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1 Themenvorschläge für Abschlussarbeiten zum Kontakt: o r g a n i s a t i o w i w i. u n i - g o e t t i n g e n. d e

2 Themenvorschläge für Abschlussarbeiten zum Professur für Organisation und Unternehmensentwicklung Anmerkung: Bei der folgenden Auflistung handelt es sich um Themenvorschläge für Bachelorarbeiten. Eine entsprechende Schwerpunktsetzung innerhalb einzelner Themen erfolgt in der ersten Phase des Betreuungsprozesses und soll durch den Autor der Abschlussarbeit wesentlich mitgestaltet werden. Ausdrücklich möchten wir an dieser Stelle nochmals auf die Möglichkeit verweisen, eigene Themenvorschläge einzubringen! Sprechen Sie uns diesbezüglich gerne persönlich an. 1. Institutionelle Distanz als Einflussfaktor grenzüberschreitender Direktinvestitionen Schlüsselmoment mit Hindernissen Eine kritische Darstellung der besonderen Herausforderungen der Integrationsphase im M&A-Prozess Interorganisationales Vertrauen in grenzüberschreitenden Unternehmensbeziehungen Kulturelle Herausforderungen grenzüberschreitender Akquisitionen Psychodynamische Führungsstile Eine kritische Analyse Mobbing, Bullying, Belästigung am Arbeitsplatz: Diskussion von Erklärungsansätzen, Präventionsund Interventionsmöglichkeiten Praxis Individuelle Entscheidungsfindung im Kontext von Wirtschaftsorganisationen Erklärung von strategischen Unternehmenskooperationen Eine vergleichende Analyse aus Sicht des Transaktionskostenansatzes und des ressourcenbasierten Ansatzes Allianzfähigkeit als Erfolgstreiber des Unternehmenserfolgs Coaching als Maßnahme der Personalentwicklung Dynamische Fähigkeiten eine kritische Analyse des Status Quo Sharing Economy als Trend des kollaborativen Konsums - Eine kritische Betrachtung Der Einfluss der Organisationskultur auf die Innovationsfähigkeit Shared Leadership in Teams - Anwendungsbedingungen und Potenziale Die Krise als Chance - Unternehmerisches Handeln als Möglichkeit der Krisenbewältigung Zur Bedeutung der Kommunikation im Entrepreneurship

3 1. Institutionelle Distanz als Einflussfaktor grenzüberschreitender Direktinvestitionen Die Ausgestaltung und der Verlauf ausländischer Direktinvestitionen (M&A oder Greenfield Investments) sind von einer Vielzahl von Faktoren abhängig. In der Forschung der letzten Jahre wird vermehrt das Konzept der institutionellen Distanz zwischen Ländern als Einflussgröße betont. Institutionelle Distanz beschreibt Unterschiede zwischen regulativen, normativen und kulturell-kognitiven Institutionen zwischen Ländern. Ziel dieser Arbeit ist es, den Stand der empirischen Forschung zum Einfluss institutioneller Distanz auf ausländische Direktinvestition aufzuarbeiten und einen kritischen Ausblick für zukünftige Forschung zu geben. : Xu, D., Shenkar, O. (2002): Institutional distance and the multinational enterprise. Academy of Management Review, 27(4): Eden, L., Miller, S.R. (2004): Distance matters: Liability of foreignness, institutional distance and ownership strategy. In: Hitt, M. A., Cheng, J.L.C. (Hrsg.): Theories of the multinational enterprise: Diversity, complexity and relevance. Advances in International Management; Volume 16, Amsterdam: Elsevier: Gaur, A.S., Lu, J.W. (2007): Ownership strategies and survival of foreign subsidiaries: Impacts of institutional distance and experience. Journal of Management, 33(1):

4 2. Schlüsselmoment mit Hindernissen Eine kritische Darstellung der besonderen Herausforderungen der Integrationsphase im M&A-Prozess Die Integrationsphase im Rahmen eines M&A Projektes wird als an interactive and gradual process in which individuals from two organizations learn to work together and cooperate in the transfer of strategic capabilities (Haspeslagh, Jemison (1991: 106) verstanden. Sie wird als Schlüsselmoment zur Umsetzung der angestrebten Synergien ei-nes M&A Projektes angesehen, da diese erst durch die funktionierende Kombination der beiden Unternehmen realisiert werden können. Ein Scheitern der Integration ist daher ein wesentliches Risiko im Rahmen eines jeden M&A Projektes. Ziel der Arbeit ist es, die we-sentlichen Herausforderungen der Integrationsphase heraus zu arbeiten und Handlungs-empfehlungen für die Managementpraxis abzuleiten. : Macharzina, K.; Wolf, J. (2010): Unternehmensführung Das internationale Managementwissen. Wiesbaden: Gabler, S ; insbesondere S Haspeslagh, P. C.; Jemison, D. B. (1992): Akquisitionsmanagement: Wertschöpfung durch strategische Neuausrichtung des Unternehmens. Frankfurt / New York: Campus Verlag; insbesondere S und Larsson, R.; Finkelstein, S. (1999): Integrating Strategic, Organizational, and Human Re-source Perspectives on Mergers and Acquisitions: A Case Survey of Synergy Realization. Organization Science, 10 (1), S

5 3. Interorganisationales Vertrauen in grenzüberschreitenden Unternehmensbeziehungen Grenzüberschreitende interorganisationale Beziehungen können für Unternehmen einen wesentlichen Erfolgsfaktor darstellen, z.b. im Rahmen einer Markterschließung. Gleichzeitig sind diese Partnerschaften häufig schwierig zu koordinieren und zu kontrollieren. Unterschiede von rechtlichen Rahmenbedingungen und kulturellen Gegebenheiten zwischen Ländern verstärken diese Problematik weiter. In der Literatur der letzten Jahre wird in diesem Kontext interorganisationales Vertrauen als ein Mechanismus hervorgehoben, der die Probleme solcher Partnerschaften reduzieren kann und so einen positiven Einfluss auf den Erfolg internationaler interorganisationaler Partnerschaften haben kann. Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, die Problematik grenzüberschreitender internationaler Beziehungen herauszuarbeiten und die besondere Rolle von Vertrauen in diesem Kontext aufzuzeigen. Abdi, M.; Aulakh, P.S. (2012): Do country-level institutional frameworks and interfirm governance arrangements substitute or complement in international business relationships? Journal of International Business Studies 43(5): Aulakh, P.S.; Kotabe, M.; Sahay, A. (1996): Trust and performance in cross-border marketing partnerships: A behavioral approach. Journal of International Business Studies, 27(5): Bloemer, J.; Pluymaekers, M.; Odekerken, A. (2013): Trust and affective commitment as energizing forces to export performance. International Business Review, 22 (2): Krishnan, R.; Martin, X.; Noorderhaven, N.G. (2006): When does trust matter to alliance performance? Acadamy of Management Journal, 49(5):

6 4. Kulturelle Herausforderungen grenzüberschreitender Akquisitionen Grenzüberschreitende Akquisitionen als Form der Internationalisierung können Unter-nehmen dabei helfen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erlangen und den Un-ternehmenswert zu steigern. Die Geschäftstätigkeit in einer unbekannten kulturellen Umwelt hat sich jedoch in vielen Fällen als problematisch erwiesen. Ziel dieser Arbeit ist es, die Problematik des Umgangs mit der kulturellen Umwelt im Zielland aufzuzeigen und praktische Handlungsempfehlungen abzuleiten. Böhringer, A.; Bukowsky, I.; Ebers, M.; Maurer, I. (2006): Herausforderungen grenzüberschreitender M&A. In: Wirtz, B. W. (Hrsg.): Handbuch Mergers and Acquisitions Manage-ment. Wiesbaden: Gabler, S Hitt, M. A.; Pisano, V. (2003): The Cross-Border Merger and Acquisition Strategy A Rese-arch Perspective. Management Research, 1 (2), S Chakrabarti, R.; Gupta-Mukherjee, S.; Jayaraman, N. (2009): Mars-Venus marriages: Cul-ture and cross-border M&A. Journal of International Business Studies, 40, S Morosini, P.; Shane, S.; Singh, H. (1998): National cultural distance and cross-border ac-quisition performance. Journal of International Business Studies, 29 (1), S

7 5. Psychodynamische Führungsstile Eine kritische Analyse Psychodynamische Führungsstile beschreiben die für eine Person charakteristische und häufig unbewusste Art und Weise in unterschiedlichen Führungssituationen zu handeln. Die Beschreibung von Persönlichkeitsstilen als Ausdruck zugrunde liegender Charakter- und Persönlichkeitsstrukturen hat in der psychodynamischen Theorie eine lange Tradition. In der Führungsforschung wird allerdings davon ausgegangen, dass das Verhaltensrepertoire von Führungskräften oft aus einer Kombination verschiedener Stile besteht, zwischen denen situationsabhängig gewechselt wird (z.b. mitarbeiterorientiert und/oder produktionsorientiert). Dennoch haben viele Führungskräfte vielleicht eine gewisse Präferenz für einen bestimmten Führungsstil in Abhängigkeit ihrer Persönlichkeitsstruktur. Die Abschlussarbeit soll untersuchen, ob und ggf. wie sich Persönlichkeitsstile (zwanghaft, paranoid, histrionisch, narzisstisch, schizoid oder depressiv) im Führungsverhalten äußern können, wo ihre jeweiligen Stärken und Schwächen liegen und wo ggf. An-wendungspotentiale zu sehen sind. : Lohmer, M., Giernalczyk, T., Heimer, C., Engelberg, M., Alberecht, C. & Weiß, J., Psychodynamische Führungsstile, in: T. Giernalczyk und M. Lohmer (Hrsg.), Das Unbewusste im Unternehmen: Psychodynamik von Führung, Beratung und Change Management, Stuttgart 2012, S Wunderer, R., Führung und Zusammenarbeit, 7. Aufl., Stuttgart 2007 Yukl, G., Leadership in Organizations, 7. Aufl., Pearson, New York 2010 Dammann, G., Narzissten, Egomanen, Psychopathen in der Führungsetage. Fallbeispiele und Lösungswege für ein wirksames Management, Bern, Stuttgart, Wien

8 6. Mobbing, Bullying, Belästigung am Arbeitsplatz: Diskussion von Erklärungsansätzen, Präventions- und Interventionsmöglichkeiten Praxis Verschiedene Studien kommen zu dem Ergebnis, dass zwischen 10 und 15% der Arbeitskräfte systematischer Schikane bzw. Bullying am Arbeitsplatz ausgesetzt sind. Daraus ergibt sich ein wichtiges Thema des Organizational Behavior. Dabei wird unter Bullying am Arbeitsplatz eine Situation verstanden, in der sich eine oder mehrere Personen systematisch und über längere Zeit von einer anderen Person oder mehreren anderen Personen schlecht behandelt fühlen, wobei sie sich selbst nicht (mehr) dagegen wehren können. Diese alarmierenden Ergebnisse verlangen nach Erklärungsansätzen. Sind Machtunterschiede dafür verantwortlich? Oder liegen die Erklärungen in stressigen Arbeitssituationen, Überlastungen, schlechter Führung und geringer Autonomie am Arbeitsplatz? Oder liegt Bullying immer eine eskalierende Konfliktsituation zugrunde? Diese und weitere Erklärungsansätze sollen in dieser Arbeit systematisch zusammen getragen werden, um darauf aufbauend nach Interventionsund Präventionsmöglichkeiten zu suchen. Branch, S.; Ramsay, S.; Barker, M. (2013), Workplace Bullying, Mobbing and General Harassment: A Review, in: International Journal of Management Reviews, Vol. 15, S Robbins, S.P.; Judge, T.A. (2010), Organizational Behavior, 14. Aufl., New Jersey Jones, G.R. (2010), Organizational Theory, Design, and Change, 6. Aufl., New Jersey 7

9 7. Individuelle Entscheidungsfindung im Kontext von Wirtschaftsorganisationen Laut Erkenntnissen der Hirnforschung treffen Menschen am Tag bis zu Entscheidungen, die sowohl das Privatleben als auch die berufliche Ebene betreffen können. Die Wahl des Managers zwischen Brot und Müsli zum Frühstück hat kaum relevante Konsequenzen für die Zukunft eines Unternehmens, die Entscheidung für oder gegen eine Großinvestition hingegen schon. Entscheidungen sind Wahlmöglichkeiten mindestens zwei verschiedener Alternativen, zwischen denen Individuen sich entscheiden müssen. Viele Entscheidungen (wie etwa die Frühstückswahl) treffen sie jedoch ohne große Mühe oder sogar ohne sich dessen bewusst zu sein. Für die wirtschaftswissenschaftliche Forschung sind besonders die Entscheidungen, welche Individuen innerhalb von Wirtschaftsorganisationen treffen, von Bedeutung. Auf jeder Ebene und in jedem Bereich eines Unternehmens werden Entscheidungen getroffen. Abhängig davon, wie gut diese Entscheidungen sind, bestimmt sich, wie viel Wert das Unternehmen generiert. Vorliegendes Thema beschäftigt sich deshalb mit den für Wirtschaftsorganisationen relevanten Fragen, wie Individuen Entscheidungen treffen, wodurch sie in ihren Entscheidungsprozessen beeinflusst werden, inwiefern die Organisation die Entscheidung beeinflussen kann und welche Probleme bzw. Fehler auftreten können. Robbins, S.P.; Judge, T.A. (2010), Organizational Behavior, 14. Aufl., New Jersey Jones, G.R. (2010), Organizational Theory, Design, and Change, 6. Aufl., New Jersey Jonas, K.; Stroebe, W.; Hewstone, M. (2007), Sozialpsychologie. Eine Einführung, 5. Aufl., Heidelberg Arvai, J.L.; Froschauer, A. (2010), Good Decisions, Bad Decisions. The Interaction of Process and Outcome in Evaluations of Decision Quality, in: Journal of Risk Research (Vol.13), S Rahman, N.; De Feis, G.L. (2009), Strategic Decision-Making. Models and Methods in the Face of Complexity and Time Pressure, in: Journal of General Management (Vol.35), S

10 8. Erklärung von strategischen Unternehmenskooperationen Eine vergleichende Analyse aus Sicht des Transaktionskostenansatzes und des ressourcenbasierten Ansatzes Vor dem Hintergrund der zunehmenden Globalisierung und des damit steigenden globalen Wettbewerbes nimmt die Bedeutung strategischer Kooperationen in der Wirtschaft stetig zu Strategische Unternehmenskooperationen können verschiedene Zielsetzungen verfolgen und in unterschiedlichen Formen auftreten. Grundlegendes Ziel einer solchen Kooperation ist es, individuelle strategische Stärken zu komplettieren und eigene Schwächen zu kompensieren. Die rechtliche Ausgestaltung einer solchen Partnerschaft bestimmt dabei, in welcher Form die Kooperation geschlossen wird. So wird in diesem Zusammenhang z.b. zwischen Lizenzverträgen, strategischen Allianzen und Joint Ventures unterschieden. Eine Vielzahl von verschiedenen Theorien versucht die Entstehung strategischer Unternehmenskooperationen zu erklären und dabei zu helfen, Handlungsempfehlungen abzuleiten. Zwei unterschiedliche Erklärungsansätze resultieren aus der Transaktionskostentheorie und dem ressourcenbasierten Ansatz. Während die Transaktionskostentheorie die Wettbewerbsvorteile eines Unter-nehmens in der Transaktionskostensteuerung sieht, stellt bei dem ressourcenbasierten An-satz die Einzigartigkeit und die Verfügbarkeit strategisch nachhaltigerer und wertvollerer Ressourcen im Vergleich zur Konkurrenz die zentrale Chance auf Wettbewerbsvorteile dar. Anstoßfragen: 1. Wie lassen sich der Transaktionskostenansatz und der Resourced-based View beschreiben? 2. Wie unterscheiden sich beide Theorien? 3. Welche Implikationen ergeben sich aus den Theorien für Strategische Allianzen. Barney, J. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management, 17, 1, S Das, T.K., Teng, B.-S. (2000): A Resource-based Theory of Strategic Alliances. In: Journal of Management, 26,1, S Ebers, M., Gotsch, W. ( 2006): Institutionenökonomische Theorien der Organisation, In: Kieser, A., Ebers, M. (Hrsg. ): Organisationstheorien, Stuttgart, S Hennart, J.F. (1988): A Transaction Costs Theory of Equity Joint Ventures. In: Strategic Management Journal, 9, S Tsang, E.W.K. (2000): Transaction Cost and Resource-based Explanations of Joint Ventures: A Com-parison and Synthesis. In: Organization Studies, 21, 1, S

11 9. Allianzfähigkeit als Erfolgstreiber des Unternehmenserfolgs Seit Jahren ist der Trend in der betriebswirtschaftlichen Praxis zu beobachten, dass sich strategische Allianzen zunehmender Beliebtheit erfreuen. Es ist jedoch festzustellen, dass eine Vielzahl von Allianzen als erfolglos einzustufen ist. Die Erfolgsquote unterscheidet sich dabei von Unternehmen zu Unternehmen, weshalb organisationale Faktoren, wie die Allianzfähigkeit, für die zu beobachtenden Erfolgsunterschiede verantwortlich zu machen sind. Bisher ist keine eindeutige definitorische Begriffsbestimmung der Allianzfähigkeit zu beobachten. Vielmehr werden dieser Fähigkeit, je nach Autor, unterschiedliche Inhalte zugeschrieben. Einerseits können Unternehmen durch vergangene Allianzerfahrung auf Wissen zurückgreifen und so lernen, wie sie Allianzen strukturieren und mit Partnern umgehen sollten. Zudem entwickeln sie eigene Routinen, wie sie erfolgreich externe Partnerschaften managen können. Andererseits kann die Allianzfähigkeit eines Unternehmens durch den Einsatz struktureller Mechanismen entwickelt werden, die darauf abzielen relevantes Wissen zu teilen und bei der Koordination sowie der strategischen Ausrichtung unterstützen. Hierzu zählen beispielsweise Mechanismen wie eine eigene Allianzabteilungen oder die Kodifizierung von Best-Practices. Ziel dieser Arbeit ist es die Allianzfähigkeit zu strukturieren und die potentielle Erfolgswirkung darzustellen. Anstoßfragen: 1. Welche speziellen Unternehmensfähigkeiten können das erfolgreiche Managen von Allianzen unterstützen? 2. Welche strukturellen Mechanismen können Unternehmen nutzen, um Allianzen zu koordinieren? 3. Wie wird der Erfolg eines Unternehmens durch dessen Allianzmanagementfähigkeit beeinflusst? Duysters et al. "Do Firms Learn to Manage Alliance Portfolio Diversity? The Diversity Performance Relationship and the Moderating Effects of Experience and Capability." European Management Review 9.3 (2012): Prashant/Harbir. "Building firm capabilities through learning: the role of the alliance learning process in alliance capability and firm level alliance success." Strategic Management Journal (2007): Prashant/Harbir. "Managing strategic alliances: what do we know now, and where do we go from here?." The Academy of Management Perspectives 23.3 (2009): Schreiner/Prashant/Corsten. "What really is alliance management capability and how does it impact alliance outcomes and success?." Strategic Management Journal (2009): Schilke/Wirtz. "Allianzfähigkeit--Eine Analyse zur Operationalisierung und Erfolgswirkung im Kontext von FE-Allianzen." ZFBF: Schmalenbachs Zeitschrift für Betriebswirtschaftliche Forschung 60 (2008):

12 10. Coaching als Maßnahme der Personalentwicklung Die Personalentwicklung verfolgt das Ziel, Mitarbeiter eines Unternehmens für die Bewältigung der gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen zu qualifizieren. Die Förderungsmaßnahmen und Methoden zur Aus-, Fort- und Weiterbildung, welche Unternehmen hierfür nutzen sind vielfältig. In Abhängigkeit von der zugrundliegende Situation werden diese Verfahren anspruchsgerecht sowie mitarbeiterbezogen eingesetzt und dienen der Förderung der fachlichen, sozialen, und/oder methodischen Kompetenz. Zu den Förderungsmethoden zählen u.a. Job-Rotation, Job- Enrichment, Mentoring sowie Coaching. Insbesondere das Coaching wird vielfach von Unternehmen eingesetzt und stellt eine individuelle Beratung und Begleitung einzelner Personen hinsichtlich tätigkeitsbezogener, fachlicher bzw. zwischenmenschlicher Fragestellungen dar. Ziel dieser Arbeit soll es sein die verschiedenen Personalentwicklungsmaßnahmen zu strukturieren und detailliert auf Coaching einzugehen. Anstoßfragen: 1. Welche Ziele, Chancen und Risiken ergeben sich aus der Personalentwicklung? 2. Welche unterschiedlichen Personalentwicklungsmaßnahmen können von Unternehmen eingesetzt werden? 3. Wie wird Coaching als Maßnahme eingeordnet und wie ist es ausgestaltet? Stock-Homburg, R.: Personalmanagement: Theorien Konzepte Instrumente, 2. Aufl., Wiesbaden: Gabler, Jung, H.: Personalwirtschaft, 9. Aufl., München: Oldenbourg, Klimecki, R.; Gmür, M.: Personalmanagement : Strategien, Erfolgsbeiträge, Entwicklungsperspektiven, 3. Aufl., Stuttgart : Lucius & Lucius, 2005 Hell, B.; Schuler, H.; Hagen Schaar, I.B. (2005): Verwendung und Einschätzung von Verfahren der internen Personalauswahl und Personalentwicklung im 10 Jahres-Vergleich. In: Zeitschrift für Personalforschung, 20(1), De Haan, E.; Duckworth, A. (2012): Signalling a new trend in executive coaching outcome research. In: International Coaching Psychology Review, 8 (1),

13 11. Dynamische Fähigkeiten eine kritische Analyse des Status Quo Die Forschung im Strategischen Management richtete sich lange Zeit an den externen Faktoren der Wettbewerbsumwelt aus (wie bspw. Branchencharakteristika). In Summe führt dies zu der Schlussfolgerung, dass der Wandel und der Unternehmenserfolg von den externen Faktoren abhängig sind und die Unternehmen keine Einflussmöglichkeiten auf die Veränderungen ausüben können. Seit den 1990ern wird vermehrt gezeigt, dass manche Unternehmen ihre internen Ressourcen besser nutzen konnten als ihre Wettbewerber. Aus diesen Erkenntnissen entwickelte sich der Resource Based View, welcher als zentralen Bestandteil die Kernkompetenzen eines Unternehmens aufnimmt. Die heutige Wettbewerbsumwelt ist sehr turbulent und macht aufgrund verkürzter Produktlebenszyklen und einem beschleunigten technologischen Fortschritt die stetige Anpassung an die Veränderungen notwendig. Unternehmen müssen demzufolge auch ihre Kernkompetenzen kontinuierlich erneuern. Traditionelle Erklärungsansätze wie der Resource Based View greifen aufgrund ihrer statischen Natur zu kurz, um die flexible Weiterentwicklung von Kernkompetenzen zu begründen. Mit dem Dynamic Capabilities Ansatz präsentierte die Forschung eine Erklärung, welche das statische Konzept der Kernkompetenzen um eine dynamische Komponente erweitert. Das Interesse an diesem Ansatz ist in den letzten Jahren sprunghaft gestiegen und die Anzahl der Journalbeiträge stark angestiegen. Daher ist das Ziel dieser Bachelorarbeit den gegenwärtigen Status Quo der Forschung herauszuarbeiten. Anstoßfragen: 1. Wie gestaltet sich der Zusammenhang zwischen dem Resource Based View und dem Ansatz der dynamischen Fähigkeiten? 2. Wie ist der aktuelle Stand der Forschung im Bereich der dynamischen Fähigkeiten und welche Erweiterungen werden angestrebt? 3. Welche Kritik wird dem Konzept der dynamischen Fähigkeiten entgegengebracht? Eisenhardt, K./Martin, J. (2000): Dynamic Capabilities: What are they?. Strategic Management Journal. Vol. 21 (10/11), p Teece, D.J./Pisano, G./Shuen, A. (1997): Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal. Vol. 18 (7), p Barreto, I. (2010): Dynamic Capabilities: A Review of Past Research and an Agenda for the Future. Journal of Management. Vol. 36 (1), p

14 12. Sharing Economy als Trend des kollaborativen Konsums - Eine kritische Betrachtung Der Begriff Sharing Economy beschreibt den in den vergangenen Jahren entstandenen Trend, Güter und Dienstleistungen, die nicht dauerhaft gebraucht werden, anderen zeitlich begrenzt zu Verfügung zu stellen. Bei diesen Geschäftsmodellen geht es nicht um den klassischen An- und Verkauf (z.b. Amazon, ebay, usw.), sondern um die Grundidee des Teilens, Tauschens oder Verleihens (z.b. Couchsurfing, airbnb, Uber, Kleiderkreisel, usw). Die einzelnen Geschäftsmodelle versprechen, ökonomische Ziele in Kombination mit ökologischen Zielen (z.b. durch erhöhte Ressourceneffizienz) und/oder sozialen Zielen (z.b. durch stärkere Teilhabe) zu erreichen. Die mit der Sharing Economy verbundenen positiven Wirkungen können sich auf der Ebene des Individuums, der einzelnen Organisation, der Branche oder der Gesellschaft entfalten. Gleichzeitig werden die Wirkungen der Sharing Economy auch sehr kontrovers diskutiert, und es zeigt sich, dass neben großen Potentialen auch Risiken und (nicht intendierte) negative Auswirkungen bestehen. Die empirischen sowie theoretischen Forschungserkenntnisse befinden sich noch in den Anfängen und vielen Annahmen fehlt es an empirischer Evidenz. Dieses noch junge Forschungsgebiet bietet folglich eine Vielzahl von Untersuchungsmöglichkeiten und Forschungsperspektiven. Ziel dieser Arbeit ist es, die Entwicklung und Auswirkungen der Sharing Economy kritisch zu betrachten. : Belk, R. (2013). You are what you can access: Sharing and collaborative consumption online. Journal of Business Research, 67(8), Botsman, R. and R. Rogers (2011): What s mine is yours, revised and updated edition, London: Harper Collins Publishers. Byers, J. W., Proserpio, D., & Zervas, G. (2013). The Rise of the Sharing Economy: Estimating the Impact of Airbnb on the Hotel Industry. Boston U. School of Management Research Paper (Forthcoming). Schultz, S. (2014): Ethik der Share Economy: Anleitung für den Uber-Menschen. URL: Stand: Seiffert, J. (2014): "SHARING ECONOMY" Fluch und Segen der Ökonomie des Teilens. URL: Stand: The Economist Technology Quarterly: Q1 (2013): The sharing economy: All eyes on the sharing economy. URL: collaborative-consumptiontechnology-makes-it-easier-people-rent-items, Stand:

15 13. Der Einfluss der Organisationskultur auf die Innovationsfähigkeit Die Innovationsfähigkeit einer Unternehmung gilt als wichtiger Aspekt der Wertschöpfung. Innovationen gelten als Ausgangspunkt für Unternehmenswachstum, Erfolg und die Generierung von Wettbewerbsvorteilen. Innovationen entstehen dabei durch die kombinierte Kreativität von Individuen. Um ihre Wettbewerbsposition zu stärken, müssen Unternehmungen versuchen, Bedingungen zu schaffen, welche die individuelle Kreativität und die Innovationskraft aller Mitarbeiter fördern. Hierbei spielt insbesondere die Organisationskultur eine zentrale Rolle, da sie sowohl innovationsförderlich als auch -hinderlich sein kann und damit einen entscheidenden Beitrag zum Innovationserfolg und damit gleichzeitig dem Unternehmenserfolg leisten kann. Hierbei stellt sich die Frage, was eine innovationsförderliche Organisationskultur auszeichnet und wie diese den Innovationserfolg beeinflussen kann. Ziel dieser Arbeit ist es daher, empirisch gestützte innovationsförderliche Merkmale einer Organisationskultur herauszuarbeiten. Weiterhin soll aufgezeigt werden, wie die Organisationskultur die Innovationsfähigkeit einer Unternehmung beeinflussen kann, wobei Gestaltungsempfehlungen gegeben werden sollen, um Innovationsprozesse effektiver und effizienter zu gestalten : Baer, M., & Frese, M. (2003). Innovation is Not Enough: Climates for Initiative and Psychological Safety, Process Innovations, and Firm Performance. Journal of Organizational Behavior, 24, Glynn, M. A. (1996): Innovative genius: A framework for relating individual and organizational intelligences to innovation. In: Academy of Management Review, 21(4), Gudmundson, D., Tower, C. B., & Hartman, E. A. (2003). Innovation in Small Businesses: Culture and Ownership Structure Do Matter. Journal of Developmental Entrepreneurship, 8(1), Hauschildt, J. (2007): Innovationsmanagement. München. Jassawalla, A. R., & Sashittal, H. C. (2002). Cultures that Support Product-Innovation Processes. Academy of Management Executive, 16(3), Vahs, D., & Trautwein, H. (2000). Innovationskultur als Erfolgsfaktor des Innovations-managements. io management, 7-8, Woodman, R. W.; Sawyer, J. E.; Griffin, R. W. (1993): Toward a theory of organizational creativity. In: Academy of Management Review, 18, S

16 14. Shared Leadership in Teams - Anwendungsbedingungen und Potenziale In den letzten Jahrzehnten hat sich die Führungsforschung verstärkt mit Konzepten der traditionellen hierarchischen Mitarbeiterführung beschäftigt (z.b. transformationale Führung, transaktionale Führung, LMX). Diesen Konzepten ist gemeinsam, dass sie von einer Führungskraft ausgehen, die ihre Mitarbeiter durch Interaktion beeinflusst, indem sie z.b. Ziele setzt, motiviert oder Feedback gibt. Angesichts einer zunehmenden Komplexität von Aufgaben und einem steigenden Anteil an (weltweit vernetzter) Teamarbeit in der heutigen Arbeitswelt, wachsen die Herausforderungen an Führungskräfte stetig. Ein Konzept diesen Herausforderungen zu begegnen, stellt die geteilte Führung ( Shared Leadership ) dar. Bei diesem Konzept liegt die Entscheidungskompetenz nicht nur bei einer einzelnen Person. Stattdessen haben alle Gruppenmitglieder gleichermaßen Einfluss auf die Aktivitäten in der Gruppe, sodass es mehrere Führende geben kann. Ziel dieser Arbeit ist es, das Konzept des Shared Leaderships kritisch zu betrachten sowie Anwendungsbedingungen und Potenziale herauszuarbeiten. : Carson, J. B., Tesluk, P. E., & Marrone, J. A. (2007). Shared leadership in teams: An investigation of antecedent conditions and performance. Academy of Management Journal, 50(5), Hoch, J. E., & Kozlowski, S. W. (2014). Leading virtual teams: Hierarchical leadership, structural supports, and shared team leadership. Journal of Applied Psychology, 99(3), Klein, K. J., Ziegert, J. C., Knight, A. P., & Xiao, Y. (2006). Dynamic delegation: Shared, hierarchical, and deindividualized leadership in extreme action teams. Administrative Science Quarterly, 51, Pearce, C. L., & Conger, J. A. (2003). All those years ago: The historical underpinnings of shared leadership. In C. L. Pearce & J. A. Conger (Eds.), Shared leadership: Reframing the hows and whys of leadership (pp. 1 18). Thousand Oaks, CA: Sage. Yukl, G.A. (2010) Leadership in Organizations. New York: Prentice Hall. 15

17 15. Die Krise als Chance - Unternehmerisches Handeln als Möglichkeit der Krisenbewältigung Unternehmenskrisen exogen oder endogen verursacht stehen zunehmend im Fokus der Forschung und haben einen hohen Stellenwert in betriebswirtschaftlichen Auseinandersetzungen, ganz gleich ob es sich um eine bloße Störung des Betriebsablaufes oder um eine drohende Insolvenz handelt. Neben den mit der Krise verbundenen negativen Auswirkungen für das Unternehmen kann die erfolgreiche Bewältigung der Situation auch neue Chancen, z. B. in der strategischen Ausrichtung oder der Disposition der Konzernarchitektur, bieten.. In Abhängigkeit von der jeweiligen Krise und deren Ausprägungen liegt die erfolgreiche Bewältigung in den strategischen Handlungen, die jedoch nicht nur von der Verfügbarkeit entscheidungskritischer Informationen, sondern auch von dem Unternehmer selbst und dessen Handeln - bspw. durch das Durchsetzen von Innovationen oder Tragen von Risiken - bestimmt werden, um möglichst zeitnah negative Folgen zu unterbinden, neue Chancen zu erkennen und diese letztlich auch zu nutzen. So ergeben sich folgende Forschungsfragen, die auf eine bestimmte Krisensituation zu beziehen sind: Welche Möglichkeiten im Rahmen von Krisenmanagement zur Bewältigung einer Krise gibt es? Und wie sollte ein entsprechender Handlungsprozess durch den Unternehmer gestaltet werden? Ayala, J.-C., Manzano, G. (2014): The resilience of the entrepreneur: Influence on the success of the business. A longitudinal analysis. In: Journal of Economic Psychology 42: Bundy, J.N., Guerber, A.J., Anand, V. (2013): Multi-theoretical perspectives in crisis management. In: Academy of Management Proceedings 10: Field, R.H. (1990): Crucial decisions: Leadership in policy-making and crisis management. In: Academy of management Review 15: Hutzschenreuter, T., Griess-Nega, T. (Hrsg.) (2006): Krisenmanagement: Grundlagen - Strategien - Instrumente. Wiesbaden. Roselieb, F. (Hrsg.) (2002): Die Krise managen. Frankfurt am Main. Thießen, Ansgar (Hrsg.) (2013): Handbuch Krisenmanagement, Wiesbaden. 16

18 16. Zur Bedeutung der Kommunikation im Entrepreneurship Unter dem Begriff Unternehmertum bzw. Entrepreneurship wird das Geschehen rund um die Gründung von Unternehmen und die in diesen Prozessen auftretenden Gründungspersönlichkeiten betrachtet. Kommunikation erweist sich als Grundvoraussetzung zur Etablierung und Aufrechterhaltung jeglicher Unternehmung und ermöglicht als Austausch oder Übertragung von Informationen die Vermittlung von spezifischen Inhalten und Zielen. Diese bedarf jedoch - insbesondere im Entrepreneurship - eines charismatischen Charakters (Weber 1980: 124), der Visionen und Werte des jungen Unternehmens aktiv bestimmen und beeinflussen kann. Dabei ist es elementar, mittels Kommunikation eine gemeinsame unternehmensinterne Basis zu schaffen. Bei der Bearbeitung des Themas gilt es durch die Analyse des aktuellen Forschungsstandes zu klären, welche Bedeutung die entrepreneurial communication für junge Unternehmen besitzt und wo die jeweiligen Stärken und Schwächen dieses Konzepts liegen. Baum, R.J., Locke, E.A., Kirkpatrick, S.A. (1998): A longitudinal study of the relation of vision and vision communication to venture growth in entrepreneurial firms. In: Journal of Applied Psychology 83: Clarke, J.; Cornelissen, J (2011): Language, communication, and socially situated cognition in entrepreneurship. In: Academy Of Management Review 36: Darlin, J.R., Beebe, S.A. (2007): Effective entrepreneurial communication in organization Development: Achieving excellence based on leadership strategies and values. In: Organizational Development Journal 25: Euler, M; Vollmar, B. H.; Kraus, S. (2011): Communication matters-network constellations in entrepreneurship. In: International Journal Of Economics And Business Research 3: Ridder, H.-G. (2007): Personalwirtschaftslehre, 2. Aufl., Stuttgart. Weber, M. ( 1980): Wirtschaft und Gesellschaft. 5. Aufl., Tübingen. Weibler, J. (2001): Personalführung. München. 17

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