Zusammenfassung BWL. Lehrgang Eidg. Dipl. Wirtschaftsinformatiker 2002 / Autor: Marco & Roger Version: ZF BWL / Benutzer

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1 Zusammenfassung BWL Lehrgang 2002 / 2003 Autor: Marco & Roger Version: ZF BWL / Benutzer Index Ergänzungen IT-Strategie

2 INHALTSVERZEICHNIS 1. Typologie der Unternehmung Unterscheidungsmerkmale von Unternehmen Art der Leistung Grösse der Unternehmung Nach Eigentümer Nach Rechtsform Nach dem Standort Nonprofit-Organisationen Merkmale von Non-Profit-Organisationen Unterscheidung NPO vs. Unternehmung Strukturunterschiede bzw. merkmale Der Wirtschaftskreislauf Inflation = mehr Geld als Güter Deflation = mehr Güter als Geld Stagnation Stagflation Rezession Sozialprodukt Konjunktur Wachstum Umweltbeziehungen einer Unternehmung Umweltsphären / Umweltanalyse Ökonomische Umweltsphäre (Wirtschaftliche) Rechtliche Umweltsphäre Technologische Umweltsphäre Sozio-kulturelle Umweltsphäre Ökologische Umweltsphäre Anspruchsgruppen Ebenen des Managements Normatives Management Vision / Leitbild Unternehmensverfassung Unternehmenspolitik Unternehmenskultur Corporate Identity (CI) Strategisches Management Analyse der Ausgangslage Externe Analyse (Chancen und Gefahren) Benchmarking Marktanalyse siehe Kapitel 9 Seite Branchenanalyse siehe Kp / S Interne Analyse Reifegrad einer IT-Beurteilen Strukturierung der IT SWOT-Analyse Strategische Erfolgsposition (SEP) Nutzenpotential der IT IT-Strategie Inhalt einer IT-Strategi Umsetzung einer Strategie Inhalt eines Rahmenkonzept Beispiel einer IT-Strategie Produkt-/ Markt-Strategien Ziel einer optimalen Strategie Geschäftsbereichstrategien...29 Marco & Roger, BWL 2/82

3 5.3 Wettbewerbsstrategien Differenzierung Kostenführerschaft Fokussierungsstrategie Produkt-Markt-Strategien Marktdurchdringung Marktentwicklungsstrategie Produktentwicklungsstrategie /Marktleistungserweiterung Diversifikationsstrategie Strategie Umsetzung Erfolgsfaktoren Operatives Management / Change Management Erfolgs- und Risikofaktoren Ursachen für Wiederstände Symptome bei Mitarbeitern Prozess des Change Management Ziele (Sach- und Formalziele) Formalziele Produktivität Wirtschaftlichkeit Sachziele Leistungsziele Finanzziele Führungs- und Organisationsziele Soziale- und Ökologische Ziele Zielgrundsätze Zielbeziehungen Unternehmensorganisation (siehe PRMA) Prozesse Definieren Organisationsprozess Wahl des Strukturtyps Management- / Führungstechniken Aufgaben des Management Dimensionen des Managements Management Arten im Überblick Lean Management MbO-Prozess Produkt und Marktgrössen Produktelebenszyklus Markterfassung Marktgrössen (Potential, Volumen, Sättigung, Anteil) Marktsegmentierung Zielmarktbestimmung Konzentration auf ein Segment Selektive Spezialisierung Markt-Spezialisierung Produkt-Fokus Vollständige Marktabdeckung Marktbearbeitung Angebot und Nachfrage Preis/Menge Beziehungen Preiselastizität Verschiedene Güterkategorien Marktforschung (-analyse) Sekundärmarktforschung Primärmarktforschung Befragung / Erhebung Beobachtung...48 Marco & Roger, BWL 3/82

4 9.2.3 Test Auswahlverfahren Versuchspersonen Random-Verfahren Quota-Verfahren Strategische Planung pro SGF Darstellung der Marktsituation Visualisierung der SGF Übertragung der SGF auf Produkte-Lebenszyklus Darstellung aller SGF auf Porter-Raster Branchenanalyse nach Porter Erkennen Gefahrenpotential Kunden- / Lieferantenbindung Wertschöpfungsstrategie Permanente Analyse der Wettbewerbsvorteile Grundstrategie nach Porter Ziel der Strategie Kostenführerschaft Produktführerschaft (= Diversifizierung) Kritische Erfolgsfaktoren Operative (Marketing-)Planung Ausgangslage für die operative Planung Marketing-Mix (Instrumente) Produktpolitik Produkt- / Marktleistungseinteilung Produktgestaltung Produktprogramm Gestaltung Produktprogramm Preispolitik Preisbestimmung Kostenorientierte Preisbestimmung Zuschlagsverfahren Vorgabeverfahren (Break-even Analyse) Target-Costing Konkurrenzorientierte Preisbestimmung Wertempfindungsorientierte Preisbestimmung Preisdifferenzierung Rabatte Liefer- und Zahlungsbedingungen Place (Distributionspolitik) Distributionskanäle siehe ZF_ECOM Absatzweg Partner Handel Werbung- und Kommunikationspolitik Werbung Direct Marketing Public Relations (Öffentlichkeitsarbeiten) Sales Promotions (Verkaufsförderung) Persönlicher Verkauf Produktionsplanung FUB Produktionspolitik Produktionsplanung Absatzplanung pro SGF (= Marketingplanung) Lagerbestandesplanung (Sicherheitsbestände SHB) Lagerbewirtschaftung (Sägezahndiagramm) Berechnung der optimalen Bestellmenge Widersprüche in der Lagerbewirtschaftung Produktionsplanung (= Programmplanung) Einkaufs- und Kapazitätsplanung...71 Marco & Roger, BWL 4/82

5 13.5 Bedarfsermittlungsverfahren Die ABC-Analyse Darstellung als ABC-Analyse mit Lorenzkurve Methoden der Bedarfsermittlung Just in Time (JiT) Begründung: Vorgehen: XYZ-Analyse Kombination XYZ- mit ABC-Analyse Unternehmensentwicklung (Kooperationen) Innere Unternehmensentwicklung Äussere Unternehmensentwicklung Fusion und Akquisition Kooperationen Gründe für äussere Unternehmensentwicklung Vorteile / Nachteile inneres vs. äusseres Wachstum Herausforderungen im Wachstumsmarkt Krisenpotential Pioneer- zu Marktentwicklung Krisenpotential Marktentwicklung zu Diversifikation Krisenpotential Diversifikation zu Akquisition + Fusion Krisenpotential Akquisition + Fusion zu Kooperation Krisenpotential Kooperation zu Restrukturierung Controlling Aufgaben des Controllings Operatives Controlling Kennzahlen operatives Controlling Outsourcing und Begriffe Organisation der IT-Dienste Outsourcing Self-Sourcing Insourcing Cosourcing IT-Plattformen Upsizing Downsizing Rightsizing Planungsergebnisse nach Management-Ebene Normatives Management Strategisches Management Operatives Management...80 Marco & Roger, BWL 5/82

6 (1.Dimension des Ziel-Bildungsprozesses) BWL Integrales Management Umweltanalyse (Zukunft)Unternehmungs-Umwelt -Definition relevanter Anspruchsträger (AT) -Gewichtung der Anspruchsträger (AT) -Definition und Gewichtung der Ansprüche -Entscheid: Share-Holder / Stake-Holder-Ansatz -Chancen/Gefahren-Analyse Umweltsphären = Blick nach Aussen Unt. Analyse Balanced Scorecard (Ist + Soll) Ziele Kennzahlen Vorgaben Massnahmen Finanziell : " Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?" Lernen und Entwicklung : " Wie können wir unsere Veränderungsund Wachstumspotentiale fördern, um unsere Visionen zu verwirklichen? " Ziele Ziele Kennzahlen Kennzahlen Vorgaben Vorgaben Massnahmen Kunde : Interne Geschäftsprozesse : "Wie sollen wir gegnüber unseren Kunden " In welchen Geschäftsprozessen müssen auftreten, um unsere Visionen zu ver- wir die Besten sein, um unsere Teilhaber wirklichen?" Vision und Kunden zu befriedigen? " und Strategie Chancen / Gefahren-Analyse SWO T Strenght, Weakness (Unternehm ensa naly se) Opportunities, Threats (Umweltanalyse) Massnahmen Ziele Kennzahlen Vorgaben Massnahmen Stärken und Schwächen pro FUB =Blick nach Innen Soll-Ist-Check UP Unt. Pol. SP Strat. Planung OP Querschnittfunktionen Management Oekologie, Technologie, Risk, Qualitäts-Manag. Marktleistungbezogene- Versorgungfunktionen Funktionen Einkauf Energie Marketing Finanzen Produktion Infrastruktur Ve trie b Pe rsonal Information (IT) After Sales Forschung+Entwicklung OF Managementfunktionen pro M-Stufe Entscheiden Umsetzen der Entscheidungen Managementorientierung - Managementstufen - Managementfunktionen - Managementprozesse Unternehmens- Politik Querschnittsprozesse Versorgungs prozesse Lenk ungssystem Marktleistungs bezogene Prozesse Management-Informationssystem (MIS) Betriebliches Informationssystem (BIS) Horizontale Zielintegration innerhalb der M-Stufen Funktional. Führungsfunktionen Infosystem Management, Organisation (DWH) Vertikale Zielintegration X Management-Stufen Instrumente: -Unternehmungsleitbild - Funktionale Politiken -Führungsgrundsätze -Organisationsgrundsätze Strategische Planung Elemente: - SGF-Strategie - FUB-Strategie Portfolio Star CC Manag. Prozesse pro M-Stufe Entscheidungen vorbereiten Zielbestimmung Kontrollieren Mittelbestimmung -8 bis 10 Jahre - SGF-Ziele in Funktionsbereiche verdichten -Produkt-Marktstrategien - 3 bis 5 Jahre -Pläne für operative Führung - Pläne für die einzelnen FUB erarbeiten - 1 bis 3 Jahre Beschaffungs- Absatz- Unternehmung: Markt Markt Transformation Input soziale+politische Output ökologische wirtschaftliche technologische Operative Planung Beginnt mit: M arketingplanung Operative Führung was?? Dogs - Leitbild Visionen (Warum soll es uns in 50Jahre noch geben, Beziehungen zu AT, wie sollen uns die AT sehen, Konkurrenz differenzieren) Beziehung zu AT. Ethik (Umgang Umwelt, politisch Unabhängig, Gleichwer. Geschlech.) - Steuerung der Ausführung z.b. -PPS-Systeme (Produktion-Planung und Steuerung) -Auftragseinlastung ( Produktionsaufträge so zu disponieren, dass sie termingerecht ab abgeschlossen Werden können ) Aufgabenarten repetitive = Top - Down MS Homogene Käufergr. in den M-Stufen innovative (Zielbildungsprozess) (Branchen) ML A B C D (Dimension des Zielbildungsprozesses) SOLL Wert IST Wert Input Operatives System Output Vertikale Zielintegration Marketingplan Programmpla n Endet mit : Finanzplanung Lenkung des Tagesgeschäftes (Disposition) wo mit? Verfahrensbestimmung 3. wie? Innensegmentierung Innensegmentierung Pro SGF ML 1 *** ** * ML 2 ** * *** ML 3 * *** = SGF Strategie = SGF MS=Marktsegment ; ML=Marktleistung Marco & Roger, BWL 6/82

7 1. Typologie der Unternehmung Es gibt viele Unternehmungen, die sich in ihrem Wesen nach kaum von öffentlichen Unternehmungen unterscheiden. Daraus ergibt sich die Unterscheidung zwischen Profit- und Nonprofit-Organisation. 1.1 Unterscheidungsmerkmale von Unternehmen Die Gliederung oder Unterscheidung von Unternehmen kann hauptsächlich nach folgenden Kriterien vorgenommen werden Art der Leistung Nach Art der Leistung, die eine Unternehmung erbringt, wird sie in einen der drei klassischen Wirtschaftssektoren eingeteilt Primärer Wirtschaftssektor Sekundärer Wirtschaftssektor Tetriärer Wirschaftssektor Rohstoffgewinnung Fabrikation / Materialverarbeitung Dienstleistung - Landwirtschaft - Forstwirtschaft - Energiewirtschaft - Bergbau - Nahrungs- / Genussmittel - Textil / Bekleidung - Chemie - Metalle - Uhren - Elektronik - Gewerbe (insb. Bau) - Usw. - Handel - Banken - Versicherungen - Beratung - Tourismus - Unterrichtswesen - Usw. Der Dienstleistungssektor ist heute mit 70% der bedeutenste Wirtschaftssektor, gefolgt von Fabrikation 20% und Rohstoffgewinnung mit 10% Grösse der Unternehmung Ein Vergleich der Gösse einer Unternehmung ist meist nur innerhalb der selben Branche aussagekräftig. Folgende Kriterien werden dazu verwendet: - Umsatz - Gewinn - Cashflow - Anzahl Mitarbeiter - Bilanzsumme (Banken und Versicherungen) - Produzierte Menge (EW) - Kombination (z.b. Cashflow in Prozenten des Umsatzes) Aufgrund der Grösse lassen sich Unternehmungen auch einfach einteilen: Kleinstunternehmen Bis 50 Mitarbeiter = KMU Mittelunternehmen 50 bis 500 Mitarbeiter Grossunternehmen = Grossunternehmen Über 500 Mitarbeiter Die KMU bilden mit 99% aller Unternehmungen und 80% aller Erwerbstätigen nach wie vor die wichtigste Stütze der Schweizer Wirtschaft. Daraus lassen sich folgende Chancen und Gefahren ableiten: Chancen - Flexibilität, schnell auf Veränderungen reagieren - Überschaubarkeit und Transparenz - Kurze Info- und Entscheidungswege - Kundennähe - Persönlichkeit und Ausstrahlung Gefahren - Finanzierungsengpässe - Stellung auf Beschaffungsmarkt - Managementfähigkeiten Inhaber - Abhängigkeit Kunden (80% Umsatz mit wenigen Kunden erreicht) - Strategie-Defizite (operat. Überlastung) - Konkurrenz Grossunternehmen im gleichen Markt - Effizienzprobleme Marco & Roger, BWL 7/82

8 1.1.3 Nach Eigentümer Nach Eigentümer werden folgende drei Unternehmenstypen unterschieden: - Private Unternehmen (UBS, ABB, Nestlé) - Öffentliche Unternehmen (SBB, SRG, Post) - Gemischtwirtschaftliche Unternehmen (SNB, Swissair, Swisscom) Zur genaueren Abgrenzung gelten folgende Kriterien Private UN Öffentliche UN Rechtliche Grundlagen Unterstehen privatem Recht Unterstehen öffentlichem Recht Kapitalbeteiligung Bund kann Aktionär sein Bund ist Mehrheitsaktionär (> 50%) Selbstbestimmung Öffentliche Hand schränkt Entscheidungsfreiheit teilweise ein Öffentliche Hand schränkt Entscheidungsfreiheit massgeblich ein Gewinnorientierung Gewinnorientiert Deckung der Kosten Nach Rechtsform Unternehmen gehören entweder der Gruppe der Personengesellschaften (natürliche Personen) oder der Kapitalgesellschaften (juristische Personen) an. Zum Beispiel GmbH, AG etc Nach dem Standort Unter dem Standort versteht man den Grad der geografischen Ausbreitung Ausbreitungsgrad Beschreibung Branchen Lokal Innerhalb der Gemeinde oder einer Stadt Örtliches Gewerbe, Bäckereien, Café Regional In einer bestimmten Region Kantonalbanken, Busbetriebe, Kraftwerke National Produktion/Vertrieb innerhalb Detailhandel, Transport, Medien eines Landes International Produktion im Inland; Verkauf stark im Ausland bzw. Exportorientiert Tourismus, Maschinen, Uhren, Genussmitttel Multinational Produktion/Vertrieb in mehreren Ländern Nestlé, Chemie, zum Teil Grossbanken Faktoren für Standortentscheid Beeinflussende Beispiele Faktoren Arbeitsbezogen Ausbildungsniveau Arbeitskräfte, Lohnkosten, Bevölkerungsverteilung Materialbezogen Materialkosten, Qualität Material, Transportwege und kosten, Zuliefersicherheit Absatzbezogen Kundennähe, Konkurrenz, Transportwege und kosten Verkehrsbezogen Verkehrsinfrastruktur, Zugänglichkeit des Standortes Struktur- Steuern, Zölle, Immobilien-, Strom- und Wasserkosten, politische Stabilität /Abgabebezogen Umweltbezogen Gesetzliche Vorschriften, Image, Politik Marco & Roger, BWL 8/82

9 Faktoren für Objektentscheid Beeinflussende Beispiele Faktoren Standort Vorhandene Infrastruktur, Erreichbarkeit (Autobahnanschluss, Parkplätze, öffentliche Verkehrsmittel, Flughafennähe), Gesetzliche Restriktionen (andere Länder) Wirtschaftlichkeit Steuersätze (Kantonal und Ortsabhängig), gesicherte Mieteinnahmen, Substanzwert des Objektes, zu erwartenden Renovationskosten/Unterhaltskosten, Wiederverkaufspreis (Liquiditätszurückfluss), Branche Hotel, Garage, Risikoreich Dienstleistung, Büro geringes Risiko Substanzwert Baujahr des Objektes, Altlasten auf dem Objekt, Renovationsbedarf, Bauart (Holz, Massiv), Grundstückfläche, Lebensdauer Die Standortwahl / Objektauswahl erfolgt am einfachsten mit einer Nutzwertanalyse 1.2 Nonprofit-Organisationen Staatliche NPO Arten / Merkmale Aufgaben Formen Gemeinwirtschaftliche Erfüllung öffentlicher Aufgaben - Öffentliche Verwaltungen NPO - Öffentliche Betriebe o Verkehr, Post, Energie o Spital, Heim, Anstalten o Schule, Uni, Museen o Theater, Bibliothek Private NPO Wirtschaftliche NPO Förderung wirtschaftlicher Interessen Sozikulturelle NPO Gemeinsame Aktivitäten kultureller, gesellschaftlicher Interessen - Wirtschaftsverband - Arbeitnehmerorganisation - Berufsverband - Konsumentenorganisation - Genossenschaft - Sportvereine - Freizeitvereine - Kirche, Sekte - Spirituelle Zirkel Politische NPO Politische Interessen - Politische Parteien - Natur-, Heimat- und Umweltschutzorganisation - Politisch orient. Vereine - Organ. Bürgerinitiative Karitative NPO Karitative Unterstützungsleistungen - Hilfsorganisationen - Betagte, Behinderte - Süchtige - Entwicklungshilfe - Selbsthilfegruppen Merkmale von Non-Profit-Organisationen Merkmale Ausprägungen Trägerschaft staatlich privat Rechtsform Öffentlichrechtlich Verein Genossenschaft Stiftung Finanzierungsart Produktverkaubeiträge Mitglieder- Spenden Subventionen Staatsbeiträge Nutzniesser Mitglieder Dritte Allgemeinheit Organisationsteilnehmer Profis, Funktionäre gemischt Ehrenamtlich Marco & Roger, BWL 9/82

10 1.3 Unterscheidung NPO vs. Unternehmung Die Vorraussetzung bzw. Herausforderung zwischen NPO und einer Unternehmung sind in folgenden Punkten unterschiedlich: - NPO haben meist keine Märkte - NPO besitzen (oft) keinen Motor zur Innovation (Mittelbedingt) - NPO verfügen über keine Indikatoren für die Erfolgskontrolle - Das Management von NPO zeigt oft Defizite - Können einen Leistungsauftrag haben (z.b. Gesundheitswesen) Strukturunterschiede bzw. merkmale Merkmale Unternehmen NPO Hauptzweck Dominanz Formalziele Dominanz Sachziele Zielgruppen Kunden bzw. Konsumenten Mitglieder Entscheidungsgrundlagen Markt, Kunden- und Konkurrenzverhalten Mitgliederrechte, demokratische Entscheidungen Produzierte Güter Private, marktfähige Individualgüter Kollektivgüter für eine Gruppe von Personen Mitarbeiter Anstellungsverhältnis Ehrenamtlich Erfolgskontrolle Gewinn, Cashflow, Umsatz, Marktanteil usw. Kaum Indikatoren für Erfolgskontrolle 1.4 Der Wirtschaftskreislauf Inflation = mehr Geld als Güter Geldentwertung Zunahme der Umlaufgeschwindigkeit des Geldes Nationalbank bringt mehr Geld in Umlauf Zerstörung von Gütern (Krieg, Erdbeben, etc.) Fehlplanung Massnahmen durch CH Nationalbank: Senken der Geldmenge durch Zinserhöhung ( Erhöhung des Diskontsatzes) Offerieren von günstigen Wertschriften an Banken Zurückfordern des Geldes ( Zwangsmassnahme) Deflation = mehr Güter als Geld Zunahme des Geldwertes Fehlplanung (Überproduktion) Rekordernten Export (schlechter Kurs) Import von Gütern Massnahmen durch Nationalbank: - Geldmenge erhöhen durch Zinssenkung ( Diskontsatz) Die Messung der Inflation/Deflation basiert auf dem Index der Konsumentenpreise. Als Grundlage dient ein Warenkorb einer durchschnittlichen Schweizerfamilie mit 2 Kindern mit ca Artikel (Ausgenommen Versicherungen und Krankenkassen). Die Produkte werden mit dem Preis gewichtet. Am Ende der Bewertung wird der Index mit dem Vorjahresindex verglichen. (Index wird Periodisch auf 100 gestellt > ca. alle 8 Jahre) Stagnation Waren- und Geldstrom bleiben gleich Marco & Roger, BWL 10/82

11 1.4.4 Stagflation Anhaltende Stagnation der Wirtschaft mit Inflation (Bsp. Deutschland nach dem 1. Weltkrieg) Rezession Wir sprechen von Rezession, wenn das BSP während mindestens zwei aufeinanderfolgenden Quartalen rückläufig ist Sozialprodukt Definition: Von einem Volk in einem Jahr erzielter Verkauf von Waren und Dienstleistungen, bewertet zu Marktpreisen. Sozialprodukt > Volkseinkommen = Wirtschaftswachstum Sozialprodukt < Volkseinkommen = Wirtschaftsrückgang Bruttosozialprodukt = Sozialprodukt + Abschreibungen Nettosozialprodukt = Sozialprodukt - Abschreibungen Inlandsozialprodukt = Sozialprodukt abzüglich sämtlicher Auslandleistungen und Auslandbezügen Konjunktur Definition: Mittelfristiger Trend der Volkswirtschaftsentwicklung Wachstum Definition: Langfristige Tendenz, mit der sich eine Volkswirtschaft entwickelt. Die Konjunktur wird beeinflusst durch: Steigerung der Nachfrage Steigerung des Angebots Ausdehnung der Geldmenge Technologische Innovationen Massenpsychologische Phänomene Politische Ereignisse Änderung von Rahmenbedingungen Marco & Roger, BWL 11/82

12 2. Umweltbeziehungen einer Unternehmung 2.1 Umweltsphären / Umweltanalyse Institution Staat Konkurrenten Kapitalgeber Unternehmen Lieferanten Kunden Ökonomie Rechtliche Technoligische Sozio-kulturelle Ökologische Mitarbeiter Eine Unternehmung ist ein zweckorientiertes, offenes, dynamisches und sozio-kulturelles System. Sie hat nur dann eine Existenz- und Erfolgschance, wenn sie sich permanent mit den ständig ändernden Rahmenbedingungen der einzelnen Umweltsphären befasst und den Konsens mit den Anspruchsgruppen sucht, um daraus die Grundlagen für ihr eigenes Verhalten abzuleiten. Das Unternehmen steht in einem Kontext mit seiner Umwelt. Dabei wird die Unternehmung von der Umwelt beeinflusst und ist in einen gewissen Masse auch von derer abhängig. Jede Veränderung hat ihren Ursprung in einer der Umweltsphären. Die Unternehmung kann die Anspruchsgruppen beeinflussen, während die einzelnen Umweltsphären ausserhalb des Einflussbereiches der Unternehmung sind Ökonomische Umweltsphäre (Wirtschaftliche) Währungsschwankungen Zunahme der internationalen Konkurrenz, Globalisierung Anhaltende Konzentrationsphase, strategische Allianzen Enorme Verschuldung der Entwicklungsländer Zunehmend gesättigte Märkte Unüberschaubare Produktevielfalt Verknappung der Rohstoffe Wandel im Käuferverhalten Zu erwartende Inflation Informatikrelevant Zunehmender Kostendruck = vermehrter Einsatz von Standardsoftware Konzentration auf Kernkompetenzen = Outsourcing der Informatik Rechtliche Umweltsphäre Es gibt wohl kaum eine Beziehungsebene in einer Unternehmung, die nicht in irgendeiner Weise durch rechtliche Gesichtpunkte beeinflusst wird. Informatikrelevant Marco & Roger, BWL 12/82

13 Strenger Datenschutz = Verschlüsselung von Daten bei der Datenkommunikation Strenges Urheberrecht = strenge Kontrolle der Lizenzberechtigungen Technologische Umweltsphäre Veränderungen der technologischen Rahmenbedingungen umfassen alles, was in die Bereiche der Technik und Naturwissenschaft fällt. Entwicklung revolutionärer Basistechnologien Zunehmende Bedeutung der Mikroelektronik Rascher Wandel der Informations- und Kommunikationstechnologien Zunehmende Bedeutung der Gentechnologie Zunehmende Miniaturisierung Wesentlich kürzere Produkteslebenszyklen Wandel der Zahlungsmöglichkeiten Substitutionstechnologien Informatikrelevant Schnellere Datenkommunikation = Client/Server- und Internet-Anwendungen Zunehmende Speicherkapazitäten = Data-Warehousing Sozio-kulturelle Umweltsphäre Dieser Bereich betrifft den Menschen, seine Wünsche und Wertvorstellungen als Einzelperson, in der Familie bzw. der Gemeinschaft. Dabei werden Gesundheit, Bildung, Politik und Religion subsummiert. Hohe strukturelle Arbeitslosigkeit Steigende Bedeutung der kontinuierlichen Weiterbildung Neue Arbeits(zeit)modelle Vermehrte Individualisierung und Einsamkeit Subjektiver Zeitmangel Zunehmende Informationsüberlastung Suche nach dem Kauferlebnis Ausgleich der Geschlechtsrollen Mehr junge bzw. junggebliebene Senioren - Viele Singels / Alleinerziehende Informatikrelevant Auflösung klassische Rollenverteilung in Familie= Home-Working Zunahme der Mobilität = Dezentralisierung der Arbeitsplätze Ökologische Umweltsphäre Ökologische Rahmenbedingungen beinhalten Problemkreise wie Rohstoffe, Energie, Wasser und sowie Abfallbeseitigung. Verfügbarkeit von Energien Verstärktes Ökologiebewusstsein in der Öffentlichkeit Beschränkter Einsatz gefährlicher Stoffe Drängen auf ökologische Produktion Strenge Produkteszulassungsvorschriften Striktere Entsorgungsvorschriften Schärfere Luftreinhaltungsvorschriften Informatikrelevant Strengere Sondermüllregelung = vorgezogene Recyclinggebühren Einführung Energiesteuern = Entwicklung verbrauchsarmer HW-Komponenten Marco & Roger, BWL 13/82

14 2.2 Anspruchsgruppen Der Zweck der Unternehmenstätigkeit besteht nicht ausschliesslich in der Gewinnmaximierung, sondern in der Befriedigung verschiedenster Interessen aller Anspruchsgruppen. Man spricht dabei auch von Shareholdern (kurzfristige Gewinnmaximierung) und Stakeholdern (langfristige, vernünftige Nutzenoptimierung von Interessen). Interne Anspruchsgruppen Externe Anspruchsgruppen Anspruchsgruppen Interessen (Ziele) Eigentümer - Einkommen/Gewinn Management - Erhaltung Verzinsung und Wertsteigerung des investierten Kapitals - Entscheidungsautonomie - Macht, Einfluss, Prestige - Entfaltung eigener Ideen und Fähigkeiten, Selbstverwirklichung Mitarbeiter - Einkommen - Soziale Sicherheit - Flexible Arbeitszeiten - Sinnvolle Betätigung - Zwischenmenschliche Betätigung - Status, Annerkennung, Prestige - moderner Arbeitsplatz - effiziente und Umsetzbare Technologie - Optimale Infrastruktur - Ausbildung an neuen Technologien - Entwicklungsmöglichkeit - sicherer Arbeitsplatz Kapitalgeber - Sichere Kapitalanlage - Befriedigende Verzinsung - Vermögenszuwachs - Genügendes Eigenkapital > 30% - Vernünftige EK-Rendite 8-15% - Genügender Liquiditätsgrade 2 Lieferanten - Konstante Liefermöglichkeiten - Termingerechte Begleichung der Rechnungen - Faire Preise - Rahmenverträge - Gegengeschäft - vernünftiges Auftragsvolumen - Finanziell robust Kunden - Qualitativ und quantitativ befriedigende Produkte zu günstigen Preisen - Service, Beratung, Umfassende-Betreuung usw. - aktuelle Technologien verwendet - sichere Technologien verwendet - verständliches Handling des Produktes - Erreichbarkeit 7 Tage in der Woche - Garantie Leistung - Faire transparente Preise Nachbar - wenig Emissionen - keine Wertminderung seiner Liegenschaft Konkurrenten - Befolgung fairer und konstruktiver Wettbewerbsgrundsätze - Zusammenarbeit auf branchenpolitischer Ebene Staat und Gesellschaft - Steuern - Sicherung der Arbeitsplätze - Sozialleistungen - Positive Beiträge an die Infrastruktur - Einhaltung von Vorschriften und Normen - Teilnahme an politischen Willensbildung - Beiträge an kulturelle, wissenschaftliche und bildende Institutionen - Einhaltung einer lebenswerten Umwelt - Einsicht in Geschäftsunterlagen (Steueramt) Marco & Roger, BWL 14/82

15 3. Ebenen des Managements Seite 32 Um das Spannungsfeld der Unternehmung zwischen Anspruchsgruppen und Umweltsphären vereinfacht darzustellen und zu analysieren, wird das St. Galler Managementmodell herangezogen. Dies basiert auf den drei Gestaltungsebenen: Vision / Leitbild Unternehmesverfassung Unternehmespolitik Unternehmeskultur Normatives Management Struktur Strategie Verhalten Strategisches Management SEP Ziele Massnahmen Mittel Operatives Management 3.1 Normatives Management Vision / Leitbild / Credo / Handlungsmaxime / Unternehmensphilosophie Das Unternehmensleitbild enthält die allgemeingültige Grundsätze über angestrebte Ziele und Verhaltensweisen der Unternehmung, an denen sich alle unternehmerischen Tätigkeiten orientieren sollen. Unternehmensverfassung Unternehmenspolitik Unternehmenskultur Festlegung der Gestaltungsräume und grenzen durch Rechtsnormen, Satzung, Statuten, etc. Harmonisierung der Anspruchsgruppen, Harmonisierung externer Interessen und interner Ziele Umgangs- und Verhaltensformen, Erscheinungsbild der Unternehmung Ziel Herausforderung Aufgabe Inhalt Resposivness (Verantwortung) Konsens Verständigung und Glaubwürdigkeit bei den Anspruchsgruppen gewährleisten Begründung bzw. Legitimation der Unternehmung Vision / Leitbild Seite 35 Ursprung unternehmerischer Tätigkeit ist eine Vision. Die Vision ist eine Momentaufnahme der Zukunft, die aufzeigt, in welche Richtung die Unternehmung sich entwickeln soll. Visionen erzeugen Sinnvermittlung, Faszination, Impulsgebung, Identifikation und damit Motivation der Mitarbeiter. Eine gute Vision zeichnet sich durch folgende Attribute aus. Vision und Leitbild sind synonyme. Das Leitbild gibt der Unternehmung eine eindeutige Identität, Corporate Identity. Die Vision richtet sich ausschliesslich an Führungskräfte und Mitarbeiter Ein Leitbild, muss sein Muss beinhalten Muss Antwort geben zu klar, prägnant, leicht verständlich einprägsam begeisternd und inspirie- Beziehung zu den Anspruchsgruppen Finanzwirtschaftliche Leitvorstellungen Welche Bedürfnisse wollen wir mit unseren Produkten/Dienstleistungen befriedigen? Welchen Anforderungen bezüg- Marco & Roger, BWL 15/82

16 rend herausfordernd stabil und trotzdem flexibel realisierbar Leistungswirtschaftliche Leitvorstellungen Soziale Leitvorstellungen lich Qualität, Preis, Aussehen usw. sollen unsere Produkte/Dienstleistungen genügen? Welche Marktstellung wollen wir erreichen? Welches sind unsere Ziele bezüglich Wachstum, Unabhängigkeit, Flexibilität, Eigentumsstruktur und Finanzierung? Welche Werte bezüglich Führung und Zusammenarbeit sind bei uns wichtig? Wie verhalten wir uns gegenüber den Anspruchsgruppen, insbesondere Kunden, Kapitalgebern und Konkurrenz? Wie sind wir gegenüber gesellschaftlichen Anliegen eingestellt (z.b. Umweltschutz, Entwicklungshilfe usw.)? Beispiel Vision / Leitbild (IT-Dienstleister) Beispiel IT-Leitbild: Beziehungen und Zusammenarbeit Die IT unterstützt die Geschäftseinheiten mit umfassenden Dienstleitungen entlang einer integralen Wertschöpfungskette als eine Einheit. Für die wirkungsvolle Realisierung von Projekten setzten wir "high Performance Teams" ein. Diese bestehen aus Mitgliedern aus den Geschäftseinheiten und IT mit bester Fach- und Entscheidungskompetenz Mit unternehmerischen Denken und Handeln, mit optimaler Kosteneffizient und Transparenz stärken wir das Vertrauen des Geschäfts in unserer IT-Organisation für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Personal und Kultur Wir pflegen einen offenen Dialog. Wir geben unsere Ziele bekannt, kommunizieren die Ergebnisse und orientieren über aktuelle Themen. Massgebend für die berufliche Entwicklung und Förderung sind objektive Kriterien wie Kundeorientierung, fachliches Wissen und Können, Leitung, Potential sowie soziale Kompetenz. Unterstützung von Geschäftsprozessen Wir bieten Bedürfnisgerechte IT-Dienstleitungen an um die Geschäftsprozesse von Oxygen unterstützen zu können. Wir stellen Sicher, dass die entsprechenden Geschäftsbereiche bedarfsgerechten Zugriff auf die notwendigen Daten haben. Die Daten werden aktuell und in sich konsistent zur Verfügung gestellt. Einsatz von Technologien und Systemarchitektur Wir standardisieren unserer IT-Infrastruktur, einschliesslich Plattformen, technische Komponenten, Prozesse, Methoden und Tools, um deren Komplexität zu reduzieren und um anhaltende, hohe Stabilität und Verfügbarkeit sowie Kosteneffizienz zu gewährleisten. Wir benützen breit abgestützte IT-Industrie Standards Wir nutzen Standard-Software wo immer Möglich, jedoch unter konsequenter Berücksichtigung der Total Cost of Ownership. Beispiel IT-Leitbild: Leitidee Wir wollen unsere Kundenerwartungen übertreffen und sicherstellen, dass die Informatik der Oxygen einen wirtschaftlichen Nutzen schafft. Mit gut ausge-bildeten Spezialisten mit Blick fürs Ganze erarbeiten wir innovative Lösungen und unterstützen die Geschäftsprozesse mit angemessenen Mitteln. Kundenerfolg Kundenanforderungen erfüllen wir qualitäts- und termingerecht zu den vereinbarten Konditionen. Wir verstehen es, auch modernste Technologien gezielt einzusetzen und realisieren Projekte mit hohem Enga- Marco & Roger, BWL 16/82

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