MODUL 1: EINFÜHRUNG IN DAS CHANGE MANAGEMENT 1. 1 Begriff des Change Managements 1

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "MODUL 1: EINFÜHRUNG IN DAS CHANGE MANAGEMENT 1. 1 Begriff des Change Managements 1"

Transkript

1 Inhaltsverzeichnis MODUL 1: EINFÜHRUNG IN DAS CHANGE MANAGEMENT 1 1 Begriff des Change Managements 1 Vorbemerkungen 1 Kontext 1 Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen 1 Betriebliche Bedingungsgrössen 1 Personelle Bedingungsgrössen 1 Definition 1 Veränderungsmodelle 2 Bezugsrahmen 2 2 Ursachen von Transformation 3 Ursachen von Veränderungen 3 Märkte 3 Technologie 3 Politisches Umfeld 3 Sozio-kulturell 3 Ökologisch 3 Phasen der Unternehmensentwicklung 3 Traditionelle Organisationsstrukturen 4 3 Erfolgsfaktoren von Transformationen 5 4 Merkmale einer gesunden Organisation 6 MODUL 2: ORGANISATIONSENTWICKLUNG 7 1 Definitionen 7 2 Abgrenzung 7 3 Normative Grundlagen 7 Menschenbild 7 Grundannahmen 8 Ziele 8 Effektivität 8 Humanität 8 Kernsätze (!) 8 4 Geschichtliche Entwicklung 8

2 Inhaltsverzeichnis 5 Quellen der OE 8 6 Ansätze der Organisationsentwicklung 9 Personaler Ansatz 9 Strukturaler Ansatz 9 7 Rollen in OE-Prozessen 9 Change Agent 9 Client System 9 Change Catalyst 9 8 Phasen im OE-Prozess 10 Grundmuster (nach Lewin) 10 Unfreezing 10 Moving 10 Refreezing 10 Interventionsmodell (aus der Aktionsforschung) 10 Zyklisches Modell (nach French und Bell) 10 9 OE-Strategien 11 Top-Down 11 Button-Up 11 Keil-Strategie 11 Bipolare Strategie 11 Multiple Nukleus-Strategie Thesen zur OE und Kritik 12 Attraktivität 12 Grenzen der OE 12 Kritik OE-spezifische Organisationsmethoden und -techniken 12 Problematik 12 Laboratoriumstraining 13 Charakter 13 Ziele 13 Problematik 13 Prozessberatung 13 Survey-Feedback 13 Hauptteile 13 Möglicher Ablauf 14

3 Inhaltsverzeichnis Team-Entwicklung 14 Ziele 14 Verlauf 14 Ansatzpunkt 14 GRID-Organisationsentwicklung 14 Führungs-GRID nach Black und Mouton 14 Phasen 15 Lernstatt und Quality-Circle Konzept Neue Tendenzen der OE 16 Erweiterung der Arbeitsbereiche 16 Organisationales Lernen als Weiterentwicklung 16 Prozessmodell 16 Lernzirkel 16 MODUL 3: BUSINESS PROCESS REENGINEERING 17 1 Herkunft 17 2 Definition, Ziele und Prinzipien der Änderungsstrategie 17 Definition 17 Ziel 17 Prinzipien 18 Fundamentales Überdenken 18 Radikale Änderung 18 Verbesserungen um Grössenordnungen (dramatische Verbesserungen) 18 3 Neue Ideen des BPR 18 Prozess-Idee 18 Totale Umkehrung der Perspektiven 18 Horizontale, funktionsübergreifende Betrachtung der Unternehmenstätigkeit 18 Ganzheitliche Betrachtung der Unternehmenstätigkeit 18 Triage-Idee 19 Funktionale oder modulare Segmentierung 19 Unterscheidung der Prozesse nach ihrer Problemhaltigkeit 19 Segmentierung nach Kundengruppen 19 Die informationelle Vernetzung 19 4 Merkmale der SOLL-Situation 19 5 Verbindung mit bewährten organisatorischen Konzepten 20 Ablauforganisation 20 Projektorganisation 20 Gemeinsamkeiten von Projekten und Prozessen 20 Unterschiede von BPR und Projektorganisation 20

4 Inhaltsverzeichnis 6 Rollen im BPR 21 7 Kritische Faktoren im BPR 21 Breite 21 Tiefe 21 Zeit und Energie 21 8 Vergleich mit der Organisationsentwicklung 22 9 Spezifische Technik: Prozessstrukturdarstellung 22 Voraussetzungen für eine wirksame Prozessarbeit 22 Anforderungen an die Prozessstrukturdarstellung 22 Detaillierung von Prozessen Offene Fragen, kritische Betrachtung von BPR 23 Unbeleuchtete Aspekte 23 Kritische Punkte 23 Kommentar 23 MODUL 4: EINFÜHRUNG IN DAS INNOVATIONSMANAGEMENT 24 1 Begriffsabgrenzung 24 2 Merkmale betrieblicher Innovationsaufgaben 24 3 Innovationsarten und Innovationsziele 25 4 Phasen des Innovationsprozesses (!!) 25 5 Bezugsrahmen für ein integriertes Innovationsmanagement 26 6 Innovationsinstrumente-Mix 26 7 Aktuelle Entwicklung 27 MODUL 5: PROJEKTMANAGEMENT UND PROJEKTORGANISATION 28 1 Gründe für Projektmanagement 28 2 Definition und Herkunft des Projektmanagements 28 Projekt 28

5 Inhaltsverzeichnis Projektmanagement 28 Projektorganisation 28 Herkunft des Projektmanagements 29 3 Ziele und Aufgaben des Projektmanagements 29 Ziele 29 Aufgaben 29 4 Projektorganisation 30 Aufbauorganisation 30 Innerhalb der bestehenden Linienorganisation 30 Federführende Abteilung 30 Kommissionsführer 30 Auftragsführer 30 Projektkollegium 30 Innerhalb einer spezifischen Projektorganisation 30 Reine Projektorganisation 30 Matrix-Projektorganisation 31 Stabsprojekt-Organisation 31 Typologien 31 Ablauforganisation 32 Vorstudie: Informationen sammeln 32 Hauptstudie 32 Teilstudien 32 Projektmanagement als Projekt 33 5 Projektcontrolling 33 Prozess der Projektüberwachung 34 Methoden: Earned-Value-Methode 34 6 Ausgewählte Probleme in Projekten 35 Strukturprobleme 35 Personalprobleme 35 Äussere Blockade 35 Innere Blockade 35 Konfliktarten zwischen der Linie und der Projektgruppe 35 7 Anforderung an den Projektleiter 36 Erfahrung 36 Fachwissen 36 Sozialkompetenz 36

6 Inhaltsverzeichnis MODUL 6: BETRIEBLICHES VORSCHLAGSWESEN 37 1 Definition und Abgrenzung 37 2 Organisation des BVW 37 Klassisches Modell 37 Ablauforganisatorische Aspekte 37 Einreichungsweg 37 Anonymitätswahrung 37 Vorschlagsbearbeitung 37 Aufbauorganisatorische Aspekte 37 Top-Management 37 Betriebskommissionen (Betriebsräte) 38 BVW-Beauftragter (Ideenmanager) 38 Fachgutachter 38 BVW-Kommission 38 Rekursstelle 38 Schematische Darstellung klassisch 38 Vorgesetztenmodell: Ideenmanagement 39 Organisatorische Aspekte 39 Schematische Darstellung 39 Voraussetzungen 39 SAV-Modell: Unterscheidung von Verbesserungen und Veränderungen 39 3 Neuere Zielsetzungen des BVW: Kreative Weiterentwicklung 40 4 Anforderungen eines modernen BVW an das Unternehmen 40 5 Thesen zum BVW 40 MODUL 7: KAIZEN 41 1 Definition 41 2 Werte von KAIZEN 42 3 Gegenüberstellung von KAIZEN und Innovation 42 4 Process Improvements und Process Innovations 43 MODUL 8: TOTAL QUALITY MANAGEMENT 44 1 Ursprung von TQM 44 Pioniere: Deming und Juran 44 Weg nach Amerika und Europa 44

7 Inhaltsverzeichnis 2 Definitionen 44 Qualität 44 Total Quality Management 45 3 Unterschiede zur traditionellen Qualitätssicherung 45 4 Implikationen für das Organisationsverständnis 46 5 Zertifizierung nach ISO 9000 bis Merkmale ISO-Richtlinien 46 Managementgrundsätze 46 Hauptprozesse gemäss ISO 46 6 Kritische Thesen zur ISO-Zertifizierung 47 7 Umsetzungsmodelle 47 Komponenten 47 Ziele und Nutzen des EFQM-Modells 48 Fazit 48 MODUL 9: KONZERNORGANISATION 49 1 Der Konzern 49 Zweck 49 Formen der Unternehmenskooperation 49 Organisatorische Gestaltungsvariablen eines Konzerns 50 Grundelemente der Konfiguration 50 Spitzeneinheit 50 Zwischeneinheit 50 Grundeinheit 50 Segregierter Konzerntyp 50 Integrierter Konzerntyp 50 Arbeitsteilung 51 Funktionale Konzernorganisation 51 Divisionale Konzernorganisation 51 Mehrdimensionale Konzernorganisation 51 Koordination 51 Reale Strukturtypen 52 Marktbezogene Sicht: Nach Art und Umfang der wirtschaftlichen Verflechtung 52 Horizontaler Konzern 52 Vertikaler Konzern 52 Diversifizierter Konzern 52 Organisationsbezogene Sicht: Nach rechtlichen und führungsmässigen Abhängigkeiten 52

8 Inhaltsverzeichnis MODUL 10: Stammhauskonzept 52 Holdingkonzern 52 Kontinuum vom Stammhaus zur Finanzholding 53 Effizienzerwartungen: Motive für Management-Holdings 53 Regelung von Arbeitsteilung, Koordination und Konfiguration 53 Arbeitsteilung 53 Koordination 53 Finanzielle Führungsinstrumente 53 Personelle Instrumente 53 Rechtliche Instrumente 54 Konfiguration 54 CORPORATE GOVERNANCE/SPITZENORGANISATION BEI AKTIENGESELLSCHAFTEN 55 1 Allgemeine Betrachtungen 55 Definitionen 55 Spitzenverfassung 55 Unternehmensverfassung 55 Unterscheidungsmerkmale 55 Regelungsdichte 55 Monismus/Pluralismus 55 Einstufigkeit/Mehrstufigkeit 56 Trennungsmodell 56 Vereinigungsmodell 56 Kollegial-/Direktionalprinzip 56 2 Schweizer Aktienrecht und die Spitzenverfassung 57 Historische Entwicklung 57 Organe gemäss OR 57 Delegationsmöglichkeiten 57 Revision ses Schweizer Aktienrechts 57 Ziele der Revision 57 Kerngebiete der Revision 58 Der VR und seine Information 58 Fazit zur Aktienrechtsrevision 58 Zukunftstrends 59 Einheit des Aktienrechts 59 Abstimmung mit dem Börsenrecht 59 Fazit 59 3 Spitzenorganisatorische Gestaltung 59 Arbeitsteilung 59 Koordination 59 Konfiguration 59

9 Inhaltsverzeichnis Idealtypische Gestaltungsvarianten 60 Delegierten-Modell 60 Geschäftsausschuss-Modell 60 Kommissions-/Beirats-Modell 60 Abschliessende Bemerkungen 60 4 Internationale Entwicklungen 61 Konvergenztendenz der Modelltypen 61 Institutionelle Investoren 61 Corporate Governance 61 Cadbury-Kommission: Code of Best Practice 61 Higgs-Report 61 Fazit 61 Unterscheidungsmerkmale Unternehmensverfassung und Corporate Governance 63 5 Swiss Code of Best Practice 63

10 M1 Einführung in das Change Management Modul 1: Einführung in das Change Management 1 Begriff des Change Managements Vorbemerkungen Unternehmen müssen sich neuen Bedingungen (durch Umweltveränderungen hervorgerufen) anpassen. Wandelndes Umsystem, ständig und diskontinuierlich Pro-/reaktives Vorgehen Langfristige Zielerreichung (= Überleben) sichern Kontinuierlich oder radikale Umgestaltung. Dabei Risiken erkennen, Chancen nutzen! Kontext Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen Ökonomisch: Wettbewerbs-/Kundenstruktur Technologisch Rechtlich-politisch Sozio-kulturell Physisch-ökologisch Betriebliche Bedingungsgrössen Beeinflussbar: Unternehmenskultur Starr: Betriebsgrösse, Eigentümerstruktur (öffentlich oder privat), Branche, Märkte (regional, national, global) Personelle Bedingungsgrössen Bereitschaft zum Wandel Wahrnehmungsfähigkeit Anpassungsfähigkeit/-bereitschaft (Motivation, Bildung) Definition Das Konzept des Change Managements umfasst alle geplanten, gesteuerten und kontrollierten Veränderungen in den Strukturen, Prozessen und (sofern dies möglich ist) in den Kulturen sozioökonomischer Systeme. Ein integriertes und differenziertes Veränderungsmanagement beschäftigt sich u. a. mit Fragen der Organisation, des Personalmanagements, der Unternehmungsführung sowie der Kommunikation und Information. Geplante, gesteuerte und kontrollierte Veränderungen in Strukturen, Prozessen und Kulturen mit Instrumenten der Organisation, des Personalmanagement, der Unternehmensführung, der Kommunikation und der Information 1

11 M1 Einführung in das Change Management Veränderungsmodelle Wandel und Transformation: Entwicklung des Change Managements: Lean-Management Reengineering Quality-Management Strategische Ansätze Bezugsrahmen => Fit der Aktionsparameter erreichen! Im öffentlichen Sektor: 2

12 M1 Einführung in das Change Management 2 Ursachen von Transformation Ursachen von Veränderungen Märkte Globalisierung Regionalisierung (Entstehung von Wirtschaftsblöcken) Fragmentierung (kleinere Marktsegmente) Kürzere Produktlebenszyklen Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt (gesättigte Märkte) Technologie Diffusion von Technologie Technologischer Fortschritt Hohe Kosten in Forschung und Entwicklung Politisches Umfeld EU, Osterweiterung, bilaterale Verträge etc. Sozio-kulturell Wettbewerb zwischen den Wertesystemen unterschiedlicher Gesellschaften. Ökologisch Globalisierung der Umweltprobleme. Phasen der Unternehmensentwicklung 3

13 M1 Einführung in das Change Management Phasen Pionierphase Merkmale Krisenpotentiale am Übergang - Technologiebeherrschung - Produktgestaltung Personenbezogen; zentralistische und improvisierte Organisationsstruktur; unzureichende Produkteigenschaften; materielle/personelle/finanzielle Beschränkungen. Übergang Übergangsphase Markterschliessung - Funktionale Organisation - Überlastung der Unternehmensspitze - Führungssysteme Zu schmales Produkt- und Regionalprogramm; technokratisches Management; Erstarrung im Routinebetrieb; zentralistisch geführte funktionale Organisation Übergangsphase Diversifikation Akquisition Kooperation Restrukturierung - Controlling - Divisionale Reorganisation - zentral vs. dezentral Koordinationsmängel; zu breites Produkt- und Regionalprogramm; Starres Budgetund Planungsdenken; Synergien zu wenig genutzt; Spartenegoismus - Strategisches Programm-Portfolio - Führung von Tochtergesellschaften - Internationalisierung Mangelnde kulturelle Integration akquirierter Unternehmen; unterschiedlicher Stand der Entwicklung (Organisation, Strukturen, Technologien, Kultur etc.) - Joint-Ventures - Strategische Allianzen Misstrauen gegenüber Partner; ungenügendes Qualitätsmanagement; verzettelte Ressourcen (aus Diversifikations- und Akquisitionsanstrengungen) - Konsolidierende Schrumpfung - Fusionen - Verkauf Übergangsphase Übergangsphase Übergangsphase Traditionelle Organisationsstrukturen Adam Smith: Produktivitätssteigerung durch Arbeitsteilung Annahmen: stabiles Wirtschaftssystem vorhersehbare Rahmenbedingungen wachsende Märkte Negative Folgen: Selbsterzeugte Komplexität Gemeinkostenblöcke Tendenz zur Zementierung bestehender Strukturen Sinnentleerung der Arbeitsplätze Fazit: Traditionelle Strukturen sind den heutigen Wirtschaftsverhältnissen nicht gewachsen. 4

14 M1 Einführung in das Change Management 3 Erfolgsfaktoren von Transformationen Veränderungsprozess nimmt eine lange Zeitspanne in Anspruch. Einzelne Phasen sollten nicht übersprungen werden. Die Erfolgsfaktoren/Fehler haben einen Einfluss auf den ganzen Transformationsprozess und nicht nur isoliert in ihrer eigenen Phase. Fehler Ursache Leitsatz Ein ungenügendes Gefühl von Dringlichkeit etablieren. Eine ungenügend mächtige Veränderungskoalition bilden. Eine fehlende klare Vision. Ungenügende Kommunikation der Vision. Hindernisse für die neue Vision werden nicht aus dem Weg geräumt. Keine systematische Planung und Generierung von sichtbaren Erfolgen innert nützlicher Frist. Zu früh den Sieg erklären. Veränderungen werden nicht oder nur ungenügend in der Unternehmenskultur verankert. - Fehlende Geduld bei Vorbereitung der Transformation. - Paralysierung durch mögliche Risiken. - Aufwand der Etablierung des Projekts wird unterschätzt. - Fehlende Tradition von Teamwork. - Fehlende Macht der verantwortlichen Stellen. - Transformation ungenügend mit bestehender Strategie abgestimmt. - Fehlende Abstimmung von Plänen, Direktiven und Programmen mit der Strategie. - Kerngedanke in Vision nicht sichtbar. - Vision nur einmalig vermittelt. - Verhalten der Führungskräfte entspricht nicht der kommunizierten Vision - Ungünstige Organisationsstrukturen - Ungünstige Anreizstruktur - Fehlende Identifikation der Führungskräfte - Fehlende Zielsetzung - Keine klare Ausrichtung auf mögliche Leistungsverbesserungen. - Mangelnde Kommunikation - Fehlende Belohnungssysteme für Beteiligte - Erste Ergebnisse als grosser Erfolg. - Rückzug der Träger aus dem Transformationsprozess - Neue Prozesse und deren Nutzen ungenügend kommuniziert. - Nachfolgeregelung nicht geklärt. (ungenügende Unterstützung durch Top-Management in spe) Der Status Quo muss gefährlicher erscheinen als die Reise des Unternehmens. Guiding Coaltion muss mit nötiger Macht (Titel, Erfahrungen, Reputation, Information, Beziehungen) ausgestattet sein. Vision klar und verständlich in fünf Minuten erklärbar. Walk the talk : visionskonformes Vorbildverhalten der Führungskräfte. (auch informell) Barrieren identifizieren und überwinden. Durch sichtbare Erfolge innert nützlicher Frist kann Dringlichkeit hoch gehalten werden. Motivationseffekte dadurch nutzen. Eine gewonnene Schlacht bedeutet noch nicht, den Krieg ebenfalls gewonnen zu haben Veränderungen erst erfolgreich, wenn gilt: This is the way we do things around here. 5

15 M1 Einführung in das Change Management Mitarbeiter als wichtiger Erfolgsfaktor: Analyse der Veränderungspotentialen der Mitarbeiter mittels Portfolio. 4 Merkmale einer gesunden Organisation Schlagwort Erklärung Bemerkungen Zielsystem Zur Orientierung auf allen Hierarchiestufen. Je tiefer Ebene, desto mehr werden Aufgaben anstelle von Zielen genannt. Gefahr einer verwässerte Zielnennung Belohnungssystem Entscheidungen Konflikte Kommunikation Berücksichtigt Produktivitätssteigerungen und Personalentwicklungsleistungen Werden von den Bestinformierten unabhängig der Hierarchiestufe getroffen. Sachlich austragen. Wege horizontal, vertikal und diagonal in der Hierarchie offen. Produktivität wird durch Personalentwicklung (Motivation, Fähigkeiten) ebenfalls gesteigert. Achtung: Strategiekonformität gefährdet. - Delegation klar gestalten - Fähige Mitarbeiter aufbauen - Strategische Relevanz abklären Sollte v. a. bei simpler Informationsbeschaffung gelten. Sobald entscheidungsrelevante Daten gesammelt werden, sind die Hierarchiestufen einzuhalten. Führungskonzept Einzelperson und ihre Eigenart und Ganzheit bewahren. - Kraft der Diversität: Leitplanken setzen, darin dann freie Ausgestaltung. - Autoritär vs. partizipativ. Trend: Auflösung der klassischen Unternehmensgrenzen (Netzwerkorganisation, virtuelle Organisation). Polyzentrische Verbindungen zwischen den Beteiligten schaffen, die sich dezentral weiterentwickeln. 6

16 M2 Organisationsentwicklung Modul 2: Organisationsentwicklung 1 Definitionen Konzeption/Ansatz für die Planung, Initiierung und Durchführung von Änderungsprozessen in sozialen Systemen ( Organisation als institutioneller Begriff). Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen (Kultur) der Mitglieder des sozio-ökonomischen Systems müssen sich zuerst ändern, bevor die Organisation selber sich ändern kann. Methodische Interventionsstrategie; langfristige Bemühung; angewandte Sozialwissenschaft Zweck: Erleichterung und Intensivierung der Entwicklung von Organisationen Förderung der Partizipationsmöglichkeiten Lernen durch Erfahrung Erhöhung der Leistungsfähigkeit Flexibilität der Organisation Aspekte: personell/interpersonell, struktural/technologisch Mensch als wichtigstes Element der Organisation 2 Abgrenzung Stichworte: Organisationsänderung Reorganisation Projektmanagement Arbeitsstrukturierung/Arbeitsgestaltung Management-Development Gruppendynamisches Training Geplanter organisatorischer Wandel 3 Normative Grundlagen Menschenbild Vgl. Theorie Y von McGregor. Individuen streben nach Selbstverwirklichung Individuen wollen Autonomie und Unabhängigkeit Langfristige Zeitperspektive Sich flexibel an Veränderungen anpassen Individuen sind selbstmotiviert und selbstkontrolliert reagieren empfindlich auf äussere Anreize und Kontrolle Individuen passen ihre eigenen Ziele freiwillig an die Ziele des Unternehmens an. 7

17 M2 Organisationsentwicklung Grundannahmen Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen müssen sich zuerst ändern, bevor sich eine Organisation ändern kann. Mensch ist entwicklungsfähig Faktisches Verhalten geprägt von Strukturen (Machtverteilung, Kommunikation), verfügbaren Technologien und den Werten/Einstellungen/Bedürfnissen des Menschen. Ziele Ziele wirken wechselseitig aufeinander. Die Organisation wird gemeinsam mit den Mitarbeitern entwickelt (Ursache-Wirkung). Effektivität Verbesserung der Leistungsfähigkeit und des Problemlösungspotentials Flexibilität Innovationsfähigkeit Lernbereitschaft Humanität Verbesserung der erlebten Arbeitssituation Entfaltungs-/Entwicklungsmöglichkeiten Handlungs-/Entscheidungsspielraum Mitwirken an Beratungs-/Entscheidungsprozessen Kernsätze (!) Veränderungen müssen von den Organisationsmitgliedern ausgehen und interne bzw. externe Berater (Change Agents) dürfen nur als Veränderungshelfer und nicht als dominierende Veränderer angesehen werden. (Vgl. Lewin, Kurt) - Hilfe zur Selbsthilfe: Keine Experten - Betroffene zu Beteiligten machen: Selbstorganisation, Partizipation - Demokratisierung: Machtausgeglichenheit 4 Geschichtliche Entwicklung Kurt Lewin: Konzept des Change Agents Kulturwandel kann nur passieren, wenn sich auch die Machtkonstellation ändert bzw. wenn der Wandel von oben durch geändertes Führungsverhalten vorgelebt wird. Demnach leben ausgewählte Führungspersönlichkeiten einer Gruppe die neuen Werte und Erfahrungen vor, um einen Wandel hervorzurufen. 5 Quellen der OE Laboratoriumsmethoden (v. a. der 40er-Jahre) konnten wenige Erklärungsansätze liefern, da die Erkenntnisse aus den Experimenten auf konkrete Organisationsprobleme schwer übertragbar waren. Mit der Aktionsforschung (gezielte Einflussnahme, um deren Wirkung im sozialen Änderungsprozess untersuchen zu können; von Lewin geprägt) konnte die Lücke geschlossen werden (Research- and Survey-Feedback-Verfahren). Erste Konzepte der OE traten Ende der 60er- / Anfang der 70er-Jahre auf. 8

18 M2 Organisationsentwicklung 6 Ansätze der Organisationsentwicklung Kombination der Ansätze! Personaler Ansatz Fördern der Fähigkeiten von Mitarbeitenden zur Bewältigung und Unterstützung der Veränderungen. Qualifizierungsmassnahmen Förderung der Leistungsfähigkeit Förderung der Leistungsbereitschaft Strukturaler Ansatz Zur Veränderung günstige Rahmenbedingungen schaffen z. B. durch Modifikationen des Organisationsplans oder der Stellenbeschreibung. 7 Rollen in OE-Prozessen Change Agent Einer oder mehrere Intern und/oder extern Veränderungshelfer, Fach- und Prozesspromotor. Beratung und Unterstützung Methodenwissen, Erfahrungen aus früheren Projekten Berater für Prozessverlauf, nicht unbedingt für Gestaltungsergebnisse Client System = das zu verändernde soziale System ( Kundensystem ). Eigener Wandel aktiv mitgestalten Betroffene = Kunden Detaillierte Kenntnis des IST-Zustandes Artikulation wünschenswerter SOLL-Zustände Kenntnis möglicher Hindernisse zum SOLL-Zustand Mitwirken/Beseitigen solcher Hindernisse Change Catalyst Vermittler zwischen Kundensystem (Problemlösung) und Veränderungshelfer (Problemursache). Machtpromotor: Legitimation; Beschleunigen/Verlangsamen des OE-Prozesses 9

19 M2 Organisationsentwicklung 8 Phasen im OE-Prozess Finden des dynamischen Gleichgewichts zwischen Individuum und sozialem Raum (z. B. Unternehmen), in dem sie sich bewegen. (Vgl. Lewin, Kurt) Grundmuster (nach Lewin) Unfreezing Überprüfen und Infragestellen von Einstellungen, Werten und Verhaltensweisen. Motivation für eine Veränderung wecken. Moving Neue Verhaltensweisen und Arbeitsabläufe entwickeln, erproben, übernehmen und ggf. absichern. Refreezing Stabilisieren und Konsolidieren der neuen Verhaltensweisen und organisatorischen Regeln. Interventionsmodell (aus der Aktionsforschung) Diagnose Datensammlung Feedback an das Klientsystem Untersuchen der Daten Handlungsplanung Durchführung der Massnahmen Zyklisches Modell (nach French und Bell) 10

20 M2 Organisationsentwicklung 9 OE-Strategien Ziel: Erfassen der gesamten Hierarchie von OE-Prozessen. Kombination der einzelnen Strategien denkbar. Top-Down Entspricht nicht OE-Idee Bereitstellung von Visionen/Leitbildern Gute Steuerbarkeit Button-Up Kaum anzutreffen (Vgl. Idee von Lewin) Sandwich-Stellung des Middle-Managements Keil-Strategie Ansatz beim Middle-Management Wirkungen nach oben und unten Bipolare Strategie Middle-Management oft schwer zu überzeugen Druck von oben und unten erzeugen Multiple Nukleus-Strategie geeignet bei Netzwerkorganisationen Schwierigkeit: Koordination der Aktivitäten 11

21 M2 Organisationsentwicklung 10 Thesen zur OE und Kritik Attraktivität Betonen des emanzipatorischen und sozialreformerischen Anspruchs. Verlangen nach inneren Werten als Gegenpol zur zunehmend technisierten und reglementierten Welt. Offener Prozess: Partizipation und Mitsprache aller Beteiligten am Lösungsprozess Prinzip Hilfe zur Selbsthilfe Grenzen der OE Partizipative Verfahren nur begrenzt einsetzbar, wenn: Verschiebung von Ressourcen Übergreifendes Strukturproblem OE nicht geeignet, wenn Veränderung kritische Personaleinsatz/-abbauentscheidungen mit sich bringt. Vorteile von OE v. a. bei klar abgrenzbaren Vorhaben/Projekten. Kritik Zu hohes Anspruchsniveau, partielle Zielkonkurrenz! Unzureichende Berücksichtigung von Bedingungsgrössen Einseitige Methodenorientierung (zu wenig wissenschaftlich fundiert) Harmonisierungsideale (Effizient?) Unrealistische Machtausgleichsannahme Abhängigkeit von der hohen Qualifikation des Change Agents Unterschätzung der offenen oder versteckten Opposition gegen OE-Prozesse Unterschätzung des Transferproblems Problem der Erfolgsmessung/-kontrolle Berücksichtigt zu wenig die IST-Situation Während des OE-Prozesses Einbussen an Marktpräsenz 11 OE-spezifische Organisationsmethoden und -techniken Problematik Keine Transparenz in der Literatur beschriebener Methoden und Techniken. Eindeutige Anwendungsfelder werden nicht genannt. Inputs der Praxis: Wertvorstellungen Annahmen über den Menschen, zwischenmenschliche Beziehungen und Organisation Ziele für den Menschen und die Organisation Strukturierte Aktivitäten als Mittel zum Realisieren der Werte, Annahmen und Ziele Typologie nach Zielgruppen 12

22 M2 Organisationsentwicklung Laboratoriumstraining Sensitivity Training T-Gruppen Gruppendynamisches Training Charakter Eigenwillige soziale Geschehen in Gruppen durch Selbst- und Gruppenerfahrung kennenlernen und sich in der Gestaltung von Verständigungsprozessen in Gruppen üben. ( individuelle Selbsterfahrung, Gruppenerfahrung) Stranger lab Gruppenmitglieder einander nicht bekannt Cousin lab Lose betriebliche Verwandtschaft der Gruppenmitglieder Family lab Enge Arbeitsbeziehung Ziele Steigerung der sozialen Kompetenz. Zwischenmenschliche Beziehungen handhaben lernen Selbsterfahrung Reaktion der anderen Gruppenmitglieder auf das eigene Verhalten Bewusstsein gruppendynamischer Prozesse schaffen. Problematik Transformation des gelernten! Nur personale Wirkung (und keine strukturale) Prozessberatung Berater unterstützt Kunden bei Fixierung des Problems und Erarbeitung von Lösungsvorschlägen. Sie geben ihre Erfahrungen und Wertvorstellungen (Instrumente und Pläne) weiter und regen den Kunden zur Selbstdiagnose an. Sie sind Verfahrenshelfer (Change Agents). Der Change Agent hilft mit, damit die nötigen Fähigkeiten zur Lösung von Organisationsproblemen innerhalb des Unternehmens langfristig entwickelt werden. Survey-Feedback Systematisches Sammeln von Daten über das System mit anschliessendem Feedback dieser Daten an Individuen und Gruppen aller Ebenen des betrachteten Systems. Die an der Umfrage teilnehmenden Individuen/Gruppen werden so von Betroffenen zu Beteiligten im Problemlösungsprozess. Hauptteile Ermittlung von Einstellungen durch Umfragen Besprechung der Befragungsergebnisse in Workshops 13

23 M2 Organisationsentwicklung Möglicher Ablauf Planung/Vorbereitung durch Führungsspitze Befragung aller Mitglieder Workshops mit Mitglieder aller hierarchischen Ebenen zur Besprechung der Resultate Erarbeitung gemeinsamer Lösungskonzepte für die aufgedeckten Probleme Einsatz von Interventionstechniken (z. B. Frage, Aufforderung, Neuformulierung etc.) Erneute Befragung (Vorher-/Nachher-Vergleich) Team-Entwicklung Orientierung an sozialen Beziehungen innerhalb der Gruppen. Ziele Soziale Effizienz durch verbessere Gruppenkohäsion (Zusammenhalt der Gruppe) Ökonomische Effizienz durch verbesserte Leistungsfähigkeit Verlauf Erhebung von Daten über Geschichte, Entwicklung und Probleme der Gruppe durch Drittperson Reflektion der Daten in Gruppensitzungen Team-Entwicklungsmassnahmen entwickeln Ansatzpunkt Zielsetzungsmodelle Interpersonales Modell Rollenverhandlungsmodell Entwicklung von Gruppenzielen Entwicklung von gegenseitigem/-er Vertragen/Unterstützung Rollenerwartungen und Rollenhandeln GRID-Organisationsentwicklung Multidimensionaler Ansatz zur Entwicklung eines neuen Führungsstils Ausgangspunkt: Verhaltensgitter von Black und Mouton Führungs-GRID nach Black und Mouton Idealzustand ist die Position 9,9. Dieser Zustand ist im Rahmen der GRID-OE anzustreben. Die GRID-OE umfasst eine Vorphase und sechs Hauptphasen. 14

24 M2 Organisationsentwicklung Phasen Phase Ziel Beschreibung Vorphase Managerial GRID Team-Entwicklung Entwicklung der Intergruppenbeziehungen Entwicklung eines idealen strategischen Unternehmensmodells Implementierung des Idealmodells (SOLL) Konsolidierung Schlüsselpersonen erwerben das Wissen der GRID- Methodik. - Etappen zum 9,9-Führungsstil vermitteln - Soziale Kompetenzen fördern - Teamfähigkeit erhöhen - Ziele setzen - Rollenerwartungen durchleuchten In Seminaren Manager besuchen bei Schlüsselpersonen Seminar zur GRID-Methode. Für alle Arbeitsgruppen - Harmonisierung der Intergruppen-Beziehungen Dynamik und Konkurrenz unter den Gruppen werden untersucht. Aktionspläne entwickeln. - Strategische Planung der Organisation entwickeln - Festlegen von Zielen, Aufgabenbereiche, Struktur etc. durch oberste Kerngruppe - Verwirklichung des Idealmodells - Differenz IST/SOLL ermitteln Kritische Bewertung des Wandeln und Anpassungen an Änderungen in der Umwelt. Lernstatt und Quality-Circle Konzept Die Lernstatt ist eine wichtige Lernform arbeitsplatznaher Weiterbildung. Dabei handelt es sich um eine Form der Weiterbildungsarbeit in Gruppen, der das Prinzip der Selbstmoderation zugrunde liegt. Qualitätszirkel sind innerbetriebliche Arbeitskreise, die das grosse Potential von Wissen, Ideenreichtum, Erfahrung und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter aktivieren. Dadurch lassen sich neben der Qualität der Produkte bzw. Dienstleistungen auch die Leistungspotentiale der Mitarbeiter und möglicherweise das Betriebsklima verbessern. (nach Deppe) (nach Corsten) 15

25 M2 Organisationsentwicklung 12 Neue Tendenzen der OE Erweiterung der Arbeitsbereiche Interkulturelle OE Ökologieorientierte OE Virtuelle Organisation Neue Technologien Rückkopplungen aus anderen Kulturen. Internationalisierung der Organisation Ökologische Grundhaltung in Strategie, Struktur, Technologie und Kultur Noch wenig erforscht. Ansatzpunkte: Ausbalancierung der Beziehungen; Förderung der Attraktivität; Kritik/Ablehnung erlaubt. Hilfe zur Selbsthilfe als permanentes Lernen bei Implementierung neuer Technologien Organisationales Lernen als Weiterentwicklung = lernende Organisation Warum eine Weiterentwicklung von OE? Wandel als Normalfall Wandel als integraler Teil des Systemprozesses, d. h. kein separates Problem mehr Wandel indirekt gesteuert Rollenteilung Change Agent und Client System erübrigt sich = Wandel als generelle Kompetenz Organisationales Lernen als Prozess, der die organisationale Wert- und Wissensbasis erhöht/verändert, die Problemlösungs- und Handlungskompetenz verbessert sowie den gemeinsamen Bezugsrahmen von und für Mitglieder innerhalb der Organisation verändert. Prozessmodell 1. Individuelles Lernen Wissen/Lernen des Individuums 2. Kollektives Lernen Wissen/Lernen wird Teil des gemeinsam geteilten kulturellen Wissensvorrats ( Personalentwicklung) 3. Organisationales Lernen Anwendung und Umsetzung kollektiven Wissens (Formalisierung, Autorisierung) 4. Rückkopplung/Feedback Lernzirkel Der Prozess des organisationalen Lernens ist ein fortwährender Prozess mit Rückkopplung. 16

Inhaltsverzeichnis. 1 Einleitung... 11

Inhaltsverzeichnis. 1 Einleitung... 11 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung... 11 2 Grundlagen des Ideenmanagements... 66 2.1 Definition Ideenmanagement... 66 2.2 Definition Betriebliches Vorschlagswesen BVW... 68 2.3 Bedeutung von Ideen / Ideenmanagement

Mehr

Organisationsentwicklung: Geschichte, Grundanliegen, zentrale Theorien und Konzepte, Anwendung

Organisationsentwicklung: Geschichte, Grundanliegen, zentrale Theorien und Konzepte, Anwendung Grundlagen der Organisationspsychologie Organisationsentwicklung:, Grundanliegen, zentrale Theorien und, Anwendung 15.11.2006 Assai / Bonnes / Bluszcz Organisationsentwicklung 1 Gliederung Einführung Annahmen

Mehr

Internationaler Controller Verein ev. Team 2: Ralf Thiede und. Unterstützung des betrieblichen Innovationsmanagements

Internationaler Controller Verein ev. Team 2: Ralf Thiede und. Unterstützung des betrieblichen Innovationsmanagements Internationaler Controller Verein ev Team 2: Ralf Thiede und. Unterstützung des betrieblichen Innovationsmanagements Innovationsmanagement Definition 1/2 Innovationsmanagement ist die systematische Planung,

Mehr

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollsystemen nimmt auch für Unternehmen aus dem Mittelstand ständig zu. Der Aufwand für eine effiziente und effektive

Mehr

Integrierte Managementsysteme Eichenstraße 7b 82110 Germering ims@prozess-effizienz.de. 1. Qualitätsmanagement

Integrierte Managementsysteme Eichenstraße 7b 82110 Germering ims@prozess-effizienz.de. 1. Qualitätsmanagement 1. Qualitätsmanagement Die Begeisterung Ihrer Kunden, die Kooperation mit Ihren Partnern sowie der Erfolg Ihres Unternehmens sind durch ein stetig steigendes Qualitätsniveau Ihrer Produkte, Dienstleistungen

Mehr

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Generell liegen die Ansatzpunkte für die Gestaltung von Veränderungsprozessen bei - dem einzelnen

Mehr

PeP im Mittelstand gegen den Strom schwimmen, profitabler als andere arbeiten.

PeP im Mittelstand gegen den Strom schwimmen, profitabler als andere arbeiten. PeP im Mittelstand gegen den Strom schwimmen, profitabler als andere arbeiten. Erfolg braucht Unternehmer mit Pioniergeist, die innovativ den Markt verändern, und nicht nur Manager, die das Bestehende

Mehr

Ideenmanagement für intelligente Unternehmen

Ideenmanagement für intelligente Unternehmen Ideenmanagement für intelligente Unternehmen Bearbeitet von David Brand, Swetlana Franken 1. Auflage 2008. Taschenbuch. X, 250 S. Paperback ISBN 978 3 631 57603 8 Format (B x L): 14 x 21 cm Gewicht: 350

Mehr

Bedingungsrahmen organisatorischen Gestaltens

Bedingungsrahmen organisatorischen Gestaltens Adaptionsproblematik Beziehung zu anderen Unternehmen Ökonomische Umweltbedingungen Marktverhältnisse Politische Bedingungen Rechtliche Rahmenbedingungen Sozial-kulturelle Bedingungen Technologische Bedingungen

Mehr

Business Process Reengineering:

Business Process Reengineering: Business Process Reengineering: - Grundlagen der Prozessanalyse und Prozessoptimierung - Beate Dahlke Freie Universität Berlin Management von Dienstleistungsprozessen Villa Tillmanns, Universität Leipzig

Mehr

Grundlagen der Organisationsentwicklung. Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013

Grundlagen der Organisationsentwicklung. Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013 Grundlagen der Organisationsentwicklung Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013 Inhalt 1. Grundlagen der Organisationsentwicklung (OE) 2. 3. Rollen und Aufgaben im Rahmen einer OE

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

Change Management. Die Welt ändert sich wir auch? Hartmut Vöhringer

Change Management. Die Welt ändert sich wir auch? Hartmut Vöhringer Change Management Die Welt ändert sich wir auch? Hartmut Vöhringer Change Management: Definition Change bedeutet: Wandel Wechsel Veränderung Management bedeutet: Unternehmensführung Organisation Betriebsführung

Mehr

Qualitätsmanagement im Alten- und Pflegeheim in der Praxis und Zertifizierung zum NQZ

Qualitätsmanagement im Alten- und Pflegeheim in der Praxis und Zertifizierung zum NQZ Qualitätsmanagement im Alten- und Pflegeheim in der Praxis und Zertifizierung zum NQZ Alten- und Pflegeheim Maria Rast in Maria Schmolln Gemeindealtenheim Grünburg Qualität Erfüllung der Anforderungen

Mehr

Ziel einer Organisationsanalyse

Ziel einer Organisationsanalyse Ziel einer Organisationsanalyse Erkenntnis über bestehende formale Regelungsund Ordnungssysteme Erkenntnis über die tatsächlichen Handlungen Dokumentation der Ergebnisse subjektive Einstellungen der Mitglieder

Mehr

Total Quality Management

Total Quality Management Total Quality Management TQM Grundlagen Total Quality Management ist ein prozessorientiertes System, das auf der Überzeugung gründet, dass Qualität einfach eine Frage der Ausrichtung an den Erfordernissen

Mehr

Projekt. Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen

Projekt. Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen Projekt Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen Gefördert durch das MAGS Bayern ffw GmbH, Gesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung Allersberger Straße 185 F 90461 Nürnberg Tel.:

Mehr

Qualitätsmanagement - Umweltmanagement - Arbeitssicherheit - TQM

Qualitätsmanagement - Umweltmanagement - Arbeitssicherheit - TQM Qualitätsmanagement - Umweltmanagement - Arbeitssicherheit - TQM Besteht bei Ihnen ein Bewusstsein für Die hohe Bedeutung der Prozessbeherrschung? Die laufende Verbesserung Ihrer Kernprozesse? Die Kompatibilität

Mehr

Prozessmanagement: neue Perspektiven für Krankenkassen

Prozessmanagement: neue Perspektiven für Krankenkassen Prozessmanagement: neue Perspektiven für Krankenkassen Dr. Jens Hinkmann, Markus Jankowski Neuss, 5. November 2013 1 Unternehmen, Produkte, Dienstleistungen Das der Wertschöpfungskette ist die wesentliche

Mehr

Prozessorientiertes Projektmanagement

Prozessorientiertes Projektmanagement Oliver GrasI/Jürgen Rohr/Tobias GrasI Prozessorientiertes Projektmanagement Modelle, Methoden und Werkzeuge zur Steuerung von IT-Projekten HANSER r Inhalt Prozessorientiertes Projektmanagement 1 1 Prozessorientiertes

Mehr

T IPS Transferstelle für Management und Organisationsentwicklung. Den Wandel gestalten Changemanagement als Aufgabe von Fachberatung

T IPS Transferstelle für Management und Organisationsentwicklung. Den Wandel gestalten Changemanagement als Aufgabe von Fachberatung 1. Vorstellung des Referenten 2. Wandel weshalb? 3. Zum Ansatz der Organisationsentwicklung 4. Rollen im OE-Prozess 5. Ablauf eines OE-Prozesses 6. OE-Entwicklungsstruktur 7. Widerstand in OE-Prozessen

Mehr

Leitbild für Führung und Zusammenarbeit

Leitbild für Führung und Zusammenarbeit Leitbild für Führung und Zusammenarbeit Ausrichtung der Führungs- und Teamkultur auf Unternehmenswerte und -ziele Ralf Kleb, Geschäftsführender Partner Baumgartner & Partner Unternehmensberatung GmbH Frankfurt,

Mehr

Managementsysteme Fluch oder Segen. Prof. Dr. Rolf-Jürgen Ahlers stellv. Präsident der DGQ e.v., Frankfurt/Main

Managementsysteme Fluch oder Segen. Prof. Dr. Rolf-Jürgen Ahlers stellv. Präsident der DGQ e.v., Frankfurt/Main Managementsysteme Fluch oder Segen Prof. Dr. Rolf-Jürgen Ahlers stellv. Präsident der DGQ e.v., Frankfurt/Main Die DGQ Prozessdenken versus Qualitätsmanagement Quelle: Deutsche Gesellschaft für Qualität

Mehr

Strategisches Management ( Feininger/ Mitschriften aus den Vorlesungen an der FH Merseburg bei Prof. Dr. Thorsten Hagenloch)

Strategisches Management ( Feininger/ Mitschriften aus den Vorlesungen an der FH Merseburg bei Prof. Dr. Thorsten Hagenloch) 1.) Entwicklungsgeschichte - 4 Phasen von der zum strategischen - Veränderung durch: - Dynamik und Umweltveränderungen - Zunahme unternehmensexterner und unternehmensinterner Komplexität 1. Phase: (Finanz-)

Mehr

Die neue ISO 9001:2015 Neue Struktur

Die neue ISO 9001:2015 Neue Struktur Integrierte Managementsysteme Die neue ISO 9001:2015 Neue Struktur Inhalt Neue Struktur... 1 Die neue ISO 9001:2015... 1 Aktuelle Status der ISO 9001... 3 Änderungen zu erwarten... 3 Ziele der neuen ISO

Mehr

Change Management. Hilda Tellioğlu, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 12.12.2011. Hilda Tellioğlu

Change Management. Hilda Tellioğlu, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 12.12.2011. Hilda Tellioğlu Change Management, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 12.12.2011 Methoden für den 7 Stufenplan (CKAM:CM2009, S.29) Prozessmanagement (CKAM:CM2009, S.87-89) eine Methode, mit deren Hilfe die Prozesse im Unternehmen

Mehr

Stakeholder Management

Stakeholder Management Stakeholder Management Bruno Jenny Partner für Projekt und Portfoliomanagement Aktives Betreiben von Stakeholder Management Wird aktiv Stakeholder Management in den Projekten betrieben? Manchmal 42 % 34

Mehr

Projektmanagement. Merkmale von Projekten. - Neuartige und komplexe Aufgabenstellungen

Projektmanagement. Merkmale von Projekten. - Neuartige und komplexe Aufgabenstellungen Merkmale von Projekten - Neuartige und komplexe Aufgabenstellungen - Risikobelastung - Konkrete Zielstellung - Begrenzte zeitliche, personelle und materielle Ressourcen - Eigene Projektstruktur Folie Nr.

Mehr

Vortrag Regionalkreis Darmstadt 08. April 2003. Thema: Prozessmanagement in umfassenden Managementsystemen. Referentin: Gabriele Radajewski

Vortrag Regionalkreis Darmstadt 08. April 2003. Thema: Prozessmanagement in umfassenden Managementsystemen. Referentin: Gabriele Radajewski Vortrag Regionalkreis Darmstadt 08. April 2003 Thema: Prozessmanagement in umfassenden Managementsystemen Referentin: Gabriele Radajewski Was ist Ziel des Vortrages? kein Ziel Ziel: Detaillierte Erläuterung

Mehr

W2 PERSONALMANAGEMENT

W2 PERSONALMANAGEMENT W2 PERSONALMANAGEMENT Mit dem Unterrichten der nachfolgend aufgeführten Leistungsziele müssen in diesem Kompetenzbereich auch folgende MSS-Kompetenzen gefördert werden: Problemlösung, qualitätsorientiertes

Mehr

Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung Organisationsentwicklung Projektmanagement Prozessmanagement und optimierung Strukturieren von Abteilungen Realisierung und Umsetzung von Innovationsvorhaben Klare Rahmenbedingungen, Personaleinsatz und

Mehr

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 People Capability Maturity Model Neben dem CMM, welches primär zur Verbesserung des Entwicklunsprozesses eingesetzt wird, existiert mit dem

Mehr

Inhaltsverzeichnis. 2014 W. Kohlhammer, Stuttgart

Inhaltsverzeichnis. 2014 W. Kohlhammer, Stuttgart Geleitwort... V Wissenschaftliches Geleitwort... VII Vorwort des Herausgebers... X Abbildungsverzeichnis... XIX 1 Einleitung... 1 2 Aktuelle Herausforderungen in der Versicherungsbranche... 5 2.1 Überblick...

Mehr

Process Consulting. Beratung und Training. Branchenfokus Energie und Versorgung. www.mettenmeier.de/bpm

Process Consulting. Beratung und Training. Branchenfokus Energie und Versorgung. www.mettenmeier.de/bpm Process Consulting Process Consulting Beratung und Training Branchenfokus Energie und Versorgung www.mettenmeier.de/bpm Veränderungsfähig durch Business Process Management (BPM) Process Consulting Im Zeitalter

Mehr

Multiprojektmanagement an der TIB Ein Erfahrungsbericht. Dr. Debora D. Daberkow 104. Bibliothekartag in Nürnberg 27. Mai 2015

Multiprojektmanagement an der TIB Ein Erfahrungsbericht. Dr. Debora D. Daberkow 104. Bibliothekartag in Nürnberg 27. Mai 2015 Multiprojektmanagement an der TIB Ein Erfahrungsbericht Dr. Debora D. Daberkow 104. Bibliothekartag in Nürnberg 27. Mai 2015 Motivation Die Ausgangssituation Das Umfeld von Bibliotheken befindet sich im

Mehr

Situationsanalyse (Modul 1M)

Situationsanalyse (Modul 1M) Situationsanalyse (Modul 1M) Im ersten Modul werden Methoden und Werkzeuge für die Situationsanalyse (Selbstbewertung) vorgestellt. Jeder Teilnehmer analysiert sein eigenes Unternehmen und ermittelt den

Mehr

PROJEKTNAVIGATOR - effektives und effizientes Steuern von Projekten -

PROJEKTNAVIGATOR - effektives und effizientes Steuern von Projekten - PROJEKTNAVIGATOR - effektives und effizientes Steuern von Projekten - Stand: Mai 2013 KLAUS PETERSEN Was ist der Projektnavigator? Der Projektnavigator ist ein wikibasierter Leitfaden zur einheitlichen

Mehr

Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement

Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement Mit Open Innovation mehr Innovation schaffen: Durch Nutzung der Außenwelt zusätzliche Ideen erschließen und den Input für Projekte und Konzepte

Mehr

4., überarbeitete und aktualisierte Auflage

4., überarbeitete und aktualisierte Auflage Christiane Schiersmann Heinz-Ulrich Thiel Organisationsentwicklung Prinzipien und Strategien von Veränderungsprozessen 4., überarbeitete und aktualisierte Auflage ^ Springer VS Vorwort zur 4. Auflage 13

Mehr

Bitte senden Sie den ausgefüllten Fragebogen innerhalb einer Woche per Fax an die Universität Mannheim zurück Fax: 0621 / 181 2119

Bitte senden Sie den ausgefüllten Fragebogen innerhalb einer Woche per Fax an die Universität Mannheim zurück Fax: 0621 / 181 2119 TOP 100 Studie 2004 Feedback in Organisationen Seite 1 TOP 100 STUDIE 2003-2004 FEEDBACK IN ORGANISATIONEN Expertenstudie bei den 100 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland Vielen Dank für Ihre Teilnahme

Mehr

PE-Steuergruppe. Ein Führungsinstrument für die Implementierung einer wirksamen strategischen Personalentwicklung in mittelständischen Unternehmen

PE-Steuergruppe. Ein Führungsinstrument für die Implementierung einer wirksamen strategischen Personalentwicklung in mittelständischen Unternehmen PE-Steuergruppe Ein Führungsinstrument für die Implementierung einer wirksamen strategischen Personalentwicklung in mittelständischen Unternehmen www.proconsult.cc 1 Gründe für die Einrichtung einer PE-Steuergruppe

Mehr

Innovation in KMU und INQA-Potenzialanalyse Innovation sichert Erfolg

Innovation in KMU und INQA-Potenzialanalyse Innovation sichert Erfolg Fakultät Maschinenwesen Professur für Arbeitswissenschaft Innovation in KMU und INQA-Potenzialanalyse Innovation sichert Erfolg Prof. Dr.-Ing. Martin Schmauder Berlin, 24. Juni 2014 Gliederung 1. Was ist

Mehr

Einführung in die Betriebswirtschaftslehre. Kapitel 9

Einführung in die Betriebswirtschaftslehre. Kapitel 9 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre Kapitel 9 1 Gliederung 1. Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre 8. Personalwirtschaft 2. Gesellschaftliches, wirtschaftliches und rechtliches Umfeld 9. Organisation

Mehr

Wissensmanagement-Kongress - 11. bis 13. Februar 2003 -

Wissensmanagement-Kongress - 11. bis 13. Februar 2003 - Wissensmanagement-Kongress - 11. bis 13. Februar 2003 - - Hemmende und förderliche Faktoren - - Hemmende und förderliche Faktoren - - Gliederung - Mitarbeiterkreativität als Erfolgsfaktor Ziele eines s

Mehr

Erfolgsfaktoren im Change Management. Katholische Fachhochschule Freiburg. Prof. Dr. Brigitte Scherer Telefon +49 761 200-667 E-Mail

Erfolgsfaktoren im Change Management. Katholische Fachhochschule Freiburg. Prof. Dr. Brigitte Scherer Telefon +49 761 200-667 E-Mail Erfolgsfaktoren im Change Management Prof. Dr. Brigitte Scherer Telefon +49 761 200-667 E-Mail scherer@kfh-freiburg.de freiburg.de www.kfh-freiburg.de freiburg.de Erfolgsfaktoren im Change Management Ablauf:

Mehr

Bringen Sie Klarheit in Ihre Ausrichtung mit dem KMU*STAR. Strategie-Entwicklung für KMU

Bringen Sie Klarheit in Ihre Ausrichtung mit dem KMU*STAR. Strategie-Entwicklung für KMU Bringen Sie Klarheit in Ihre Ausrichtung mit dem KMU*STAR Strategie-Entwicklung für KMU Sicher und klug entscheiden Hat auch Ihr KMU mit erschwerten Rahmenbedingungen zu kämpfen, wie mit Veränderungen

Mehr

Angebot MS KMU-Dienste Kurzbeschreibung Bedürfnisse des Kunden Dienstleistungen MS KMU-Dienste

Angebot MS KMU-Dienste Kurzbeschreibung Bedürfnisse des Kunden Dienstleistungen MS KMU-Dienste September 2015 / 1 1. Beratung Management- Systeme Prozess-Management Identifizieren, Gestalten, Dokumentieren, Implementieren, Steuern und Verbessern der Geschäftsprozesse Klarheit über eigene Prozesse

Mehr

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Geleitwort der Herausgeber............................ 5 Vorwort............................................. 7 1 Merkmale einer Organisation.................... 15

Mehr

IT Value Management. IT Management, IT Projekte und Servicebeziehungen sinnvoll gestalten! atunis GmbH

IT Value Management. IT Management, IT Projekte und Servicebeziehungen sinnvoll gestalten! atunis GmbH IT Management, IT Projekte und Servicebeziehungen sinnvoll gestalten! atunis GmbH Wert schaffen durch IT Value Management Der zunehmende Kostendruck und die Frage nach dem Beitrag der IT zur Wertschöpfung

Mehr

Das Mitarbeitergespräch ist

Das Mitarbeitergespräch ist Das Mitarbeitergespräch ist ein Dialoggespräch ein Informationsaustausch zielorientiert min. einmal im Jahr zu führen keine Leistungsbeurteilung! kein Instrument der Entgeltpolitik! kein eigenständiges

Mehr

(Qualitätsmanagement-Richtlinie Krankenhäuser - KQM-RL)

(Qualitätsmanagement-Richtlinie Krankenhäuser - KQM-RL) Richtlinie des Gemeinsamen Bundesausschusses über die grundsätzlichen Anforderungen an ein einrichtungsinternes Qualitätsmanagement für nach 108 SGB V zugelassene Krankenhäuser (Qualitätsmanagement-Richtlinie

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN DIE HERAUSFORDERUNG Unternehmen, die ihre Prozesse kontinuierlich überprüfen und bei Bedarf restrukturieren,

Mehr

Power. Erfolg & Seite 1

Power. Erfolg & Seite 1 Mehr Power Erfolg & Seite 1 Vorwort TELSAMAX ist eine moderne Unternehmensberatung in der Nähe von Frankfurt am Main. Durch die Zusammenarbeit mit uns, nutzen Sie unsere Kernkompetenzen in den Bereichen

Mehr

Präambel. 1 Unter Qualitätsmanagement wird eine Managementmethode verstanden, die - auf die Mitwirkung aller Mitarbeiter

Präambel. 1 Unter Qualitätsmanagement wird eine Managementmethode verstanden, die - auf die Mitwirkung aller Mitarbeiter Vereinbarung gemäß 137 Abs. 1 Satz 3 Nr. 1 SGB V über die grundsätzlichen Anforderungen an ein einrichtungsinternes Qualitätsmanagement für nach 108 SGB V zugelassene Krankenhäuser Präambel Diese Vereinbarung

Mehr

Projektmanagement einführen und etablieren

Projektmanagement einführen und etablieren Projektmanagement einführen und etablieren Erfolgreiches und professionelles Projektmanagement zeichnet sich durch eine bewusste und situative Auswahl relevanter Methoden und Strategien aus. Das Unternehmen

Mehr

THE TRANSFORMATION EXPERTS. www.tci-partners.com

THE TRANSFORMATION EXPERTS. www.tci-partners.com THE TRANSFORMATION EXPERTS WAS VERSTEHEN WIR UNTER TRANSFORMATION Veränderungen am Markt und in der Gesellschaft erfordern ständige, grundlegende Anpassungen des Geschäftsmodels. Wir bezeichnen das als

Mehr

Kapitel 5 Mit Wissensmanagement zur lernenden Organisation

Kapitel 5 Mit Wissensmanagement zur lernenden Organisation 70 Teil I Konzepte zum Wissensmanagement: Von der Information zum Wissen Kapitel 5 Mit Wissensmanagement zur lernenden Organisation Die lernende Organisation als Ziel des Wissensmanagements: mit Wissensmanagement

Mehr

Stärken managen nachhaltige Personalentwicklung

Stärken managen nachhaltige Personalentwicklung Zukunftskompetenz für Organisationen Stärken managen - nachhaltige Personalentwicklung Stärken managen nachhaltige Personalentwicklung Lernen Sie hier unsere Haltung zur nachhaltigen Personalentwicklung

Mehr

Führungsrollen und Führungsinstrumente auf Fakultätsebene

Führungsrollen und Führungsinstrumente auf Fakultätsebene Führungsrollen und Führungsinstrumente auf Fakultätsebene Dr. Sigrun Nickel Hochschulkurs Fakultätsmanagement Vertiefung 26. März 2007 www.che-consult.de Zur Person Dr. Sigrun Nickel Organisationswissenschaftlerin

Mehr

Change Management. Freiburg im Breisgau 2010. Gantenbein Consulting I ChangeManagement

Change Management. Freiburg im Breisgau 2010. Gantenbein Consulting I ChangeManagement Change Management Freiburg im Breisgau 2010 Gantenbein Consulting I ChangeManagement Inhaltsverzeichnis 1. Veränderungen im Unternehmen 2. Ziele von Veränderungsmanagement 3. Fünf Kernelemente im Veränderungsprozess

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Vorwort... V. Abkürzungsverzeichnis...XVII

Inhaltsverzeichnis. Vorwort... V. Abkürzungsverzeichnis...XVII Inhaltsverzeichnis Vorwort... V Abkürzungsverzeichnis...XVII 1 Unternehmen und Unternehmensführung im Überblick... 1 1.1 Was ist ein Unternehmen?... 1 1.1.1 Merkmale eines Unternehmens die realwirtschaftliche

Mehr

Projektphase 1: Schaffung der Voraussetzungen für den Start des Projektes

Projektphase 1: Schaffung der Voraussetzungen für den Start des Projektes Detaillierte Anleitung zur Gestaltung, Realisierung, Einführung und produktiven Betreibens eines Projektes / Systems zur Verbesserung und Optimierung der Organisations-, Prozess-, und Kommunikations-Abläufe

Mehr

Personalentwicklung. Was ist Personalentwicklung?

Personalentwicklung. Was ist Personalentwicklung? Personalentwicklung Was ist Personalentwicklung? Personalentwicklung ist die planmäßige, zielgerichtete Veränderung von Qualifikationen. Sie verfolgt das Ziel, künftigen Anforderungen im Unternehmen gerecht

Mehr

Thema heute: Vortrag Dipl. Kff. Inga Haase

Thema heute: Vortrag Dipl. Kff. Inga Haase Thema heute: Interkulturelle Kommunikation und Projektarbeit Vortrag Dipl. Kff. Inga Haase Einstieg Relevante Begriffe Vorteile und Herausforderungen Projektarten Projektmanagement Herausforderungen Beispiele

Mehr

Strategie, Struktur und Kultur

Strategie, Struktur und Kultur Ihre Expertengruppe für Strategie- und Changeprozesse, Team- und Personalentwicklung Strategie, Struktur und Kultur Ihre Expertengruppe für Strategie- und Changeprozesse, Team- und Personalentwicklung

Mehr

Vorlesungsverzeichnis Sommersemester 2015. Master-Studiengang Nonprofit-Management und Public Governance (M.A.) 2. Semester (JG 2014)

Vorlesungsverzeichnis Sommersemester 2015. Master-Studiengang Nonprofit-Management und Public Governance (M.A.) 2. Semester (JG 2014) Fachbereich 3 Vorlesungsverzeichnis Sommersemester 2015 Master-Studiengang Nonprofit-Management und Public Governance (M.A.) 2. Semester (JG 2014) Modul 07 Seminar zum Dritten Sektor verstehen komplexe

Mehr

Führungsrollen und Führungsinstrumente auf Fakultätsebene

Führungsrollen und Führungsinstrumente auf Fakultätsebene Führungsrollen und Führungsinstrumente auf Fakultätsebene Dr. Christian Berthold Hochschulkurs Fakultätsmanagement Vertiefung 27. Juni 2008 www.che-consult.de Teil 1: Führungsrollen und Führungsverhalten

Mehr

Führung und. Personalmanagement

Führung und. Personalmanagement Führung und Organisations- und Personalentwicklung Handelsfachwirt/in IHK Dozent: Klaus Imhof Dozent: Klaus Imhof Folie 1 Gliederung 1. Führungsgrundsätze und Führungsmethoden, 2. Personalpolitik, 3. Psychologische

Mehr

Transparenz mit System Qualität im IT-Management sichert wichtige Ressourcen und schafft Vertrauen

Transparenz mit System Qualität im IT-Management sichert wichtige Ressourcen und schafft Vertrauen IT-DIENST- LEISTUNGEN Transparenz mit System Qualität im IT-Management sichert wichtige Ressourcen und schafft Vertrauen TÜV SÜD Management Service GmbH IT-Prozesse bilden heute die Grundlage für Geschäftsprozesse.

Mehr

CM-Tool: Überprüfung eines Veränderungs-Vorhabens

CM-Tool: Überprüfung eines Veränderungs-Vorhabens CM-Tool: Überprüfung eines Veränderungs-Vorhabens Seite: 1 CM-Tool: Überprüfung eines Veränderungs-Vorhabens 1. Stellen Sie kurz Ihr Veränderungsprojekt (3-5 Minuten) dar: 2. Wie sieht Ihre Vision zu diesem

Mehr

Vom Intranet zum Knowledge Management

Vom Intranet zum Knowledge Management Vom Intranet zum Knowledge Management Die Veränderung der Informationskultur in Organisationen von Martin Kuppinger, Michael Woywode 1. Auflage Hanser München 2000 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de

Mehr

Betriebliches Gesundheitsmanagement erfolgreich umsetzen mit den richtigen Instrumenten

Betriebliches Gesundheitsmanagement erfolgreich umsetzen mit den richtigen Instrumenten Betriebliches Gesundheitsmanagement erfolgreich umsetzen mit den richtigen Instrumenten Betriebliches Gesundheitsmanagement erfolgreich umsetzen nur wie? Nur wenn die Situation im Betrieb genau analysiert

Mehr

Change Management Leitfaden

Change Management Leitfaden Change Management Leitfaden Eine Übersicht von Aktivitäten, um Betroffene zu Beteiligten zu machen Betroffene sind alle Personen, auf die sich die Veränderung direkt oder indirekt auswirkt. Sie erfahren

Mehr

Strategisches Personalmanagement A G E N D A

Strategisches Personalmanagement A G E N D A Strategisches Personalmanagement Systeme und Instrumente zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit A G E N D A 1. Was sich hinter dem Begriff Strategische Personalmanagement verbirgt 2. Häufig anzutreffende

Mehr

Qualitätsmanagement ISO 9001

Qualitätsmanagement ISO 9001 Qualitätsmanagement ISO 9001 Vorteile und Nutzen der Normenreihe in Ihrer Anwaltskanzlei Die Bedeutung der ISO 9001 Unternehmen befinden sich im Umbruch, traditionsreiche Produktionsstandorte werden aufgegeben,

Mehr

Organisation und Führung mit Übungen 1

Organisation und Führung mit Übungen 1 Organisation und Führung mit Übungen 1 Fachschule für Weiterbildung in der Pflege in Teilzeitform mit Zusatzqualifikation Fachhochschulreife Organisation und Führung mit Übungen Schuljahr 1 und 2 Schwerpunkt

Mehr

Restrukturierung im Mittelstand - Chancen zur nachhaltigen Verbesserung der Unternehmensrentabilität. FACTUM GmbH 2003 www.factum.

Restrukturierung im Mittelstand - Chancen zur nachhaltigen Verbesserung der Unternehmensrentabilität. FACTUM GmbH 2003 www.factum. Restrukturierung im Mittelstand - Chancen zur nachhaltigen Verbesserung der Unternehmensrentabilität FACTUM GmbH 2003 www.factum.info Seite 1 Die Stellschrauben zur Verbesserung der Rentabilität Finanzierung

Mehr

Qualitätsmanagement Berufsfeuerwehr München

Qualitätsmanagement Berufsfeuerwehr München Qualitätsmanagement Berufsfeuerwehr Behördenspiegel Frankfurt 03.12.2010 1 2 Inhalte Berufsfeuerwehr Gründe für die Zertifizierung Vorgehensweise und Randbedingungen Erkenntnisse und Auswirkungen Was hat

Mehr

Leitbild. Leitbild LernLaden Pankow 1

Leitbild. Leitbild LernLaden Pankow 1 Leitbild Identität und Werte Der LernLaden stellt seinen Kundinnen und Kunden ein differenziertes, professionell qualifiziertes und von langjähriger Erfahrung geprägtes Bildungsberatungsangebot zur Verfügung.

Mehr

Übersicht. Grundlagen der Prozessorientierung. Prozessmanagement. Managementinstrumente. Thomas Stütz

Übersicht. Grundlagen der Prozessorientierung. Prozessmanagement. Managementinstrumente. Thomas Stütz Managementinstrumente Grundlagen der Prozessorientierung Thomas Stütz IBGU / 1 Übersicht Prozessmanagament 2 Prozessmanagement die prozessorientierte Unternehmensorganisation Merkmale von Prozessen Prozessgestaltung

Mehr

Personalmanagement in Museen. Notwendigkeit, Grundansatz und Perspektiven

Personalmanagement in Museen. Notwendigkeit, Grundansatz und Perspektiven Dr. Matthias Dreyer Stiftung Niedersachsen Personalmanagement in Museen. Notwendigkeit, Grundansatz und Perspektiven Volontärsfortbildung Museumsmanagement und -verwaltung Landesmuseum für Technik und

Mehr

InnoLab. Vorgehensweise des Raum-Methoden-Konzepts. DB Mobility Logistics AG DB Training, GE Beratung Jane Schmidt management meetings, 06.09.

InnoLab. Vorgehensweise des Raum-Methoden-Konzepts. DB Mobility Logistics AG DB Training, GE Beratung Jane Schmidt management meetings, 06.09. InnoLab Vorgehensweise des Raum-Methoden-Konzepts DB Mobility Logistics AG DB Training, GE Beratung Jane Schmidt management meetings, 06.09.12 Ausgangssituation: Wir leben in einer Gesellschaft des permanenten

Mehr

Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven

Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven Unternehmen, Non-Profit-Organisationen, staatliche Einrichtungen, öffenliche Verwaltungen und Hochschulen haben die Notwendigkeit

Mehr

Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder

Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder Viktor Martynyuk > Vortrag > Bilder 315 Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes

Mehr

Controlling im Mittelstand

Controlling im Mittelstand Controlling im Mittelstand Mag. Johann Madreiter nachhaltigmehrwert e.u. Unternehmensberatung und Training 2 Controlling im Mittelstand Controlling im Mittelstand und Kleinunternehmen? Ein auf die Unternehmensgröße

Mehr

Projektmanagement Support Prozessbegleitung für Projektmanager

Projektmanagement Support Prozessbegleitung für Projektmanager Projektmanagement Support Prozessbegleitung für Projektmanager 80% der scheiternden Projekte scheitern an mangelnder Sozial- und Prozesskompetenzen der Projektleiter Kompetenzen zum Projektmanagement:

Mehr

Strategieentwicklung und deren Umsetzung

Strategieentwicklung und deren Umsetzung entwicklung und deren Umsetzung MUK IT 29.04.2004 in München 1 Agenda! Was ist?! baum! entwicklungsprozess! Beispiel! Erfolgsfaktoren (Ergebnisse der Gruppenarbeiten vom 29.04.2004) " -Entwicklung " -Umsetzung

Mehr

ITSM-Health Check: die Versicherung Ihres IT Service Management. Christian Köhler, Service Manager, Stuttgart, 03.07.2014

ITSM-Health Check: die Versicherung Ihres IT Service Management. Christian Köhler, Service Manager, Stuttgart, 03.07.2014 : die Versicherung Ihres IT Service Management Christian Köhler, Service Manager, Stuttgart, 03.07.2014 Referent Christian Köhler AMS-EIM Service Manager Geschäftsstelle München Seit 2001 bei CENIT AG

Mehr

Prozessmanagement. Schulungsflyer

Prozessmanagement. Schulungsflyer Prozessmanagement Schulungsflyer Transformationsmanagement Zielsetzung Prozesse optimieren Wirksamkeit sicherstellen Unternehmen sind durch den stetig steigendem Wettbewerb mit einem Veränderungsdruck

Mehr

IN EINEM LEISTUNGSFÄHIGEN TEAM STECKEN GESUNDE MITARBEITER

IN EINEM LEISTUNGSFÄHIGEN TEAM STECKEN GESUNDE MITARBEITER Core Coaches Erfolgreich verändern Führungsseminar: Gesund führen Core Coaches Tel. +49 (0)7642 920825 M. +49 (0)151 1159 6980 info@core-coaches.de www.core-coaches.de Core Seminar ArbeitsSpielraum I FührungsSpielraum

Mehr

Transformationsaspekte und Models of Change: Wie kann gesellschaftlicher Wandel angestoßen werden?

Transformationsaspekte und Models of Change: Wie kann gesellschaftlicher Wandel angestoßen werden? Transformationsaspekte und Models of Change: Wie kann gesellschaftlicher Wandel angestoßen werden? Überlegungen aus dem UFOPLAN-Vorhaben Transformationsstrategien und Models of Change für nachhaltigen

Mehr

DV-Strategie an Hochschulen aus Sicht eines RZ-Leiters 24. Jan. 2008

DV-Strategie an Hochschulen aus Sicht eines RZ-Leiters 24. Jan. 2008 DV-Strategie an Hochschulen aus Sicht eines RZ-Leiters 24. Jan. 2008 Dr. Markus von der Heyde Servicezentrum für Computersysteme und -kommunikation www.uni-weimar.de Überblick Begriffsdefinition drei Thesen

Mehr

Change Agents. Typen. Vorlesung am 14.6.2004. 1960s. 1970s. Externe Agenten. Interne Agenten. Berater Professoren.

Change Agents. Typen. Vorlesung am 14.6.2004. 1960s. 1970s. Externe Agenten. Interne Agenten. Berater Professoren. Change Agents Vorlesung am 14.6.2004 1960s 1970s Externe Agenten Berater Professoren Interne Agenten Personalabteilung Typen Begriffe Change Agent im weiteren Sinne bezeichnet jedes Mitglied der zu verändernden

Mehr

Mitarbeiterbefragungen effektiv und effizient durchführen

Mitarbeiterbefragungen effektiv und effizient durchführen Mitarbeiterbefragungen effektiv und effizient durchführen Nutzen Sie Ihre Mitarbeiterpotenziale erfolgswirksam! Investieren Sie in Ihren stärksten Wert: Ihre Mitarbeiter! M+M Management + Marketing Consulting

Mehr

Managementwissen für eine innovative und lernende öffentliche Verwaltung

Managementwissen für eine innovative und lernende öffentliche Verwaltung Managementwissen für eine innovative und lernende öffentliche Verwaltung Grundlagen eines wirkungsorientierten, kreativen und ganzheitlichen Verwaltungsmanagements Bearbeitet von Sabine Zimmermann, Rüdiger

Mehr

Mitarbeiterausbildung

Mitarbeiterausbildung Mitarbeiterausbildung Führungskraft werden! Einleitung Als Führungskraft in der Produktion sind Sie vielfach besonderen Anforderungen ausgesetzt. Im Spannungsfeld zwischen den Anforderungen der Vorgesetzten

Mehr

Bundesverband für stationäre Suchtkrankenhilfe e. V. Leitbild

Bundesverband für stationäre Suchtkrankenhilfe e. V. Leitbild Leitbild Menschenbild Stärken Ziele Mitglieder Interessenvertretung I. Unser Menschenbild Die Verbandsarbeit ist geprägt durch das jeweilige Menschenbild unserer Mitgliedseinrichtungen. Grundlage unserer

Mehr

ZIELE, INHALTE, METHODEN UND ABLAUFSCHRITTE

ZIELE, INHALTE, METHODEN UND ABLAUFSCHRITTE Qualitätsentwicklung in Wohnstätten mit dem Instrument LEWO II Qualifizierung von ModeratorInnen ZIELE, INHALTE, METHODEN UND ABLAUFSCHRITTE der 3. LEWO-Moderatorenschulung 2003/2004 1 KONZEPTION DER MODERATORINNENSCHULUNG

Mehr

Was ist Changemanagement?

Was ist Changemanagement? Was ist Changemanagement? Changemanagement ist die Steuerung von aktuellen Veränderungsprozessen mit dem Ziel, Veränderungen 1. Ordnung zu implementieren. zielt auf die Zukunftsfähigkeit der Organisation,

Mehr

Abhängigkeiten zwischen HR-Strategie, HR-Prozessen und HR-Struktur - Inputs für die Unternehmenspraxis -

Abhängigkeiten zwischen HR-Strategie, HR-Prozessen und HR-Struktur - Inputs für die Unternehmenspraxis - Abhängigkeiten zwischen HR-Strategie, HR-Prozessen und HR-Struktur - Inputs für die Unternehmenspraxis - Referat Soreco HR Praxisday 28. Februar 2014 Sandra Kohler, Unternehmens- und Personalberaterin

Mehr