombenwurf) Auftreten neuer Detailprobleme beim Umsetzen des Grobplans Weiterentwicklung und Sicherung des Grobkonzeptes Ständige Impulse zur Konsolidierung der Reorganisation Reaktion (Aktion) Erstellen eines geheimen Grobplans durch engen Zirkel im Spitzen- Management Halbherzige Beteiligung beim Versuch der Durchsetzung nach unten Anpassung der Betroffenen und Verfestigung der neu geschaffenen Divisionen Aktives Engagement der Fachspezialisten Aktives Engagement der Geschäftsleitung Umfassende Integrationsbemühungen und erfolgreiche Arbeit mit der neuen Geschäftsorganisation Abb. 6: Aktions-Reaktions-Profil des erfolgreichen Bombenwurfs (Kirsch 79, S.181) Die Frage, in wie weit eine vollzogene Implementierung auch wirklich ein Erfolg war, lässt sich schwer bewerten. Allerdings haben nach Kirsch die meisten untersuchten Unternehmen die neue Struktur eingeführt. In anderen Quellen ist die Rede von hohen Fehlschlägen bei dieser Methode. Es bleibt immer die Frage, ob das Unternehmen nun besser dasteht als vor der Neustrukturierung und ob die Mitarbeiter motivierter oder effektiver sind als vorher. Diese Fragen lassen sich nur schwer oder erst nach langer Zeit beantworten, was eine tatsächliche Erfolgsermittlung schwer macht. Die Vorteile des Modells: Die Implementierung folgt aus einem Guss, da die Veränderung von oben auf das Unternehmen gestülpt wird und sich alle untergeordneten Prozesse 19

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