Der General Management Navigator (GMN) als ein Konzept zur integrierten Strategie- und Wandelarbeit

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Der General Management Navigator (GMN) als ein Konzept zur integrierten Strategie- und Wandelarbeit"

Transkript

1 Der General Management Navigator (GMN) als ein Konzept zur integrierten Strategie- und Wandelarbeit 1. Einleitung In der Unternehmenspraxis besteht immer häufiger der Bedarf nach schnellen Interventionen und neuen Strategien. Bei der Umsetzung vieler Pläne ist jedoch ein geringer Implementierungsgrad zu beobachten, und es stellt sich zunehmend die Frage, warum so viele Strategien scheitern. Durch eine Analyse der traditionellen Vorgehensweise die eine getrennte Behandlung von Strategie und Change Management vorsieht - kommt man zu dem Schluß, daß strategische Interventionen mit dem organisatorischen Veränderungsprozeß verknüpft werden sollten. Man spricht somit von einer integrierten Strategie- und Wandelarbeit. Die Konzepte des strategischen Management und des Change Management müssen ineinandergreifen, denn misslungene Interventionsversuche haben meist hohe Opportunitätskosten. Abb.1: Interaktion von Strategie und Wandelarbeit, Quelle: Zeitschrift für OE 4/99, S27 2. Der Aufbau des General Management Navigator Der GMN stellt ein Konzept dar, das für die umfassende Gestaltung unternehmerischer Einheiten entwickelt wurde. Er ermöglicht die geforderte integrierte Betrachtung von Strategie- und Wandelarbeit. Die Aufgaben, die sich dabei an das Unternehmen stellen, werden in Form von fünf miteinander vernetzten Arbeitsfeldern dargestellt.

2 Abb.2: Der General Management Navigator, Quelle: Zeitschrift für OE 4/99, S Arbeitsfeld Initiierung Auf welche Art und Weise ist die Gestaltungsarbeit vorzubereiten, zu organisieren und in Schwung zu bringen? Es stellt sich die Frage nach - den beteiligten Personen (Top Management und möglichst viele Mitarbeiter) und nach deren Fähigkeitsprofil (Spezialisten und bzw. oder Generalisten), - der zeitlichen Komponente (geplante Dauer des Projektes, ist ein straffer Plan vorgegeben oder sind Freiräume für Änderungen gegeben), die auch von der Branche abhängig ist, da sich ständig ändernde Branchen ihre Strategiepläne häufiger überdenken müssen (z.b. Mikrochiptechnologie, Gentechnik...), - den eingesetzten Instrumenten (z.b. Portfolioanalyse, Benchmarking, Balanced Scorecard) und Ressourcen, - dem Vorgehen, das in Arbeitsweise (analytisch oder intuitiv), Darstellungsweise (quantitativ oder qualitativ) und Strukturierungsgrad zu zerlegen ist, - dem Verhalten, wobei Punkte wie Konfliktpotential, Entscheidungsverhalten, und Transparenz zu hinterfragen sind.

3 2.2 Arbeitsfeld Positionierung Wie soll sich die unternehmerische Einheit gegenüber den Anspruchsgruppen ihrer Umwelt positionieren? Die Koordination der Unternehmens-Umwelt Beziehung zerlegt sich wiederum in mehrere Teilbereiche. Zuerst muß man sich ein Bild der aktuellen Situation verschaffen und klären, in welchen Geschäftsfeldern man tätig sein will und wie man die Bearbeitung organisieren kann. Anschließend ist eine Umwelt- und Unternehmensanalyse vorzunehmen, wobei die Umwelt detailliert für die verschiedenen Anspruchsgruppen (Kunden, Partner, Lieferanten...) zu betrachten ist. Auch das Unternehmen ist auf seine materiellen und immateriellen Ressourcen hin zu unterteilen. Will man die Position des Unternehmens verbessern, sind in einer Weg-Ziel-Beschreibung Strategien zu generieren. Eine gemeinsame Mission und Vision und daraus folgende Zielfunktionen können helfen, den Weg des unternehmerischen Handelns zu definieren. 2.3 Arbeitsfeld Wertschöpfung Wie soll die Wertschöpfung gegenüber den Anspruchsgruppen erbracht werden? Bezugnehmend auf das Innenverhältnis des Unternehmens ist festzustellen, welche Wertschöpfungsleistung erforderlich ist, bzw. wie ein Unternehmen seine Aktivitäten organisieren soll. Wo erwirbt man die Rohstoffe, wo und wie produziert man, welche Vertriebskanäle werden eingesetzt? Es ist zu entscheiden, ob man ein standardisiertes oder zugeschnittenes Leistungsprogramm erstellt. Im Bereich der Aktivitäten ist die Wertschöpfungskette zu gestalten. Je nach Strategie einer Kostenführerschaft oder Differenzierung durch Konzentration auf Kernkompetenzen, sowie nach der Leistungstiefe sind die einzelnen Bereiche zu optimieren. Weiters müssen die notwendigen Ressourcen beschafft und durch entsprechende Logistik zum Einsatz gebracht werden. 2.4 Arbeitsfeld Dramaturgie Wie sind die einzelnen Veränderungsmaßnahmen zu einem in sich stimmigen Wandeldesign zu orchestrieren? Die Strategien sind mit dem sozialen System des Unternehmens abzustimmen, die Bedeutung human dimension darf nicht übersehen werden. Die sozialen Prozesse sind ebenfalls zu gestalten wie die Wertschöpfungsprozesse. Soziale Systeme weisen eine Eigendynamik mit einem komplexen Zusammenspiel vieler Einflussfaktoren auf. Gerade diese Besonderheiten sind bei fundamentalen Wandelinitiativen zu berücksichtigen.

4 2.5 Arbeitsfeld Performance Messung Wie kann man die Qualität der Gestaltungsarbeit beobachten und messen? Traditionell wurde die Messung der Ergebnisse der wirtschaftlichen Aktivitäten durch operative und finanzielle Meßgrößen (internes + externes Rechnungswesen) vorgenommen. Die derzeit aktuellen Scorecard-Ansätze entsprechen einer weiteren, zweiten Entwicklungsstufe. Hier wurde der Feedbackzyklus verkürzt, es kann dadurch schon früher eingegriffen werden, und man mißt die Umsetzung der Strategien, erweitert durch eine Beobachtung nicht-finanzieller Meßgrößen, wie dem Intellectual Capital. Scorecard-Ansätze messen allerdings lediglich die Umsetzung von Strategien, nicht jedoch ob diese Strategien professionell erarbeitet sind und inhaltlich Sinn machen. Etwas richtig umzusetzen heißt jedoch nicht, daß auch das richtige getan wird. An der dritten Stufe der Performance Messung kommt der GMN zum Einsatz. Dieses Modell setzt an den Inhalten und der Vorgehensweise bei der Gestaltungsarbeit an. Die Messung der Management-Qualität, eine vollständige und qualitativ hochwertige Formierung von Strategien wird an erster Stelle beachtet. Welche Veränderungsinitiativen werden mit diesen Plänen verbunden und wie sind diese zu gestalten? Abb.3: Entwicklungsstufen der Performance Messung, Quelle: Zeitschrift für OE 4/99, S. 37 Nur wenn eine Messung der Qualität erfolgt, ist es möglich, rechtzeitig einzugreifen und durch den kurzen Feedbackzyklus Anregungen und Verbesserungen in die Gestaltungsarbeit einzubringen. Für diese Vorgehensweise sind geeignete Meßkriterien zu definieren, die sich als Prozeß- und Inhaltsqualität bezeichnen lassen. Die Vorgehensweise als auch die Inhalte müssen über die erforderliche Qualität verfügen. Daher müssen für die Performance Messung bei Initiierung, Positionierung, Wertschöpfung und Dramaturgie geeignete Kriterien zugänglich sein, die feststellen lassen, ob die Arbeitsfelder die notwendige Prozeß- und Inhaltsqualität bieten können.

5 3. Wissenschaftliche Unterlegung des GMN Struktur und Logik des GMN bauen auf Leitunterscheidungen der Organisationsforschung auf. Die beiden Achsen (siehe Abb.2) Formierung/Veränderung und Prozess/Inhalt des Modells sind dabei von Bedeutung. 3.1 Achse Formierung/Veränderung Dieser Achse liegt die Vorstellung einer präzisen Planung von Strategien und ihrer zeitlich nachgelagerten Umsetzung zugrunde. Nach diesem Ansatz definiert die Führungsspitze einen Schlachtplan, der anschließend im Unternehmen verwirklicht wird. Kritiker dieser Vorgehensweise argumentieren, daß Strategien sich oft graduell aus den täglichen Aktivitäten entwickeln, weshalb die Gestaltungsarbeit in aufeinanderfolgenden Phasen abzulehnen ist. Unter Formierung sind alle strategisch relevanten Initiativen, die sich im Laufe der Zeit entwickeln, zu verstehen; bei der Veränderung stellt sich die Frage nach der operativen Wirksamkeit. 3.2 Achse Wie (Prozess)/Was (Inhalt) Hier wird untersucht, wie verschiedene Managementsysteme und Entscheidungsmuster in Unternehmen wirken, inwieweit das Bild rational agierender Führungskräfte gerechtfertigt ist, oder wie kulturelle, politische oder strukturelle Rahmenbedingungen das Verhalten von Unternehmen beeinflussen. Der GMN integriert als Prozessmodell in jedem der oben angeführten Arbeitsfelder beide Forschungsstränge der Strategiefindung Strategy Content gibt Auskunft, welche strategischen Positionen zu optimaler Performance führen, Strategy Process zeigt auf, wie erfolgreiche Wettbewerbspositionen überhaupt erreicht werden können. Die inhaltliche Fragestellung (was ist zu tun?) wird gleichzeitig mit der prozessualen Fragestellung (wie ist etwas zu tun?) berücksichtigt. Die Querachse Wie/Was schafft die Verbindung zwischen den Arbeitsfeldern, da die primär strategischen Inhaltsfragen (was?) in der Positionierungs- und Wertschöpfungsarbeit behandelt werden, und die Fragen der Prozessforschung (wie?) primär in der Initiierungs- und Dramaturgiearbeit behandelt werden. 4. Einsatz des GMN Der GMN ist ein hilfreicher Ansatz für die Gestaltung unternehmerischer Einheiten, der die Professionalität dieser Arbeiten erhöhen kann in praktischer Anwendung. In der Praxis konkurriert der GMN oft mit anderen Konzepten. GMN ist ein vielseitig einsetzbares Konzept. Wie man die Logik der fünf miteinander vernetzten Arbeitsfelder fruchtbar einsetzen kann, hängt davon ab, welches Ziel man im Einzelfall verfolgt.

6 Abb.4 Anwendungsmöglichkeiten des GMN, Quelle: Zeitschrift für OE 4/99, S GMN als Orientierungskompass Eine der wichtigsten Anwendungsmöglichkeiten besteht darin, den GMN als Orientierungskompass (Navigator) einer unternehmerischen Einheit zu verwenden. Dieses Konzept bietet sowohl den einzelnen Führungsteams als auch einer unternehmerischen Einheit als Ganzes, gemeinsame Ansatz- und Ankerpunkte in strategischen Diskursen zu finden und aufeinander abgestimmte Handlungsketten zu entwickeln. Diskussionen gewinnen damit an Struktur und an Profil. Aufzupassen ist dabei jedoch, dass der Gesamtbezug in Folge eines Festhaltens von Einzelthemen nicht verloren geht. Die Beteiligten laufen oft Gefahr auf Grund von unterschiedlichen Auffassungen und Begriffsdefinitionen aneinander vorbeizureden. 4.2 Der GMN als Heuristik der Ideengenerierung Der GMN kann auch herangezogen werden, wenn man in den einzelnen Arbeitsfelder neue Optionen generieren will. Anspruchsgruppen aus der Umwelt, wie Universitäten, Kunden, Berater, etc. können durch Beobachtung und Befragung dafür wertvolle Anregungen liefern. Auch aus der internen Umwelt können Reflexionen kommen. Angestrebt wird, über ein grösst mögliches Verhaltensrepartoire zu verfügen. Der GMN kann helfen, in einer systematischen Form nach Handlungsoptionen zu suchen. Beispielsweise kann sich ein Unternehmen von seiner Konkurrenz dadurch diffrenzieren, in dem es auch bei seiner Gestaltungsarbeit neu Wege einschlägt. 4.3 GMN als Problemraster Der GMN ist auch zur Lokalisierung von Problemen verwendbar. Der GMN kann einerseits helfen die Ursachen von Problemen zu verorten und andererseits eine Abschätzung der Wechselwirkung zwischen den Arbeitsfeldern vornehmen.

7 4.4 GMN als Werkzeugkiste Der Einsatz von einzelnen Instrumenten und Konzepten nach Bedarf lässt den GMN als Werkzeugkiste wirken. Er bedient sich der Konzepte und Instrumente wie Reengineering, TQM oder Prozesskostenrechnung wie auch Techniken der Marktsegmentierung, Szenarioanalysen, Benchmarketing, Spieltheorien wie auch Konzepte zur Gruppenentwicklung, Open Space Interventionen und Konfliktbewältigung usw. um nur einige zu nennen. 4.5 GMN zur Durchführung einzelner Projekte Der GMN kann für einzelne wichtige Projekte herangezogen werden. Initiierung: Im Punkt Initierung wird geklärt wer zum Beispiel bei der Erschliessung neuer Osteuropäischer Märktemitarbeitet, welche Ressourcen dafür benötigt werden und welche Vorgehensweise man einschlagen soll. Positionierung: Bei der Positionierung geht es um die Frage, welche Märkte sollen überhaupt anvisiert werden? Welche Kundensegmente sind von Relevanz? Und welche Konkurrenten trifft man auf diesen Märkten? Wertschöpfung: Hier gilt es das Leistungsprogramm zu bestimmen, wertschöpfende Aktivitäten zu definieren und die dazu erforderlichen Ressourcen effektiv und effizient einzuspeisen. Dramaturgie: Im Punkt Dramaturgie wird hinterfragt, ob dies alles ins vorhandene Sozialsystem passt? Von hier können möglicherweise neue Impulse ausgehen 4.6 GMN als strukturierter Strategie- und Wandelprozess Der GMN kann im Sinne eines strukturierten Strategie- und Wandelprozesses herangezogen werden, der über einzelne Projekte hinausgeht. Prinzipiell ist er geeignet für unterschiedliche Ebenen unternehmerischer Einheiten. De facto handelt es sich hier um ein rekursives, systemübergreifendes Konzept. Die Logik die dem GMN zu Grunde liegt, lässt sich daher für jede Einheit einsetzen die über weite Handlungsspielräume verfügt.

8 Daher können unternehmerische Einheiten als eigenständige Systeme betrachtet werden, die einer Umwelt gegenüberstehen, in der sie ihre Ziele zu verwirklichen suchen. Jede kleine unternehmerische Abteilung ist daher genauso an Wertschöpfung interessiert, wie die Geschäftseinheiten eines Konzerns oder die Konzernzentrale selbst. Daher darf Strategie- und Wandelarbeit nicht nur mit den beiden obersten Managementebenen in Verbindung gebracht werden. Die systemübergreifende Anwendung des GMN impliziert jedoch nicht, dass der GMN auf jeder Systemebene gleich aussieht. Unterschiedliche Ziele, Aufgaben, Handlungsspielräume und spezifische Kontexte sind zu berücksichtigen. Es erfolgt eine individuelle Anpassung, je nach Systemebene. Der GMN gilt als Konzept, das die Professionalisierung bei der Gestaltung unternehmerischer Einheiten vorantreiben soll. 5. Fragen die sich in diesem Rahmen auftun Welche Fähigkeiten benötigen die Unternehmen in jedem dieser Arbeitsfelder? Es stellt sich weiters die Frage, welche empirischen Untersuchungen anzustellen sind, nach welchen Mustern die Führungs- bzw. Gestaltungsarbeit erfolgt und welchen Arbeitsfeldern diese zuzuordnen sind? Wichtig ist die Vielfalt von Optionen zu sichten und diese situationsspezifisch zu beleuchten. Wann bietet sich welche Handlungsoption an? Wo liegen die Vorteile, wo die Nachteile? Anstellen einer Analyse der Schnittstellenproblematik zwischen den Arbeitsfeldern. Wie unterbreitet das Führungsteam eine neu entwickelte Strategie der Restorganisation? Beobachtung von Unternehmen, die sich des GMN bedienen. Theoretische wissenschaftliche Analyse und Beobachtung von Unternehmen könnten zugunsten einer praktischen, gemeinsamen Produktion von Wissen letztendlich durchbrochen werden. Action Research Literatur Müller-Stewens, G./ Lechner, C.: Die Gestaltung unternehmerischer Einheiten. Der General Management Navigator als ein Konzept zur integrierten Strategie- und Wandelarbeit, in: Organisationsentwicklung, 18 (1999), 2, S

INDUSTRIAL SOURCING THOUTBERGER

INDUSTRIAL SOURCING THOUTBERGER www.thoutberger.com - info@thoutberger.com - 052 335 40 22 INDUSTRIAL SOURCING THOUTBERGER SPEZIALIST FÜR SUPPLY CHAIN STRATEGIE UND GLOBAL SOURCING 1. AUSGABE PROFESSIONAL PEOPLE Aktuelles zum Thema Supply

Mehr

Power. Erfolg & Seite 1

Power. Erfolg & Seite 1 Mehr Power Erfolg & Seite 1 Vorwort TELSAMAX ist eine moderne Unternehmensberatung in der Nähe von Frankfurt am Main. Durch die Zusammenarbeit mit uns, nutzen Sie unsere Kernkompetenzen in den Bereichen

Mehr

MIS-Navigator Für die optimale Versorgung mit allen wichtigen Informationen.

MIS-Navigator Für die optimale Versorgung mit allen wichtigen Informationen. -Navigator Für die optimale Versorgung mit allen wichtigen Informationen. Projektmanagement Informations- Datenbank n n Kennzahlen Schulung NAVIGATOR Visualisierung/ Cockpits s Management Beratung Consulta

Mehr

JAK-Unternehmensberatung. Logistikcontrolling Firma Karl Achenbach GmbH & Co. KG 18.04.2007 Dipl.-Kfm. Stefan Austgen

JAK-Unternehmensberatung. Logistikcontrolling Firma Karl Achenbach GmbH & Co. KG 18.04.2007 Dipl.-Kfm. Stefan Austgen Logistikcontrolling Firma Karl Achenbach GmbH & Co. KG 18.04.2007 Dipl.-Kfm. Stefan Austgen Agenda Logistik-Begriff Controlling-Begriff Logistikcontrolling Instrumente des LC Strategisch Operativ Praxisbeispiel

Mehr

Balanced Scorecard. Die Unternehmung in ihrer Umwelt. Strategie Technologien. Management. Soll-Wert. Ist-Wert. Markt/ Wettbwerb.

Balanced Scorecard. Die Unternehmung in ihrer Umwelt. Strategie Technologien. Management. Soll-Wert. Ist-Wert. Markt/ Wettbwerb. Balanced Scorecard Knut Hinkelmann Fachhochschule Nordwestschweiz 4600 Olten knut.hinkelmann@fhnw.ch Die Unternehmung in ihrer Umwelt Markt/ Wettbwerb Strategie Technologien Soll-Wert Management Ist-Wert

Mehr

Business IT Alignment

Business IT Alignment Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt Fakultät Informatik und Wirtschaftsinformatik Prof. Dr. Kristin Weber Business IT Alignment Dr. Christian Mayerl Senior Management Consultant,

Mehr

FINANZIELLE UND NICHT- FINANZIELLE ERFOLGSKENNZAHLEN

FINANZIELLE UND NICHT- FINANZIELLE ERFOLGSKENNZAHLEN FINANZIELLE UND NICHT- FINANZIELLE ERFOLGSKENNZAHLEN 1. ERFA-Tagung für NPO-Finanzverantwortliche 28.10.2015, SPZ Nottwil Rautenstrauch, Thomas, Prof. Dr. Agenda 1. Motivation zur Erfolgsmessung 2. Konzepte

Mehr

EIN INTEGRIERTER ANSATZ FÜR GOVERNANCE, RISIKOMANAGEMENT UND COMPLIANCE. von Maja Pavlek

EIN INTEGRIERTER ANSATZ FÜR GOVERNANCE, RISIKOMANAGEMENT UND COMPLIANCE. von Maja Pavlek EIN INTEGRIERTER ANSATZ FÜR GOVERNANCE, RISIKOMANAGEMENT UND COMPLIANCE von Maja Pavlek 1 GOVERNANCE, RISIKOMANAGEMENT UND COMPLIANCE EIN INTEGRIERTER ANSATZ Die TIBERIUM AG ist ein Beratungsunternehmen,

Mehr

PERFORMANCE - AUF DEM WEG ZU MEHR LEISTUNG -

PERFORMANCE - AUF DEM WEG ZU MEHR LEISTUNG - PERFORMANCE - AUF DEM WEG ZU MEHR LEISTUNG - EINLEITUNG Die GALLUP Studien zeigen im Durchschnitt über die Jahre hinweg eine immer weiter zunehmende Verschlechterung der Situation in den deutschen Unternehmen.

Mehr

Strategieentwicklung und deren Umsetzung

Strategieentwicklung und deren Umsetzung entwicklung und deren Umsetzung MUK IT 29.04.2004 in München 1 Agenda! Was ist?! baum! entwicklungsprozess! Beispiel! Erfolgsfaktoren (Ergebnisse der Gruppenarbeiten vom 29.04.2004) " -Entwicklung " -Umsetzung

Mehr

STRATEGISCHES MANAGEMENT

STRATEGISCHES MANAGEMENT STRATEGISCHES MANAGEMENT VISIONEN ENTWICKELN STRATEGIEN UMSETZEN ERFOLGSPOTENTIALE AUFBAUEN Roman Lombriser Peter A. Abplanalp Versus Zürich Inhaltsverzeichnis Kapitel 1 Konzept des Strategischen Managements

Mehr

Product Lifecycle Management Studie 2013

Product Lifecycle Management Studie 2013 Product Lifecycle Studie 2013 PLM Excellence durch die Integration der Produktentwicklung mit der gesamten Wertschöpfungskette Dr. Christoph Kilger, Dr. Adrian Reisch, René Indefrey J&M Consulting AG Copyright

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

Mit einer guten Analyse der Situation die Erfolgsparameter bestimmen - Die Kontext-, Stakeholder- und Kraftfeldanalyse

Mit einer guten Analyse der Situation die Erfolgsparameter bestimmen - Die Kontext-, Stakeholder- und Kraftfeldanalyse Mit einer guten Analyse der Situation die Erfolgsparameter bestimmen - Die Kontext-, Stakeholder- und Kraftfeldanalyse Autoren Unterlage: Reinhart Nagel u.a. Kontext Analyse Leitfragen 1. Welche Trends,

Mehr

Der wirkungsvolle Weg zu Veränderungen für Mensch und System, im Unternehmen und beim Kunden.

Der wirkungsvolle Weg zu Veränderungen für Mensch und System, im Unternehmen und beim Kunden. Komplementär Coaching Der wirkungsvolle Weg zu Veränderungen für Mensch und System, im Unternehmen und beim Kunden. Neue Coaching Qualität vor Ort Freude am Wandel inmitten dynamischer Prozesse Führungskräfte,

Mehr

Change Management. Hilda Tellioğlu, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 12.12.2011. Hilda Tellioğlu

Change Management. Hilda Tellioğlu, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 12.12.2011. Hilda Tellioğlu Change Management, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 12.12.2011 Methoden für den 7 Stufenplan (CKAM:CM2009, S.29) Prozessmanagement (CKAM:CM2009, S.87-89) eine Methode, mit deren Hilfe die Prozesse im Unternehmen

Mehr

Ausbildung zum TQM-Manager mit Zertifizierung nach 17024, im akkreditierten Bereich

Ausbildung zum TQM-Manager mit Zertifizierung nach 17024, im akkreditierten Bereich C.O.M.E.S coaching. optimierung. managementsysteme. effektivität. strategien STECKBRIEF TQM Ausbildung zum TQM-Manager mit Zertifizierung nach 17024, im akkreditierten Bereich Auszug aus dem Zertifizierungsprogramm

Mehr

GKV: Managementherausforderungen in Zeiten des Wandels

GKV: Managementherausforderungen in Zeiten des Wandels GKV: Managementherausforderungen in Zeiten des Wandels Struktur der CareHelix-Aufsatzreihe in der WzS (Veröffentlichung ab 07/03) Michael Schaaf www.carehelix.de Seite 1 Struktur der Aufsatzreihe für die

Mehr

Punkt 39 der 878. Sitzung des Bundesrates am 17. Dezember 2010

Punkt 39 der 878. Sitzung des Bundesrates am 17. Dezember 2010 Bundesrat Drucksache 771/2/10 15.12.10 Antrag des Landes Nordrhein-Westfalen Mitteilung der Kommission an das Europäische Parlament, den Rat, den Europäischen Wirtschafts- und Sozialausschuss und den Ausschuss

Mehr

Leitbild für Führung und Zusammenarbeit

Leitbild für Führung und Zusammenarbeit Leitbild für Führung und Zusammenarbeit Ausrichtung der Führungs- und Teamkultur auf Unternehmenswerte und -ziele Ralf Kleb, Geschäftsführender Partner Baumgartner & Partner Unternehmensberatung GmbH Frankfurt,

Mehr

Coaching. Stärken-/Schwächen-Profil (Ergebnisse interner Assessment-Center werden mit einbezogen)

Coaching. Stärken-/Schwächen-Profil (Ergebnisse interner Assessment-Center werden mit einbezogen) Coaching Was ist Coaching? - Coaching ist eine intensive Form der Führungskräfteentwicklung: Die KlientInnen (Coachees) entwickeln mit Hilfe eines Coachs ein individuelles Curriculum, das sich aus dem

Mehr

FACHFORUM CHANGE² WANDEL IM QUADRAT.

FACHFORUM CHANGE² WANDEL IM QUADRAT. Arbeits- und Organisationspsychologie mit Schwerpunkt Interkulturelle Wirtschaftspsychologie FACHFORUM CHANGE² WANDEL IM QUADRAT. Modul II: Befragungsinstrumente Prof. Dr. KARSTENMÜLLER Das Management

Mehr

Social Media Strategie oder taktisches Geplänkel? Management Summary

Social Media Strategie oder taktisches Geplänkel? Management Summary Social Media Strategie oder taktisches Geplänkel? Management Summary Sind Social Media schon strategisch in den Unternehmen angekommen oder bewegen sie sich noch auf der Ebene taktisches Geplänkel? Wie

Mehr

Bitte senden Sie den ausgefüllten Fragebogen innerhalb einer Woche per Fax an die Universität Mannheim zurück Fax: 0621 / 181 2119

Bitte senden Sie den ausgefüllten Fragebogen innerhalb einer Woche per Fax an die Universität Mannheim zurück Fax: 0621 / 181 2119 TOP 100 Studie 2004 Feedback in Organisationen Seite 1 TOP 100 STUDIE 2003-2004 FEEDBACK IN ORGANISATIONEN Expertenstudie bei den 100 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland Vielen Dank für Ihre Teilnahme

Mehr

Das Kommunikationskonzept

Das Kommunikationskonzept Das Kommunikationskonzept Die Voraussetzung zur maximal effektiven Erreichung kommunikativer Ziele. «Paradoxon der modernen Zeit: Die Kommunikationsmittel werden immer besser, doch die Kommunikation wird

Mehr

Prozessmanagement. Erfahrung mit der ISO 9001:2000. Vortrag von Dr. Jan Schiemann Juni 2005

Prozessmanagement. Erfahrung mit der ISO 9001:2000. Vortrag von Dr. Jan Schiemann Juni 2005 Prozessmanagement Erfahrung mit der ISO 9001:2000 Vortrag von Dr. Jan Schiemann Juni 2005 Zweck des Referats Folgende Fragen werden versucht zu beantworten : - inwieweit haben die neuen QM- Regelwerke

Mehr

Führendes deutsches CRM - Dienstleistungsunternehmen

Führendes deutsches CRM - Dienstleistungsunternehmen Führendes deutsches CRM - Dienstleistungsunternehmen Benchmarking der Finanzfunktion und Markteintrittsanalyse für den F&A BPO Markt Case Study 0 (Seitenzahl: Arial, Schriftgröße 9, zentriert) Die Aufgabenstellung

Mehr

Vertriebsstrategie im Mittelstand

Vertriebsstrategie im Mittelstand Vertriebsstrategie im Mittelstand Folge 1: So gewinnen Sie den Markt für sich! cm&p Die Unternehmensentwickler Ihr Partner für Strategie & Veränderung Vertriebsstrategie im Mittelstand So gewinnen Sie

Mehr

Positionierungsberatung in der Sanierung und Restrukturierung / Insolvenz. improve consult planbar aus der Krise!

Positionierungsberatung in der Sanierung und Restrukturierung / Insolvenz. improve consult planbar aus der Krise! Positionierungsberatung in der Sanierung und Restrukturierung / Insolvenz improve consult planbar aus der Krise! Planbare Unternehmenspositionierung in der Krise Die strategische Neupositionierung in Krisenphasen

Mehr

Implementierung des Marketing

Implementierung des Marketing 3 1 Implementierung des Marketing Zur Lernorientierung Nach der Bearbeitung dieses Kapitels sollten Sie:! die Bedeutung unterschiedlicher Organisationsformen für die Realisierung der gewählten Marketingstrategien

Mehr

Implementierungskonzept

Implementierungskonzept Implementierungskonzept Ein Implementierungskonzept ist ein wichtiger Baustein für eine erfolgreiche Umsetzung von Gender Mainstreaming (GM). Insbesondere der nachhaltige Erfolg von damit verbundenen Qualifizierungsmaßnahmen,

Mehr

Managementsysteme Fluch oder Segen. Prof. Dr. Rolf-Jürgen Ahlers stellv. Präsident der DGQ e.v., Frankfurt/Main

Managementsysteme Fluch oder Segen. Prof. Dr. Rolf-Jürgen Ahlers stellv. Präsident der DGQ e.v., Frankfurt/Main Managementsysteme Fluch oder Segen Prof. Dr. Rolf-Jürgen Ahlers stellv. Präsident der DGQ e.v., Frankfurt/Main Die DGQ Prozessdenken versus Qualitätsmanagement Quelle: Deutsche Gesellschaft für Qualität

Mehr

Das Modell der Systemisch-Lösungsorientierten Beratung

Das Modell der Systemisch-Lösungsorientierten Beratung newsletter 04 / 2010 Das Modell der Systemisch-Lösungsorientierten Beratung Stellen Sie sich vor, es passiert ein Wunder und ihr Problem wurde gelöst, was genau hat sich dann in Ihrem Leben geändert? Die

Mehr

Bislang gibt es nur vereinzelte Ansätze wie die immateriellen Ressourcen eines Unternehmens zu messen sind. Entwicklung und Implementierung einer

Bislang gibt es nur vereinzelte Ansätze wie die immateriellen Ressourcen eines Unternehmens zu messen sind. Entwicklung und Implementierung einer Strategieprozesse sind durch ein hohes Maß an Komplexität gekennzeichnet. Die Gestaltung der einzelnen Prozesse muss daran gemessen werden, inwieweit sie dazu beitragen können, relevante Markt-, Kunden-

Mehr

IN WENIGEN STUNDEN DIE BASIS FÜR MEHR ERFOLG LEGEN. Der effiziente Strategie Check mit ReStart GESTERN HEUTE MORGEN WWW. ACI-CONSULT.

IN WENIGEN STUNDEN DIE BASIS FÜR MEHR ERFOLG LEGEN. Der effiziente Strategie Check mit ReStart GESTERN HEUTE MORGEN WWW. ACI-CONSULT. IN WENIGEN STUNDEN DIE BASIS FÜR MEHR ERFOLG LEGEN Der effiziente Strategie Check mit ReStart GESTERN HEUTE MORGEN WWW. ACI-CONSULT.COM EFFIZIENTES CONSULTING FÜR DEN MITTELSTAND SYSTEME FÜR UNTERNEHMERISCHEN

Mehr

Erkennen Sie zukunftsweisende Möglichkeiten mit dem NPO*STAR. Strategie-Entwicklung in Non-Profit-Organisationen

Erkennen Sie zukunftsweisende Möglichkeiten mit dem NPO*STAR. Strategie-Entwicklung in Non-Profit-Organisationen Erkennen Sie zukunftsweisende Möglichkeiten mit dem NPO*STAR Strategie-Entwicklung in Non-Profit-Organisationen Am Puls der Zeit Die Entwicklung, Planung und Umsetzung inhaltlicher Ziele und Ausrichtungen

Mehr

Leseprobe. Tobias Müller-Prothmann, Nora Dörr. Innovationsmanagement. Strategien, Methoden und Werkzeuge für systematische Innovationsprozesse

Leseprobe. Tobias Müller-Prothmann, Nora Dörr. Innovationsmanagement. Strategien, Methoden und Werkzeuge für systematische Innovationsprozesse Leseprobe Tobias Müller-Prothmann, Nora Dörr Innovationsmanagement Strategien, Methoden und Werkzeuge für systematische Innovationsprozesse ISBN: 978-3-446-41799-1 Weitere Informationen oder Bestellungen

Mehr

Schulungspaket Produkthaftung und Produktsicherheit online

Schulungspaket Produkthaftung und Produktsicherheit online Schulungspaket Produkthaftung und Produktsicherheit online Schulungen ohne großen Zeitaufwand planen, vorbereiten und erfolgreich durchführen 1. Auflage 2008. Onlineprodukt. ISBN 978 3 8276 6857 8 Gewicht:

Mehr

Die wichtigsten Werkzeuge, um UNTERNEHMENSKULTUR BEWUSST zu gestalten.

Die wichtigsten Werkzeuge, um UNTERNEHMENSKULTUR BEWUSST zu gestalten. 3 Die wichtigsten Werkzeuge, um UNTERNEHMENSKULTUR BEWUSST zu gestalten. Rasante Marktverände-rungen und eine ständig wachsende Komplexität beeinflussen heute die Unternehmensentwicklung mehr denn je zuvor.

Mehr

Kapitel 1: Zukunft der Fabriken Auf dem Weg zum,lean Enterprise

Kapitel 1: Zukunft der Fabriken Auf dem Weg zum,lean Enterprise Kapitel 1: Zukunft der Fabriken Auf dem Weg zum,lean Enterprise Shopfloor Management baut auf den Erfolgen eines Ganzheitlichen Produktionssystems auf und ergänzt es durch eine aktivere Führung vor Ort.

Mehr

4., überarbeitete und aktualisierte Auflage

4., überarbeitete und aktualisierte Auflage Christiane Schiersmann Heinz-Ulrich Thiel Organisationsentwicklung Prinzipien und Strategien von Veränderungsprozessen 4., überarbeitete und aktualisierte Auflage ^ Springer VS Vorwort zur 4. Auflage 13

Mehr

Durch Zahlen zu Maßnahmen: Verbesserung des Travel Management Programms durch strategische KPIs und sinnvolle Messungen

Durch Zahlen zu Maßnahmen: Verbesserung des Travel Management Programms durch strategische KPIs und sinnvolle Messungen Durch Zahlen zu Maßnahmen: Verbesserung des Travel Management Programms durch strategische KPIs und sinnvolle Messungen Management Summary Durch Zahlen zu Maßnahmen: Verbesserung des Travel Management

Mehr

Organisationsentwicklung. Veränderung findet immer statt, die. auf welchem Weg Doppler/Lauterburg

Organisationsentwicklung. Veränderung findet immer statt, die. auf welchem Weg Doppler/Lauterburg Veränderung findet immer statt, die Frage ist lediglich, auf welchem Weg Doppler/Lauterburg Change Management, 2001 was ist das? 1. Begleitung von Wandel, Veränderung und Entwicklung 2. Beteiligung von

Mehr

Führung 3.0 die wirksamste Art zu führen. Persönlichkeitsorientierte Führung

Führung 3.0 die wirksamste Art zu führen. Persönlichkeitsorientierte Führung Führung 3.0 die wirksamste Art zu führen Führung 3.0 Die Führung von Mitarbeitern verlangt heutzutage weit mehr als nur die Kenntnis einiger Managementmethoden und Führungstools (Führung 1.0). Dagegen

Mehr

Abbildungsverzeichnis...XV. Abkürzungsverzeichnis...XVII. Abkürzungsverzeichnis zitierter Zeitschriften und Handwörterbücher...

Abbildungsverzeichnis...XV. Abkürzungsverzeichnis...XVII. Abkürzungsverzeichnis zitierter Zeitschriften und Handwörterbücher... IX Abbildungsverzeichnis...XV Abkürzungsverzeichnis...XVII Abkürzungsverzeichnis zitierter Zeitschriften und Handwörterbücher... XIX 1 Einleitung...1 1.1 Problemstellung...1 1.2 Gang der Untersuchung...7

Mehr

Vorlesungsverzeichnis Sommersemester 2015. Master-Studiengang Nonprofit-Management und Public Governance (M.A.) 2. Semester (JG 2014)

Vorlesungsverzeichnis Sommersemester 2015. Master-Studiengang Nonprofit-Management und Public Governance (M.A.) 2. Semester (JG 2014) Fachbereich 3 Vorlesungsverzeichnis Sommersemester 2015 Master-Studiengang Nonprofit-Management und Public Governance (M.A.) 2. Semester (JG 2014) Modul 07 Seminar zum Dritten Sektor verstehen komplexe

Mehr

Vorwort des betreuenden Herausgebers (Berndt)... 3. A. Strategieprozess und aufsichtsrechtliche Anforderungen (Bastek-Margon)... 7

Vorwort des betreuenden Herausgebers (Berndt)... 3. A. Strategieprozess und aufsichtsrechtliche Anforderungen (Bastek-Margon)... 7 INHALTSÜBERSICHT Inhaltsübersicht Vorwort des betreuenden Herausgebers (Berndt)... 3 A. Strategieprozess und aufsichtsrechtliche Anforderungen (Bastek-Margon)... 7 B. Umwelt- und Unternehmensanalyse zur

Mehr

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 0 Seite 0 von 20 03.02.2015 1 Ergebnisse der BSO Studie: Trends und Innovationen im Business Performance Management (BPM) bessere Steuerung des Geschäfts durch BPM. Bei dieser BSO Studie wurden 175 CEOs,

Mehr

Qualitätsmanager Schlüsselfunktion oder Auslaufmodell. Tag der Schweizer Qualität, 16. Juni 2009. Beat Häfliger, Geschäftsführer SAQ-QUALICON AG

Qualitätsmanager Schlüsselfunktion oder Auslaufmodell. Tag der Schweizer Qualität, 16. Juni 2009. Beat Häfliger, Geschäftsführer SAQ-QUALICON AG Qualitätsmanager Schlüsselfunktion oder Auslaufmodell Tag der Schweizer Qualität, 16. Juni 2009 Beat Häfliger, Geschäftsführer SAQ-QUALICON AG 1 Der «Qualität» gehört die Zukunft! auch ohne Qualitätsmanager/innen!

Mehr

Fallbeispiel Entwicklung einer Neuausrichtung der Unternehmensstrategie

Fallbeispiel Entwicklung einer Neuausrichtung der Unternehmensstrategie Fallbeispiel Entwicklung einer Neuausrichtung der Unternehmensstrategie 1. Ausgangslage FIRMA NN ist ein führender Anbieter von in Deutschland. Man bewegt sich mit Ihrem Kernsortiment in einem Marktsegment

Mehr

Aufgaben des strategischen Controlling

Aufgaben des strategischen Controlling Aufgaben des strategischen Controlling -Informationsfunktion -Bereitstellung von Methodenwissen -Führungsfunktion -Koordinationsfunktion -Anstoß- und Veränderungsfunktion Im Zentrum des operativen Controlling

Mehr

Die Inhalte des Controlling-Systems

Die Inhalte des Controlling-Systems 6 Die Inhalte des Controlling-Systems Das Controlling-System hat folgende Inhalte: Zielorientierung Zukunftsorientierung Engpassorientierung Prozessorientierung Marktorientierung Kundenorientierung Die

Mehr

PaWliK Consultants PersonalenTwiCklUng

PaWliK Consultants PersonalenTwiCklUng PAWLIK Consultants Personalentwicklung Pawlik Consultants Wer wir sind Management Consultants für Strategie und Personal Seit 1996 unterstützen wir unsere Kunden weltweit, ihre Unternehmensziele in den

Mehr

DGFP Messepodium 2008. Die ComTeam Studie 2008: True Change. Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten

DGFP Messepodium 2008. Die ComTeam Studie 2008: True Change. Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten 1 DGFP Messepodium 2008 Die ComTeam Studie 2008: True Change Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten True Change: Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich

Mehr

Wilhelm Bell Beratungsgesellschaft mbh

Wilhelm Bell Beratungsgesellschaft mbh Wilhelm Bell Beratungsgesellschaft mbh Beratung Training Workshops Coaching Offene Seminare Möchten Sie sich und Ihre Mitarbeiter in Höchstform bringen? Die Wilhelm Bell Beratungsgesellschaft mbh ist seit

Mehr

Was ist die Szenariotechnik?

Was ist die Szenariotechnik? Szenariotechnik Eine Methode der Zukunftsforschung zur systematischen Analyse zukünftiger Entwicklungen und Erarbeitung von qualitativen alternativen Prognosen Was ist die Szenariotechnik? Die Szenariotechnik

Mehr

Das Ziel ist Ihnen bekannt. Aber was ist der richtige Weg?

Das Ziel ist Ihnen bekannt. Aber was ist der richtige Weg? FOCAM Family Office Das Ziel ist Ihnen bekannt. Aber was ist der richtige Weg? Im Bereich der Finanzdienstleistungen für größere Vermögen gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Anbieter und Lösungswege.

Mehr

EIN FREIER MENSCH KANN DAS GUTE FÜR ANDERE TUN

EIN FREIER MENSCH KANN DAS GUTE FÜR ANDERE TUN EIN FREIER MENSCH KANN DAS GUTE FÜR ANDERE TUN instituut Institut voor für mens- Mensch- & organisatie & Organisationsentwicklung ontwikkeling Wir begleiten Sie gern, bei der erfolgreichen Initiierung

Mehr

Fit for Fair-Training. Unternehmensberatung. Mit Weitblick & System!

Fit for Fair-Training. Unternehmensberatung. Mit Weitblick & System! Fit for Fair-Training Unternehmensberatung. Mit Weitblick & System! Wer wir sind Die Freese Marketing Gesellschaft (FMG) wurde von Dr. Christoph Freese und Claas Freese gegründet. Dr. Christoph Freese

Mehr

Erfolgsmessung im Change Management

Erfolgsmessung im Change Management Erfolgsmessung im Change Management Ein Artikel von Dipl.-Oec. Michael Kobbe In der Oktober-Ausgabe konnten Sie lesen, warum Change Management eine komplexe und herausfordernde Aufgabe ist und wie sie

Mehr

Die besten Methoden, ein Mobile App erfolgreich zu positionieren. www.sponsormob.com

Die besten Methoden, ein Mobile App erfolgreich zu positionieren. www.sponsormob.com Die besten Methoden, ein Mobile App erfolgreich zu positionieren www.sponsormob.com Steigern Sie Ihre Sichtbarkeit! Wie stellen Sie sicher, dass Ihre App unter einer halben Million anderer auf dem Markt

Mehr

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Geleitwort der Herausgeber............................ 5 Vorwort............................................. 7 1 Merkmale einer Organisation.................... 15

Mehr

Evaluation des Projekts Betriebliche Gesundheitsförderung im Jugendsekretariat

Evaluation des Projekts Betriebliche Gesundheitsförderung im Jugendsekretariat Zusammenfassung der Master-Thesis von Jürg Steiger Evaluation des Projekts Betriebliche Gesundheitsförderung im Jugendsekretariat Bezirk Horgen Einleitung und Zielsetzung der Arbeit Die vorliegende Arbeit

Mehr

Wechselbäder bei der Einführung neuer Software in der Hochschulorganisation?

Wechselbäder bei der Einführung neuer Software in der Hochschulorganisation? Wechselbäder bei der Einführung neuer Software in der Hochschulorganisation? IT & Change in der Alltagspraxis Forum IT & Organisation in Hochschulen 2012 Hannover 04.04.2012 Jan Bührig (HIS), Birga Stender

Mehr

comteamgroup.com Stabübergabe mit besonderem Anspruch

comteamgroup.com Stabübergabe mit besonderem Anspruch comteamgroup.com Stabübergabe mit besonderem Anspruch Einleitung Führungswechsel Stabübergabe mit besonderem Anspruch Ein Führungswechsel geht oft einher mit einer Vielzahl von Anforderungen, Erwartungen

Mehr

Ergebnisse der NOVIBEL-Kundenzufriedenheitsanalyse 2002

Ergebnisse der NOVIBEL-Kundenzufriedenheitsanalyse 2002 Ergebnisse der NOVIBEL-Kundenzufriedenheitsanalyse 2002 1. Grundlagen zum Verständnis der Befragung NOVIBEL führt die Kundenzufriedenheitsanalyse seit dem Jahr 2000 in Zusammenarbeit mit dem Lehrstuhl

Mehr

Der Erfolgreichste im Leben ist der, der am besten informiert wird. Benjamin Disraeli (brit. Premierminister 1874-1880)

Der Erfolgreichste im Leben ist der, der am besten informiert wird. Benjamin Disraeli (brit. Premierminister 1874-1880) Der Erfolgreichste im Leben ist der, der am besten informiert wird. Benjamin Disraeli (brit. Premierminister 1874-1880) Inhalt Einleitung 3 Das Unternehmen 4 Clipping für Ausschnittdienste 6 Pressespiegelsysteme

Mehr

«Wettbewerb und Kooperation Ein Spannungsfeld mit Chancen und Risiken»

«Wettbewerb und Kooperation Ein Spannungsfeld mit Chancen und Risiken» «Wettbewerb und Kooperation Ein Spannungsfeld mit Chancen und Risiken» Warum die Führung einer Universität anders ist Dipl. Ing. ETH Stefan Schnyder Verwaltungsdirektor/Direktor Finanzen und Controlling,

Mehr

Inhaltsverzeichnis. 2012 W. Kohlhammer, Stuttgart

Inhaltsverzeichnis. 2012 W. Kohlhammer, Stuttgart Inhaltsverzeichnis 1. Gegenstand und Besonderheiten von Nonprofit-Organisationen..... 15 1.1 Bedeutung und Entwicklung von Nonprofit-Organisationen....... 15 1.1.1 Entwicklung und gesellschaftliche Relevanz

Mehr

Platzhalter für Bild, Bild auf Titelfolie hinter das Logo einsetzen

Platzhalter für Bild, Bild auf Titelfolie hinter das Logo einsetzen Platzhalter für Bild, Bild auf Titelfolie hinter das Logo einsetzen 10 Jahre Hochschul- und Wissenschaftsmanagement in Osnabrück: Auf dem Weg der Professionalisierung Besondere Anforderungen an Führungskräfte

Mehr

Strategisches Management

Strategisches Management Strategisches Management Visionen entwickeln Erfolgspotenziale aufbauen Strategien umsetzen Roman Lombriser Peter A. Abplanalp 5., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage HOCHSCHULE LIECHTENSTEIN

Mehr

SHAREMUNDO - DER ANDERE SHAREPOINT-DIENSTLEISTER

SHAREMUNDO - DER ANDERE SHAREPOINT-DIENSTLEISTER SHAREMUNDO - DER ANDERE SHAREPOINT-DIENSTLEISTER sharemundo GmbH Gerlosstraße 2 D-81671 München email: patrick.vosberg@sharemundo.com mobil: +49 (0)170 3379 099 sharemun ist anders sharemun ist international

Mehr

Change Management. Hilda Tellioğlu, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 14.11.2011. Hilda Tellioğlu

Change Management. Hilda Tellioğlu, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 14.11.2011. Hilda Tellioğlu Change Management, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 14.11.2011 Inhalt Vorgehen beim Change Management Veränderungsprozesse gestalten wichdge Faktoren für Veränderungen Methoden für den 7 Stufenplan Stufe 1:

Mehr

Leseprobe. Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen. KNo W- HoW. Studie. Ergebnisbericht. Ronald Gleich. Reinhard Wagner.

Leseprobe. Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen. KNo W- HoW. Studie. Ergebnisbericht. Ronald Gleich. Reinhard Wagner. KNo W- HoW Studie Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen Ergebnisbericht Leseprobe Ronald Gleich Reinhard Wagner Andreas Wald Christoph Schneider Arnd Görner INHALTSVERZEICHNIS Vorwort 4 Einleitung

Mehr

Das Geschäft aktiv treiben statt treiben lassen - Anregungen zum strategischen Verkauf. Dr. Johann Fischl, November 2014

Das Geschäft aktiv treiben statt treiben lassen - Anregungen zum strategischen Verkauf. Dr. Johann Fischl, November 2014 Das Geschäft aktiv treiben statt treiben lassen - Anregungen zum strategischen Verkauf Dr. Johann Fischl, November 2014 Wenn der Rückenwind des Marktes nachlässt oder sogar die Richtung ändert und sich

Mehr

Was ist Changemanagement?

Was ist Changemanagement? Was ist Changemanagement? Changemanagement ist die Steuerung von aktuellen Veränderungsprozessen mit dem Ziel, Veränderungen 1. Ordnung zu implementieren. zielt auf die Zukunftsfähigkeit der Organisation,

Mehr

Steuerung der Unternehmensleistung

Steuerung der Unternehmensleistung Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Innovation - Band 6 ABWL & Innovation Prof. Dr. Dr. h.c. Ulrich Wehrlin (Hrsg.) Steuerung der Unternehmensleistung Unternehmensziele entwickeln, messen und steuern

Mehr

Human Resource Management (HRM)

Human Resource Management (HRM) Human Resource Management (HRM) Angebot für KMU Stand 2015 Beratung. Coaching. Training Inhalt Human Resource Management Der Weg zu Ihrem Erfolg führt über Ihre Mitarbeiter! HRM Direkter Beitrag zur Wertschöpfung

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT QUALITÄT IN ZULIEFERKETTEN

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT QUALITÄT IN ZULIEFERKETTEN FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT QUALITÄT IN ZULIEFERKETTEN DIE HERAUSFORDERUNG Outsourcing und globale Beschaffung erlauben es Ihrem Unternehmen, sich auf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren,

Mehr

Teamentwicklung und Projektmanagement

Teamentwicklung und Projektmanagement Veränderungen durchführen Produktinformation Teamentwicklung und Projektmanagement Instrumente für effiziente Veränderungsprozesse JKL CHANGE CONSULTING 01/07 Die JKL Change Consulting ist eine Unternehmensberatung,

Mehr

Markenwissen schafft Markenmacht! Schöpfen Sie das Potenzial Ihrer Marke aus!

Markenwissen schafft Markenmacht! Schöpfen Sie das Potenzial Ihrer Marke aus! Markenwissen schafft Markenmacht! Schöpfen Sie das Potenzial Ihrer Marke aus! Lassen Sie sich bei diesem Seminar zeigen, wie Sie Ihre Markenpositionierung so optimieren, dass Sie höhere Marktanteile erzielen

Mehr

Vortrag Regionalkreis Darmstadt 08. April 2003. Thema: Prozessmanagement in umfassenden Managementsystemen. Referentin: Gabriele Radajewski

Vortrag Regionalkreis Darmstadt 08. April 2003. Thema: Prozessmanagement in umfassenden Managementsystemen. Referentin: Gabriele Radajewski Vortrag Regionalkreis Darmstadt 08. April 2003 Thema: Prozessmanagement in umfassenden Managementsystemen Referentin: Gabriele Radajewski Was ist Ziel des Vortrages? kein Ziel Ziel: Detaillierte Erläuterung

Mehr

Marketingmaßnahmen effektiv gestalten

Marketingmaßnahmen effektiv gestalten Marketingmaßnahmen effektiv gestalten WARUM KREATIVE LEISTUNG UND TECHNISCHE KOMPETENZ ZUSAMMENGEHÖREN Dr. Maik-Henrik Teichmann Director Consulting E-Mail: presseservice@cocomore.com Um digitale Marketingmaßnahmen

Mehr

Arbeitshilfe für das Mitarbeiter-Gespräch

Arbeitshilfe für das Mitarbeiter-Gespräch Arbeitshilfe für das Mitarbeiter-Gespräch Ziele 1. Klärung der Ist-Situation und der bisherigen Zielerreichung, d.h. 2. Abgleich von Fremdbild (Sichtweise Führungskraft) und Eigenbild (Sichtweise Mitarbeiter)

Mehr

Marketing für Nonprofit-Organisationen

Marketing für Nonprofit-Organisationen Manfred Bruhn Marketing für Nonprofit-Organisationen Grundlagen - Konzepte - Instrumente 2., aktualisierte und überarbeitete Auflage Verlag W. Kohlhammer Inhaltsverzeichnis 1. Gegenstand und Besonderheiten

Mehr

Neben den allgemeinen Handlungsvorschlägen muss geklärt werden, ob nach den rechtlichen Vorgaben überhaupt verschiedene Handlungsoptionen bestehen

Neben den allgemeinen Handlungsvorschlägen muss geklärt werden, ob nach den rechtlichen Vorgaben überhaupt verschiedene Handlungsoptionen bestehen A. Einleitung Unternehmenskäufe stellen eine Möglichkeit des Unternehmenswachstums und der unternehmerischen Neuausrichtung dar. Grund für einen Unternehmenskauf kann das Ziel sein, höhere Gewinne durch

Mehr

Strategisches Personalmanagement

Strategisches Personalmanagement Potenziale entfalten Veränderungen gemeinsam gestalten Strategisches Personalmanagement ffw GmbH - Gesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung Allersberger Straße 185 F 90461 Nürnberg Tel.:

Mehr

Gewusst wie: So meistern Sie Ihre Führungsaufgaben erfolgreich

Gewusst wie: So meistern Sie Ihre Führungsaufgaben erfolgreich » Führung als Erfolgsfaktor» Herausforderungen» Führungskompetenzen» Führung STÄRKEN Führen Fordern Fördern Gewusst wie: So meistern Sie Ihre Führungsaufgaben erfolgreich Gute Mitarbeiterführung als Erfolgsfaktor

Mehr

Strategisches Management im öffentlichen Sektor: Eine Übersicht über den aktuellen Stand der Forschung

Strategisches Management im öffentlichen Sektor: Eine Übersicht über den aktuellen Stand der Forschung Strategisches Management im öffentlichen Sektor: Eine Übersicht über den aktuellen Stand der Forschung Prof. Dr. Isabella Proeller Universität Potsdam Workshop der WK ÖBWL Uni Mannheim, 9.10.2009 1 Strategisches

Mehr

Sinn oder Unsinn?» Inhalt. Ausgangslage. Unsere Strategie Umsetzung Stolpersteine Treiber Lessons Learned Aktueller Stand und Ausblick

Sinn oder Unsinn?» Inhalt. Ausgangslage. Unsere Strategie Umsetzung Stolpersteine Treiber Lessons Learned Aktueller Stand und Ausblick «Bereichs- und Amtsstrategien Sinn oder Unsinn?» Congress Einstein, St. Gallen 6. September 2011 Claudio Hofer, GL, Leiter Bildung Entwicklung Inhalt Ausgangslage Entwicklung Unsere Strategie Umsetzung

Mehr

Projectmanagement Scorecard. Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten

Projectmanagement Scorecard. Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten Projectmanagement Scorecard Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten Balanced Scorecard Projektmanagement Scorecard Collaborative Project

Mehr

Qualitätszentrierte Schulentwicklung mit dem Q2E-Qualitätsmanagement-Modell

Qualitätszentrierte Schulentwicklung mit dem Q2E-Qualitätsmanagement-Modell Qualitätszentrierte Schulentwicklung mit dem Q2E-Qualitätsmanagement-Modell 1. Schulentwicklung Unter Schulentwicklung verstehen wir ein aufeinander abgestimmtes System zur Weiterentwicklung der Schule,

Mehr

Befunde des Projekts Externe Evaluation/Schulinspektion und Qualitätsentwicklung von Schulen

Befunde des Projekts Externe Evaluation/Schulinspektion und Qualitätsentwicklung von Schulen Kathrin Dedering, Nina Fritsch & Christian Weyer Befunde des Projekts Externe Evaluation/Schulinspektion und Qualitätsentwicklung von Schulen Abschlusstagung des BMBF-Förderschwerpunktes SteBis, 15./16.11.2013,

Mehr

Verantwortung unternehmen

Verantwortung unternehmen Der Ablauf von Verantwortung Der Ablauf von Verantwortung Sie sind in einen Jahrgang von Verantwortung aufgenommen. Vorab haben Sie und ein weiterer Vertreter Ihres Unternehmens die Initiative in einem

Mehr

Abhängigkeiten zwischen HR-Strategie, HR-Prozessen und HR-Struktur - Inputs für die Unternehmenspraxis -

Abhängigkeiten zwischen HR-Strategie, HR-Prozessen und HR-Struktur - Inputs für die Unternehmenspraxis - Abhängigkeiten zwischen HR-Strategie, HR-Prozessen und HR-Struktur - Inputs für die Unternehmenspraxis - Referat Soreco HR Praxisday 28. Februar 2014 Sandra Kohler, Unternehmens- und Personalberaterin

Mehr

Aus dem Buch Business Model Generation. Die Strategie

Aus dem Buch Business Model Generation. Die Strategie Aus dem Buch Business Model Generation Die Strategie August 2013 Übersetzung ins Deutsche von Sigrid Gruber 1 Strategische Bereiche Durch Strategien werden etablierte Geschäftsmodelle hinterfragt und das

Mehr

1. Probleme auf eine kreative Weise lösen, 2. Bestehendes optimieren, 3. Planen, Organisieren, Kontrollieren, Koordinieren und dgl. mehr.

1. Probleme auf eine kreative Weise lösen, 2. Bestehendes optimieren, 3. Planen, Organisieren, Kontrollieren, Koordinieren und dgl. mehr. Dienen als Grundgedanke der 2 Führung Jede Einrichtung ist der verlängerte Schatten des Mannes oder der Frau an der Spitze. Ralph Waldo Emerson Führen heißt, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter inspirieren

Mehr

Die 250 besten Checklisten für Unternehmenswachstum

Die 250 besten Checklisten für Unternehmenswachstum Jürgen Braun Tatjana Braun Die 250 besten Checklisten für Unternehmenswachstum Märkte erschließen und Vertrieb optimieren Effizient produzieren und Kosten senken Intelligent finanzieren und Umsatz steigern

Mehr

Unternehmenssteuerung mit der Balanced Scorecard

Unternehmenssteuerung mit der Balanced Scorecard von Frank Slawik 28.11.2006 Ob gefordertes Qualitätsmanagement oder immer wieder neue Richtlinien für Banken-Rating Unternehmen brauchen ein System, das Ihnen hilft, Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen

Mehr

Diplomprüfungsfragen ABWL Strategisches Management

Diplomprüfungsfragen ABWL Strategisches Management Otto-Friedrich-Universität Bamberg Univ.- Professor Dr. rer. pol. Wolfgang Becker Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre: Unternehmensführung & Controlling www.professorwbecker.de Diplomprüfungsfragen

Mehr