Der General Management Navigator (GMN) als ein Konzept zur integrierten Strategie- und Wandelarbeit

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1 Der General Management Navigator (GMN) als ein Konzept zur integrierten Strategie- und Wandelarbeit 1. Einleitung In der Unternehmenspraxis besteht immer häufiger der Bedarf nach schnellen Interventionen und neuen Strategien. Bei der Umsetzung vieler Pläne ist jedoch ein geringer Implementierungsgrad zu beobachten, und es stellt sich zunehmend die Frage, warum so viele Strategien scheitern. Durch eine Analyse der traditionellen Vorgehensweise die eine getrennte Behandlung von Strategie und Change Management vorsieht - kommt man zu dem Schluß, daß strategische Interventionen mit dem organisatorischen Veränderungsprozeß verknüpft werden sollten. Man spricht somit von einer integrierten Strategie- und Wandelarbeit. Die Konzepte des strategischen Management und des Change Management müssen ineinandergreifen, denn misslungene Interventionsversuche haben meist hohe Opportunitätskosten. Abb.1: Interaktion von Strategie und Wandelarbeit, Quelle: Zeitschrift für OE 4/99, S27 2. Der Aufbau des General Management Navigator Der GMN stellt ein Konzept dar, das für die umfassende Gestaltung unternehmerischer Einheiten entwickelt wurde. Er ermöglicht die geforderte integrierte Betrachtung von Strategie- und Wandelarbeit. Die Aufgaben, die sich dabei an das Unternehmen stellen, werden in Form von fünf miteinander vernetzten Arbeitsfeldern dargestellt.

2 Abb.2: Der General Management Navigator, Quelle: Zeitschrift für OE 4/99, S Arbeitsfeld Initiierung Auf welche Art und Weise ist die Gestaltungsarbeit vorzubereiten, zu organisieren und in Schwung zu bringen? Es stellt sich die Frage nach - den beteiligten Personen (Top Management und möglichst viele Mitarbeiter) und nach deren Fähigkeitsprofil (Spezialisten und bzw. oder Generalisten), - der zeitlichen Komponente (geplante Dauer des Projektes, ist ein straffer Plan vorgegeben oder sind Freiräume für Änderungen gegeben), die auch von der Branche abhängig ist, da sich ständig ändernde Branchen ihre Strategiepläne häufiger überdenken müssen (z.b. Mikrochiptechnologie, Gentechnik...), - den eingesetzten Instrumenten (z.b. Portfolioanalyse, Benchmarking, Balanced Scorecard) und Ressourcen, - dem Vorgehen, das in Arbeitsweise (analytisch oder intuitiv), Darstellungsweise (quantitativ oder qualitativ) und Strukturierungsgrad zu zerlegen ist, - dem Verhalten, wobei Punkte wie Konfliktpotential, Entscheidungsverhalten, und Transparenz zu hinterfragen sind.

3 2.2 Arbeitsfeld Positionierung Wie soll sich die unternehmerische Einheit gegenüber den Anspruchsgruppen ihrer Umwelt positionieren? Die Koordination der Unternehmens-Umwelt Beziehung zerlegt sich wiederum in mehrere Teilbereiche. Zuerst muß man sich ein Bild der aktuellen Situation verschaffen und klären, in welchen Geschäftsfeldern man tätig sein will und wie man die Bearbeitung organisieren kann. Anschließend ist eine Umwelt- und Unternehmensanalyse vorzunehmen, wobei die Umwelt detailliert für die verschiedenen Anspruchsgruppen (Kunden, Partner, Lieferanten...) zu betrachten ist. Auch das Unternehmen ist auf seine materiellen und immateriellen Ressourcen hin zu unterteilen. Will man die Position des Unternehmens verbessern, sind in einer Weg-Ziel-Beschreibung Strategien zu generieren. Eine gemeinsame Mission und Vision und daraus folgende Zielfunktionen können helfen, den Weg des unternehmerischen Handelns zu definieren. 2.3 Arbeitsfeld Wertschöpfung Wie soll die Wertschöpfung gegenüber den Anspruchsgruppen erbracht werden? Bezugnehmend auf das Innenverhältnis des Unternehmens ist festzustellen, welche Wertschöpfungsleistung erforderlich ist, bzw. wie ein Unternehmen seine Aktivitäten organisieren soll. Wo erwirbt man die Rohstoffe, wo und wie produziert man, welche Vertriebskanäle werden eingesetzt? Es ist zu entscheiden, ob man ein standardisiertes oder zugeschnittenes Leistungsprogramm erstellt. Im Bereich der Aktivitäten ist die Wertschöpfungskette zu gestalten. Je nach Strategie einer Kostenführerschaft oder Differenzierung durch Konzentration auf Kernkompetenzen, sowie nach der Leistungstiefe sind die einzelnen Bereiche zu optimieren. Weiters müssen die notwendigen Ressourcen beschafft und durch entsprechende Logistik zum Einsatz gebracht werden. 2.4 Arbeitsfeld Dramaturgie Wie sind die einzelnen Veränderungsmaßnahmen zu einem in sich stimmigen Wandeldesign zu orchestrieren? Die Strategien sind mit dem sozialen System des Unternehmens abzustimmen, die Bedeutung human dimension darf nicht übersehen werden. Die sozialen Prozesse sind ebenfalls zu gestalten wie die Wertschöpfungsprozesse. Soziale Systeme weisen eine Eigendynamik mit einem komplexen Zusammenspiel vieler Einflussfaktoren auf. Gerade diese Besonderheiten sind bei fundamentalen Wandelinitiativen zu berücksichtigen.

4 2.5 Arbeitsfeld Performance Messung Wie kann man die Qualität der Gestaltungsarbeit beobachten und messen? Traditionell wurde die Messung der Ergebnisse der wirtschaftlichen Aktivitäten durch operative und finanzielle Meßgrößen (internes + externes Rechnungswesen) vorgenommen. Die derzeit aktuellen Scorecard-Ansätze entsprechen einer weiteren, zweiten Entwicklungsstufe. Hier wurde der Feedbackzyklus verkürzt, es kann dadurch schon früher eingegriffen werden, und man mißt die Umsetzung der Strategien, erweitert durch eine Beobachtung nicht-finanzieller Meßgrößen, wie dem Intellectual Capital. Scorecard-Ansätze messen allerdings lediglich die Umsetzung von Strategien, nicht jedoch ob diese Strategien professionell erarbeitet sind und inhaltlich Sinn machen. Etwas richtig umzusetzen heißt jedoch nicht, daß auch das richtige getan wird. An der dritten Stufe der Performance Messung kommt der GMN zum Einsatz. Dieses Modell setzt an den Inhalten und der Vorgehensweise bei der Gestaltungsarbeit an. Die Messung der Management-Qualität, eine vollständige und qualitativ hochwertige Formierung von Strategien wird an erster Stelle beachtet. Welche Veränderungsinitiativen werden mit diesen Plänen verbunden und wie sind diese zu gestalten? Abb.3: Entwicklungsstufen der Performance Messung, Quelle: Zeitschrift für OE 4/99, S. 37 Nur wenn eine Messung der Qualität erfolgt, ist es möglich, rechtzeitig einzugreifen und durch den kurzen Feedbackzyklus Anregungen und Verbesserungen in die Gestaltungsarbeit einzubringen. Für diese Vorgehensweise sind geeignete Meßkriterien zu definieren, die sich als Prozeß- und Inhaltsqualität bezeichnen lassen. Die Vorgehensweise als auch die Inhalte müssen über die erforderliche Qualität verfügen. Daher müssen für die Performance Messung bei Initiierung, Positionierung, Wertschöpfung und Dramaturgie geeignete Kriterien zugänglich sein, die feststellen lassen, ob die Arbeitsfelder die notwendige Prozeß- und Inhaltsqualität bieten können.

5 3. Wissenschaftliche Unterlegung des GMN Struktur und Logik des GMN bauen auf Leitunterscheidungen der Organisationsforschung auf. Die beiden Achsen (siehe Abb.2) Formierung/Veränderung und Prozess/Inhalt des Modells sind dabei von Bedeutung. 3.1 Achse Formierung/Veränderung Dieser Achse liegt die Vorstellung einer präzisen Planung von Strategien und ihrer zeitlich nachgelagerten Umsetzung zugrunde. Nach diesem Ansatz definiert die Führungsspitze einen Schlachtplan, der anschließend im Unternehmen verwirklicht wird. Kritiker dieser Vorgehensweise argumentieren, daß Strategien sich oft graduell aus den täglichen Aktivitäten entwickeln, weshalb die Gestaltungsarbeit in aufeinanderfolgenden Phasen abzulehnen ist. Unter Formierung sind alle strategisch relevanten Initiativen, die sich im Laufe der Zeit entwickeln, zu verstehen; bei der Veränderung stellt sich die Frage nach der operativen Wirksamkeit. 3.2 Achse Wie (Prozess)/Was (Inhalt) Hier wird untersucht, wie verschiedene Managementsysteme und Entscheidungsmuster in Unternehmen wirken, inwieweit das Bild rational agierender Führungskräfte gerechtfertigt ist, oder wie kulturelle, politische oder strukturelle Rahmenbedingungen das Verhalten von Unternehmen beeinflussen. Der GMN integriert als Prozessmodell in jedem der oben angeführten Arbeitsfelder beide Forschungsstränge der Strategiefindung Strategy Content gibt Auskunft, welche strategischen Positionen zu optimaler Performance führen, Strategy Process zeigt auf, wie erfolgreiche Wettbewerbspositionen überhaupt erreicht werden können. Die inhaltliche Fragestellung (was ist zu tun?) wird gleichzeitig mit der prozessualen Fragestellung (wie ist etwas zu tun?) berücksichtigt. Die Querachse Wie/Was schafft die Verbindung zwischen den Arbeitsfeldern, da die primär strategischen Inhaltsfragen (was?) in der Positionierungs- und Wertschöpfungsarbeit behandelt werden, und die Fragen der Prozessforschung (wie?) primär in der Initiierungs- und Dramaturgiearbeit behandelt werden. 4. Einsatz des GMN Der GMN ist ein hilfreicher Ansatz für die Gestaltung unternehmerischer Einheiten, der die Professionalität dieser Arbeiten erhöhen kann in praktischer Anwendung. In der Praxis konkurriert der GMN oft mit anderen Konzepten. GMN ist ein vielseitig einsetzbares Konzept. Wie man die Logik der fünf miteinander vernetzten Arbeitsfelder fruchtbar einsetzen kann, hängt davon ab, welches Ziel man im Einzelfall verfolgt.

6 Abb.4 Anwendungsmöglichkeiten des GMN, Quelle: Zeitschrift für OE 4/99, S GMN als Orientierungskompass Eine der wichtigsten Anwendungsmöglichkeiten besteht darin, den GMN als Orientierungskompass (Navigator) einer unternehmerischen Einheit zu verwenden. Dieses Konzept bietet sowohl den einzelnen Führungsteams als auch einer unternehmerischen Einheit als Ganzes, gemeinsame Ansatz- und Ankerpunkte in strategischen Diskursen zu finden und aufeinander abgestimmte Handlungsketten zu entwickeln. Diskussionen gewinnen damit an Struktur und an Profil. Aufzupassen ist dabei jedoch, dass der Gesamtbezug in Folge eines Festhaltens von Einzelthemen nicht verloren geht. Die Beteiligten laufen oft Gefahr auf Grund von unterschiedlichen Auffassungen und Begriffsdefinitionen aneinander vorbeizureden. 4.2 Der GMN als Heuristik der Ideengenerierung Der GMN kann auch herangezogen werden, wenn man in den einzelnen Arbeitsfelder neue Optionen generieren will. Anspruchsgruppen aus der Umwelt, wie Universitäten, Kunden, Berater, etc. können durch Beobachtung und Befragung dafür wertvolle Anregungen liefern. Auch aus der internen Umwelt können Reflexionen kommen. Angestrebt wird, über ein grösst mögliches Verhaltensrepartoire zu verfügen. Der GMN kann helfen, in einer systematischen Form nach Handlungsoptionen zu suchen. Beispielsweise kann sich ein Unternehmen von seiner Konkurrenz dadurch diffrenzieren, in dem es auch bei seiner Gestaltungsarbeit neu Wege einschlägt. 4.3 GMN als Problemraster Der GMN ist auch zur Lokalisierung von Problemen verwendbar. Der GMN kann einerseits helfen die Ursachen von Problemen zu verorten und andererseits eine Abschätzung der Wechselwirkung zwischen den Arbeitsfeldern vornehmen.

7 4.4 GMN als Werkzeugkiste Der Einsatz von einzelnen Instrumenten und Konzepten nach Bedarf lässt den GMN als Werkzeugkiste wirken. Er bedient sich der Konzepte und Instrumente wie Reengineering, TQM oder Prozesskostenrechnung wie auch Techniken der Marktsegmentierung, Szenarioanalysen, Benchmarketing, Spieltheorien wie auch Konzepte zur Gruppenentwicklung, Open Space Interventionen und Konfliktbewältigung usw. um nur einige zu nennen. 4.5 GMN zur Durchführung einzelner Projekte Der GMN kann für einzelne wichtige Projekte herangezogen werden. Initiierung: Im Punkt Initierung wird geklärt wer zum Beispiel bei der Erschliessung neuer Osteuropäischer Märktemitarbeitet, welche Ressourcen dafür benötigt werden und welche Vorgehensweise man einschlagen soll. Positionierung: Bei der Positionierung geht es um die Frage, welche Märkte sollen überhaupt anvisiert werden? Welche Kundensegmente sind von Relevanz? Und welche Konkurrenten trifft man auf diesen Märkten? Wertschöpfung: Hier gilt es das Leistungsprogramm zu bestimmen, wertschöpfende Aktivitäten zu definieren und die dazu erforderlichen Ressourcen effektiv und effizient einzuspeisen. Dramaturgie: Im Punkt Dramaturgie wird hinterfragt, ob dies alles ins vorhandene Sozialsystem passt? Von hier können möglicherweise neue Impulse ausgehen 4.6 GMN als strukturierter Strategie- und Wandelprozess Der GMN kann im Sinne eines strukturierten Strategie- und Wandelprozesses herangezogen werden, der über einzelne Projekte hinausgeht. Prinzipiell ist er geeignet für unterschiedliche Ebenen unternehmerischer Einheiten. De facto handelt es sich hier um ein rekursives, systemübergreifendes Konzept. Die Logik die dem GMN zu Grunde liegt, lässt sich daher für jede Einheit einsetzen die über weite Handlungsspielräume verfügt.

8 Daher können unternehmerische Einheiten als eigenständige Systeme betrachtet werden, die einer Umwelt gegenüberstehen, in der sie ihre Ziele zu verwirklichen suchen. Jede kleine unternehmerische Abteilung ist daher genauso an Wertschöpfung interessiert, wie die Geschäftseinheiten eines Konzerns oder die Konzernzentrale selbst. Daher darf Strategie- und Wandelarbeit nicht nur mit den beiden obersten Managementebenen in Verbindung gebracht werden. Die systemübergreifende Anwendung des GMN impliziert jedoch nicht, dass der GMN auf jeder Systemebene gleich aussieht. Unterschiedliche Ziele, Aufgaben, Handlungsspielräume und spezifische Kontexte sind zu berücksichtigen. Es erfolgt eine individuelle Anpassung, je nach Systemebene. Der GMN gilt als Konzept, das die Professionalisierung bei der Gestaltung unternehmerischer Einheiten vorantreiben soll. 5. Fragen die sich in diesem Rahmen auftun Welche Fähigkeiten benötigen die Unternehmen in jedem dieser Arbeitsfelder? Es stellt sich weiters die Frage, welche empirischen Untersuchungen anzustellen sind, nach welchen Mustern die Führungs- bzw. Gestaltungsarbeit erfolgt und welchen Arbeitsfeldern diese zuzuordnen sind? Wichtig ist die Vielfalt von Optionen zu sichten und diese situationsspezifisch zu beleuchten. Wann bietet sich welche Handlungsoption an? Wo liegen die Vorteile, wo die Nachteile? Anstellen einer Analyse der Schnittstellenproblematik zwischen den Arbeitsfeldern. Wie unterbreitet das Führungsteam eine neu entwickelte Strategie der Restorganisation? Beobachtung von Unternehmen, die sich des GMN bedienen. Theoretische wissenschaftliche Analyse und Beobachtung von Unternehmen könnten zugunsten einer praktischen, gemeinsamen Produktion von Wissen letztendlich durchbrochen werden. Action Research Literatur Müller-Stewens, G./ Lechner, C.: Die Gestaltung unternehmerischer Einheiten. Der General Management Navigator als ein Konzept zur integrierten Strategie- und Wandelarbeit, in: Organisationsentwicklung, 18 (1999), 2, S

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