MODUL 1: EINFÜHRUNG IN DAS CHANGE MANAGEMENT 1. 1 Begriff des Change Managements 1

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1 Inhaltsverzeichnis MODUL 1: EINFÜHRUNG IN DAS CHANGE MANAGEMENT 1 1 Begriff des Change Managements 1 Vorbemerkungen 1 Kontext 1 Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen 1 Betriebliche Bedingungsgrössen 1 Personelle Bedingungsgrössen 1 Definition 1 Veränderungsmodelle 2 Bezugsrahmen 2 2 Ursachen von Transformation 3 Ursachen von Veränderungen 3 Märkte 3 Technologie 3 Politisches Umfeld 3 Sozio-kulturell 3 Ökologisch 3 Phasen der Unternehmensentwicklung 3 Traditionelle Organisationsstrukturen 4 3 Erfolgsfaktoren von Transformationen 5 4 Merkmale einer gesunden Organisation 6 MODUL 2: ORGANISATIONSENTWICKLUNG 7 1 Definitionen 7 2 Abgrenzung 7 3 Normative Grundlagen 7 Menschenbild 7 Grundannahmen 8 Ziele 8 Effektivität 8 Humanität 8 Kernsätze (!) 8 4 Geschichtliche Entwicklung 8

2 Inhaltsverzeichnis 5 Quellen der OE 8 6 Ansätze der Organisationsentwicklung 9 Personaler Ansatz 9 Strukturaler Ansatz 9 7 Rollen in OE-Prozessen 9 Change Agent 9 Client System 9 Change Catalyst 9 8 Phasen im OE-Prozess 10 Grundmuster (nach Lewin) 10 Unfreezing 10 Moving 10 Refreezing 10 Interventionsmodell (aus der Aktionsforschung) 10 Zyklisches Modell (nach French und Bell) 10 9 OE-Strategien 11 Top-Down 11 Button-Up 11 Keil-Strategie 11 Bipolare Strategie 11 Multiple Nukleus-Strategie Thesen zur OE und Kritik 12 Attraktivität 12 Grenzen der OE 12 Kritik OE-spezifische Organisationsmethoden und -techniken 12 Problematik 12 Laboratoriumstraining 13 Charakter 13 Ziele 13 Problematik 13 Prozessberatung 13 Survey-Feedback 13 Hauptteile 13 Möglicher Ablauf 14

3 Inhaltsverzeichnis Team-Entwicklung 14 Ziele 14 Verlauf 14 Ansatzpunkt 14 GRID-Organisationsentwicklung 14 Führungs-GRID nach Black und Mouton 14 Phasen 15 Lernstatt und Quality-Circle Konzept Neue Tendenzen der OE 16 Erweiterung der Arbeitsbereiche 16 Organisationales Lernen als Weiterentwicklung 16 Prozessmodell 16 Lernzirkel 16 MODUL 3: BUSINESS PROCESS REENGINEERING 17 1 Herkunft 17 2 Definition, Ziele und Prinzipien der Änderungsstrategie 17 Definition 17 Ziel 17 Prinzipien 18 Fundamentales Überdenken 18 Radikale Änderung 18 Verbesserungen um Grössenordnungen (dramatische Verbesserungen) 18 3 Neue Ideen des BPR 18 Prozess-Idee 18 Totale Umkehrung der Perspektiven 18 Horizontale, funktionsübergreifende Betrachtung der Unternehmenstätigkeit 18 Ganzheitliche Betrachtung der Unternehmenstätigkeit 18 Triage-Idee 19 Funktionale oder modulare Segmentierung 19 Unterscheidung der Prozesse nach ihrer Problemhaltigkeit 19 Segmentierung nach Kundengruppen 19 Die informationelle Vernetzung 19 4 Merkmale der SOLL-Situation 19 5 Verbindung mit bewährten organisatorischen Konzepten 20 Ablauforganisation 20 Projektorganisation 20 Gemeinsamkeiten von Projekten und Prozessen 20 Unterschiede von BPR und Projektorganisation 20

4 Inhaltsverzeichnis 6 Rollen im BPR 21 7 Kritische Faktoren im BPR 21 Breite 21 Tiefe 21 Zeit und Energie 21 8 Vergleich mit der Organisationsentwicklung 22 9 Spezifische Technik: Prozessstrukturdarstellung 22 Voraussetzungen für eine wirksame Prozessarbeit 22 Anforderungen an die Prozessstrukturdarstellung 22 Detaillierung von Prozessen Offene Fragen, kritische Betrachtung von BPR 23 Unbeleuchtete Aspekte 23 Kritische Punkte 23 Kommentar 23 MODUL 4: EINFÜHRUNG IN DAS INNOVATIONSMANAGEMENT 24 1 Begriffsabgrenzung 24 2 Merkmale betrieblicher Innovationsaufgaben 24 3 Innovationsarten und Innovationsziele 25 4 Phasen des Innovationsprozesses (!!) 25 5 Bezugsrahmen für ein integriertes Innovationsmanagement 26 6 Innovationsinstrumente-Mix 26 7 Aktuelle Entwicklung 27 MODUL 5: PROJEKTMANAGEMENT UND PROJEKTORGANISATION 28 1 Gründe für Projektmanagement 28 2 Definition und Herkunft des Projektmanagements 28 Projekt 28

5 Inhaltsverzeichnis Projektmanagement 28 Projektorganisation 28 Herkunft des Projektmanagements 29 3 Ziele und Aufgaben des Projektmanagements 29 Ziele 29 Aufgaben 29 4 Projektorganisation 30 Aufbauorganisation 30 Innerhalb der bestehenden Linienorganisation 30 Federführende Abteilung 30 Kommissionsführer 30 Auftragsführer 30 Projektkollegium 30 Innerhalb einer spezifischen Projektorganisation 30 Reine Projektorganisation 30 Matrix-Projektorganisation 31 Stabsprojekt-Organisation 31 Typologien 31 Ablauforganisation 32 Vorstudie: Informationen sammeln 32 Hauptstudie 32 Teilstudien 32 Projektmanagement als Projekt 33 5 Projektcontrolling 33 Prozess der Projektüberwachung 34 Methoden: Earned-Value-Methode 34 6 Ausgewählte Probleme in Projekten 35 Strukturprobleme 35 Personalprobleme 35 Äussere Blockade 35 Innere Blockade 35 Konfliktarten zwischen der Linie und der Projektgruppe 35 7 Anforderung an den Projektleiter 36 Erfahrung 36 Fachwissen 36 Sozialkompetenz 36

6 Inhaltsverzeichnis MODUL 6: BETRIEBLICHES VORSCHLAGSWESEN 37 1 Definition und Abgrenzung 37 2 Organisation des BVW 37 Klassisches Modell 37 Ablauforganisatorische Aspekte 37 Einreichungsweg 37 Anonymitätswahrung 37 Vorschlagsbearbeitung 37 Aufbauorganisatorische Aspekte 37 Top-Management 37 Betriebskommissionen (Betriebsräte) 38 BVW-Beauftragter (Ideenmanager) 38 Fachgutachter 38 BVW-Kommission 38 Rekursstelle 38 Schematische Darstellung klassisch 38 Vorgesetztenmodell: Ideenmanagement 39 Organisatorische Aspekte 39 Schematische Darstellung 39 Voraussetzungen 39 SAV-Modell: Unterscheidung von Verbesserungen und Veränderungen 39 3 Neuere Zielsetzungen des BVW: Kreative Weiterentwicklung 40 4 Anforderungen eines modernen BVW an das Unternehmen 40 5 Thesen zum BVW 40 MODUL 7: KAIZEN 41 1 Definition 41 2 Werte von KAIZEN 42 3 Gegenüberstellung von KAIZEN und Innovation 42 4 Process Improvements und Process Innovations 43 MODUL 8: TOTAL QUALITY MANAGEMENT 44 1 Ursprung von TQM 44 Pioniere: Deming und Juran 44 Weg nach Amerika und Europa 44

7 Inhaltsverzeichnis 2 Definitionen 44 Qualität 44 Total Quality Management 45 3 Unterschiede zur traditionellen Qualitätssicherung 45 4 Implikationen für das Organisationsverständnis 46 5 Zertifizierung nach ISO 9000 bis Merkmale ISO-Richtlinien 46 Managementgrundsätze 46 Hauptprozesse gemäss ISO 46 6 Kritische Thesen zur ISO-Zertifizierung 47 7 Umsetzungsmodelle 47 Komponenten 47 Ziele und Nutzen des EFQM-Modells 48 Fazit 48 MODUL 9: KONZERNORGANISATION 49 1 Der Konzern 49 Zweck 49 Formen der Unternehmenskooperation 49 Organisatorische Gestaltungsvariablen eines Konzerns 50 Grundelemente der Konfiguration 50 Spitzeneinheit 50 Zwischeneinheit 50 Grundeinheit 50 Segregierter Konzerntyp 50 Integrierter Konzerntyp 50 Arbeitsteilung 51 Funktionale Konzernorganisation 51 Divisionale Konzernorganisation 51 Mehrdimensionale Konzernorganisation 51 Koordination 51 Reale Strukturtypen 52 Marktbezogene Sicht: Nach Art und Umfang der wirtschaftlichen Verflechtung 52 Horizontaler Konzern 52 Vertikaler Konzern 52 Diversifizierter Konzern 52 Organisationsbezogene Sicht: Nach rechtlichen und führungsmässigen Abhängigkeiten 52

8 Inhaltsverzeichnis MODUL 10: Stammhauskonzept 52 Holdingkonzern 52 Kontinuum vom Stammhaus zur Finanzholding 53 Effizienzerwartungen: Motive für Management-Holdings 53 Regelung von Arbeitsteilung, Koordination und Konfiguration 53 Arbeitsteilung 53 Koordination 53 Finanzielle Führungsinstrumente 53 Personelle Instrumente 53 Rechtliche Instrumente 54 Konfiguration 54 CORPORATE GOVERNANCE/SPITZENORGANISATION BEI AKTIENGESELLSCHAFTEN 55 1 Allgemeine Betrachtungen 55 Definitionen 55 Spitzenverfassung 55 Unternehmensverfassung 55 Unterscheidungsmerkmale 55 Regelungsdichte 55 Monismus/Pluralismus 55 Einstufigkeit/Mehrstufigkeit 56 Trennungsmodell 56 Vereinigungsmodell 56 Kollegial-/Direktionalprinzip 56 2 Schweizer Aktienrecht und die Spitzenverfassung 57 Historische Entwicklung 57 Organe gemäss OR 57 Delegationsmöglichkeiten 57 Revision ses Schweizer Aktienrechts 57 Ziele der Revision 57 Kerngebiete der Revision 58 Der VR und seine Information 58 Fazit zur Aktienrechtsrevision 58 Zukunftstrends 59 Einheit des Aktienrechts 59 Abstimmung mit dem Börsenrecht 59 Fazit 59 3 Spitzenorganisatorische Gestaltung 59 Arbeitsteilung 59 Koordination 59 Konfiguration 59

9 Inhaltsverzeichnis Idealtypische Gestaltungsvarianten 60 Delegierten-Modell 60 Geschäftsausschuss-Modell 60 Kommissions-/Beirats-Modell 60 Abschliessende Bemerkungen 60 4 Internationale Entwicklungen 61 Konvergenztendenz der Modelltypen 61 Institutionelle Investoren 61 Corporate Governance 61 Cadbury-Kommission: Code of Best Practice 61 Higgs-Report 61 Fazit 61 Unterscheidungsmerkmale Unternehmensverfassung und Corporate Governance 63 5 Swiss Code of Best Practice 63

10 M1 Einführung in das Change Management Modul 1: Einführung in das Change Management 1 Begriff des Change Managements Vorbemerkungen Unternehmen müssen sich neuen Bedingungen (durch Umweltveränderungen hervorgerufen) anpassen. Wandelndes Umsystem, ständig und diskontinuierlich Pro-/reaktives Vorgehen Langfristige Zielerreichung (= Überleben) sichern Kontinuierlich oder radikale Umgestaltung. Dabei Risiken erkennen, Chancen nutzen! Kontext Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen Ökonomisch: Wettbewerbs-/Kundenstruktur Technologisch Rechtlich-politisch Sozio-kulturell Physisch-ökologisch Betriebliche Bedingungsgrössen Beeinflussbar: Unternehmenskultur Starr: Betriebsgrösse, Eigentümerstruktur (öffentlich oder privat), Branche, Märkte (regional, national, global) Personelle Bedingungsgrössen Bereitschaft zum Wandel Wahrnehmungsfähigkeit Anpassungsfähigkeit/-bereitschaft (Motivation, Bildung) Definition Das Konzept des Change Managements umfasst alle geplanten, gesteuerten und kontrollierten Veränderungen in den Strukturen, Prozessen und (sofern dies möglich ist) in den Kulturen sozioökonomischer Systeme. Ein integriertes und differenziertes Veränderungsmanagement beschäftigt sich u. a. mit Fragen der Organisation, des Personalmanagements, der Unternehmungsführung sowie der Kommunikation und Information. Geplante, gesteuerte und kontrollierte Veränderungen in Strukturen, Prozessen und Kulturen mit Instrumenten der Organisation, des Personalmanagement, der Unternehmensführung, der Kommunikation und der Information 1

11 M1 Einführung in das Change Management Veränderungsmodelle Wandel und Transformation: Entwicklung des Change Managements: Lean-Management Reengineering Quality-Management Strategische Ansätze Bezugsrahmen => Fit der Aktionsparameter erreichen! Im öffentlichen Sektor: 2

12 M1 Einführung in das Change Management 2 Ursachen von Transformation Ursachen von Veränderungen Märkte Globalisierung Regionalisierung (Entstehung von Wirtschaftsblöcken) Fragmentierung (kleinere Marktsegmente) Kürzere Produktlebenszyklen Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt (gesättigte Märkte) Technologie Diffusion von Technologie Technologischer Fortschritt Hohe Kosten in Forschung und Entwicklung Politisches Umfeld EU, Osterweiterung, bilaterale Verträge etc. Sozio-kulturell Wettbewerb zwischen den Wertesystemen unterschiedlicher Gesellschaften. Ökologisch Globalisierung der Umweltprobleme. Phasen der Unternehmensentwicklung 3

13 M1 Einführung in das Change Management Phasen Pionierphase Merkmale Krisenpotentiale am Übergang - Technologiebeherrschung - Produktgestaltung Personenbezogen; zentralistische und improvisierte Organisationsstruktur; unzureichende Produkteigenschaften; materielle/personelle/finanzielle Beschränkungen. Übergang Übergangsphase Markterschliessung - Funktionale Organisation - Überlastung der Unternehmensspitze - Führungssysteme Zu schmales Produkt- und Regionalprogramm; technokratisches Management; Erstarrung im Routinebetrieb; zentralistisch geführte funktionale Organisation Übergangsphase Diversifikation Akquisition Kooperation Restrukturierung - Controlling - Divisionale Reorganisation - zentral vs. dezentral Koordinationsmängel; zu breites Produkt- und Regionalprogramm; Starres Budgetund Planungsdenken; Synergien zu wenig genutzt; Spartenegoismus - Strategisches Programm-Portfolio - Führung von Tochtergesellschaften - Internationalisierung Mangelnde kulturelle Integration akquirierter Unternehmen; unterschiedlicher Stand der Entwicklung (Organisation, Strukturen, Technologien, Kultur etc.) - Joint-Ventures - Strategische Allianzen Misstrauen gegenüber Partner; ungenügendes Qualitätsmanagement; verzettelte Ressourcen (aus Diversifikations- und Akquisitionsanstrengungen) - Konsolidierende Schrumpfung - Fusionen - Verkauf Übergangsphase Übergangsphase Übergangsphase Traditionelle Organisationsstrukturen Adam Smith: Produktivitätssteigerung durch Arbeitsteilung Annahmen: stabiles Wirtschaftssystem vorhersehbare Rahmenbedingungen wachsende Märkte Negative Folgen: Selbsterzeugte Komplexität Gemeinkostenblöcke Tendenz zur Zementierung bestehender Strukturen Sinnentleerung der Arbeitsplätze Fazit: Traditionelle Strukturen sind den heutigen Wirtschaftsverhältnissen nicht gewachsen. 4

14 M1 Einführung in das Change Management 3 Erfolgsfaktoren von Transformationen Veränderungsprozess nimmt eine lange Zeitspanne in Anspruch. Einzelne Phasen sollten nicht übersprungen werden. Die Erfolgsfaktoren/Fehler haben einen Einfluss auf den ganzen Transformationsprozess und nicht nur isoliert in ihrer eigenen Phase. Fehler Ursache Leitsatz Ein ungenügendes Gefühl von Dringlichkeit etablieren. Eine ungenügend mächtige Veränderungskoalition bilden. Eine fehlende klare Vision. Ungenügende Kommunikation der Vision. Hindernisse für die neue Vision werden nicht aus dem Weg geräumt. Keine systematische Planung und Generierung von sichtbaren Erfolgen innert nützlicher Frist. Zu früh den Sieg erklären. Veränderungen werden nicht oder nur ungenügend in der Unternehmenskultur verankert. - Fehlende Geduld bei Vorbereitung der Transformation. - Paralysierung durch mögliche Risiken. - Aufwand der Etablierung des Projekts wird unterschätzt. - Fehlende Tradition von Teamwork. - Fehlende Macht der verantwortlichen Stellen. - Transformation ungenügend mit bestehender Strategie abgestimmt. - Fehlende Abstimmung von Plänen, Direktiven und Programmen mit der Strategie. - Kerngedanke in Vision nicht sichtbar. - Vision nur einmalig vermittelt. - Verhalten der Führungskräfte entspricht nicht der kommunizierten Vision - Ungünstige Organisationsstrukturen - Ungünstige Anreizstruktur - Fehlende Identifikation der Führungskräfte - Fehlende Zielsetzung - Keine klare Ausrichtung auf mögliche Leistungsverbesserungen. - Mangelnde Kommunikation - Fehlende Belohnungssysteme für Beteiligte - Erste Ergebnisse als grosser Erfolg. - Rückzug der Träger aus dem Transformationsprozess - Neue Prozesse und deren Nutzen ungenügend kommuniziert. - Nachfolgeregelung nicht geklärt. (ungenügende Unterstützung durch Top-Management in spe) Der Status Quo muss gefährlicher erscheinen als die Reise des Unternehmens. Guiding Coaltion muss mit nötiger Macht (Titel, Erfahrungen, Reputation, Information, Beziehungen) ausgestattet sein. Vision klar und verständlich in fünf Minuten erklärbar. Walk the talk : visionskonformes Vorbildverhalten der Führungskräfte. (auch informell) Barrieren identifizieren und überwinden. Durch sichtbare Erfolge innert nützlicher Frist kann Dringlichkeit hoch gehalten werden. Motivationseffekte dadurch nutzen. Eine gewonnene Schlacht bedeutet noch nicht, den Krieg ebenfalls gewonnen zu haben Veränderungen erst erfolgreich, wenn gilt: This is the way we do things around here. 5

15 M1 Einführung in das Change Management Mitarbeiter als wichtiger Erfolgsfaktor: Analyse der Veränderungspotentialen der Mitarbeiter mittels Portfolio. 4 Merkmale einer gesunden Organisation Schlagwort Erklärung Bemerkungen Zielsystem Zur Orientierung auf allen Hierarchiestufen. Je tiefer Ebene, desto mehr werden Aufgaben anstelle von Zielen genannt. Gefahr einer verwässerte Zielnennung Belohnungssystem Entscheidungen Konflikte Kommunikation Berücksichtigt Produktivitätssteigerungen und Personalentwicklungsleistungen Werden von den Bestinformierten unabhängig der Hierarchiestufe getroffen. Sachlich austragen. Wege horizontal, vertikal und diagonal in der Hierarchie offen. Produktivität wird durch Personalentwicklung (Motivation, Fähigkeiten) ebenfalls gesteigert. Achtung: Strategiekonformität gefährdet. - Delegation klar gestalten - Fähige Mitarbeiter aufbauen - Strategische Relevanz abklären Sollte v. a. bei simpler Informationsbeschaffung gelten. Sobald entscheidungsrelevante Daten gesammelt werden, sind die Hierarchiestufen einzuhalten. Führungskonzept Einzelperson und ihre Eigenart und Ganzheit bewahren. - Kraft der Diversität: Leitplanken setzen, darin dann freie Ausgestaltung. - Autoritär vs. partizipativ. Trend: Auflösung der klassischen Unternehmensgrenzen (Netzwerkorganisation, virtuelle Organisation). Polyzentrische Verbindungen zwischen den Beteiligten schaffen, die sich dezentral weiterentwickeln. 6

16 M2 Organisationsentwicklung Modul 2: Organisationsentwicklung 1 Definitionen Konzeption/Ansatz für die Planung, Initiierung und Durchführung von Änderungsprozessen in sozialen Systemen ( Organisation als institutioneller Begriff). Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen (Kultur) der Mitglieder des sozio-ökonomischen Systems müssen sich zuerst ändern, bevor die Organisation selber sich ändern kann. Methodische Interventionsstrategie; langfristige Bemühung; angewandte Sozialwissenschaft Zweck: Erleichterung und Intensivierung der Entwicklung von Organisationen Förderung der Partizipationsmöglichkeiten Lernen durch Erfahrung Erhöhung der Leistungsfähigkeit Flexibilität der Organisation Aspekte: personell/interpersonell, struktural/technologisch Mensch als wichtigstes Element der Organisation 2 Abgrenzung Stichworte: Organisationsänderung Reorganisation Projektmanagement Arbeitsstrukturierung/Arbeitsgestaltung Management-Development Gruppendynamisches Training Geplanter organisatorischer Wandel 3 Normative Grundlagen Menschenbild Vgl. Theorie Y von McGregor. Individuen streben nach Selbstverwirklichung Individuen wollen Autonomie und Unabhängigkeit Langfristige Zeitperspektive Sich flexibel an Veränderungen anpassen Individuen sind selbstmotiviert und selbstkontrolliert reagieren empfindlich auf äussere Anreize und Kontrolle Individuen passen ihre eigenen Ziele freiwillig an die Ziele des Unternehmens an. 7

17 M2 Organisationsentwicklung Grundannahmen Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen müssen sich zuerst ändern, bevor sich eine Organisation ändern kann. Mensch ist entwicklungsfähig Faktisches Verhalten geprägt von Strukturen (Machtverteilung, Kommunikation), verfügbaren Technologien und den Werten/Einstellungen/Bedürfnissen des Menschen. Ziele Ziele wirken wechselseitig aufeinander. Die Organisation wird gemeinsam mit den Mitarbeitern entwickelt (Ursache-Wirkung). Effektivität Verbesserung der Leistungsfähigkeit und des Problemlösungspotentials Flexibilität Innovationsfähigkeit Lernbereitschaft Humanität Verbesserung der erlebten Arbeitssituation Entfaltungs-/Entwicklungsmöglichkeiten Handlungs-/Entscheidungsspielraum Mitwirken an Beratungs-/Entscheidungsprozessen Kernsätze (!) Veränderungen müssen von den Organisationsmitgliedern ausgehen und interne bzw. externe Berater (Change Agents) dürfen nur als Veränderungshelfer und nicht als dominierende Veränderer angesehen werden. (Vgl. Lewin, Kurt) - Hilfe zur Selbsthilfe: Keine Experten - Betroffene zu Beteiligten machen: Selbstorganisation, Partizipation - Demokratisierung: Machtausgeglichenheit 4 Geschichtliche Entwicklung Kurt Lewin: Konzept des Change Agents Kulturwandel kann nur passieren, wenn sich auch die Machtkonstellation ändert bzw. wenn der Wandel von oben durch geändertes Führungsverhalten vorgelebt wird. Demnach leben ausgewählte Führungspersönlichkeiten einer Gruppe die neuen Werte und Erfahrungen vor, um einen Wandel hervorzurufen. 5 Quellen der OE Laboratoriumsmethoden (v. a. der 40er-Jahre) konnten wenige Erklärungsansätze liefern, da die Erkenntnisse aus den Experimenten auf konkrete Organisationsprobleme schwer übertragbar waren. Mit der Aktionsforschung (gezielte Einflussnahme, um deren Wirkung im sozialen Änderungsprozess untersuchen zu können; von Lewin geprägt) konnte die Lücke geschlossen werden (Research- and Survey-Feedback-Verfahren). Erste Konzepte der OE traten Ende der 60er- / Anfang der 70er-Jahre auf. 8

18 M2 Organisationsentwicklung 6 Ansätze der Organisationsentwicklung Kombination der Ansätze! Personaler Ansatz Fördern der Fähigkeiten von Mitarbeitenden zur Bewältigung und Unterstützung der Veränderungen. Qualifizierungsmassnahmen Förderung der Leistungsfähigkeit Förderung der Leistungsbereitschaft Strukturaler Ansatz Zur Veränderung günstige Rahmenbedingungen schaffen z. B. durch Modifikationen des Organisationsplans oder der Stellenbeschreibung. 7 Rollen in OE-Prozessen Change Agent Einer oder mehrere Intern und/oder extern Veränderungshelfer, Fach- und Prozesspromotor. Beratung und Unterstützung Methodenwissen, Erfahrungen aus früheren Projekten Berater für Prozessverlauf, nicht unbedingt für Gestaltungsergebnisse Client System = das zu verändernde soziale System ( Kundensystem ). Eigener Wandel aktiv mitgestalten Betroffene = Kunden Detaillierte Kenntnis des IST-Zustandes Artikulation wünschenswerter SOLL-Zustände Kenntnis möglicher Hindernisse zum SOLL-Zustand Mitwirken/Beseitigen solcher Hindernisse Change Catalyst Vermittler zwischen Kundensystem (Problemlösung) und Veränderungshelfer (Problemursache). Machtpromotor: Legitimation; Beschleunigen/Verlangsamen des OE-Prozesses 9

19 M2 Organisationsentwicklung 8 Phasen im OE-Prozess Finden des dynamischen Gleichgewichts zwischen Individuum und sozialem Raum (z. B. Unternehmen), in dem sie sich bewegen. (Vgl. Lewin, Kurt) Grundmuster (nach Lewin) Unfreezing Überprüfen und Infragestellen von Einstellungen, Werten und Verhaltensweisen. Motivation für eine Veränderung wecken. Moving Neue Verhaltensweisen und Arbeitsabläufe entwickeln, erproben, übernehmen und ggf. absichern. Refreezing Stabilisieren und Konsolidieren der neuen Verhaltensweisen und organisatorischen Regeln. Interventionsmodell (aus der Aktionsforschung) Diagnose Datensammlung Feedback an das Klientsystem Untersuchen der Daten Handlungsplanung Durchführung der Massnahmen Zyklisches Modell (nach French und Bell) 10

20 M2 Organisationsentwicklung 9 OE-Strategien Ziel: Erfassen der gesamten Hierarchie von OE-Prozessen. Kombination der einzelnen Strategien denkbar. Top-Down Entspricht nicht OE-Idee Bereitstellung von Visionen/Leitbildern Gute Steuerbarkeit Button-Up Kaum anzutreffen (Vgl. Idee von Lewin) Sandwich-Stellung des Middle-Managements Keil-Strategie Ansatz beim Middle-Management Wirkungen nach oben und unten Bipolare Strategie Middle-Management oft schwer zu überzeugen Druck von oben und unten erzeugen Multiple Nukleus-Strategie geeignet bei Netzwerkorganisationen Schwierigkeit: Koordination der Aktivitäten 11

21 M2 Organisationsentwicklung 10 Thesen zur OE und Kritik Attraktivität Betonen des emanzipatorischen und sozialreformerischen Anspruchs. Verlangen nach inneren Werten als Gegenpol zur zunehmend technisierten und reglementierten Welt. Offener Prozess: Partizipation und Mitsprache aller Beteiligten am Lösungsprozess Prinzip Hilfe zur Selbsthilfe Grenzen der OE Partizipative Verfahren nur begrenzt einsetzbar, wenn: Verschiebung von Ressourcen Übergreifendes Strukturproblem OE nicht geeignet, wenn Veränderung kritische Personaleinsatz/-abbauentscheidungen mit sich bringt. Vorteile von OE v. a. bei klar abgrenzbaren Vorhaben/Projekten. Kritik Zu hohes Anspruchsniveau, partielle Zielkonkurrenz! Unzureichende Berücksichtigung von Bedingungsgrössen Einseitige Methodenorientierung (zu wenig wissenschaftlich fundiert) Harmonisierungsideale (Effizient?) Unrealistische Machtausgleichsannahme Abhängigkeit von der hohen Qualifikation des Change Agents Unterschätzung der offenen oder versteckten Opposition gegen OE-Prozesse Unterschätzung des Transferproblems Problem der Erfolgsmessung/-kontrolle Berücksichtigt zu wenig die IST-Situation Während des OE-Prozesses Einbussen an Marktpräsenz 11 OE-spezifische Organisationsmethoden und -techniken Problematik Keine Transparenz in der Literatur beschriebener Methoden und Techniken. Eindeutige Anwendungsfelder werden nicht genannt. Inputs der Praxis: Wertvorstellungen Annahmen über den Menschen, zwischenmenschliche Beziehungen und Organisation Ziele für den Menschen und die Organisation Strukturierte Aktivitäten als Mittel zum Realisieren der Werte, Annahmen und Ziele Typologie nach Zielgruppen 12

22 M2 Organisationsentwicklung Laboratoriumstraining Sensitivity Training T-Gruppen Gruppendynamisches Training Charakter Eigenwillige soziale Geschehen in Gruppen durch Selbst- und Gruppenerfahrung kennenlernen und sich in der Gestaltung von Verständigungsprozessen in Gruppen üben. ( individuelle Selbsterfahrung, Gruppenerfahrung) Stranger lab Gruppenmitglieder einander nicht bekannt Cousin lab Lose betriebliche Verwandtschaft der Gruppenmitglieder Family lab Enge Arbeitsbeziehung Ziele Steigerung der sozialen Kompetenz. Zwischenmenschliche Beziehungen handhaben lernen Selbsterfahrung Reaktion der anderen Gruppenmitglieder auf das eigene Verhalten Bewusstsein gruppendynamischer Prozesse schaffen. Problematik Transformation des gelernten! Nur personale Wirkung (und keine strukturale) Prozessberatung Berater unterstützt Kunden bei Fixierung des Problems und Erarbeitung von Lösungsvorschlägen. Sie geben ihre Erfahrungen und Wertvorstellungen (Instrumente und Pläne) weiter und regen den Kunden zur Selbstdiagnose an. Sie sind Verfahrenshelfer (Change Agents). Der Change Agent hilft mit, damit die nötigen Fähigkeiten zur Lösung von Organisationsproblemen innerhalb des Unternehmens langfristig entwickelt werden. Survey-Feedback Systematisches Sammeln von Daten über das System mit anschliessendem Feedback dieser Daten an Individuen und Gruppen aller Ebenen des betrachteten Systems. Die an der Umfrage teilnehmenden Individuen/Gruppen werden so von Betroffenen zu Beteiligten im Problemlösungsprozess. Hauptteile Ermittlung von Einstellungen durch Umfragen Besprechung der Befragungsergebnisse in Workshops 13

23 M2 Organisationsentwicklung Möglicher Ablauf Planung/Vorbereitung durch Führungsspitze Befragung aller Mitglieder Workshops mit Mitglieder aller hierarchischen Ebenen zur Besprechung der Resultate Erarbeitung gemeinsamer Lösungskonzepte für die aufgedeckten Probleme Einsatz von Interventionstechniken (z. B. Frage, Aufforderung, Neuformulierung etc.) Erneute Befragung (Vorher-/Nachher-Vergleich) Team-Entwicklung Orientierung an sozialen Beziehungen innerhalb der Gruppen. Ziele Soziale Effizienz durch verbessere Gruppenkohäsion (Zusammenhalt der Gruppe) Ökonomische Effizienz durch verbesserte Leistungsfähigkeit Verlauf Erhebung von Daten über Geschichte, Entwicklung und Probleme der Gruppe durch Drittperson Reflektion der Daten in Gruppensitzungen Team-Entwicklungsmassnahmen entwickeln Ansatzpunkt Zielsetzungsmodelle Interpersonales Modell Rollenverhandlungsmodell Entwicklung von Gruppenzielen Entwicklung von gegenseitigem/-er Vertragen/Unterstützung Rollenerwartungen und Rollenhandeln GRID-Organisationsentwicklung Multidimensionaler Ansatz zur Entwicklung eines neuen Führungsstils Ausgangspunkt: Verhaltensgitter von Black und Mouton Führungs-GRID nach Black und Mouton Idealzustand ist die Position 9,9. Dieser Zustand ist im Rahmen der GRID-OE anzustreben. Die GRID-OE umfasst eine Vorphase und sechs Hauptphasen. 14

24 M2 Organisationsentwicklung Phasen Phase Ziel Beschreibung Vorphase Managerial GRID Team-Entwicklung Entwicklung der Intergruppenbeziehungen Entwicklung eines idealen strategischen Unternehmensmodells Implementierung des Idealmodells (SOLL) Konsolidierung Schlüsselpersonen erwerben das Wissen der GRID- Methodik. - Etappen zum 9,9-Führungsstil vermitteln - Soziale Kompetenzen fördern - Teamfähigkeit erhöhen - Ziele setzen - Rollenerwartungen durchleuchten In Seminaren Manager besuchen bei Schlüsselpersonen Seminar zur GRID-Methode. Für alle Arbeitsgruppen - Harmonisierung der Intergruppen-Beziehungen Dynamik und Konkurrenz unter den Gruppen werden untersucht. Aktionspläne entwickeln. - Strategische Planung der Organisation entwickeln - Festlegen von Zielen, Aufgabenbereiche, Struktur etc. durch oberste Kerngruppe - Verwirklichung des Idealmodells - Differenz IST/SOLL ermitteln Kritische Bewertung des Wandeln und Anpassungen an Änderungen in der Umwelt. Lernstatt und Quality-Circle Konzept Die Lernstatt ist eine wichtige Lernform arbeitsplatznaher Weiterbildung. Dabei handelt es sich um eine Form der Weiterbildungsarbeit in Gruppen, der das Prinzip der Selbstmoderation zugrunde liegt. Qualitätszirkel sind innerbetriebliche Arbeitskreise, die das grosse Potential von Wissen, Ideenreichtum, Erfahrung und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter aktivieren. Dadurch lassen sich neben der Qualität der Produkte bzw. Dienstleistungen auch die Leistungspotentiale der Mitarbeiter und möglicherweise das Betriebsklima verbessern. (nach Deppe) (nach Corsten) 15

25 M2 Organisationsentwicklung 12 Neue Tendenzen der OE Erweiterung der Arbeitsbereiche Interkulturelle OE Ökologieorientierte OE Virtuelle Organisation Neue Technologien Rückkopplungen aus anderen Kulturen. Internationalisierung der Organisation Ökologische Grundhaltung in Strategie, Struktur, Technologie und Kultur Noch wenig erforscht. Ansatzpunkte: Ausbalancierung der Beziehungen; Förderung der Attraktivität; Kritik/Ablehnung erlaubt. Hilfe zur Selbsthilfe als permanentes Lernen bei Implementierung neuer Technologien Organisationales Lernen als Weiterentwicklung = lernende Organisation Warum eine Weiterentwicklung von OE? Wandel als Normalfall Wandel als integraler Teil des Systemprozesses, d. h. kein separates Problem mehr Wandel indirekt gesteuert Rollenteilung Change Agent und Client System erübrigt sich = Wandel als generelle Kompetenz Organisationales Lernen als Prozess, der die organisationale Wert- und Wissensbasis erhöht/verändert, die Problemlösungs- und Handlungskompetenz verbessert sowie den gemeinsamen Bezugsrahmen von und für Mitglieder innerhalb der Organisation verändert. Prozessmodell 1. Individuelles Lernen Wissen/Lernen des Individuums 2. Kollektives Lernen Wissen/Lernen wird Teil des gemeinsam geteilten kulturellen Wissensvorrats ( Personalentwicklung) 3. Organisationales Lernen Anwendung und Umsetzung kollektiven Wissens (Formalisierung, Autorisierung) 4. Rückkopplung/Feedback Lernzirkel Der Prozess des organisationalen Lernens ist ein fortwährender Prozess mit Rückkopplung. 16

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