Innopool AG Managementberatung. Drei wesentliche Aufgabenfelder für die Strategieumsetzung. 1. Projektmanagement (10%)*

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1 Vortrag Was ist Change Management? Wie gehen wir Veränderungsprojekte an? Dr. Kurt Aeberhard Schüpfen, Oktober Einleitung Drei wesentliche Aufgabenfelder für die Strategieumsetzung 1. Projektmanagement (10%)* 2. Inhaltliche Qualitätssicherung (40 bis 70%)* 3. Change Management (20 bis 40%)* Zeit * Erfahrungswerte für die zeitliche Inanspruchnahme der (Teil-)Projektleiter für die einzelnen Aufgabenfelder 2

2 1. Einleitung Wichtige Inhalte 1. Projektmanagement 2. Inhaltliche Qualitätssicherung 3. Change Management Motto: Ressourcenschonende und effiziente Umsetzung des Projekts Motto: Die richtigen Dinge tun Motto: Ziele verstehen und leben Was ist wichtig? Zweckmässige Projektorganisation (A K V) Realistischer Projektplan (Termine, Kosten) Projektführung und controlling (Controlling mit C, d.h. bei Bedarf möglichst proaktive Korrekturmassnahmen) Was ist wichtig? Betriebswirtschaftliche Qualität der erarbeiteten Lösungen sicherstellen Fachlicher und methodischer Support der Teilprojektleiter Frühzeitige Koordination, Abstimmung und Verabschiedung der Inhalte (inhaltliche und formale Konsistenz) Zweckmässiger Einsatz von Tools, d.h. z.b einheitliche Methodik für Prozessanalysen und darstellung etc. Was ist wichtig? Kommunikation der gemeinsamen Vision und Ziele Stärken der Veränderungsmotivation Reduktion der Beharrungsmotivation Geschickter Einsatz von Schlüsselpersonen für die Umsetzung der eigenen Ziele und Absichten Messung des Verankerungsgrads des Change Managements (z.b. Resonanz Gruppen) 3 Hauptfrage des Change Managements Die Hauptfrage lautet: Wie kann das Unternehmen (...) den Herausforderungen eines sich ständig, diskontinuierlich und kaum vorhersehbar wandelnden Umfelds begegnen und durch ein proaktives Vorgehen sein langfristiges Überleben sicherstellen? Kontinuum des Veränderungsmanagements Radikale Umgestaltung (z. B. durch Business Reengineering) Kontinuierliche Anpassung (z. B. durch Organisationsentwicklung) 4

3 Definition Change Management Change Management umfasst einen Veränderungsprozess, der durch den Druck des Umfeldes der betrachteten Institution ausgelöst wird und zu einer umfassenden Neuausrichtung führt Diese Neuausrichtung beschäftigt sich u. a. mit Fragen (vgl. im Detail Folie 6) der Unternehmensführung (Vision, Leitbild und Strategie), der Organisation (Prozesse und Strukturen), des Personalmanagements und der Information und Kommunikation 5 Das 7-S-Modell bildet die wesentlichen Charakteristika einer erfolgreichen Institution ab Strategy: Beurteilung der Klarheit und Griffigkeit der Gesamtunternehmens- und Bereichsstrategie sowie deren Konkretisierung Strategie (Business-Plan) Style: Beurteilung von Vorbildverhalten, Feedbackund Motivationsfähigkeit der Vorgesetzten, symbolische Handlungen, Mitarbeitergespräche Stil Geteilte Werte Structure: Beurteilung der Arbeitsabläufe und Strukturen, Zusammenarbeit in der Gruppe, Klarheit von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung Organisation Mitarbeiter Staff: Motivation und Engagement der MA, Qualität der Teamarbeit, demografische Charakterisierung Fähigkeiten Systeme Skills: Beurteilung fachliches Knowhow für die Aufgabenerfüllung. Beurteilung der Personalentwicklung (Aus- und Weiterbildung, Karriere- und Laufbahnplanung ) Shared values: Beurteilung Werte und Kultur, Existenz von Unternehmens- und Führungsgrundsätzen, gemeinsamen Werten, Vision und Leitbild Systems: Führungssysteme und prozesse, Kommunikation und Information (zu Geschäftszielen und -strategie, Ausbildungs-, Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten, Geschäftsgeschehen), Zugriff auf Intranet, Ressourcen (Räumlichkeiten, Finanzen) = Harte Faktoren = Weiche Faktoren 6

4 Die Identifikation und der Einbezug von Schlüsselpersonen gehört zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren im Change Management Machtpromotor Verkörpert eine Art Paten für den Change-Prozess Aufgrund seiner hohen hierarchischen Stellung verfügt er über politische Fähigkeiten sowie die notwendigen Ressourcen, kann Systembarrieren überwinden und legitimiert den Wandel Prozesspromotor Verkörpert die Scharnierfunktion ( Kümmerer ) im Change Prozess (u. a. organisatorische Drehscheibe ) Er übernimmt die Koordination und die Kommunikation. Er motiviert und führt die Beteiligten als Projektleiter und schirmt ihre Arbeit vor Problemen ab Fachpromotor Der Fachpromotor verfügt über fachliche und konzeptionelle Fähigkeiten und bringt Erfahrungen aus anderen Change-Prozessen mit 7 Ein erfolgreicher Veränderungsprozess setzt ein konsequentes und bewusstes Arbeiten mit Tiefgang voraus Rationale Ebene Titel Vollmachten Verantwortung Entlohnung Firmenwagen Aufstiegschancen Arbeitsorg. Aufgabe Geschäftsausstattung Anzahl unterstellter Mitarbeiter Vertrauen Ängste Ehrgeiz Machtstreben Neugier Sicherheitsbedürfnis Emotionale Ebene Erfolgssuche Soziale Bedürfnisse Sinn Hoffnung Herausforderung 8

5 Widerstand ist normal Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand Nicht das Auftreten, sondern das Ausbleiben von Widerstand gibt Anlass für Besorgnis Widerstand enthält immer eine verschlüsselte Botschaft Die Ursachen für den Widerstand liegen auf der emotionalen Ebene (Ängste, Bedenken) Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden Die Voraussetzung für die Veränderung sind noch nicht gegeben. Nicht Druck erhöhen sondern nochmals über die Bücher gehen, Kontakt mit den Betroffenen suchen Mit dem Widerstand gehen, nicht gegen ihn Judo-Prinzip anwenden: 1. Druck wegnehmen, dem Widerstand Raum geben 2. Hinhören, in den Dialog treten, Ursachen erforschen 3. Notwendigkeit des Wandels aufzeigen, gemeinsame Absprachen treffen, das Vorgehen festlegen 9 Die Mitarbeitenden reagieren auf die sich abzeichnenden Veränderungen sehr unterschiedlich Persönliches Committment Hoch Macher Unterstützen der Vision Profitieren von Chance Bereit für Veränderung Change Champions Verkörpern als Pioniere die Vision und das Neue Übernehmen Risiko Treiben den Change Niedrig Beobachter / Mitläufer Verstehen die Vision nicht Vermissen die alten Tage Change = Stress Blockierer Untergraben die Vision Verteidigen die alten Wege Kämpfen gegen den Change Niedrig Hoch Organisatorischer Einfluss 10

6 Ein Arbeiten mit Tiefgang zielt darauf, bei möglichst vielen Betroffenen die Veränderungsmotivation grösser werden zu lassen als die Beharrungsmotivation aktiv Veränderungsmotivation Soziale Anerkennung Sozialer Status Neue Herausforderungen Sinngebung Hoffnung Vertrauen in die Führung Neugier auf neue Aufgaben Ehrgeiz Erfolgssuche Übereinstimmung der Werte Risikobereitschaft Selbstverwirklichung Machtstreben passiv Angst vor persönlichen Folgen von Beharrung Misserfolgsvermeidung Vertrauen in die Führung Sicherheitsbedürfnis Beharrungsmotivation aktiv Eigene Trägheit Neutralität gegenüber Veränderung Sicherheitsbedürfnis Sinnentleerung der Arbeit Fehlende Identifikation mit dem Unternehmen passiv Angst vor Veränderung / Verlustangst Inkompetenzbefürchtungen Inkompatibilität von Werten Misstrauen gegenüber Führung Verlust des Komfortrahmens (Sicherheit, Routine, ) Change Champions + Macher Mitläufer Blockierer Beobachter 11 Emotionale Phasen im Veränderungsprozess 12

7 Verstanden bedeutet nicht gleich umgesetzt beibehalten Engagement, Verankerung gehört Orientierungs- Veranstaltung verstanden Diskussion Klärung Workshops einverstanden Partizipation Betroffene zu Beteiligten machen angewendet Konkrete Projektarbeit erste Erfolge erzielt Zwischenbilanz Auswertung von Erfahrungen Institutionalisierung Zeit 13 Voraussetzung für Veränderungen Kommunikation (Dialog) Transparente Information Fakten, Visualisieren Wertschätzung zeigen Nutzen schaffen Betroffene einbeziehen Anreize setzen Sinn? Zweck? Ziele? Absichten? Notwendigkeit? Wissen (informiert) Wollen (motiviert) Persönlicher Nutzen? Gewinn? Anreize? Bedürfnisstruktur? Ziele Voraussetzung für Veränderungen Controlling Skills? Erfahrung? Umsetzungs- Fähigkeiten? Können (befähigt) Dürfen (ermächtigt) Kompetenzen? Handlungsspielräume? Ressourcen? Training, Coaching Feedback Prozesse, Methoden, Tools, Technologien Befähigen Delegieren Ressourcen zur Verfügung stellen 14

8 3. Ausgewählte Instrumente Change Management Werkzeugkasten Kommunikation und Einbezug Ausgewählte Instrumente Change Management Eignung Kommunikationsmittel pro Zielgruppe Zielpublikum Erweiterte Projektgruppe Auftraggeber Bereichs- / Abteilungsleiter Fachpublikum Nutzer, Betroffene Presse KOMMUNIKATIONS- MITTEL Kurzpräsentation / Roadshow Workshop Impuls-Apéro Ausstellung Projektbericht Newsletter 16

9 3. Ausgewählte Instrumente Change Management Aufbauorganisation des Change-Prozesses Projektleiter Projekt- Auftraggeber Steering Committee Resonanz- Gruppe (=Sounding Board) Feedback geben Resonanzkörper, Sensorium, gibt Rückmeldung zu Stimmung und Befinden MA Teilprojekt- Leiter MA MA MA Erweitertes Projekt-Team Teilprojekt- Leiter MA MA MA Kernteam Operative Projektführung Planung und Umsetzung des Change Prozesses, Coaching der Teilprojekte, methodisches Vorgehen, Controlling und Kommunikation Change Agents Dezentrale Unterstützung ausgewählte Mitarbeiter vor Ort, welche Linie beim Change unterstützen Ausgewählte Instrumente Change Management Resonanzgruppe als pragmatisches Controlling-Instrument Wer: Mitarbeitende oder untere Führungskräfte, welche guten Kontakt zur Belegschaft haben und an Orten sind, wo viele Informationen ausgetauscht werden (z.b. Empfang, Sekretariate, Verkauf, aber auch x Teammitglieder) Personen, die keine direkte Mitarbeit oder Funktion im Projekt haben, aber von dessen Auswirkungen betroffen sind Repräsentativer Querschnitt aus allen wichtigen Bereichen Insgesamt nicht mehr als ca. 12 Mitglieder je nach Grösse der Organisation Namen der Mitglieder können auf Intranet eingesehen werden: keine aktive Bekanntmachung Aufgaben Kompetenzen Verantwortung: Sitzungen in grösseren Abständen (alle 1-3 Monate, je nach Projektdauer und Komplexität) Spiegel-Funktion, Resonanzkörper, Rückmeldungen aus dem Bauch der Organisation Dient der Projektleitung zur Früherkennung von Problembereichen und Bedürfnissen Freier Bericht über Eindrücke zum Projekt (was sagt man dazu?), Stimmungen (wie geht es den Leuten?), Bedürfnisse und Erwartungen (was erwarten die Leute?), Erfolge (was kommt gut an? Was funktioniert?) und Problemzonen (wo klemmt es?) Anregungen zur Verbesserung der Kommunikation und des Gesamtprozesses Keine gezielte Sammlung von Informationen im Betrieb. Keine Spionage-Tätigkeit. Nur subjektiv und zufällig wahrgenommene Eindrücke weitergeben. Keine speziellen Kompetenzen, d.h. kein Recht auf Mitbestimmung oder direkte Steuerung im Projekt Müssen keine Informationen an Mitarbeitende weitergeben 18

10 4. Vorgehensmethodik Wie kommen wir nun zu unserer Veränderungsstrategie? Wie setzen wir diese um? Schritt 1 Big Picture Was sind die angestrebte Vision und Ziele? Welche Ziele bedingen Verhaltensänderungen? Was soll sich ändern? Wer ist betroffen? Welches sind die kritischen Erfolgsfaktoren für die Erreichung der Ziele? Wie ist unsere Veränderungsstrategie? Wie wird informiert und kommuniziert? Wie treten wird in den Dialog? Welches sind die richtigen Instrumente? Wie wird ein Sense of Urgence (Gefühl der Dringlichkeit) sichergestellt? Welche Quick Wins gibt es? Welche Schlüsselpersonen sind in der Umsetzung Vision und Ziele mit einzubeziehen (Multiplikatoren)? Wie werden die Betroffenen geschult, damit Sie mit den Veränderungen umgehen können und den Change leben? Wie wir der Umsetzungserfolg gemessen? Schritt 2 Konkrete Massnahem die den Change unterstützen Kommunikationskonzept (Kommunikation nach innen: Warum der Veränderung kommunizieren, Etappen, Vision und Ziele, Mit dem Widerstand auseinandersetzen, Kommunikation nach aussen) Schulungskonzept (on- & off the Job, Prozesse, Verhaltensweisen) Anreizsysteme (Anreize schaffen; Mitarbeiterbeurteilung, Feedback geben) Schritt 3 laufendes Controlling / Messung des Change (Bisherige Auswirkungen evaluieren) Alle 1 bis 3 Monate Resonanz-Gruppe Projektcontrolling (monatlich) 19

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