Zusammenfassung BWL. Lehrgang Eidg. Dipl. Wirtschaftsinformatiker 2002 / Autor: Marco & Roger Version: ZF BWL / Benutzer

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Zusammenfassung BWL. Lehrgang Eidg. Dipl. Wirtschaftsinformatiker 2002 / 2003. Autor: Marco & Roger Version: ZF BWL 030326 / Benutzer"

Transkript

1 Zusammenfassung BWL Lehrgang 2002 / 2003 Autor: Marco & Roger Version: ZF BWL / Benutzer Index Ergänzungen IT-Strategie

2 INHALTSVERZEICHNIS 1. Typologie der Unternehmung Unterscheidungsmerkmale von Unternehmen Art der Leistung Grösse der Unternehmung Nach Eigentümer Nach Rechtsform Nach dem Standort Nonprofit-Organisationen Merkmale von Non-Profit-Organisationen Unterscheidung NPO vs. Unternehmung Strukturunterschiede bzw. merkmale Der Wirtschaftskreislauf Inflation = mehr Geld als Güter Deflation = mehr Güter als Geld Stagnation Stagflation Rezession Sozialprodukt Konjunktur Wachstum Umweltbeziehungen einer Unternehmung Umweltsphären / Umweltanalyse Ökonomische Umweltsphäre (Wirtschaftliche) Rechtliche Umweltsphäre Technologische Umweltsphäre Sozio-kulturelle Umweltsphäre Ökologische Umweltsphäre Anspruchsgruppen Ebenen des Managements Normatives Management Vision / Leitbild Unternehmensverfassung Unternehmenspolitik Unternehmenskultur Corporate Identity (CI) Strategisches Management Analyse der Ausgangslage Externe Analyse (Chancen und Gefahren) Benchmarking Marktanalyse siehe Kapitel 9 Seite Branchenanalyse siehe Kp / S Interne Analyse Reifegrad einer IT-Beurteilen Strukturierung der IT SWOT-Analyse Strategische Erfolgsposition (SEP) Nutzenpotential der IT IT-Strategie Inhalt einer IT-Strategi Umsetzung einer Strategie Inhalt eines Rahmenkonzept Beispiel einer IT-Strategie Produkt-/ Markt-Strategien Ziel einer optimalen Strategie Geschäftsbereichstrategien...29 Marco & Roger, BWL 2/82

3 5.3 Wettbewerbsstrategien Differenzierung Kostenführerschaft Fokussierungsstrategie Produkt-Markt-Strategien Marktdurchdringung Marktentwicklungsstrategie Produktentwicklungsstrategie /Marktleistungserweiterung Diversifikationsstrategie Strategie Umsetzung Erfolgsfaktoren Operatives Management / Change Management Erfolgs- und Risikofaktoren Ursachen für Wiederstände Symptome bei Mitarbeitern Prozess des Change Management Ziele (Sach- und Formalziele) Formalziele Produktivität Wirtschaftlichkeit Sachziele Leistungsziele Finanzziele Führungs- und Organisationsziele Soziale- und Ökologische Ziele Zielgrundsätze Zielbeziehungen Unternehmensorganisation (siehe PRMA) Prozesse Definieren Organisationsprozess Wahl des Strukturtyps Management- / Führungstechniken Aufgaben des Management Dimensionen des Managements Management Arten im Überblick Lean Management MbO-Prozess Produkt und Marktgrössen Produktelebenszyklus Markterfassung Marktgrössen (Potential, Volumen, Sättigung, Anteil) Marktsegmentierung Zielmarktbestimmung Konzentration auf ein Segment Selektive Spezialisierung Markt-Spezialisierung Produkt-Fokus Vollständige Marktabdeckung Marktbearbeitung Angebot und Nachfrage Preis/Menge Beziehungen Preiselastizität Verschiedene Güterkategorien Marktforschung (-analyse) Sekundärmarktforschung Primärmarktforschung Befragung / Erhebung Beobachtung...48 Marco & Roger, BWL 3/82

4 9.2.3 Test Auswahlverfahren Versuchspersonen Random-Verfahren Quota-Verfahren Strategische Planung pro SGF Darstellung der Marktsituation Visualisierung der SGF Übertragung der SGF auf Produkte-Lebenszyklus Darstellung aller SGF auf Porter-Raster Branchenanalyse nach Porter Erkennen Gefahrenpotential Kunden- / Lieferantenbindung Wertschöpfungsstrategie Permanente Analyse der Wettbewerbsvorteile Grundstrategie nach Porter Ziel der Strategie Kostenführerschaft Produktführerschaft (= Diversifizierung) Kritische Erfolgsfaktoren Operative (Marketing-)Planung Ausgangslage für die operative Planung Marketing-Mix (Instrumente) Produktpolitik Produkt- / Marktleistungseinteilung Produktgestaltung Produktprogramm Gestaltung Produktprogramm Preispolitik Preisbestimmung Kostenorientierte Preisbestimmung Zuschlagsverfahren Vorgabeverfahren (Break-even Analyse) Target-Costing Konkurrenzorientierte Preisbestimmung Wertempfindungsorientierte Preisbestimmung Preisdifferenzierung Rabatte Liefer- und Zahlungsbedingungen Place (Distributionspolitik) Distributionskanäle siehe ZF_ECOM Absatzweg Partner Handel Werbung- und Kommunikationspolitik Werbung Direct Marketing Public Relations (Öffentlichkeitsarbeiten) Sales Promotions (Verkaufsförderung) Persönlicher Verkauf Produktionsplanung FUB Produktionspolitik Produktionsplanung Absatzplanung pro SGF (= Marketingplanung) Lagerbestandesplanung (Sicherheitsbestände SHB) Lagerbewirtschaftung (Sägezahndiagramm) Berechnung der optimalen Bestellmenge Widersprüche in der Lagerbewirtschaftung Produktionsplanung (= Programmplanung) Einkaufs- und Kapazitätsplanung...71 Marco & Roger, BWL 4/82

5 13.5 Bedarfsermittlungsverfahren Die ABC-Analyse Darstellung als ABC-Analyse mit Lorenzkurve Methoden der Bedarfsermittlung Just in Time (JiT) Begründung: Vorgehen: XYZ-Analyse Kombination XYZ- mit ABC-Analyse Unternehmensentwicklung (Kooperationen) Innere Unternehmensentwicklung Äussere Unternehmensentwicklung Fusion und Akquisition Kooperationen Gründe für äussere Unternehmensentwicklung Vorteile / Nachteile inneres vs. äusseres Wachstum Herausforderungen im Wachstumsmarkt Krisenpotential Pioneer- zu Marktentwicklung Krisenpotential Marktentwicklung zu Diversifikation Krisenpotential Diversifikation zu Akquisition + Fusion Krisenpotential Akquisition + Fusion zu Kooperation Krisenpotential Kooperation zu Restrukturierung Controlling Aufgaben des Controllings Operatives Controlling Kennzahlen operatives Controlling Outsourcing und Begriffe Organisation der IT-Dienste Outsourcing Self-Sourcing Insourcing Cosourcing IT-Plattformen Upsizing Downsizing Rightsizing Planungsergebnisse nach Management-Ebene Normatives Management Strategisches Management Operatives Management...80 Marco & Roger, BWL 5/82

6 (1.Dimension des Ziel-Bildungsprozesses) BWL Integrales Management Umweltanalyse (Zukunft)Unternehmungs-Umwelt -Definition relevanter Anspruchsträger (AT) -Gewichtung der Anspruchsträger (AT) -Definition und Gewichtung der Ansprüche -Entscheid: Share-Holder / Stake-Holder-Ansatz -Chancen/Gefahren-Analyse Umweltsphären = Blick nach Aussen Unt. Analyse Balanced Scorecard (Ist + Soll) Ziele Kennzahlen Vorgaben Massnahmen Finanziell : " Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?" Lernen und Entwicklung : " Wie können wir unsere Veränderungsund Wachstumspotentiale fördern, um unsere Visionen zu verwirklichen? " Ziele Ziele Kennzahlen Kennzahlen Vorgaben Vorgaben Massnahmen Kunde : Interne Geschäftsprozesse : "Wie sollen wir gegnüber unseren Kunden " In welchen Geschäftsprozessen müssen auftreten, um unsere Visionen zu ver- wir die Besten sein, um unsere Teilhaber wirklichen?" Vision und Kunden zu befriedigen? " und Strategie Chancen / Gefahren-Analyse SWO T Strenght, Weakness (Unternehm ensa naly se) Opportunities, Threats (Umweltanalyse) Massnahmen Ziele Kennzahlen Vorgaben Massnahmen Stärken und Schwächen pro FUB =Blick nach Innen Soll-Ist-Check UP Unt. Pol. SP Strat. Planung OP Querschnittfunktionen Management Oekologie, Technologie, Risk, Qualitäts-Manag. Marktleistungbezogene- Versorgungfunktionen Funktionen Einkauf Energie Marketing Finanzen Produktion Infrastruktur Ve trie b Pe rsonal Information (IT) After Sales Forschung+Entwicklung OF Managementfunktionen pro M-Stufe Entscheiden Umsetzen der Entscheidungen Managementorientierung - Managementstufen - Managementfunktionen - Managementprozesse Unternehmens- Politik Querschnittsprozesse Versorgungs prozesse Lenk ungssystem Marktleistungs bezogene Prozesse Management-Informationssystem (MIS) Betriebliches Informationssystem (BIS) Horizontale Zielintegration innerhalb der M-Stufen Funktional. Führungsfunktionen Infosystem Management, Organisation (DWH) Vertikale Zielintegration X Management-Stufen Instrumente: -Unternehmungsleitbild - Funktionale Politiken -Führungsgrundsätze -Organisationsgrundsätze Strategische Planung Elemente: - SGF-Strategie - FUB-Strategie Portfolio Star CC Manag. Prozesse pro M-Stufe Entscheidungen vorbereiten Zielbestimmung Kontrollieren Mittelbestimmung -8 bis 10 Jahre - SGF-Ziele in Funktionsbereiche verdichten -Produkt-Marktstrategien - 3 bis 5 Jahre -Pläne für operative Führung - Pläne für die einzelnen FUB erarbeiten - 1 bis 3 Jahre Beschaffungs- Absatz- Unternehmung: Markt Markt Transformation Input soziale+politische Output ökologische wirtschaftliche technologische Operative Planung Beginnt mit: M arketingplanung Operative Führung was?? Dogs - Leitbild Visionen (Warum soll es uns in 50Jahre noch geben, Beziehungen zu AT, wie sollen uns die AT sehen, Konkurrenz differenzieren) Beziehung zu AT. Ethik (Umgang Umwelt, politisch Unabhängig, Gleichwer. Geschlech.) - Steuerung der Ausführung z.b. -PPS-Systeme (Produktion-Planung und Steuerung) -Auftragseinlastung ( Produktionsaufträge so zu disponieren, dass sie termingerecht ab abgeschlossen Werden können ) Aufgabenarten repetitive = Top - Down MS Homogene Käufergr. in den M-Stufen innovative (Zielbildungsprozess) (Branchen) ML A B C D (Dimension des Zielbildungsprozesses) SOLL Wert IST Wert Input Operatives System Output Vertikale Zielintegration Marketingplan Programmpla n Endet mit : Finanzplanung Lenkung des Tagesgeschäftes (Disposition) wo mit? Verfahrensbestimmung 3. wie? Innensegmentierung Innensegmentierung Pro SGF ML 1 *** ** * ML 2 ** * *** ML 3 * *** = SGF Strategie = SGF MS=Marktsegment ; ML=Marktleistung Marco & Roger, BWL 6/82

7 1. Typologie der Unternehmung Es gibt viele Unternehmungen, die sich in ihrem Wesen nach kaum von öffentlichen Unternehmungen unterscheiden. Daraus ergibt sich die Unterscheidung zwischen Profit- und Nonprofit-Organisation. 1.1 Unterscheidungsmerkmale von Unternehmen Die Gliederung oder Unterscheidung von Unternehmen kann hauptsächlich nach folgenden Kriterien vorgenommen werden Art der Leistung Nach Art der Leistung, die eine Unternehmung erbringt, wird sie in einen der drei klassischen Wirtschaftssektoren eingeteilt Primärer Wirtschaftssektor Sekundärer Wirtschaftssektor Tetriärer Wirschaftssektor Rohstoffgewinnung Fabrikation / Materialverarbeitung Dienstleistung - Landwirtschaft - Forstwirtschaft - Energiewirtschaft - Bergbau - Nahrungs- / Genussmittel - Textil / Bekleidung - Chemie - Metalle - Uhren - Elektronik - Gewerbe (insb. Bau) - Usw. - Handel - Banken - Versicherungen - Beratung - Tourismus - Unterrichtswesen - Usw. Der Dienstleistungssektor ist heute mit 70% der bedeutenste Wirtschaftssektor, gefolgt von Fabrikation 20% und Rohstoffgewinnung mit 10% Grösse der Unternehmung Ein Vergleich der Gösse einer Unternehmung ist meist nur innerhalb der selben Branche aussagekräftig. Folgende Kriterien werden dazu verwendet: - Umsatz - Gewinn - Cashflow - Anzahl Mitarbeiter - Bilanzsumme (Banken und Versicherungen) - Produzierte Menge (EW) - Kombination (z.b. Cashflow in Prozenten des Umsatzes) Aufgrund der Grösse lassen sich Unternehmungen auch einfach einteilen: Kleinstunternehmen Bis 50 Mitarbeiter = KMU Mittelunternehmen 50 bis 500 Mitarbeiter Grossunternehmen = Grossunternehmen Über 500 Mitarbeiter Die KMU bilden mit 99% aller Unternehmungen und 80% aller Erwerbstätigen nach wie vor die wichtigste Stütze der Schweizer Wirtschaft. Daraus lassen sich folgende Chancen und Gefahren ableiten: Chancen - Flexibilität, schnell auf Veränderungen reagieren - Überschaubarkeit und Transparenz - Kurze Info- und Entscheidungswege - Kundennähe - Persönlichkeit und Ausstrahlung Gefahren - Finanzierungsengpässe - Stellung auf Beschaffungsmarkt - Managementfähigkeiten Inhaber - Abhängigkeit Kunden (80% Umsatz mit wenigen Kunden erreicht) - Strategie-Defizite (operat. Überlastung) - Konkurrenz Grossunternehmen im gleichen Markt - Effizienzprobleme Marco & Roger, BWL 7/82

8 1.1.3 Nach Eigentümer Nach Eigentümer werden folgende drei Unternehmenstypen unterschieden: - Private Unternehmen (UBS, ABB, Nestlé) - Öffentliche Unternehmen (SBB, SRG, Post) - Gemischtwirtschaftliche Unternehmen (SNB, Swissair, Swisscom) Zur genaueren Abgrenzung gelten folgende Kriterien Private UN Öffentliche UN Rechtliche Grundlagen Unterstehen privatem Recht Unterstehen öffentlichem Recht Kapitalbeteiligung Bund kann Aktionär sein Bund ist Mehrheitsaktionär (> 50%) Selbstbestimmung Öffentliche Hand schränkt Entscheidungsfreiheit teilweise ein Öffentliche Hand schränkt Entscheidungsfreiheit massgeblich ein Gewinnorientierung Gewinnorientiert Deckung der Kosten Nach Rechtsform Unternehmen gehören entweder der Gruppe der Personengesellschaften (natürliche Personen) oder der Kapitalgesellschaften (juristische Personen) an. Zum Beispiel GmbH, AG etc Nach dem Standort Unter dem Standort versteht man den Grad der geografischen Ausbreitung Ausbreitungsgrad Beschreibung Branchen Lokal Innerhalb der Gemeinde oder einer Stadt Örtliches Gewerbe, Bäckereien, Café Regional In einer bestimmten Region Kantonalbanken, Busbetriebe, Kraftwerke National Produktion/Vertrieb innerhalb Detailhandel, Transport, Medien eines Landes International Produktion im Inland; Verkauf stark im Ausland bzw. Exportorientiert Tourismus, Maschinen, Uhren, Genussmitttel Multinational Produktion/Vertrieb in mehreren Ländern Nestlé, Chemie, zum Teil Grossbanken Faktoren für Standortentscheid Beeinflussende Beispiele Faktoren Arbeitsbezogen Ausbildungsniveau Arbeitskräfte, Lohnkosten, Bevölkerungsverteilung Materialbezogen Materialkosten, Qualität Material, Transportwege und kosten, Zuliefersicherheit Absatzbezogen Kundennähe, Konkurrenz, Transportwege und kosten Verkehrsbezogen Verkehrsinfrastruktur, Zugänglichkeit des Standortes Struktur- Steuern, Zölle, Immobilien-, Strom- und Wasserkosten, politische Stabilität /Abgabebezogen Umweltbezogen Gesetzliche Vorschriften, Image, Politik Marco & Roger, BWL 8/82

9 Faktoren für Objektentscheid Beeinflussende Beispiele Faktoren Standort Vorhandene Infrastruktur, Erreichbarkeit (Autobahnanschluss, Parkplätze, öffentliche Verkehrsmittel, Flughafennähe), Gesetzliche Restriktionen (andere Länder) Wirtschaftlichkeit Steuersätze (Kantonal und Ortsabhängig), gesicherte Mieteinnahmen, Substanzwert des Objektes, zu erwartenden Renovationskosten/Unterhaltskosten, Wiederverkaufspreis (Liquiditätszurückfluss), Branche Hotel, Garage, Risikoreich Dienstleistung, Büro geringes Risiko Substanzwert Baujahr des Objektes, Altlasten auf dem Objekt, Renovationsbedarf, Bauart (Holz, Massiv), Grundstückfläche, Lebensdauer Die Standortwahl / Objektauswahl erfolgt am einfachsten mit einer Nutzwertanalyse 1.2 Nonprofit-Organisationen Staatliche NPO Arten / Merkmale Aufgaben Formen Gemeinwirtschaftliche Erfüllung öffentlicher Aufgaben - Öffentliche Verwaltungen NPO - Öffentliche Betriebe o Verkehr, Post, Energie o Spital, Heim, Anstalten o Schule, Uni, Museen o Theater, Bibliothek Private NPO Wirtschaftliche NPO Förderung wirtschaftlicher Interessen Sozikulturelle NPO Gemeinsame Aktivitäten kultureller, gesellschaftlicher Interessen - Wirtschaftsverband - Arbeitnehmerorganisation - Berufsverband - Konsumentenorganisation - Genossenschaft - Sportvereine - Freizeitvereine - Kirche, Sekte - Spirituelle Zirkel Politische NPO Politische Interessen - Politische Parteien - Natur-, Heimat- und Umweltschutzorganisation - Politisch orient. Vereine - Organ. Bürgerinitiative Karitative NPO Karitative Unterstützungsleistungen - Hilfsorganisationen - Betagte, Behinderte - Süchtige - Entwicklungshilfe - Selbsthilfegruppen Merkmale von Non-Profit-Organisationen Merkmale Ausprägungen Trägerschaft staatlich privat Rechtsform Öffentlichrechtlich Verein Genossenschaft Stiftung Finanzierungsart Produktverkaubeiträge Mitglieder- Spenden Subventionen Staatsbeiträge Nutzniesser Mitglieder Dritte Allgemeinheit Organisationsteilnehmer Profis, Funktionäre gemischt Ehrenamtlich Marco & Roger, BWL 9/82

10 1.3 Unterscheidung NPO vs. Unternehmung Die Vorraussetzung bzw. Herausforderung zwischen NPO und einer Unternehmung sind in folgenden Punkten unterschiedlich: - NPO haben meist keine Märkte - NPO besitzen (oft) keinen Motor zur Innovation (Mittelbedingt) - NPO verfügen über keine Indikatoren für die Erfolgskontrolle - Das Management von NPO zeigt oft Defizite - Können einen Leistungsauftrag haben (z.b. Gesundheitswesen) Strukturunterschiede bzw. merkmale Merkmale Unternehmen NPO Hauptzweck Dominanz Formalziele Dominanz Sachziele Zielgruppen Kunden bzw. Konsumenten Mitglieder Entscheidungsgrundlagen Markt, Kunden- und Konkurrenzverhalten Mitgliederrechte, demokratische Entscheidungen Produzierte Güter Private, marktfähige Individualgüter Kollektivgüter für eine Gruppe von Personen Mitarbeiter Anstellungsverhältnis Ehrenamtlich Erfolgskontrolle Gewinn, Cashflow, Umsatz, Marktanteil usw. Kaum Indikatoren für Erfolgskontrolle 1.4 Der Wirtschaftskreislauf Inflation = mehr Geld als Güter Geldentwertung Zunahme der Umlaufgeschwindigkeit des Geldes Nationalbank bringt mehr Geld in Umlauf Zerstörung von Gütern (Krieg, Erdbeben, etc.) Fehlplanung Massnahmen durch CH Nationalbank: Senken der Geldmenge durch Zinserhöhung ( Erhöhung des Diskontsatzes) Offerieren von günstigen Wertschriften an Banken Zurückfordern des Geldes ( Zwangsmassnahme) Deflation = mehr Güter als Geld Zunahme des Geldwertes Fehlplanung (Überproduktion) Rekordernten Export (schlechter Kurs) Import von Gütern Massnahmen durch Nationalbank: - Geldmenge erhöhen durch Zinssenkung ( Diskontsatz) Die Messung der Inflation/Deflation basiert auf dem Index der Konsumentenpreise. Als Grundlage dient ein Warenkorb einer durchschnittlichen Schweizerfamilie mit 2 Kindern mit ca Artikel (Ausgenommen Versicherungen und Krankenkassen). Die Produkte werden mit dem Preis gewichtet. Am Ende der Bewertung wird der Index mit dem Vorjahresindex verglichen. (Index wird Periodisch auf 100 gestellt > ca. alle 8 Jahre) Stagnation Waren- und Geldstrom bleiben gleich Marco & Roger, BWL 10/82

11 1.4.4 Stagflation Anhaltende Stagnation der Wirtschaft mit Inflation (Bsp. Deutschland nach dem 1. Weltkrieg) Rezession Wir sprechen von Rezession, wenn das BSP während mindestens zwei aufeinanderfolgenden Quartalen rückläufig ist Sozialprodukt Definition: Von einem Volk in einem Jahr erzielter Verkauf von Waren und Dienstleistungen, bewertet zu Marktpreisen. Sozialprodukt > Volkseinkommen = Wirtschaftswachstum Sozialprodukt < Volkseinkommen = Wirtschaftsrückgang Bruttosozialprodukt = Sozialprodukt + Abschreibungen Nettosozialprodukt = Sozialprodukt - Abschreibungen Inlandsozialprodukt = Sozialprodukt abzüglich sämtlicher Auslandleistungen und Auslandbezügen Konjunktur Definition: Mittelfristiger Trend der Volkswirtschaftsentwicklung Wachstum Definition: Langfristige Tendenz, mit der sich eine Volkswirtschaft entwickelt. Die Konjunktur wird beeinflusst durch: Steigerung der Nachfrage Steigerung des Angebots Ausdehnung der Geldmenge Technologische Innovationen Massenpsychologische Phänomene Politische Ereignisse Änderung von Rahmenbedingungen Marco & Roger, BWL 11/82

12 2. Umweltbeziehungen einer Unternehmung 2.1 Umweltsphären / Umweltanalyse Institution Staat Konkurrenten Kapitalgeber Unternehmen Lieferanten Kunden Ökonomie Rechtliche Technoligische Sozio-kulturelle Ökologische Mitarbeiter Eine Unternehmung ist ein zweckorientiertes, offenes, dynamisches und sozio-kulturelles System. Sie hat nur dann eine Existenz- und Erfolgschance, wenn sie sich permanent mit den ständig ändernden Rahmenbedingungen der einzelnen Umweltsphären befasst und den Konsens mit den Anspruchsgruppen sucht, um daraus die Grundlagen für ihr eigenes Verhalten abzuleiten. Das Unternehmen steht in einem Kontext mit seiner Umwelt. Dabei wird die Unternehmung von der Umwelt beeinflusst und ist in einen gewissen Masse auch von derer abhängig. Jede Veränderung hat ihren Ursprung in einer der Umweltsphären. Die Unternehmung kann die Anspruchsgruppen beeinflussen, während die einzelnen Umweltsphären ausserhalb des Einflussbereiches der Unternehmung sind Ökonomische Umweltsphäre (Wirtschaftliche) Währungsschwankungen Zunahme der internationalen Konkurrenz, Globalisierung Anhaltende Konzentrationsphase, strategische Allianzen Enorme Verschuldung der Entwicklungsländer Zunehmend gesättigte Märkte Unüberschaubare Produktevielfalt Verknappung der Rohstoffe Wandel im Käuferverhalten Zu erwartende Inflation Informatikrelevant Zunehmender Kostendruck = vermehrter Einsatz von Standardsoftware Konzentration auf Kernkompetenzen = Outsourcing der Informatik Rechtliche Umweltsphäre Es gibt wohl kaum eine Beziehungsebene in einer Unternehmung, die nicht in irgendeiner Weise durch rechtliche Gesichtpunkte beeinflusst wird. Informatikrelevant Marco & Roger, BWL 12/82

13 Strenger Datenschutz = Verschlüsselung von Daten bei der Datenkommunikation Strenges Urheberrecht = strenge Kontrolle der Lizenzberechtigungen Technologische Umweltsphäre Veränderungen der technologischen Rahmenbedingungen umfassen alles, was in die Bereiche der Technik und Naturwissenschaft fällt. Entwicklung revolutionärer Basistechnologien Zunehmende Bedeutung der Mikroelektronik Rascher Wandel der Informations- und Kommunikationstechnologien Zunehmende Bedeutung der Gentechnologie Zunehmende Miniaturisierung Wesentlich kürzere Produkteslebenszyklen Wandel der Zahlungsmöglichkeiten Substitutionstechnologien Informatikrelevant Schnellere Datenkommunikation = Client/Server- und Internet-Anwendungen Zunehmende Speicherkapazitäten = Data-Warehousing Sozio-kulturelle Umweltsphäre Dieser Bereich betrifft den Menschen, seine Wünsche und Wertvorstellungen als Einzelperson, in der Familie bzw. der Gemeinschaft. Dabei werden Gesundheit, Bildung, Politik und Religion subsummiert. Hohe strukturelle Arbeitslosigkeit Steigende Bedeutung der kontinuierlichen Weiterbildung Neue Arbeits(zeit)modelle Vermehrte Individualisierung und Einsamkeit Subjektiver Zeitmangel Zunehmende Informationsüberlastung Suche nach dem Kauferlebnis Ausgleich der Geschlechtsrollen Mehr junge bzw. junggebliebene Senioren - Viele Singels / Alleinerziehende Informatikrelevant Auflösung klassische Rollenverteilung in Familie= Home-Working Zunahme der Mobilität = Dezentralisierung der Arbeitsplätze Ökologische Umweltsphäre Ökologische Rahmenbedingungen beinhalten Problemkreise wie Rohstoffe, Energie, Wasser und sowie Abfallbeseitigung. Verfügbarkeit von Energien Verstärktes Ökologiebewusstsein in der Öffentlichkeit Beschränkter Einsatz gefährlicher Stoffe Drängen auf ökologische Produktion Strenge Produkteszulassungsvorschriften Striktere Entsorgungsvorschriften Schärfere Luftreinhaltungsvorschriften Informatikrelevant Strengere Sondermüllregelung = vorgezogene Recyclinggebühren Einführung Energiesteuern = Entwicklung verbrauchsarmer HW-Komponenten Marco & Roger, BWL 13/82

14 2.2 Anspruchsgruppen Der Zweck der Unternehmenstätigkeit besteht nicht ausschliesslich in der Gewinnmaximierung, sondern in der Befriedigung verschiedenster Interessen aller Anspruchsgruppen. Man spricht dabei auch von Shareholdern (kurzfristige Gewinnmaximierung) und Stakeholdern (langfristige, vernünftige Nutzenoptimierung von Interessen). Interne Anspruchsgruppen Externe Anspruchsgruppen Anspruchsgruppen Interessen (Ziele) Eigentümer - Einkommen/Gewinn Management - Erhaltung Verzinsung und Wertsteigerung des investierten Kapitals - Entscheidungsautonomie - Macht, Einfluss, Prestige - Entfaltung eigener Ideen und Fähigkeiten, Selbstverwirklichung Mitarbeiter - Einkommen - Soziale Sicherheit - Flexible Arbeitszeiten - Sinnvolle Betätigung - Zwischenmenschliche Betätigung - Status, Annerkennung, Prestige - moderner Arbeitsplatz - effiziente und Umsetzbare Technologie - Optimale Infrastruktur - Ausbildung an neuen Technologien - Entwicklungsmöglichkeit - sicherer Arbeitsplatz Kapitalgeber - Sichere Kapitalanlage - Befriedigende Verzinsung - Vermögenszuwachs - Genügendes Eigenkapital > 30% - Vernünftige EK-Rendite 8-15% - Genügender Liquiditätsgrade 2 Lieferanten - Konstante Liefermöglichkeiten - Termingerechte Begleichung der Rechnungen - Faire Preise - Rahmenverträge - Gegengeschäft - vernünftiges Auftragsvolumen - Finanziell robust Kunden - Qualitativ und quantitativ befriedigende Produkte zu günstigen Preisen - Service, Beratung, Umfassende-Betreuung usw. - aktuelle Technologien verwendet - sichere Technologien verwendet - verständliches Handling des Produktes - Erreichbarkeit 7 Tage in der Woche - Garantie Leistung - Faire transparente Preise Nachbar - wenig Emissionen - keine Wertminderung seiner Liegenschaft Konkurrenten - Befolgung fairer und konstruktiver Wettbewerbsgrundsätze - Zusammenarbeit auf branchenpolitischer Ebene Staat und Gesellschaft - Steuern - Sicherung der Arbeitsplätze - Sozialleistungen - Positive Beiträge an die Infrastruktur - Einhaltung von Vorschriften und Normen - Teilnahme an politischen Willensbildung - Beiträge an kulturelle, wissenschaftliche und bildende Institutionen - Einhaltung einer lebenswerten Umwelt - Einsicht in Geschäftsunterlagen (Steueramt) Marco & Roger, BWL 14/82

15 3. Ebenen des Managements Seite 32 Um das Spannungsfeld der Unternehmung zwischen Anspruchsgruppen und Umweltsphären vereinfacht darzustellen und zu analysieren, wird das St. Galler Managementmodell herangezogen. Dies basiert auf den drei Gestaltungsebenen: Vision / Leitbild Unternehmesverfassung Unternehmespolitik Unternehmeskultur Normatives Management Struktur Strategie Verhalten Strategisches Management SEP Ziele Massnahmen Mittel Operatives Management 3.1 Normatives Management Vision / Leitbild / Credo / Handlungsmaxime / Unternehmensphilosophie Das Unternehmensleitbild enthält die allgemeingültige Grundsätze über angestrebte Ziele und Verhaltensweisen der Unternehmung, an denen sich alle unternehmerischen Tätigkeiten orientieren sollen. Unternehmensverfassung Unternehmenspolitik Unternehmenskultur Festlegung der Gestaltungsräume und grenzen durch Rechtsnormen, Satzung, Statuten, etc. Harmonisierung der Anspruchsgruppen, Harmonisierung externer Interessen und interner Ziele Umgangs- und Verhaltensformen, Erscheinungsbild der Unternehmung Ziel Herausforderung Aufgabe Inhalt Resposivness (Verantwortung) Konsens Verständigung und Glaubwürdigkeit bei den Anspruchsgruppen gewährleisten Begründung bzw. Legitimation der Unternehmung Vision / Leitbild Seite 35 Ursprung unternehmerischer Tätigkeit ist eine Vision. Die Vision ist eine Momentaufnahme der Zukunft, die aufzeigt, in welche Richtung die Unternehmung sich entwickeln soll. Visionen erzeugen Sinnvermittlung, Faszination, Impulsgebung, Identifikation und damit Motivation der Mitarbeiter. Eine gute Vision zeichnet sich durch folgende Attribute aus. Vision und Leitbild sind synonyme. Das Leitbild gibt der Unternehmung eine eindeutige Identität, Corporate Identity. Die Vision richtet sich ausschliesslich an Führungskräfte und Mitarbeiter Ein Leitbild, muss sein Muss beinhalten Muss Antwort geben zu klar, prägnant, leicht verständlich einprägsam begeisternd und inspirie- Beziehung zu den Anspruchsgruppen Finanzwirtschaftliche Leitvorstellungen Welche Bedürfnisse wollen wir mit unseren Produkten/Dienstleistungen befriedigen? Welchen Anforderungen bezüg- Marco & Roger, BWL 15/82

16 rend herausfordernd stabil und trotzdem flexibel realisierbar Leistungswirtschaftliche Leitvorstellungen Soziale Leitvorstellungen lich Qualität, Preis, Aussehen usw. sollen unsere Produkte/Dienstleistungen genügen? Welche Marktstellung wollen wir erreichen? Welches sind unsere Ziele bezüglich Wachstum, Unabhängigkeit, Flexibilität, Eigentumsstruktur und Finanzierung? Welche Werte bezüglich Führung und Zusammenarbeit sind bei uns wichtig? Wie verhalten wir uns gegenüber den Anspruchsgruppen, insbesondere Kunden, Kapitalgebern und Konkurrenz? Wie sind wir gegenüber gesellschaftlichen Anliegen eingestellt (z.b. Umweltschutz, Entwicklungshilfe usw.)? Beispiel Vision / Leitbild (IT-Dienstleister) Beispiel IT-Leitbild: Beziehungen und Zusammenarbeit Die IT unterstützt die Geschäftseinheiten mit umfassenden Dienstleitungen entlang einer integralen Wertschöpfungskette als eine Einheit. Für die wirkungsvolle Realisierung von Projekten setzten wir "high Performance Teams" ein. Diese bestehen aus Mitgliedern aus den Geschäftseinheiten und IT mit bester Fach- und Entscheidungskompetenz Mit unternehmerischen Denken und Handeln, mit optimaler Kosteneffizient und Transparenz stärken wir das Vertrauen des Geschäfts in unserer IT-Organisation für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Personal und Kultur Wir pflegen einen offenen Dialog. Wir geben unsere Ziele bekannt, kommunizieren die Ergebnisse und orientieren über aktuelle Themen. Massgebend für die berufliche Entwicklung und Förderung sind objektive Kriterien wie Kundeorientierung, fachliches Wissen und Können, Leitung, Potential sowie soziale Kompetenz. Unterstützung von Geschäftsprozessen Wir bieten Bedürfnisgerechte IT-Dienstleitungen an um die Geschäftsprozesse von Oxygen unterstützen zu können. Wir stellen Sicher, dass die entsprechenden Geschäftsbereiche bedarfsgerechten Zugriff auf die notwendigen Daten haben. Die Daten werden aktuell und in sich konsistent zur Verfügung gestellt. Einsatz von Technologien und Systemarchitektur Wir standardisieren unserer IT-Infrastruktur, einschliesslich Plattformen, technische Komponenten, Prozesse, Methoden und Tools, um deren Komplexität zu reduzieren und um anhaltende, hohe Stabilität und Verfügbarkeit sowie Kosteneffizienz zu gewährleisten. Wir benützen breit abgestützte IT-Industrie Standards Wir nutzen Standard-Software wo immer Möglich, jedoch unter konsequenter Berücksichtigung der Total Cost of Ownership. Beispiel IT-Leitbild: Leitidee Wir wollen unsere Kundenerwartungen übertreffen und sicherstellen, dass die Informatik der Oxygen einen wirtschaftlichen Nutzen schafft. Mit gut ausge-bildeten Spezialisten mit Blick fürs Ganze erarbeiten wir innovative Lösungen und unterstützen die Geschäftsprozesse mit angemessenen Mitteln. Kundenerfolg Kundenanforderungen erfüllen wir qualitäts- und termingerecht zu den vereinbarten Konditionen. Wir verstehen es, auch modernste Technologien gezielt einzusetzen und realisieren Projekte mit hohem Enga- Marco & Roger, BWL 16/82

Potential-Analyse: S W O T

Potential-Analyse: S W O T Signa AG Netzwerk für Unternehmens-Entwicklung Heidenerstrasse 52 CH - 9450 Altstätten +41 (0)71 244 44 35 +41 (0)71 244 44 36 Fax info@signa.ch www.signa.ch Potential-Analyse: S W O T Referat von Urs

Mehr

Helvetia Gruppe. Unser Leitbild

Helvetia Gruppe. Unser Leitbild Helvetia Gruppe Unser Leitbild Unser Leitsatz Spitze bei Wachstum, Rentabilität und Kundentreue. Das Leitbild der Helvetia Gruppe hält die grundlegenden Werte und die Mission fest, die für alle Mitarbeitenden

Mehr

Corporate Identity. 2. Sinn und Ziel einer Corporate Identity

Corporate Identity. 2. Sinn und Ziel einer Corporate Identity www.bct-net.de Corporate Identity 1. Definition»Corporate Identity (CI) ist ein ganzheitliches Konzept, das verschiedene Bereiche eines Unternehmens betrifft. Als eine umfassende Kommunikations-Maßnahme

Mehr

GLOBAL DENKEN LOKAL HANDELN GUTE GRÜNDE FÜR DIE ZUSAMMENARBEIT MIT FUJITSU UND SEINEN PARTNERN

GLOBAL DENKEN LOKAL HANDELN GUTE GRÜNDE FÜR DIE ZUSAMMENARBEIT MIT FUJITSU UND SEINEN PARTNERN GLOBAL DENKEN LOKAL HANDELN GUTE GRÜNDE FÜR DIE ZUSAMMENARBEIT MIT FUJITSU UND SEINEN PARTNERN Partner Ihres Vertrauens Sie sind Nutzer von Fujitsu-IT-Produkten, Lösungen und Services und Kunde einer der

Mehr

Industrie 4.0 umsetzen Wie Modelle der strategischen Organisationsgestaltung dabei unterstützen können

Industrie 4.0 umsetzen Wie Modelle der strategischen Organisationsgestaltung dabei unterstützen können Industrie 4.0 umsetzen Wie Modelle der strategischen Organisationsgestaltung dabei unterstützen können Wien, 12. März 2015 Mag. (FH) Lukas Schober KALUCON GmbH Zukunft vorausdenken und in der Organisation

Mehr

Marketingstrategie. Informationen. Marketing. Grundlagen

Marketingstrategie. Informationen. Marketing. Grundlagen Marketing Informationen Marketingstrategie Grundlagen Insbesondere die von Michael Porter (Wettbewerbsstrategie) und Igor Ansoff (Produkt-Markt-Strategie) entwickelten Strategie- Ansätze geniessen eine

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

Strategische Unternehmenssteuerung immer in Richtung Erfolg

Strategische Unternehmenssteuerung immer in Richtung Erfolg Strategische Unternehmenssteuerung immer in Richtung Erfolg CP-Strategy ist ein Modul der Corporate Planning Suite. STRATEGISCHE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Immer in Richtung Erfolg. Erfolgreiche Unternehmen

Mehr

Customer Based Due Diligence powered by - PbS AG -

Customer Based Due Diligence powered by - PbS AG - Customer Based Due Diligence powered by - PbS AG - PbS AG Infanteriestraße 19 Haus 4a D-80797 München Tel. + 49 89 30 65 82 0 Fax + 49 89 30 65 82 101 mailto: pbs@pbs-ag.de www.pbs-ag.de Customer Based

Mehr

Unternehmensleitbild

Unternehmensleitbild 04 Unternehmensleitbild Entwickeln und kommunizieren CSR PRAXIS TOOL Dominicusstraße 3 Tel. 030/ 789 594 51 post@regioconsult.de 1 0823 Berlin Fax 030/ 789 594 59 www.regioconsult.de Projektpartner von

Mehr

Medienmanagement II Strategisches Management, Innovationsmanagement & Entrepreneurship

Medienmanagement II Strategisches Management, Innovationsmanagement & Entrepreneurship Medienmanagement II Strategisches Management, Innovationsmanagement & Entrepreneurship Kapitel 2 Strategisches Basiskonzept Vorlesung im Wintersemester 2010/2011 Donnerstag, 21.10.2010 Institut für Medien-

Mehr

Schulstr.4 CH-8153 Rümlang T: 043 443 10 45 info@financialtree.ch

Schulstr.4 CH-8153 Rümlang T: 043 443 10 45 info@financialtree.ch Marketing ist die Planung Durchführung und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten, welche durch die dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse

Mehr

Management-Tools der Zukunft... ...in Werkstätten für Menschen mit Behinderungen. Management in der WfbM

Management-Tools der Zukunft... ...in Werkstätten für Menschen mit Behinderungen. Management in der WfbM Management-Tools der Zukunft......in Werkstätten für Menschen mit Behinderungen Markt heute und morgen Strategie + Controlling Benchmarking Marketing Markt von morgen Mensch Politik Arbeit Mensch: Lebenskonzepte

Mehr

Teil I Die strategische Dimension des Marketing 31 Video-Fallstudie Land Rover... 32

Teil I Die strategische Dimension des Marketing 31 Video-Fallstudie Land Rover... 32 Vorwort 21 ZurfünftendeutschenAuflage... 21 Lernhilfen in diesem Buch... 25 ZusatzmaterialienfürStudierendeundDozenten... 26 DieAutoren... 26 DieBearbeiter... 28 Teil I Die strategische Dimension des Marketing

Mehr

Abhängigkeiten zwischen HR-Strategie, HR-Prozessen und HR-Struktur - Inputs für die Unternehmenspraxis -

Abhängigkeiten zwischen HR-Strategie, HR-Prozessen und HR-Struktur - Inputs für die Unternehmenspraxis - Abhängigkeiten zwischen HR-Strategie, HR-Prozessen und HR-Struktur - Inputs für die Unternehmenspraxis - Referat Soreco HR Praxisday 28. Februar 2014 Sandra Kohler, Unternehmens- und Personalberaterin

Mehr

Thüringer Strategiewettbewerb für innovative Gründungen

Thüringer Strategiewettbewerb für innovative Gründungen Thüringer Strategiewettbewerb für innovative Gründungen 2013 LEITFADEN STRATEGIEPAPIER GLIEDERUNGSEMPFEHLUNG STRATEGIEPAPIER Die nachfolgende Gliederung dient als Leitfaden für den Aufbau des Strategiepapieres

Mehr

Checkliste für Marketingkonzept

Checkliste für Marketingkonzept Mit der nachfolgenden Checkliste können Sie überprüfen, ob Sie für die Erstellung eines strategischen Marketingkonzeptes die entsprechenden Informationen besitzen. Falls Sie Fragen oder Bemerkungen haben,

Mehr

Change Management. Hilda Tellioğlu, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 21.11.2011. Hilda Tellioğlu

Change Management. Hilda Tellioğlu, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 21.11.2011. Hilda Tellioğlu Change Management, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 21.11.2011 EFQM Excellence- Modell (CKAM:CM2009, S.42) Fragen, die durch die Selbstbewertung beantwortet sein sollten Wo liegen die Stärken, die sich mit

Mehr

Positionierung. Informationen. Marketing. Grundlagen

Positionierung. Informationen. Marketing. Grundlagen Marketing Informationen Positionierung Grundlagen Die meisten Märkte sind gesättigt. Das Angebot ist entsprechend grösser als die Nachfrage. Dennoch bringen immer mehr Unternehmen immer mehr Produkte auf

Mehr

Gefunden: Innovative Mitarbeitende

Gefunden: Innovative Mitarbeitende Gefunden: Innovative Mitarbeitende 1 Unternehmen Kultur Strategie Prozesse Instrumente 2 Ein Familienunternehmen seit 1922 BAER wird heute von der dritten Generation geführt. 3 Ein Familienunternehmen

Mehr

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollsystemen nimmt auch für Unternehmen aus dem Mittelstand ständig zu. Der Aufwand für eine effiziente und effektive

Mehr

Alles richtig machen Prozessorientierung hilft Ziele zu erreichen und schafft Vertrauen

Alles richtig machen Prozessorientierung hilft Ziele zu erreichen und schafft Vertrauen Information zum Thema Prozess Der Erfolg eines Unternehmens die Durchsetzung seiner Produkte und Dienstleistungen auf dem Markt, effiziente interne Abläufe, eine gesunde wirtschaftliche Situation hängt

Mehr

Mittelstand International Länderfokus USA & China

Mittelstand International Länderfokus USA & China Mittelstand International Länderfokus USA & China Dirk Müller Michael Starz Gero Weber VBU Verbund Beratender Unternehmer Müller/Starz/Weber 08.2015 Wir müssen dem Markt folgen, denn der Markt folgt uns

Mehr

kundenorientiert kundennah kompetent kurze Wege Unternehmensleitbild der

kundenorientiert kundennah kompetent kurze Wege Unternehmensleitbild der kundenorientiert kundennah kompetent kurze Wege Unternehmensleitbild der Seite 2 von 5 Inhaltsverzeichnis 1. Die Nufringer Bank eg ist lokal verwurzelt und unterhält enge Beziehungen zu ihren Mitgliedern....

Mehr

Supply Chain Management

Supply Chain Management Supply Chain Management Freisetzung gebundenen Kapitals Optimierung der Wertschöpfungskette Stärkung von Wettbewerbsvorteilen Zusammenfassung Optimierung erzielen durch die Nutzung der Instrumente des

Mehr

IT-Strategie der zentralen Leistungserbringer der UZH 2014-2016

IT-Strategie der zentralen Leistungserbringer der UZH 2014-2016 Universität Zürich Prorektorat Rechts- und Künstlergasse 15 CH-8001 Zürich Telefon +41 44 634 57 44 www.rww.uzh.ch IT-Strategie der zentralen Leistungserbringer der UZH 2014-2016 Version vom 6. Juni 2014

Mehr

Bankenbeziehung des Schweizer Garagen- und Autogewerbes

Bankenbeziehung des Schweizer Garagen- und Autogewerbes Bankenbeziehung des Schweizer Garagen- und Autogewerbes Auto & Wirtschaft, 17. Juni 2015 Patrick Sulser, Leiter Marktgebiet Zürich-City, Zürcher Kantonalbank Autogewerbe Mittelfristige Chancen-Risiken-Bewertung

Mehr

Organisation von Supply Chain-Prozessen

Organisation von Supply Chain-Prozessen Übungen zur Organisation Organisation von Supply Chain-Prozessen Doloris Rukavina Hohenheim, 14.01.2004 Gliederung 1. Grundlagen 1.1 Situation 1.2 Wertschöpfungskette 1.2 Supply Chain 1.3 Supply Chain

Mehr

Leitbild Gemeinsame Einrichtung KVG

Leitbild Gemeinsame Einrichtung KVG Leitbild Gemeinsame Einrichtung KVG Wir lösen gemeinsame Aufgaben der Krankenversicherer Wir erfüllen einen öffentlichen Auftrag Bestimmte Aufgaben können nur gemeinsam bewältigt werden. Dafür sieht das

Mehr

Strategieentwicklung und deren Umsetzung

Strategieentwicklung und deren Umsetzung entwicklung und deren Umsetzung MUK IT 29.04.2004 in München 1 Agenda! Was ist?! baum! entwicklungsprozess! Beispiel! Erfolgsfaktoren (Ergebnisse der Gruppenarbeiten vom 29.04.2004) " -Entwicklung " -Umsetzung

Mehr

RiskCheck. Risikomanagement. .proquest. Unternehmensweites. riskmanagement gmbh

RiskCheck. Risikomanagement. .proquest. Unternehmensweites. riskmanagement gmbh RiskCheck Unternehmensweites Risikomanagement.proquest riskmanagement gmbh Überblick = Durchblick im Detail. Ein klarer Blick hilft: Als Unternehmer und verantwortlicher Manager sind Sie laufend mit neuen

Mehr

Mehr als Sie erwarten

Mehr als Sie erwarten Mehr als Sie erwarten Dipl.-Kfm. Michael Bernhardt Geschäftsführer B.i.TEAM Gesellschaft für Softwareberatung mbh BBO Datentechnik GmbH Aus Visionen werden Lösungen B.i.TEAM und BBO bieten Ihnen spezifische

Mehr

Mehrfach wurden unsere Arbeiten mit Designpreisen ausgezeichnet.

Mehrfach wurden unsere Arbeiten mit Designpreisen ausgezeichnet. PROFIL DCEINS erarbeitet effektive Marketing-, Design- und Kommunikationslösungen. Diese umfassen die Beratung, Planung, Konzept und Realisierung von Projekten in allen Bereichen des Designs, der visuellen

Mehr

Leitbild der SMA Solar Technology AG

Leitbild der SMA Solar Technology AG Leitbild der SMA Solar Technology AG Pierre-Pascal Urbon SMA Vorstandssprecher Ein Leitbild, an dem wir uns messen lassen Unser Leitbild möchte den Rahmen für unser Handeln und für unsere Strategie erläutern.

Mehr

Fachtagung Prozessmanagement

Fachtagung Prozessmanagement Wir nehmen Kurs auf Ihren Erfolg Fachtagung Prozessmanagement Process Alignment Dr. Gerd Nanz covalgo consulting GmbH 1040 Wien, Operngasse 17-21 Agenda Vorstellung Einführung und Motivation Vorgaben für

Mehr

Arbeitskreis Wissensmanagement Mittelfranken Die Bewertung von Wissensmanagement- Projekten

Arbeitskreis Wissensmanagement Mittelfranken Die Bewertung von Wissensmanagement- Projekten Arbeitskreis Wissensmanagement Mittelfranken Die Bewertung von Wissensmanagement- Projekten Prof. Dr. Herbert Stoyan FORWISS 2002 Einleitung Wissen ist eine schwer bewertbare Ressource Das Ergebnis von

Mehr

Informationsmanagement I Zusammenfassung WS2000

Informationsmanagement I Zusammenfassung WS2000 Informationsmanagement I Zusammenfassung WS2000 Inhalt 1 Terminologie...2 2 Entwicklung und Dynamik...2 3 Information als strategischer Erfolgsfaktor...2 4 Bedeutung der IT für Unternehmen...3 5 Bedeutung

Mehr

Balanced Scorecard Strategien umsetzen. CP-BSC ist ein Modul der Corporate Planning Suite.

Balanced Scorecard Strategien umsetzen. CP-BSC ist ein Modul der Corporate Planning Suite. Balanced Scorecard Strategien umsetzen CP-BSC ist ein Modul der Corporate Planning Suite. UnternehMenSSteUerUng Mit ViSiOn UnD StrAtegie Strategien umsetzen. Jedes Unternehmen hat strategische Ziele und

Mehr

Datenintegration, -qualität und Data Governance. Hannover, 14.03.2014

Datenintegration, -qualität und Data Governance. Hannover, 14.03.2014 Datenintegration, -qualität und Data Governance Hannover, 14.03.2014 Business Application Research Center Führendes europäisches Analystenhaus für Business Software mit Le CXP (F) objektiv und unabhängig

Mehr

RKW Finanzierungs-Lotse

RKW Finanzierungs-Lotse RKW Finanzierungs-Lotse Ihr Kompass zum Finanzierungs-Erfolg Neue Herausforderungen in der Unternehmens-Finanzierung Ursachen Allgemeine wirtschaftliche Lage und gesetzliche Rahmenbedingungen z. B. Basel

Mehr

Der Erfolgsfaktor für Ihre Klinik und Ihren Pflegedienst: Ein gesundes Miteinander. Dröber Coaching & Beratung

Der Erfolgsfaktor für Ihre Klinik und Ihren Pflegedienst: Ein gesundes Miteinander. Dröber Coaching & Beratung Der Erfolgsfaktor für Ihre Klinik und Ihren Pflegedienst: Ein gesundes Miteinander. Dröber Coaching & Beratung Hilft nicht gegen Influenza, aber gegen Fluktuation: Bessere Strukturen, motivierte Teams,

Mehr

Business Intelligence Mehr Wissen und Transparenz für smartes Unternehmens- Management NOW YOU KNOW [ONTOS TM WHITE PAPER SERIES]

Business Intelligence Mehr Wissen und Transparenz für smartes Unternehmens- Management NOW YOU KNOW [ONTOS TM WHITE PAPER SERIES] NOW YOU KNOW [ SERIES] Business Intelligence Mehr Wissen und Transparenz für smartes Unternehmens- Management [YVES BRENNWALD, ONTOS INTERNATIONAL AG] 001 Potential ontologiebasierter Wissens- Lösungen

Mehr

Five Forces. Dr. Kraus & Partner

Five Forces. Dr. Kraus & Partner Five Forces 1 Begriffserklärung (1/2) Im Jahre 1980 wurde das strategische Instrument Five Forces durch Michael E. Porter eingeführt. Dabei handelt es sich um eine Analyse des Umfeldes eines Unternehmens

Mehr

Unterlagen zur Balanced Scorecard o.univ.-prof. Dr. Dietrich Kropfberger

Unterlagen zur Balanced Scorecard o.univ.-prof. Dr. Dietrich Kropfberger Unterlagen zur Balanced Scorecard o.univ.-prof. Dr. Dietrich Kropfberger Grundrichtungen strategischer Führung Porter Prahalat/Hamel Market based view Grundrichtungen Grundrichtungen strategischer strategischer

Mehr

E1.2. Der Marketingplan

E1.2. Der Marketingplan Präsenzübungen Marketing E1.2. Der Marketingplan a) Verfassen eines Marketingplans Entwerfen Sie nach dem nachstehenden Muster stichwortartig einen Marketingplan für ein von Ihnen zu vermarktendes Produkt.

Mehr

Customer Relationship Marketing

Customer Relationship Marketing Customer Relationship Marketing Marc Müller Die Entwicklung des Marketings hin zum Customer Relationship Marketing lässt sich unter anderem auf die technologische Entwicklung zurückführen. Die Änderungen

Mehr

Asset Management Vortrag: nach dem Outsourcing folgt das Insourcing?!

Asset Management Vortrag: nach dem Outsourcing folgt das Insourcing?! Asset Management Vortrag: nach dem Outsourcing folgt das Insourcing?! Verfasser: Norbert Rolf MRICS - Leiter Property Companies STRABAG Property and Facility Services GmbH; Datum: [03.04.2014] Die Asset

Mehr

Einführung BWL. Prof. F. Angst. Building Competence. Crossing Borders.

Einführung BWL. Prof. F. Angst. Building Competence. Crossing Borders. Einführung BWL Prof. F. Angst Building Competence. Crossing Borders. Erster Einblick in die Betriebswirtschaftslehre (BWL) Betriebswirtschaft als Wissenschaft Definition Betriebswirtschaft Ökonomisches

Mehr

IT-Sourcing. Chancen und Risiken des Outsourcings von IT-Security Dienstleistungen. Security Forum I - Dienstag 10.10.2006 14.

IT-Sourcing. Chancen und Risiken des Outsourcings von IT-Security Dienstleistungen. Security Forum I - Dienstag 10.10.2006 14. IT-Sourcing Chancen und Risiken des Outsourcings von IT-Security Dienstleistungen Security Forum I - Dienstag 10.10.2006 14.15 Uhr Jochen Scharnweber, Abteilungsleiter IT-Consulting, ASTRUM IT GmbH 1 Outsourcing

Mehr

Optimales Outsourcing als strategische Aufgabe

Optimales Outsourcing als strategische Aufgabe IT-Beratung für Logistik und Optimales Outsourcing als strategische Aufgabe Agenda IT Sourcing: Anspruch und Wirklichkeit Ausgangslage und Zielsetzung b Logo Sourcing Scope-Workshop Das Logo Broker-Modell:

Mehr

PERFORMANCE MANAGEMENT

PERFORMANCE MANAGEMENT Seminar: Controlling HS Bremerhaven Roman Allenstein und Benno Buhlmann PERFORMANCE MANAGEMENT GLIEDERUNG Was ist das Performance Management Bestandteile und Theorien Aktivitäten im Performance Management

Mehr

Gemeinsam auf Erfolgskurs

Gemeinsam auf Erfolgskurs Gemeinsam auf Erfolgskurs Wir suchen nicht den kurzfristigen Erfolg, sondern liefern den Beweis, dass sich ein Unternehmen profitabel entwickelt. Profitables Wach stum für eine erfolgreiche Zukunft Das

Mehr

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Generell liegen die Ansatzpunkte für die Gestaltung von Veränderungsprozessen bei - dem einzelnen

Mehr

Prozessmanagement. Fokus Finanzierungen Nutzen und Vorgehen. Kurzpräsentation, April 2012 Dominik Stäuble

Prozessmanagement. Fokus Finanzierungen Nutzen und Vorgehen. Kurzpräsentation, April 2012 Dominik Stäuble Prozessmanagement Fokus Finanzierungen Nutzen und Vorgehen Kurzpräsentation, April 2012 Dominik Stäuble dd li b addval Consulting GmbH ds@addval consulting.ch www.addval consulting.ch Prozessmanagement

Mehr

Benchmarking, Balanced Scorecard

Benchmarking, Balanced Scorecard Vortrag 2 Benchmarking, Balanced Scorecard Dr. Thomas Pütz Fachreferent Logistik Robert Bosch GmbH in Stuttgart Benchmarking (BM): Prinzip Vorgehen Balanced Scorecard (BSC): Prinzip Vorgehen Fazit Benchmarking:

Mehr

STATEMENT: EFFEKTIVE PERFORMANCE SOZIALWIRTSCHAFT AUS SICHT DER OÖ. Katharina Friedl, B.A. Fachhochschule OÖ Campus Linz

STATEMENT: EFFEKTIVE PERFORMANCE SOZIALWIRTSCHAFT AUS SICHT DER OÖ. Katharina Friedl, B.A. Fachhochschule OÖ Campus Linz STATEMENT: EFFEKTIVE PERFORMANCE AUS SICHT DER OÖ SOZIALWIRTSCHAFT, B.A. Fachhochschule OÖ Campus Linz AUSGANGSLAGE Umstellung auf Wirkungsorientierte Verwaltung Rückzug des Staates Überbindung Aufgaben

Mehr

S9-A Der Zusammenhang von Kommunikation und Nachhaltigkeit im Handwerk

S9-A Der Zusammenhang von Kommunikation und Nachhaltigkeit im Handwerk S9-A Der Zusammenhang von Kommunikation und Nachhaltigkeit im Handwerk Von Paul Watzlavick stammt die Aussage Man kann nicht nicht kommunizieren. Er weist vor allem darauf hin, dass jedes Verhalten kommunikativen

Mehr

Studie: Markenführung gestern, heute, morgen

Studie: Markenführung gestern, heute, morgen Studie: Markenführung gestern, heute, morgen ROLLE DER MARKE 1. Welche Rolle spielt die Marke in Ihrem Unternehmen, wofür wird sie eingesetzt? (Bitte zeichnen Sie auf dem folgenden Balken durch einen senkrechten

Mehr

Maschinenbau-Ingenieure in der Studienreform... Umstellung von Diplom auf Bachelor / Master: Stärken wahren, Chancen nutzen

Maschinenbau-Ingenieure in der Studienreform... Umstellung von Diplom auf Bachelor / Master: Stärken wahren, Chancen nutzen Maschinenbau-Ingenieure in der Studienreform... Umstellung von Diplom auf Bachelor / Master: Stärken wahren, Chancen nutzen Seite 1 Einbindung des Bologna-Prozesses in den Wettbewerb der Regionen Globalisierung

Mehr

Bringen Sie Ihr Unternehmen innovativ voran. Mit klaren Lösungen und integrierter Unternehmenssteuerung.

Bringen Sie Ihr Unternehmen innovativ voran. Mit klaren Lösungen und integrierter Unternehmenssteuerung. Bringen Sie Ihr Unternehmen innovativ voran. Mit klaren Lösungen und integrierter Unternehmenssteuerung. Kennen Sie die wahren Werte Ihres Unternehmens? Im Finanzwesen und dem Controlling Ihres Unternehmens

Mehr

STRATEGISCHES MANAGEMENT

STRATEGISCHES MANAGEMENT STRATEGISCHES MANAGEMENT VISIONEN ENTWICKELN STRATEGIEN UMSETZEN ERFOLGSPOTENTIALE AUFBAUEN Roman Lombriser Peter A. Abplanalp Versus Zürich Inhaltsverzeichnis Kapitel 1 Konzept des Strategischen Managements

Mehr

Willkommen zur Impuls-Session 5: Veränderung der Anforderungen an das HR

Willkommen zur Impuls-Session 5: Veränderung der Anforderungen an das HR Willkommen zur Impuls-Session 5: Veränderung der Anforderungen an das HR Schweizer Kader Organisation SKO, Jürg Eggenberger, Rolf Zemp, Zebeco Kompetenzzentrum für Führungskräfte Impuls-Session 5: Veränderung

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Vorwort Patrik van Dusseldorp... 9

Inhaltsverzeichnis. Vorwort Patrik van Dusseldorp... 9 Inhaltsverzeichnis Vorwort Patrik van Dusseldorp.................................... 9 1 Grundlagen........................................... 13 1.1 Was ist Marketing.......................................

Mehr

PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ.

PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ. PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ. Competence-Center Projektmanagement ZUFRIEDENHEIT IST ERFAHRUNGSSACHE. inducad creativ[e] hat besondere Expertise als Strategieberater der Unternehmensführungen. Der Erfolg

Mehr

Ihrem Erfolg verpflichtet. Seite - 1

Ihrem Erfolg verpflichtet. Seite - 1 Seite - 1 Seite - 2 Unsere Kompetenzen Marketing- und Vertriebsentwicklung Business-Development (Management, Führung, Organisation) Executive Search Assessment Profiling Coaching Onboarding Sparring für

Mehr

IT-Sourcing-Check. InnovationTrust Consulting GmbH

IT-Sourcing-Check. InnovationTrust Consulting GmbH IT-Sourcing-Check Vorgehensmodell InnovationTrust Consulting GmbH Inhalt 1. Ausgangssituation / Zielsetzung 2. Grundlagen / Rahmenbedingungen 3. Vorgehensmodell IT-Sourcing-Check, Vorgehensmodell; 2 Permanente

Mehr

Der Faktor Mensch in einer Wissens-Company

Der Faktor Mensch in einer Wissens-Company Der Faktor Mensch in einer Wissens-Company Weissmann Familien-Unternehmertag 2013 Strategie pur auf Ihre Mitarbeiter kommt es an! Cornelia Mockwitz Geschäftsführende Gesellschafterin, T3 GmbH Hotel Schindlerhof

Mehr

Sie konzentrieren sich auf Ihr Business wir uns auf Ihre Kommunikation

Sie konzentrieren sich auf Ihr Business wir uns auf Ihre Kommunikation Managed Services Mehr Effizienz in Unternehmen mit Managed Services Zuverlässige Kommunikation ist von entscheidender Bedeutung, wenn es darum geht exzellenten Kundendienst zu liefern und die Produktivität

Mehr

PAC RADAR ITK-Anbieterbewertung von PAC

PAC RADAR ITK-Anbieterbewertung von PAC ITK-Anbieterbewertung von PAC Führende Anbieter von SAP Hosting in Deutschland 2013 Konzept und Mitwirkungsmöglichkeit Mehrwert für Teilnehmer PAC RADAR-Grafik (Beispielhafte Darstellung) 1. Bringen Sie

Mehr

Campana & Schott Unternehmenspräsentation

Campana & Schott Unternehmenspräsentation Campana & Schott Unternehmenspräsentation Campana & Schott Unternehmenspräsentation Campana & Schott 1 / 14 Über Campana & Schott. Wir sind eine internationale Unternehmensberatung mit mehr als 230 Mitarbeiterinnen

Mehr

Abschlussveranstaltung Europa Campus Lernen und Arbeiten in Netzwerken. Matthias Piontek / Erfurt, 11. November 2014

Abschlussveranstaltung Europa Campus Lernen und Arbeiten in Netzwerken. Matthias Piontek / Erfurt, 11. November 2014 Abschlussveranstaltung Europa Campus Lernen und Arbeiten in Netzwerken Matthias Piontek / Erfurt, 11. November 2014 Thema am 23. und 24. Oktober Unternehmensstrategien und -strukturen Strategische Unternehmensführung

Mehr

Informatikleitbild der Kantonalen Verwaltung Zürich

Informatikleitbild der Kantonalen Verwaltung Zürich Informatikleitbild der Kantonalen Verwaltung Zürich Vom KITT verabschiedet am 26. Oktober 2006, vom Regierungsrat genehmigt am 20. Dezember 2006 Einleitung Zweck des Leitbildes Mit dem Informatikleitbild

Mehr

Die Suva Ihre professionelle Finanzierungspartnerin Transparent, kompetent, kundenorientiert

Die Suva Ihre professionelle Finanzierungspartnerin Transparent, kompetent, kundenorientiert Die Suva Ihre professionelle Finanzierungspartnerin Transparent, kompetent, kundenorientiert Die Suva ist die grösste Unfallversicherung der Schweiz. Sie zeichnet sich aus durch eine hohe Stabilität und

Mehr

Beck-Wirtschaftsberater im dtv 50848. Kulturmarketing. Das Marketingkonzept für Kulturbetriebe. von Prof. Dr. Armin Klein. 3., aktualisierte Auflage

Beck-Wirtschaftsberater im dtv 50848. Kulturmarketing. Das Marketingkonzept für Kulturbetriebe. von Prof. Dr. Armin Klein. 3., aktualisierte Auflage Beck-Wirtschaftsberater im dtv 50848 Kulturmarketing Das Marketingkonzept für Kulturbetriebe von Prof. Dr. Armin Klein 3., aktualisierte Auflage Kulturmarketing Klein schnell und portofrei erhältlich bei

Mehr

Werte und Grundsätze. Werte und Grundsätze

Werte und Grundsätze. Werte und Grundsätze Werte und Grundsätze Werte und Grundsätze November 2014 Delight your Customers Fight for Profits Enjoy your Work 2 Werte und Grundsätze von Rieter Die Grundwerte für die geschäftliche Tätigkeit des Rieter-Konzerns

Mehr

Werte und Grundsätze. Werte und Grundsätze

Werte und Grundsätze. Werte und Grundsätze Werte und Grundsätze Werte und Grundsätze Januar 2013 2 Werte und Grundsätze von Rieter Die Grundwerte für die geschäftliche Tätigkeit des Rieter-Konzerns sind in drei übergeordneten Zielen zusammengefasst:

Mehr

Fachsimpeln kann jeder Tipps & Tricks für die zielführende Vermarktung eines erklärungsbedürftigen Portfolios

Fachsimpeln kann jeder Tipps & Tricks für die zielführende Vermarktung eines erklärungsbedürftigen Portfolios Fachsimpeln kann jeder Tipps & Tricks für die zielführende Vermarktung eines erklärungsbedürftigen Portfolios Projekte Paderborn, November 2013 Merkmale von ash Projekte ash Projekte unterstützt mittelständische

Mehr

Die IT-Service AG. Beratung, Technologie, Outsourcing

Die IT-Service AG. Beratung, Technologie, Outsourcing Die IT-Service AG Beratung, Technologie, Outsourcing QUALITÄT B e r a t u n g Erfahrungen aus der Praxis. Aus unzähligen Projekten. Spezialwissen und objektive Analysen. Mit uns überwinden Sie Hindernisse

Mehr

ALLE FACETTEN DES DOKUMENTENMANAGEMENTS

ALLE FACETTEN DES DOKUMENTENMANAGEMENTS ALLE FACETTEN DES DOKUMENTENMANAGEMENTS Glasklar drucken mit Systemen von Konica Minolta KOMPLETTLÖSUNGEN FÜR KIRCHLICHE EINRICHTUNGEN DER BESONDERE SERVICE FÜR BESONDERE KUNDEN Für die speziellen Bedürfnisse

Mehr

Optimierte Prozesse. wirkungsvoller Stellhebel für mehr Unternehmenserfolg! Vortrag zur EXPOLIFE 2015 in Kassel 17. April 2015

Optimierte Prozesse. wirkungsvoller Stellhebel für mehr Unternehmenserfolg! Vortrag zur EXPOLIFE 2015 in Kassel 17. April 2015 Optimierte Prozesse wirkungsvoller Stellhebel für mehr Unternehmenserfolg! Vortrag zur EXPOLIFE 2015 in Kassel 17. April 2015 Ohne optimierte Abläufe geht morgen die Welt unter ganz besonders bei uns in

Mehr

Anwendung der Balanced Score Card. (BSC) als Controllinginstrument bei Kambly

Anwendung der Balanced Score Card. (BSC) als Controllinginstrument bei Kambly Anwendung der Balanced Score Card (BSC) als Controllinginstrument bei Kambly Dr. Ursula Kambly-Kallen Kambly SA Spécialités de Biscuits Suisses 3555 Trubschachen SAQ Sektion Bern, 5. Juni 2007 1. Die BSC

Mehr

als Träger in Frage. Im Gegensatz zu

als Träger in Frage. Im Gegensatz zu oder teilweise beschränkt z. B. bei der Kommanditgesellschaft (KG) haften. W eitere Personengesellschaften sind die Stille Gesellschaft und die Gesellschaft des bürgerlichen Rechts. Typisch: Die voll haftenden

Mehr

eco ost / Der KMU-Roundtable 29. Oktober 2014 Raiffeisen Gruppe

eco ost / Der KMU-Roundtable 29. Oktober 2014 Raiffeisen Gruppe Die eco ost / Der KMU-Roundtable 29. Oktober 2014 Seite 1 Inhaltsverzeichnis Zahlen und Fakten Kultur Struktur Strategie Seite 2 Raiffeisen in Zahlen Drittgrösste Bankengruppe der Schweiz 3.7 Millionen

Mehr

Mit Immobilien Werte schaffen

Mit Immobilien Werte schaffen Allreal kombiniert ein ertragsstabiles Immobilienportfolio mit der Tätigkeit des Generalunternehmers (Projekt entwicklung und Realisation). In beiden Geschäftsfeldern verfügt das Unternehmen über langjährige

Mehr

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 People Capability Maturity Model Neben dem CMM, welches primär zur Verbesserung des Entwicklunsprozesses eingesetzt wird, existiert mit dem

Mehr

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary 3 Man agement Summary Marketing ändert sich fundamental und sollte in modernen Unternehmen eine steuernde Funktion in Richtung Kunden- und Marktorientierung einnehmen. Vor diesem Hintergrund entschied

Mehr

Prof. Dr. Walter Simon: Die organisierte Gesellschaft braucht Organisation ( = Management und Führung)

Prof. Dr. Walter Simon: Die organisierte Gesellschaft braucht Organisation ( = Management und Führung) Prof. Dr. Walter Simon: Die organisierte Gesellschaft braucht Organisation ( = Management und Führung) Organisation 1 Komplexität erfordert Management und Führung Management / Führung Eigenheim bauen Kongress

Mehr

Transparenz optimieren durch Managed Services. Dr. Armin Metzger, sepp.med gmbh MID Insight, Nürnberg 2012-11-20

Transparenz optimieren durch Managed Services. Dr. Armin Metzger, sepp.med gmbh MID Insight, Nürnberg 2012-11-20 Transparenz optimieren durch Managed Services Dr. Armin Metzger, sepp.med gmbh MID Insight, Nürnberg 2012-11-20 Inhalt Managed Services was ist das? Motivation und Benefits von Managed Services Parameter

Mehr

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Eine Einführung und Status quo Dr. oec. Clemente Minonne Lead Principal Business Architekt und VRP Clemente.Minonne@iProcess.ch iprocess AG www.iprocess.ch info@iprocess.ch

Mehr

Internationalisierung jenseits von Trial und Error INFO.DATA.VALUE, 18.04.2013

Internationalisierung jenseits von Trial und Error INFO.DATA.VALUE, 18.04.2013 Internationalisierung jenseits von Trial und Error INFO.DATA.VALUE, 18.04.2013 A-4661 Roitham/Gmunden OÖ, Pfarrhofstraße 1 Tel. +43.7613.44866.0, Fax - DW 4 e-mail. office@proquest.at web. www.proquest.at

Mehr

tue gutes und rede darüber!

tue gutes und rede darüber! Leitlinien tue gutes und rede darüber! Leitlinien für wirkungsvolle Berichterstattung über Corporate Citizenship Seite 2 / 8 einleitung Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen wirkt dann, wenn es

Mehr

IT OUTSOURCING. Wie die IT durch Transparenz zum internen Dienstleister wird. Herford, 13.09.2012, Steffen Müter

IT OUTSOURCING. Wie die IT durch Transparenz zum internen Dienstleister wird. Herford, 13.09.2012, Steffen Müter IT OUTSOURCING Wie die IT durch Transparenz zum internen Dienstleister wird Herford, 13.09.2012, Steffen Müter Vorurteile gegenüber IT Abteilungen...ihr seid zu langsam...es gibt immer Ausreden, wenn etwas

Mehr

Grundlagen der Logistik

Grundlagen der Logistik Grundlagen der Logistik Autor: Andreas Müller amcon management GmbH Peter Merian-Strasse 58 Postfach CH-4002 Basel Tel: +41 61 283 83 33 Fax: +41 61 283 83 35 E-Mail: info@am-con.ch Internet: www.am-con.ch

Mehr

Management von Clustern - zwischen Steuerung und Selbstorganisation

Management von Clustern - zwischen Steuerung und Selbstorganisation 4. MST-Regionalkonferenz NRW Workshop 4 Nationale und internationale Cluster / Netzwerke Management von Clustern - zwischen Steuerung und Selbstorganisation Michael Astor Prognos AG Berlin, 19.10.2007

Mehr

Kundenmanagement und innovative Dienstleistungskonzepte der Techniker Krankenkasse. Ingmar Bertling Leiter der TK-Geschäftsstellen in Bayern

Kundenmanagement und innovative Dienstleistungskonzepte der Techniker Krankenkasse. Ingmar Bertling Leiter der TK-Geschäftsstellen in Bayern Kundenmanagement und innovative Dienstleistungskonzepte der Techniker Krankenkasse Ingmar Bertling Leiter der TK-Geschäftsstellen in Bayern Agenda 1. Eckdaten der TK 2. Der Kunde im Mittelpunkt der TK

Mehr

Unsere Leidenschaft. Service, Bestände, Kosten mit uns haben Sie das magische Dreieck des Supply-Chain-Managements im Griff. Supply Chains never sleep

Unsere Leidenschaft. Service, Bestände, Kosten mit uns haben Sie das magische Dreieck des Supply-Chain-Managements im Griff. Supply Chains never sleep Unsere Leidenschaft Service, Bestände, Kosten mit uns haben Sie das magische Dreieck des Supply-Chain-Managements im Griff Supply Chains never sleep - 1 - ILOCS bietet Software, Trainings und Lösungen

Mehr

Die Herausforderungen im Key Account Management

Die Herausforderungen im Key Account Management Die Herausforderungen im Key Account Management Immer mehr Unternehmen planen ein professionelles Key Account Management oder wollen das bestehende leistungsfähiger machen, um die Schlüsselkunden noch

Mehr

Referat zum Thema: Innovationen als Schlüssel zum Unternehmenswachstum. Leiter Geschäftskunden UBS AG Rapperswil

Referat zum Thema: Innovationen als Schlüssel zum Unternehmenswachstum. Leiter Geschäftskunden UBS AG Rapperswil Referat zum Thema: Innovationen als Schlüssel zum Unternehmenswachstum Sandro Walther Sandro Walther Leiter Geschäftskunden UBS AG Rapperswil Agenda Ausgangslage für KMU heute Wachstumsoptionen Unternehmensstrategien

Mehr

Name des Unternehmens (inklusive Angabe der Rechtsform)

Name des Unternehmens (inklusive Angabe der Rechtsform) Name des Unternehmens (inklusive Angabe der Rechtsform) Dibella GmbH (Dibella b.v.) Hamalandstr. 111 46399 Bocholt +Adresse des Unternehmens : (Hamelandroute 90, NL-7121 JC Aalten) +Ansprechpartner für

Mehr

Die Besonderheiten des Bildungsmarketings - Überblick über das Marketing- Management. HK: Bildungsmarketing

Die Besonderheiten des Bildungsmarketings - Überblick über das Marketing- Management. HK: Bildungsmarketing Die Besonderheiten des Bildungsmarketings - Überblick über das Marketing- Management WS 2010/11 HK: Bildungsmarketing Heiner Barz Vorbehalte gegenüber g Weiterbildungsmarketing Das machen wir doch schon

Mehr