STRATEGISCHE CHANGE COMMUNICATION DR. INGIRD KREUZER

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1 STRATEGISCHE CHANGE COMMUNICATION DR. INGIRD KREUZER

2 2 DIE BEDEUTUNG STRATEGISCHER CHANGE COMMUNICATION (SCC) ist unverzichtbarer Bestandteil erfolgreicher Veränderungsvorhaben. SCC ist jedoch mehr als das Überbringen der schlechten Nachricht über die Veränderungszumutung. SCC ist ein Element der Gesamtstrategie und gehört ab der Geburtsstunde der Veränderungsidee zur Planung und Begleitung von gravierenden organisatorischen Veränderungsvorhaben. SCC beinhaltet die eindeutige Beschreibung des Sinns der Veränderung (Was liegt am Ende vor, wenn die Veränderung erfolgreich gelaufen ist? Was ist der Nutzen / Mehrwert für die Betroffenen?) die Maßschneiderung von Einladungen an die MitarbeiterInnen, sich an der Gestaltung der Veränderungsreise - in bestimmter, durch SCC in Kooperation mit dem Veränderungsprojektmanagement zu planender Weise - zu beteiligen das Entwickeln von angemessenen Prozess-Designs, die den zu erwartenden Widerstand samt Gefühlschaos bei Betroffenen berücksichtigen und die emotionalen Verarbeitungsphasen in der Organisation auffangen.

3 3 STRATEGISCHE CHANGE COMMUNICATION ALS HALTUNG SCC geht über die Gretchenfrage im Change 1, die Karin Bauer allen Führungskräften in radikalen Veränderungsprozessen zu stellen empfiehlt, weit hinaus: Bist du an Bord und was brauchst du, um deinen Job im neuen Umfeld gut und gerne machen zu können? Diese Frage ist zweifellos gut und wichtig! Manager sollten sie aber erst dann ventilieren, wenn sie sich im Sinne von SCC über ihre eigene (Veränderungs-)Strategie bzw. was sie mit der Veränderung erreichen wollen, im Klaren geworden sind. Und wenn sie sich ein GEMEINSAMES BIG PICTURE erarbeitet haben und sie mit EINER ZUNGE den Sinn und die Notwendigkeit der Veränderung zu vermitteln in der Lage sind. DIE GRUNDLAGEN STRATEGISCHER CHANGE COMMUNICATION Die Fundamente unserer beraterischen Arbeit in SCC bilden ein maßgeschneidertes Transformations- Projektmanagement (Janes, Prammer, Schulte-Derne) eine stringente Interventionslogik im Sinne der Affektlogik (L. Ciompi) eine fokussierte Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven von Organisation und Personen, die wir als 6 Brillen des Veränderungsmanagements (Kreuzer, Schulte-Derne) beschrieben haben. 1 Bauer, Karin (2013): Personal Moves Gretchenfrage im Change. In: Der Standard. Hrsg. Bronner, Oskar. KarrierenStandard, K1, 29./

4 4 REZEPTE FÜR ERFOLGREICHE VERÄNDERUNGSKOMMUNIKATION (AUSZUG) inhaltlich und emotional authentisch die Veränderungs-Story / den Sinn mit Bildern und Metaphern vermitteln, die die Betroffenen verstehen so viel wie nötig kommunizieren (aber keine Datenfriedhöfe produzieren) so einfach wie möglich: KISS Prinzip: keep it short and simple auf Fragen vorbereitet sein stets loyal zum Unternehmen, zum Auftraggeber der Veränderung, zum Veränderungsthema! ABER: glaubwürdig bleiben! Sagen Sie, wenn Sie nicht überzeugt sind, aber schimpfen Sie nicht! Stets den Sinn der Veränderung mitdenken und mitargumentieren Durch Prozessinformation Sicherheit und Orientierung geben Prozessinformation vor Inhaltsinformation.

5 5 LITERATUR Foerster, H.v.u.B. Pörsken (2006): Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners. Gespräche für Skeptiker. Heidelberg (Carl-Auer) Ciompi, L. (1997): Die emotionalen Grundlagen des Denkens. Entwurf einer fraktalen Affektlogik. Göttingen (Vandenhoeck & Ruprecht) Janes, A., K. Prammer u. M. Schulte-Derne (2001): Transformations-Management. Organisationen von Innen verändern. Wien/New York (Springer) Kreuzer, I. u. M. Schulte-Derne (2010): Die 6 Brillen des Veränderungsmanagements. In: Steyrer, J. u. W. Heupl (2011): Do s and Dont s im Change Management. In: Organisationsentwicklung (2011), Heft 1

6 6

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